Влияние среды на стиль руководства

В
практической деятельности используются
различные методы реагирования на
изменения факторов внешней среды:

• «борьба
  с огнём», или реактивный стиль управления.
  Этот подход, предполагающий принятие
  управленческих мер после свершения
  изменений, по-прежнему распространён
  на многих российских предприятиях;

• расширение
  сфер деятельности, или диверсификация
  производства и капитала как средство
  возможного уменьшения коммерческого
  риска при изменении факторов внешней
  среды;

• совершенствование
  организационной структуры управления
  для повышения его гибкости.

• стратегическое
  управление.

В
любом случае предприятие должно
организовать сбор стратегической
информации о внешней среде. Источниками
такой информации могут быть специальные
органы (торгово-промышленная палата,
общество потребителей, государственные
и муниципальные органы), поставщики и
посредники, покупатели, обслуживающие
организации (банки, рекламные, аудиторские
фирмы). Важным источником информации
о внешней среде являются сами специалисты
и работники предприятия.

Рассмотрим
подробнее, как фирмы могут реагировать
на изменения внешней среды.

Факторы внешней среды	Последствия и методы реагирования фирмы
При экономическом спаде	Переключиться на стратегию лидерства по низким издержкам, так как люди со средним и низким уровнем дохода перейдут на продукцию с низкими ценами. Выпуск «экономичных» вариантов своих товаров. Упор на привлекательность цен в своих рекламных обращениях.
Сильная власть покупателей	* Стратегия дифференциации
Усиление власти поставщиков (большое колебание цен на комплектующие, увеличение запросов поставщиков, нехватка тех или иных материалов, частые забастовки).	Стратегия обратной вертикальной интеграции.
Усиление силы власти посредников	Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции.
Увеличение государственного контроля и требований на продукцию, ужесточение требований к безопасности и безвредности.	Остановка производства товаров и услуг. Разработка новых товаров или частичная модификация старых.
Изменение численности разных возрастных групп населения	Расширение одних рынков и сужение других, где наблюдается незначительный рост рынка придётся изыскивать и предлагать членам этой группы новые варианты применения своих товаров. Если сужение рынка, то изменение позиционирования старых и выпуск новых товаров.
Увеличение обеспокоенности экологической обстановкой	Производство экологически чистых товаров, безотходное производство.
Удорожание энергии	Поиск альтернативных энергоносителей.
Появление новых технологий	Возможность преобразить товары и производственные процессы.
Появление на рынке товаров-заменителей	Проникнуть в новый сегмент рынка. Создать венчурную фирму для получения конкурентных преимуществ. Коррекция ценовой политики предприятия.
Низкие барьеры входа в отрасль	Приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба Ограничение доступа к источникам сырья. Обеспечить приверженность покупателей торговой марке.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Анисина Светлана Сергеевна,Кандидат философских наук, старший преподаватель кафедры информационноаналитического и документационного обеспечения деятельности сотрудников ОВД, Тюменский институт повышения квалификации сотрудников МВД России, г. Тюменьasserna@bk.ru

Влияние факторов внешней среды на формирование стиля управления руководителя органоввнутренних дел

Аннотация.В статье говорится об основных факторах внешней среды деятельности организаций Министерства внутренних дел Российской Федерации, влияющих на формирование стиля управления руководителя. Обосновывается необходимость опоры на ситуативные (динамические), а не на классические (статические) теории изучения лидерства и руководства в организации. Предлагается алгоритм формирования индивидуального стиля управления руководителя.Ключевые слова:факторы внешней среды, организационные изменения, стиль управления, управленческие решения, организационное поведение.

Последовательные изменения политических и экономических условий функционирования государства, процессы демократизации общества существенно изменили внешнюю среду существования организаций и учреждений в Российской Федерации.На наш взгляд, главными факторами влияния элементов внешней среды на процессы жизнедеятельности организации, а именно организаций министерства внутренних делРоссийской Федерации, являющихся объектом данного исследования, выступают правовые, информационные, научные и структурные изменения общественнополитической системы.Увеличение влиянияфакторов внешней средына принятие определенных решенийруководителями разных уровней управления,возрастает, что проявляется прежде всего в увеличении числа новых задач управления, их сложности, требованииих решения в короткие сроки. Все это является объективной предпосылкой изменения и формирования стиля управления руководителя.

Особенностью правовых изменений последнего десятилетия является фундаментальная перестройка статусных оснований и механизмов взаимодействия всей системы правоохранительных органов и, в частности, системы министерства внутренних дел Российской Федерации. Были приняты законы©О муниципальной службе в Российской Федерацииª, ©О противодействии коррупцииª,©О полицииª, ©Об электронной подписиª, ©О персональных данныхª, внесены существенные изменения и дополнения в другие законы, законодательные и подзаконные акты. Это привело к структурным сдвигам функционирования системы МВД в целоми конкретных служб, подразделений, что сказывается на изменении системы взаимодействия в процессе управления. Как пишет В.И. Шуванов,©структурные изменения влияют на человеческий фактор, так как на предприятие могут прийти новые люди и изменится система подчиненности (страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальныеи властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам)ª. [1.]

В свою очередь, структурные преобразования (создание новых должностей, перераспределение штатной численности сотрудников, перераспределение обязанностей, систематизация полномочий и т.п.) повлекли за собой системные сдвиги, в том числе в организации управления изменениямив организации. В связи с указанными причинами остро встал вопрос об изменении стиля управления в органахвнутренних дел.В условиях сложившейся в советском государстве командноадминистративной системы управления стиль руководства характеризовался прежде всего ©слабостью личных контактов между руководителем и подчиненнымª. [2.] Произошедшие изменения вследствие реформирования системы органов внутренних дел отразились во внутриведомственном правовом регулированиивзаимоотношений между руководителем и подчиненными. Так, согласно Приказу МВД РФ от 11.02.2010 № 80, пп. 1213, ©руководители и их заместители … участвуют в проведении мероприятий моральнопсихологического обеспечения и несут личную ответственность за моральнопсихологическое состояние личного состава, состояние социальнопсихологического климата в служебных коллективах, состояние служебной дисциплины и законности в органах (учреждениях), отдельных,самостоятельных, входящих и внештатных подразделенияхª.[3.]То есть от современного руководителя органов внутренних дел как раз требуется личная ответственность в организации взаимодействия с подчиненными, как на индивидуальном, так и на коллективном уровнях управления, что необходимо меняет и взгляд на формирование стиля управления (руководства).Как известно, фундаментальные исследования в области изучения закономерностей функционирования групп и организаций с точки зрения формирования стилей управленияими, проводилисьв разное времятакими известными учеными как К.Левин, К. Арджирис, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Ж. Мутон, Ф. Фидлер, Т. Митчел, Р. Хаус, П. Херси, К. Блашар[4.]. В отечественной науке эта тема представленав исследованиях Д. М. Гвишиани, А,Г. Здравомыслова, А.Л. Журавлева, Л.Д. Кудряшовой, А.М. Омарова, Т.С. Кабаченко, А.П. Прохорова, А.И. Донцова, Ю.К. Стрелкова, О.Г. Носковой, А.В. Петровского, Е.А. Климова, Б.Д. Парыгина, Г.М. Андреевой[5.].Другим важным фактором влияния внешней среды на процессы жизнедеятельности организации является информационныйфактор, так как ©в результате трансформации информационного пространства образуется новая система ценностей, новые познавательные и практические приоритеты, причем их роль в общественном устройстве оказывается, определена тем непосредственным влиянием, которое эти ценности в состоянии оказывать на социальное поведение человека, на развитие экономической и политической системыª.[6.]Любой руководитель современной организации находится в ситуации ©медиафильтраª, когда необходимо преобразовывать и использовать большие и неоднозначные объемы информации в процессе управления.При этом возникает новое явление под названием ©информационная усталостьª, которая может выливаться ©в перегрузку, вредит жизнедеятельности организации и личности, государственному и частному делу, вызывает психические расстройства и физиологические заболевания, в частности, иммунной системы у служащих и руководителей всех ступеней социальной иерархииª. [7.]Безусловно, фактор информационной перегрузки влияет и на формирование стиля управления руководителя, который необходимо и организационно и психологически формировать с учетом влияния этого фактора.

В тесной взаимосвязи с понятием информационного влияниянаходится понятие научнойобеспеченности деятельности органов внутренних дел. В соответствии с Приказом МВД от 18 марта 2013 года № 150 ©Об организации научного обеспечения и применении положительного опыта в органах внутренних дел Российской Федерации и внутренних войсках МВД Россииª[8.],обязательным элементом деятельности органов внутренних дел является ихнаучное обеспечение, которое осуществляетсяразличнымиуполномоченными субъектами на всех уровнях организации системы МВД, Требование внедрения в практическую деятельность органов внутренних дел научных достижений ‬еще один фактор влияния на формирование стиля управления руководителя.Наконец, еще одним фактором влияния являются структурные преобразования государства и общества, объективно проявляющиеся в возникновении и включении во всю систему социальногосударственного устройствановых субъектов деятельности ‬государственных учреждений и общественных организаций. Так, например, в соответствии с Федеральным законом ©О полицииª от 07.02.2011 г. № 3ФЗ[9.]и Указами Президента РФ[10.]в 2011 г. были образованы Общественный совет при МВД России и общественные советы при территориальных органах МВД России с целью согласования общественно значимых интересов граждан, органов власти всех уровней, общественных объединений, правозащитных, религиозных и иных организаций, в том числе профессиональных объединений предпринимателей для решения наиболее важных вопросов деятельности полиции.В результате образуются новые социальные связи, для реализации которых от руководителей любого уровня управления требуется развитиетаких деловых качеств как коммуникативность, умение оперативно реагировать на новые ситуации, принимать управленческие решения, индивидуальное проявление чегообразуетстиль управленияруководителя.

Стиль управления ‬это ©относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельностиª. [11.]То есть определяющим внутренним фактором формирования стиля управления является его индивидуальноличностный характер, что указывает на практическую индифферентность такого подхода к формированию стиля управления как ©универсальныйª.На наш взгляд, такими ©универсальнымиª моделями формирования стиля управления руководителя являются классические образцы теории лидерства Курта Левина (авторитарный, демократический и либеральный стили руководства и лидерства);теории ©Хª и ©Yª Дугласа МакГрегора (на выбор стиля управления руководителем влияют прежде всего внутренние психологические характеристики подчиненных ‬не любящих трудиться и умеющих брать на себя ответственность, что определяет выбор стиля управления между авторитарным и демократическим); теория «управленческой решетки», разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном (руководитель ориентируется в большей или меньшей степени на производство и (или) на человека, что возможно выяснить путем построения матрицы этих переменных).[4.]Но, как мы указали выше, влияние факторов внешней среды на организацию в современном обществе и государстве неуклонно возрастает, поэтому при выборе и формировании стиля управления адекватными представляются те теории и практики управления, которые позволяют учитывать релевантные показатели средств и условий деятельности, ресурсного обеспечения, ситуации принятия решения, то есть показатели, которые можно охарактеризовать как организационные. Так как психологические показатели органично связаны с организационными, необходимо отметить в данном случае их опосредованнозависимый характер влияния на выбор руководителем стиля управления в условиях повышения значения факторов внешней средына организацию.Общей платформой альтернативно противостоящей классическим подходам к вопросу формирования стиля управления является ситуационный подход (находящийся в тесной взаимосвязи с системным подходом).Ситуационный подход (появился в конце 60ых годов прошлого века) исходит из того, что руководитель должен уметь правильно оценивать ситуацию, самостоятельно определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и с учетом имеющихся целей деятельности и актуальных проблем принимать то, или иное решение. Ценность такого подхода заключается в том, что он оставляет большую свободу выбора руководителю средств, приемов управления. При этом, предлагая систему взаимосвязанных принципов, играющих роль концептуальной основы практического ее использования: 1) руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию; 2) руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему, при этом руководитель может информировать или нет своих подчиненныхв чем состоит проблем, требуя от них лишь предоставлениянеобходимой информации, а не поиск или оценкуальтернативных решений; 3)руководитель ставитпроблему подчиненным индивидуально, при этом,не собираяих вместе в одну группуи решениепринимаетс учетом (или без него) мненияподчиненных; 4)руководитель излагает проблему всему коллективуподчиненных и всепредложения выслушиваются, но решениепринимает сам руководитель, отражая(или не отражая)мнениеподчиненных; 5)руководитель излагает проблему группе подчиненныхиколлективноищутсяи оцениваютсяальтернативырешения, при этомруководитель не оказываетвлиянияна группу(не подталкивает к уже готовому решению), а стремится к пониманиюи исполнениютехрешений, которыевся группа сочтет адекватными проблеме.Мы уже указывали выше на то, что ситуационный подход базируется не на предложении готовых моделей стиля поведения руководителя, поэтому вышеизложенные принципы требуют, по мнению основоположников данного подхода В. Врума и Ф. Йеттона[4.], корреляции стиля управления в зависимости от характеристик ситуации или проблемы. В этом процессе необходимо вводится еще одна переменная ‬критерии оценки ситуации, которые используются в дальнейшем для построения ©дерева решенийª. Этим критериями являются: 1) оценка качества решения;2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения; 3) степень структурированности проблемы; 4) оценкасогласия/приятия подчиненными целей организации и их причастность к эффективному выполнению решения; 5) выведенная на основании прошлого опыта вероятность согласия/приятия автократического решения руководителя; 6) определение необходимого уровня мотивацииподчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, связанные с решаемой проблемой; 7) определение степени вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив решения.На практике эти критерии можно преобразоватьв опросник и с учетом применениятехник оценки ситуациирационально формировать свой стиль управления.Почему данный подход, на наш взгляд, является оптимальным для формирования стиля управления руководителя именно в органах внутренних дел? Главным аргументом апологии является уже указанное выше влияние факторов внешней среды на деятельностьв целом на систему управления в органах внутренних дел и, в частности, на формирование стиля руководства в ней. Кроме того, этот подход инициирует активность подчиненных для эффективного решения задач путем непрямого мотивирования их деятельности, когда учитываются и опыт, и индивидуальные способности сотрудников, вскрываются латентно существующие препятствия (конфликты) конструктивному взаимодействию. Стиль управления, сформированный с учетом такого подхода, предоставляет руководителю возможность динамического выявления (без обращения к психологической службе организации) статусноролевых позиций подчиненных: лидеров, актив, аутсайдеров, количество и состав малых групп и соответствующие социальные роли. При принятии решений руководителем в процессе обсуждения проблемы с подчиненными он также имеет возможность не только получить обратную связь, но и прямым образом(задействуя при этом ресурс неформальных межличностных отношений)влиять на организационную культуруколлектива, рассказывая истории о легендарных сотрудниках организации, актуализируя знания о символах организации, напоминая о традициях, и таким образом укреплять и развивать основы организации.Кстати, необходимо заметить, что изза недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения организационной культуры и поэтому до сих порвопрос ее культивирования находится в поле стихийноиндивидуального формирования стиля управления организации. При этом ценность организационной культуры заключается в том, что она поддерживает людей в периоды трудностей (реформ), снижает уровень неудовлетворенности, закрепляет позитивное поведение.Формируемый на основе ситуационного подхода стиль управления позволяет руководителю оценивать и психологические особенности сотрудников. Известно, когда мы говорим ‬мы выдаем себя с головой: наш уровень знаний, установки, намерения, мотивы, ценности и т.п.Если у когото из сотрудников преобладает мотивация достижения, если он работает в интересах дела, при этом понимая своюличнуюзначимость, влиять на него угрозамиилирепрессиями было бы бессмысленно и непродуктивно.А ведь язык давления, к сожалению,до сих пор является самым распространенным языком общениямежду руководителем и подчиненными в органах внутренних дел.Поэтому опора на ситуационный подход в формировании стиля управления руководителем поможет решать, на наш взгляд, как генеральные задачи организации, так и сопутствующие проблемы.В конце нами предлагаетсяалгоритм формирования стиля управления руководителя на основе ситуационного подхода:1)Провести анализ влияния факторов внешней среды, используя методы факторного анализа, контентанализа, экспертного опроса, статистики и другие;2)Редуцировать полученную информацию к удобной для использования форме (аналитическая записка, таблица, визуализированная презентация);3)Составить опросный лист (на основе критериев оценки ситуации по ВрумуЙеттону);4)Информацию по опроснику обработать, упорядочить (©важноне важноª)и оформить по уровням (не больше семи);5)Составить матрицу, используя пункты 2) и 4), анализировать информацию;6)Обсудить информацию с коллегамируководителями, специалистамипсихологами, консультантами в области управления;7)Выработатьмотивацию и реализовывать собственный стиль управления.

Ссылки наисточники1.Шуванов В.И. Социальная психология управления. ‬М.: ЮНИТИДАНА, 2013. С. 17.2.Коробко В.И. Теория управления. ‬М.: ЮНИТИДАНА, 2013. С. 194.3.URL: http://etkovd.ucoz.ru/index/prikazy_mvd_rf_2010_god_s_1_po_400/033[Дата обращения 24.02.2015].4.Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. ‬3e изд. Издво: Вильямс, 2012. 672 с.5.Основы теории управления./ под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. ‬М: Финансы и статистика, 2003. 560с.6.Ненашев А.И. Информационное пространство современного общества: коммуникационный аспект: диссертация … кандидата философских наук. ‬Саратов, 2009.20 с.7.Еляков А.Д. Дефицит и избыток информации в современном социуме // СоцИс 2005 № 05. С. 107114.8.URL: http://etkovd.ucoz.ru/index/prikazy_mvd_rf_2013_god_s_1_po_200/0106[Дата обращения 24.02.2015].9.http://etkovd.ucoz.ru/index/federalnye_zakony_2011_god/045[Дата обращения 24.02.2015].10.http://etkovd.ucoz.ru/index/prezident_rossijskoj_federacii/028[Дата обращения 24.02.2015].11.Шуванов В.И. Социальная психология управления. ‬М.: ЮНИТИДАНА, 2013. С. 341.

Влияние социальной среды на уровень развития лидерских качеств

СИБИРСКИЙ
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА, УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИИ

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине «экспериментальная психология»

Выполнила:
Вильховская Е.В.

студентка гр.152ПУ/2

Проверила:  Нурисламова Т.С.

              «___»________________2005г

Красноярск 
2005

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

I   ОСНОВЫ И СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВА

    1.1 Лидерство: сущность и содержание….……………………………….5

    1.2 Подходы к изучению лидерства…………….…………………………8

    1.3 Теории лидерства……………………..….…….….………………….10

          1.3.1 Теории поведенческого подхода…………….…………………10

          1.3.2 Теории ситуационного подхода………………………………..13

II ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ НА ПРОЯВЛЕНИЕ

     И РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

    2.1 Влияние социальной среды на
человека……………….……………18

    2.2 Влияние
социальной среды на дружеское общение

         
городских и сельских школьников……………………….……..……23

III ВЫЯВЛЕНИЕ ВЛИЯНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ НА

     УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

    3.1 Описание
методики для определения уровня развития

         
лидерских качеств……………………………………………….….…26

    3.2 Формирование выборки испытуемых……………….………………..27

    3.3 Проведение диагностики………………….………..……….….……..28

    3.4 Математическая
обработка данных……………………………….…29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос, который мы
рассматриваем в данной курсовой работе является актуальным в психологии и
социологии сегодня. Это вопрос о влиянии социальной среды на уровень развития
лидерских качеств человека.  Мы хотим проследить, на сколько тесно связаны
социальная среда и уровень развития лидерских качеств, учитывая тот факт, что в
настоящий момент в городских ВУЗах обучается очень большой процент юношей и
девушек, приехавших из сельской местности.

 Действия лидеров
напрямую связаны с реальной ситуацией. Лидерство не может быть оторвано от
окружающей его среды. Такова одна из главных причин того, почему так трудно
оценить лидерство и еще труднее его измерить.  Социальная среда определяет как
формальное положение лидера, так и действительную силу положения в конкретном
контексте лидера. Среда играет свою роль в определении “власти” лидера. Социальная
среда структурирует ситуацию, с которой лидер вынужден справиться и от которой
он не может избавиться. Средства, находящиеся в руках лидера, также
структурируют процесс реагирования и реализации [14, С. 465]. 

Лидерство так же
старо как человечество. Оно существует везде – в больших и малых организациях,
в бизнесе и в религии, в профсоюзах и благотворительных организациях, в
компаниях и университетах.   Лидерство, по всем своим намерениям и целям, есть
признак номер один любых организаций. Для того, чтобы существовало лидерство,
необходимо наличие групп, и везде, где возникают группы, появляется лидерство [9,
С.6]. 

Понятие «лидер»
было обнаружено в английском языке еще в XIII веке, производное от него понятие
«лидерство» появилось значительно позже, лишь в начале прошлого века [9, С.7]. 

В настоящее время
в русском языке понятие «лидер» наиболее широко известно как личность, за которой все
остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные
решения, затрагивающие их интересы и определяющие направ­ление и характер
деятельности всей группы [1, С.284]. 

Объектом нашего исследования являются
студенты ВУЗа.

Предметом
исследования является  влияние социальной среды на проявление и развитие
лидерских качеств.

Целью нашего
исследования будет являться выявление различий в проявлениях лидерских качеств
у студентов, живущих в городе и у студентов, приехавших из сельских местностей.

Для
достижения поставленной цели нам нужно решить следующие задачи:

1.
Исследовать литературу,
касающуюся темы нашей курсовой работы.

2.
Рассмотреть определение
понятий «лидер», «лидерство» в различных источниках.

3.
Подобрать диагностический
материал для определения уровня развития лидерских качеств.

4.
Провести диагностику
контрольной и экспериментальной групп с использованием указанного
диагностического материала.

5.
Обработать и интерпретировать
полученные результаты.

На основании
выбранной нами темы исследования мы выдвигаем гипотезу о том, что уровень
развития лидерских качеств студентов, живущих в городе, превышает уровень
развития лидерских качеств студентов, приехавших из сельской местности.

I ОСНОВЫ И СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВА

1.1 Лидерство: сущность и содержание

Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы
признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их
интересы и определяющие направ­ление и характер деятельности всей группы [1, С.284].

Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать
никакого официального положения, но фактически руко­водить коллективом в силу
своих организаторских способ­ностей. Лидер не только направляет и ведет своих
последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за
лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и
способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем
соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие
психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компе­тентность
как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности
психологии людей, орга­низаторские способности. Однако анализ реальных групп
показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными
качествами, и, с другой сто­роны, человек может иметь данные качества, но не яв­ляться
лидером [12, С.310].

Таким образом,
лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к
разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе
наиболее важные для этой группы личност­ные черты, кто несет в себе и разделяет
те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер
появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек,
который явля­ется лидером в одной группе, совсем не обязательно ста­нет вновь
лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и
требования к лидеру)                 [12, С.311].

Талант
руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических
качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие
к лидеру — это признание его высоких досто­инств, заслуг и полномочий, признание
необходимости, правильности и результативности его действий. Это внут­реннее согласие
с носителем авторитета, готовность дей­ствовать в соответствии с его
установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения
можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во
внутреннем согласии и единении с лидером [8, С.86].

Лидерство — это процесс социальной организации и управле­ния
общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером),
который наделен определенной властью [1, С.285].

Лидерство  — 
одно   из   проявлений власти,   отличительное  свойство  политической 
деятельности,  право  выдвигать руководителя,  который  ее  осуществляет.  Это 
явление  присуще  и   другим   видам  деятельности — производству вещей и идей,
науке, спорту и т. д. Обязательное условие лидерства — обладание  властью  в 
конкретных  формальных  или  неформальных  организациях  самых  разных  уровней
и  масштаба   —   от    государства    и    даже    группы    государств  до
правительственных учреждений,  местного самоуправления или народных  и 
общественных  групп  и  движений.  Формализованная  власть  лидера 
закрепляется  законом.  Но  во  всех случаях лидер имеет социальную и 
психологическую,  эмоциональную опору в обществе  или  в  коллективах  людей,
которые за ним следуют                     [8, С.87].

В малой группе
роль  лидера  заключается  в  сплочении  ее  участников  и  направлении их
деятельности.  От него требуется тесное  личное общение с ближайшим
окружением.  При этом выявляются и  играют  организующую  роль  его  личные 
качества  умение владеть ситуацией,  принимать решения,  брать  на  себя 
ответственность,  делать  верный  политический    выбор   (людей,   проблем,  
первоочередных   задач).  Одновременно лидер должен уметь  удовлетворять 
интересы  группы,  не  выходя  за пределы права и гражданских норм и не ставя
свое окружение  в  зависимость  от  своих  благодеяний.  На  отношения  с 
группой  и  авторитет  лидера  оказывают  значительное  влияние  личный стиль
его  поведения (авторитарный, жесткий или демократический) [8, С.87].

Лидерство
предполагает определенный характер ближайшего окружения.  Оно должно быть 
отобрано  по  деловым,  профессиональным  признакам.  Личная преданность —
важное качество окружения. Единомыслие,  взаимопонимание, интерес к делу, 
взаимное  доверие,  уверенность  в правильности выбора,  нравственная  устойчивость, 
убежденность  также  дают  право  занимать   место   в  коллективе,  
окружающем   лидера.     Соратник  должен  иметь ясное представление об общем 
состоянии дел,  которыми он занимается  под  руководством  лидера,  о  своей  
роли,   обязанностях   в   группе.    В лидере  как  бы  концентрируются 
качества  его  сподвижников              [8, С.88].   

Отношения лидера 
и  его  коллектива  —  важный   аспект   новой,  лидерской организации власти. 
Целеустремленность,  принципиальность,  сознание   ответственности   перед  
обществом    (или    управляемым  учреждением),  понимание  его задач и
запросов являются неотъемлемыми  качествами лидера.  Они должны быть и у его
окружения.  Эти  качества  сплачивают  их  так  же,  как общее умение вести
дискуссию,  сочетать  стремление  к  самоутверждению  с  интересами 
коллектива  и  коллег,  положительно  относиться  к их заслугам.  Лидер должен
уметь разумно,  обоснованно и своевременно перемещать своих сотрудников  и 
создавать  условия для их профессионального роста, использовать их способности
и  возможности [15,
С.14].

Карьера лидера
зависит не только от общих условий, но и от его личных качеств.  Его успех
возможен при осуществлении ряда  функций:  

Конструктивная
функция — выражение интересов общества в конкретной  программе. 

Организационная
функция  включает  создание   кадров   и   системы  управления,    сплочение  
сторонников,   планирование   политических  процессов и  действий, 
практических  аспектов  политической  работы. 

Координационная
функция — согласование действий институтов власти,  учреждений,  направлений 
их деятельности.

Интегративная
функция  —  сплочение  единомышленников,  окружения,  общества вокруг программы
лидера [9, С.18].

1.2 Подходы
к изучению лидерства

Подход с позиции личных качеств.

Согласно
личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать,
что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться
воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. 
Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности в себе. Однако, изучение личных
качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило,
отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью,
активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных
ситуациях  эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными
был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря
тому, что он обладает некоторым набором личных свойств” [6, С.116].

Поведенческий   подход.

Поведенческий
подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.
Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей
лидерства.  Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на
поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность
определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства. Стиль  руководства в контексте управления — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль
руководства, характеризующий данного лидера.  Каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.  Каждый управляющий — это уникальная личность,
обладающая рядом способностей.  Поэтому стили руководства не всегда можно
отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке [6, С.116].

Ситуационный   подход.

Ни подход с
позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического
соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны,
и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не
имеют значения для руководства. Однако более поздние исследования показали, что
в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.
Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у
руководителя информацию. [6, С.117].

1.3 Теории
лидерства

1.3.1 Теории
поведенческого подхода

Важнейший
вклад данного подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог
провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как
руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению
целей организации. Степень власти, используемая им, его забота о человеческих
отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — всё отражает стиль
руководства, характеризующий данного лидера [7, С.124].

а) теория Д. Мак Грегори;

В 1960 году
Д. Мак Грегори опубликовал свою работу «Человеческая сторона предпринимательства»,
в которой чётко обрисовал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное
руководство (теория «Х») и демократическое руководство (теория
«Y»).

Согласно
теории «Х»: Люди не любят трудиться и по возможности избегают работы;
люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили; люди хотят защищённости; чтобы заставить людей трудиться,
необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания.

На основе
этих предположений, автократ централизует полномочия, структурирует работу
подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить
выполнение работы, оказывает психологическое давление.

Согласно
теории «Y»: Труд — процесс естественный, и если условия благоприятны,
люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней; если люди
приобщены к организационным целям, то они используют  самоуправление и
самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения;  интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично.

Итак,
демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности,
высокой цели и самовыражении. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, а
те пользуются широкой свободой в выполнении заданий. В некотором смысле, он
старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют
себя, приходя к пониманию, что самостоятельная творческая работа, по природе
своей, является вознаграждением. Задача руководителя создать атмосферу открытости,
доверия и благожелательности [7, С.124].

б) теория Р. Лайкерта;

Рэнсис
Лайкерт выделил два типа руководителей: руководитель, ориентированный на задачу
и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде
всего, забота о проектировании задачи  для повышения производительности труда,
а для второго — совершенствование человеческих отношений и привлечение
трудящихся к участию в управлении, как главных факторов роста производительности
труда. Продолжая исследования, Лайкерт предложил четыре системы стиля
лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарная — полная характеристика
автократа.

2. Благосклонно-авторитарная — ограниченное участие
трудящихся в принятии решений.

3.
Консультативная — тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические
— руководителем.

4.
Демократическая, основанная на участии — полное доверие между руководителями и
подчиненными.

Таким
образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно
невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым
оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека [7, С.125].

в) двухмерная трактовка Р. Стогдилла;

Работы
экономических групп в университете штата Огайо поставили под сомнение концепцию
строгого разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе,
или только на человеке. Стогдиллом была разработана система, согласно которой
поведение руководителя классифицируется по двум дополняющим друг друга
отношениям: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура
подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность
группы. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на
людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на
основе доверия и контакта между руководителем и подчиненным. Несмотря на то,
что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который
владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что
классификация не безупречна [7, С.125].

г) управленческая решётка Блэйка и Мутона.

Концепция
университета штата Огайо была модифицирована Блэйком и Мутоном, которые, ранжируя
«заботу о человеке» и «заботу о производстве» по 9-ти
бальной шкале, выделяют 5 основных стилей руководства, представленных в рис 1.1

1-1 – «страх
перед бедностью» —  руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1-9 – «дом
отдыха»  — руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях,
но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9-1 – «авторитет-подчинение»
—  руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая
внимания на моральный настрой подчиненных.

5-5 – «организация»
руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.

  9-9 – «команда»
Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность
[7, С.126].

 

	степень учёта интересов производства

 

Рис. 1.1 Управленческая решетка Блэйка и Мутона     

1.3.2 Теории
ситуационного подхода

Неспособность
исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства и
производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях
действует один или более факторов. Чтобы найти эти факторы, исследователи
вынуждены были обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и
на всю ситуацию [5, С.246].

а) теория Фидлера;

Модель
Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она
впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение
руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива, структура
задачи, должностные полномочия.

Фидлер
считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль
руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может
приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в
такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю
руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и
личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и
удовлетворенности [5, С.246].

б) теория Митчела и Хауса;

Данная
теория называется «путь — цель» и пытается дать объяснение тому
воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию,
удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Согласно этому
подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей
организации, воздействуя на пути достижения этих целей: разъяснение того, что
ожидается от подчиненного; поддержка, наставничество, устранение помех; направление
усилий подчиненных на достижение целей; удовлетворение потребностей
подчиненного, когда цель достигнута.

В основу
модели Митчел и  Хаус заложили следующие стили руководства: стиль поддержки,
ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный
на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль,
ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач.

Стиль руководства,
согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных
потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение)
и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих)
[5, С.247].

в) теория жизненного цикла;

П. Херси и
К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые эффективные стили
лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает
способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной
цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую
необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной
ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым
уровням зрелости подчиненных. Стиль «давать указания» ориентирован на
задачу и годится для персонала с низким уровнем зрелости. Стиль
«продавать» ориентирован в равной мере как на задачу, так и на
человеческие отношения с подчиненными средней зрелости. Стиль, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений, характеризуется умеренной высокой
степенью зрелости, когда подчиненные могут нести ответственность, но в полной
мере отвечать за выполнение задачи не хотят. Стиль «продажа»
характеризуется высокой степенью ориентированности на задачу, когда
подчиненные, благодаря своей зрелости, умеют нести ответственность [5, С.247].

г) модель Врума – Йеттона.

Согласно
точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может
использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается
участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

Автократичные
стили: А I — Вы сами решаете проблему и принимаете решение; А II — Роль Ваших
подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не
поиск решений.

Консультативные
стили: С I — Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в
группу. Ваше  решение не отражает влияние ваших подчиненных; С II — Вы
работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

G II — стиль
полного участия: совместное решение проблемы.

Для оценки
конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым
оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель
дерева решений. Фокус данной модели — на принятии решений, но всё же и она
подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на
подчинённых.   [5, С.248].

II
ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ НА ПРОЯВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Социальная
среда — это все то, что окружает человека в его социальной жизни, это
конкретное проявление, своеобразие общественных отношений на определенном этапе
их развития. Социальная среда зависит от типа общественных экономических
формаций, от классовой и национальной принадлежности, от бытовых и
профессиональных отличий (городская среда, деревенская среда, производственная
среда, артистическая и т.д.) [1, С.436].

В данной
курсовой работе понятие «социальная среда» рассматривается как место жительства
человека, поэтому будет разбито на понятия «городская среда» и «деревенская
среда».

Воспитание и
развитие человека происходят под влиянием социальной среды, социальное
воспитание помогает человеку совершенствовать себя, достигнуть успеха в
определенной жизненной ситуации, ориентироваться в общественных отношениях.  Процесс
социального воспитания происходит в семье, в школе, во всех звеньях
образования, в труде. Основными очагами социального воспитания ребенка
(подростка) являются семья, школа, среда «улица». [2, С.28].

Городская среда –
это не только физическое окружение, но и уровень развитости информационного
обмена, характер господствующей символики, отношение человека к ближайшему
социальному окружению. Эта среда, особенно в условиях многомиллионного
мегаполиса, открывает множество перспектив и возможностей, в то же время
требует от человека максимум осмотрительности, способности к психофизической,
интеллектуальной и социальной адаптации в постоянно меняющихся условиях,
ситуациях.

Условия жизни в
крупном городе – городское пространство, предметный мир, плотность населения,
внутригородские связи – имеют важные психологические, социальные и культурные
последствия. Изучены как позитивные, так и негативные последствия жизни в
крупном городе. В частности, принято считать, что высотные дома, однообразие
застроек, большие пространства вызывают ощущение затерянности и дискомфорта;
увеличение плотности населения наряду с усложнением личностных отношений и
пребывание в толпе вызывают беспокойство, раздражительность, агрессивность. Вынужденные
контакты с соседями, в городском транспорте и других местах формируют
потребность в уединении. А коллективные формы обучения, воспитания, работы
порождают необходимость в самозащите, отстаивании собственных интересов и
независимости, в том числе с помощью физической силы или психологического
воздействия, способствуют формированию группировок [3, С.34].

Маленькие города,
села и деревни отличаются большей консервативностью ценностей, большим почетом
традиций, что и «усваивают» проживающие там подростки.  Жители деревень и сел
оказываются наименее радикальными в плане «открытости новому».  Наглядно
предстают средства воздействия сельской общины на личность: обычаи, традиции,
коллективный труд, праздники, общественное мнение и мнение соседей, авторитет
стариков.   Человек в деревне не часто находится в окружении большого
количества людей и при этом не чувствует себя одиноким. Его в течение дня не окружают
тысячи людей, которых он не знает и которые не знают его. В деревне общение
носит менее анонимный и менее широкий характер по сравнению с городом. В
деревне все знают друг друга лично и с разных сторон. Человек может одеваться
как угодно, но односельчане видят, сколько у него во дворе домашних животных и
каких размеров его дом, знают, как его семья питается.   Жители крупных городов
часто свысока смотрят на скромно и немодно одетых сельчан, но те, попадая в
города, часто также свысока смотрят на своих городских родственников,
экономящих на питании [3, С.35].

К сожалению,
информации, касающейся влияния социальной среды на проявление и развитие
лидерских качеств, в просмотренных источниках найдено не было. Но тем самым,
выбранная нами тема курсовой работы, становится еще более интересной и
увлекательной. Рассмотрим, как городская и деревенская среды могут влиять на
человека.

2.1 Влияние социальной среды на
человека

Деструктивное влияние городской среды
на человека.

Большое скопление
людей в мегаполисах несет с собой много трудностей, деформирует личность и
отрицательно сказывается на психологическом состоянии человека. Жизнь в крупном
городе необратимо меняет человека, также меняются его психологические
особенности, весь внутренний мир, меняется сложившийся образ жизни и вся
система ценностей. Из поколения в поколение люди привыкли жить сообща,
объединяясь в большие и малые группы, так как только вместе люди могли выжить в
этом сложном, полном опасностей мире. Именно принадлежность человека к
определенным группам и к обществу в целом определяет его сущность. Данная
установка заложена в самой природе человеческих отношений, в психологии
человека, что во многом служит источником как психологического, так и
физического здоровья человека. И попадая  в крупный город  получается что на
сравнительно небольшом участке находится огромное сосредоточение людей, каждый из
которых живет сам по себе и сам для себя, его не интересуют окружающие люди.
Люди обычно не знают, кто живет с ними в одном доме или даже на одной
лестничной клетке. В мегаполисе, где постоянно движутся большие потоки людей,
отдельно взятый человек становится не интересен окружающим, как бы безличен. И
со временем он тоже начинает рассматривать окружающих его людей как безликую
толпу. И в этой толпе он становится совершенно одиноким. Данному обстоятельству
также способствует и то, что мы совершенно перестали общаться, мы не находим
времени для обыденного общения с окружающими, мы значительно реже стали
встречаться с друзьями и родственниками. Нам гораздо проще и быстрее поговорить
с ними по телефону, послать письмо по электронной почте или отправить sms-сообщение.
Но если задуматься ни одно из имеющихся на сегодняшний день средств связи не
сможет заменить нормального человеческого общения. Чтобы как-то возместить эту
нехватку в общении люди стремятся объединиться в разного рода группы,
сформированные по внешним признакам – пол, возраст, этнос, религия. В качестве
одного из таких примеров можно привести разного рода секты, в которых люди
стремятся найти то, чего им не хватает в обыденной жизни. Одним из таких важных
составляющих является общение.

Человек, живущий
в мегаполисе, находится в постоянном противостоянии, борьбе с городской средой.
Неосознанными формами противостояния в молодежной среде являются –
преступность, наркомания, пьянство, хулиганство, которые являются формами
проявления протеста против городской реальности.  

Таким образом,
подводя итог всего выше изложенного, следует отметить, что мегаполисы, в том
виде, в котором они существуют в настоящий момент – являются одним из
проявлений глобального кризиса, не только этих отдельно взятых городов, но и
всего человечества в целом. И основа данного кризиса состоит в несоответствии
природы человека, основных его ценностей и потребностей и того образа жизни,
которых характерен для мегаполисов. Человек должен научиться жить в мегаполисах
не в ущерб самому себе, а во благо для себя и будущих поколений [10, С.93].

Конструктивное влияние городской
среды на человека.

Человек в городе
преодолевает кажущуюся ему естественной связь с ограниченным ареалом, расширяет
свои потребности и кругозор, изучается осмысливать свои проблемы в связи с
проблемами общего характера. Личность в городе приобщается к более развитому,
масштабному мышлению, поднимается над проблемами ограниченного сообщества.
Развитие абстрактного мышления, способности решать свои проблемы на основе общих
принципов, знания абстрактных законов, нравственных норм, логики и т.п.,
понимания ценностей не только зримого и единичного, но скрытой всеобщности,
является важным условием повышения интеллектуального уровня горожан,
предпосылкой возрастания влияния науки на массовое сознание, на образ жизни.
Оборотная сторона способности мыслить абстрактно, т.е. способности осваивать
реальность через интеллектуальные формы мышления, неотделима от способности
горожан постоянно конкретизировать свои знания, представления. Это жизненно
важно для решения всех сложных проблем в сложном динамичном мире. Эта черта
приобретает особо важное значение в связи с очаговым характером инноваций,
каждого акта качественного развития. Эта способность неотделима от способности
любого субъекта концентрировать свое внимание на фокусном направлении,
подчинить все, т.с. технологические, организационные отношения, культуру и
знание условий и средств новой задаче.

Для города,
идущего от традиционализма к господству либерализма, характерна способность
изменять социальные, организационные отношения в соответствии с изменяющимися
проблемами, в соответствии со стремлением повысить эффективность любой из форм
деятельности. Эта способность органически связана с уровнем мышления, для
которого характерно постоянное взаимопроникновение движения мысли от
абстрактного к конкретному и движение от конкретного к абстрактному. Это
открывает возможность устанавливать новые связи, создавать новые организации,
формировать и совершенствовать гибкие, подвижные организации. В связи с
напряженностью, идущей от урбанизации, в городе открывается возможность для
развития людей, способных концентрировать свои усилия на фокусных направлениях,
на постоянном изменении этик фокусных направлений.

Важной
особенностью города  является динамизм. Он выражается прежде всего в активности
людей. Для городов характерна способность ассимилировать изменения самих
отношений. Для города характерно постоянное стремление переделывать то, что уже
раньше было сделано, но теперь не удовлетворяет более высоким потребностям
воспроизводства. Специфика города заключается в постоянной деятельности,
направленной на организацию того, что уже раньше было организовано, на
постоянную организацию себя, своих собственных отношений.

Для городских
отношений характерна возрастающая сложность, способность людей постоянно ее
преодолевать, совершенствуя социальные, планировочные, технические, культурные
и т.п. аспекты жизни города.

Город носит
свойственный характер. Город — это прежде всего городские отношения, отвечающие
сути города как специфического социокультурного феномена, определенного
сообщества, отличного от других, прежде всего деревни.  

Горожанин
приспосабливается к среде и одновременно ее изменяет в рамках своей
деятельности разнородные, подчас противоположные элементы жизни, различно
локализованные формы деятельности [10, С.95].

Влияние деревенской среды на человека

Люди в деревне
сильно отличаются историей своей индивидуальной жизни  и выполняют так много
различных  функций,  что делать какую-то одну  функцию  более  существенной 
кажется  уже   не   столь   само   собой разумеющимся. Вместо этого  люди  в
деревне признаются как индивидуальности.

Они  проявляют
себя  в своем  характере,  а не  в отдельных  ролях. Роли  не закреплены,  они 
могут исполняться  разными  лицами  и  исполнителей  можно вычислить. 
Характеры  тоже поддаются качественной оценке, но  их  не  взять напрокат. 
Они  принадлежат  совершенно  определенному  индивидууму,  вполне определенной
личности.

Жизнь  в деревнях  
зависит   от  людей,  которые  проявляют  в  своей   деятельности необыкновенно 
высокую  меру ответственности, особенно в отношении тех,  кто живет с ними  в 
семье.  

В  деревнях  есть  
определенные  группы  людей,  имеющих  возможность приобрести больше влияния,
чем другие. Важную роль  играет, например, возраст.  И в этом деревни
отличаются от остального мира. Ритм деревенской жизни, постоянное возвращение
всех событий делают опыт  ценным преимуществом. Те,  у кого позади долгая
жизнь, обладают бесценным запасом знаний, в  деревне  это имеет большое
значение: ограничить использование опасной техники  значит  ограничить ее
притягательную силу для отважных молодых людей с их предприимчивостью;
совместное руководство жизнью препятствует опрометчивому выставлению напоказ 
материального  успеха; особо важное значение, придаваемое  учебе, относится к
изучению не только новейших явлений, но и вечных проблем.  

Семья  занимает 
значительное  место,  и  в  центре многих разговоров  стоят проблемы домашнего
хозяйства.   В деревнях наибольшее влияние оказывают те  лица,  которые умеют
соединить выполнение конкретных требований  ведения домашнего хозяйства  и
работы с  очень энергичным стремлением в течение всей жизни  приобретать 
познания  в   области   искусств  и  литературы,  что  в деревенских
объединениях считается очень важным.   

Жизнь  в 
деревенском объединении имеет определенное сходство с  жизнью семьи. При этом
все же  элементы  как традиционной, так и современной  семьи соединяются в
совершенно новой форме. Жизнь в деревне  сходна с традиционной семьей  тем,
что  общими  узами связано большое  число  ее членов.  Семейные объединения
довольно велики, и каждая  деревня  может  считаться еще большим единством 
разветвленных  родственных  связей.   Так,   например,  небольшие праздники
происходят  в отдельных домах,  а большие открыты для всех жителей деревни.
Рождение ребенка вызывает всеобщий интерес, а крещение представляет собой такое
большое  общественное  событие, что на празднование приглашается вся деревня. 
То же относится к свадьбам и  погребениям. В деревнях семейная жизнь не
скрывается: все жители принимают в ней участие.

Аналогия  же   с 
современной  семьей  заключается  в  антиавторитарной структуре,  в  некоторых
семейных объединениях, правда, отец семейства  (или чаще мать  семейства)
действительно играют главную  роль, но с  местом главы семьи  вряд  ли 
связаны  какие-либо привилегии. В отдельных  случаях  можно наблюдать некие
роли  «пап или  мам», при  этом  речь идет  о членах  семьи, которые
больше  способствуют  выполнению  обязанностей  остальными, чем они, собственно
говоря» должны были  бы делать.

В социальных
системах  с  тесным переплетением связей имеются тысячи возможностей выразить
неудовольствие. Они используются также и в деревнях. И там  они  еще 
действеннее, чем обычно,  потому  что  меньше возможностей спрятаться.  Так,  
например,  внутренняя  дистанция  ощутимее,  потому  что большинство людей, до
которых  есть  дело, постоянно вблизи. Нет возможности избежать встреч, которые
больше не являются настоящими встречами. В деревнях нет обычных  предпосылок, 
дающих  возможность  избежать  неофициальных санкций.

Люди, которые 
приезжают  в  деревни, часто удивляются дружеской, перемежающейся  моментами 
тишины атмосфере, которая там царит. В  известной мере  их   впечатление  
соответствует  действительности,  что  не  должно означать, будто жизнь в
деревне —  сплошной покой. Когда живут, так  близко друг  от  друга, 
отдельные  партии приобретают огромную важность  друг  для друга.   Кипят
чувства  любви и ненависти. Собственно, удивительно, что взрывы не  происходят 
чаще.  Отчасти  это  объясняется,   вероятно,  ритмом  жизни деревень.  Если 
возникают  конфликты  и накапливается гнев,  это  приводит, естественно,  к 
разрядке. Также  происходит  и в  деревнях               [17, С.156-158].  

2.2 Влияние социальной среды
на дружеское общение городских и сельских школьников

Сельская школа в
большей мере, чем городская, концентрирует в себе дружеские связи своих
воспитанников: удельный вес внешкольных дружб здесь ниже, чем в городе. В
сельской школе значительно больше развиты межклассные контакты (у городских
школьников доля друзей — соучеников по школе, но не одноклассников составляет
меньше 4%, а у сельчан — 23%). Встречи друзей здесь чаще происходят в
общественных местах, роль домашних условий и улицы (двора), высокая в условиях
города, снижается. У сельских юношей удельный вес встреч с друзьями в
общественных местах втрое, а с друзьями противоположного пола вчетверо выше,
чем у городских. Та же тенденция наблюдается у девушек. Диапазон выбора друзей,
равно как и способов общения с ними, на селе значительно уже, чем в городе.

Сельские ученики
реже городских ощущают дефицит дружеского общения. Они чаще горожан
положительно отвечают на вопрос о распространенности «настоящей
дружбы», выше оценивают сплоченность своих классных коллективов. Казалось
бы, это подтверждает мысль о большей экстенсивности «городской»
дружбы. Однако, если сопоставить ценностные критерии дружбы городских и
сельских школьников, такой вывод оказывается под вопросом. У городских
школьников акцент на психологической близости с другом (мотив понимания)
выражен гораздо сильнее, чем у сельских (разница составляет 15% у юношей и 25%
-у девушек). Кроме того, отношения с окружающими, включая и родителей, более
удовлетворяют сельских школьников, чем городских ребят. Хотя ранг отдельных
значимых лиц по всем трем шкалам психологической близости (понимания,
доверительности и легкости в общении) в деревне тот же, что и в городе (на первом
месте стоит друг, затем — мать, отец и т. д.), все оценки здесь сдвинуты к
положительному полюсу.

На фоне высоких
оценок, которые сельские ребята дают своим отношениям со взрослыми,
психологическая близость с ближайшим другом выделяется не так резко, как в
городе, да и сама роль друга кажется менее исключительной. У сельских юношей
реже встречается «парная» дружба (15,6% против 23,4% в городе) и чаще
— экстенсивная дружба, объединяющая свыше пяти друзей (20% против 12% в
городе).

Однако видимость
большей психологической близости сельских старшеклассников с родителями может
объясняться не только и не столько большей фактической открытостью или меньшей
рефлексивностью сельчан, сколько влиянием определенных культурных стереотипов.
Сельский школьник может быть даже менее откровенен с родителями, чем его
городской сверстник. Ведь в крестьянских семьях психологическая дистанция между
детьми и родителями по традиции поддерживается строже, чем в городских,
особенно интеллигентских. Но, заполняя анкету, даже анонимную, он, возможно, не
рискует проявить «непочтительность» к старшим, тогда как городской
школьник рад подчеркнуть свою «независимость». Чтобы проверить эту
догадку, необходимо дополнить шкалы психологической близости каким-то объективным
измерением интенсивности и доверительности общения подростков с родителями в
разных социально-культурных средах [13, С.36].  

III ВЫЯВЛЕНИЕ ВЛИЯНИЯ
СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ НА УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Целью проведенной
исследовательской работы являлось выявление  различий в проявлениях лидерских
качеств у студентов, живущих в городе и у студентов, приехавших из сельских
местностей.

Для достижения поставленной цели нами была проанализирована
психолого-педагогическая литература по данной проблематике: рассмотрены сущность
и содержание понятия лидерства,  основные теории и подходы к его изучению. Также
мы рассмотрели каким образом социальная среда может влиять на развитие уровня
различных качеств человека. Нами был произведен подбор необходимых методик и
проведено экспериментальное исследование.

Объектом нашего
исследования являлись студенты Сибирского Института Бизнеса, Управления и
Психологии и Сибирского Государственного Технологического Университета.

Предметом
исследования являлось влияние социальной среды на проявление и развитие
лидерских качеств.

На основании
выбранной нами темы исследования мы выдвинули гипотезу о том, что уровень
развития лидерских качеств студентов, живущих в городе, превышает уровень
развития лидерских качеств студентов, приехавших из сельской местности.

3.1 Описание методики для
определения уровня развития лидерских качеств

В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по
его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными
психологическими качествами, необходимы­ми лидеру.

Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос
необходимо выбрать и отметить только один.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый по­лучает                  
 1 балл, в другом случае — 0 баллов.

Если сумма баллов оказалась до 25 баллов, то качества лиде­ра
выражены слабо.

Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера на
среднем уровне.

Если сумма баллов оказалась в промежутке от 36 до 40, то
лидерс­кие качества выражены сильно.

Наконец, если сумма баллов больше, чем 40, то данный че­ловек,
как лидер, склонен к диктату.

Бланк методики представлен в приложении 1.

3.2
Формирование выборки испытуемых

В исследовании принимали
участие 7 студентов  Сибирского Института Бизнеса, Управления и Психологии и 23
студента Сибирского Государственного Технологического Университета г.
Красноярска. Для удобства обработки результатов каждому студенту был присвоен
номер и далее на протяжении всех этапов эксперимента он фигурировал под ним.  Перед
началом эксперимента мы произвели разбиение всех испытуемых на две группы:  в
первую группу вошли студенты, всю жизнь прожившие в городе,  во вторую  —  студенты,
приехавшие из сельской местности.

Результаты представлены в
таблице 3.1

Таблица 3.1

Формирование выборки

Студенты, всю жизнь прожившие в городе	Студенты, приехавшие из сельской местности
Ф.И.О.	Место жительства	Ф.И.О.	Место жительства
1. Буранова Л.	г. Енисейск	1. Владимирова Ю.	п. Решоты
2. Вырупаева Е.	г. Абаза	2. Волкова И.	с. Нахвальское
3. Гитова А.	г. Красноярск	3. Головина И.	с. Ирбейское
4. Горенчук Е.	г. Красноярск	4. Гузенкова Е.	с. Ирбейское
5. Дутова О.	г. Кодинск	5. Димитрович Л.	п. Балахта
6. Замулина Н.	г. Саяногорск	6. Муравьева К.	п. Решоты
7. Зудихина Е.	г. Саяногорск	7. Обмоина А.	п. Уяр
8. Колесниченко А.	г. Канск	8. Пац Е.	п. Богучаны
9. Курганова В.	г. Новосибирск	9. Пономаренко Р.	п. Павловщина
10.Майнагашева О.	г.Шира	10. Тимофеева А.	п. Ния
11. Михайленко С.	г. Абакан	11. Терлецкая В.	п. Козулька
12. Насырова Н.	г. Красноярск	12. Хомченко А.	п. Ния
13. Палатькина Е.	г.Абакан	13. Чеботарева И.	п. Емельяново
14. Пермякова В.	г. Енисейск	14. Чубарева Н.	п. Козулька
15. Самойлова А.	г. Красноярск	15. Шутова Я.	п. Таскино

3.3 Проведение
диагностики  

Испытуемым обеих групп было
предложено ответить на вопросы методики «Лидер». Время выполнения работы не
ограничивалось. В инструкции к методике было указано отметить Ф.И.О., возраст и
место жительства.

По окончании интерпретации
данных нами были выявлены следующие результаты, представленные в таблице 3.2

Таблица 3.2

Индивидуальные значения уровня развития лидерских качеств в выборках
студентов, живущих в городе и студентов, приехавших из сельской местности

Студенты, всю жизнь прожившие в городе	Студенты, приехавшие из сельской местности
Номер студента	Показатель уровня развития лидерских качеств	Номер студента	Показатель уровня развития лидерских качеств
1.	33	1.	27
2.	31	2.	31
3.	29	3.	22
4.	35	4.	26
5.	32	5.	28
6.	35	6.	23
7.	30	7.	30
8.	27	8.	25
9. .	32	9.	29
10.	34	10.	32
11.	36	11.	28
12.	32	12.	20
13.	34	13.	29
14.	29	14.	26
15.	31	15.	30

3.4 Математическая
обработка данных

Для обработки данных нашего исследования мы использовали Q-критерий Розенбаума.

Данный критерий используется для оценки различий между двумя
выборками по уровню какого-либо признака, количественно измеренного. В каждой
выборке должно быть не менее 11 испытуемых.

Это очень простой
непараметрический критерий, который позволяет быстро оценить различия между
двумя выборками по какому-либо признаку. Критерий применяется в тех случаях,
когда данные представлены, по крайней мере, в порядковой шкале. Признак должен
варьироваться в каком-то диапазоне значений, иначе сопоставления с помощью Q-критерия просто невозможны [16,С.42].

Данный критерий имеет
несколько ограничений:

1.  
Измерение
должно быть проведено в шкале порядка, интервалов или отношений.

2.  
Выборки
должны быть независимыми.

3.  
В каждой
выборке должно быть не менее 11 наблюдений.

4.  
Интервалы
разброса значений в двух выборках не должны совпадать.

В соответствии с выбранной
нами темой мы выдвигаем две экспериментальные гипотезы:

Н₀: студенты,
живущие в городе, не превосходят студентов, приехавших из сельской  местности,
по уровню развития лидерских качеств.

Н₁: студенты,
живущие в городе, превосходят студентов, приехавших из сельской  местности, по
уровню развития лидерских качеств.

Алгоритм подсчета критерия Q Розенбаума представлен в приложении 2

При подсчете результатов мы
получили следующие данные:                             Q_эмп (12) >
Q_крит (9) (р<0,01), значит Н₀ отклоняется. На
основании проведенной нами математической обработки данных с помощью
непараметрического критерия Q Розенбаума, мы можем говорить о подтверждении гипотезы
Н₁.

  Это  значит, что  с
вероятностью 0,01 студенты, живущие в городе, превосходят студентов, приехавших
из сельской  местности, по уровню развития лидерских качеств.

В результате
проделанной нами исследовательской работы мы выяснили, что развитие лидерских
качеств во многом зависит от социальной среды. Лидерская  устремлённость
способствует самореализации, самовыражению в процессе приобретения опыта
общения и взаимодействия  человека с другими людьми. Обладая  творческим
потенциалом и сильным характером, человек —  лидер постоянно находится в поиске
интересных дел, увлекательных  событий,  которые  преобразуют окружающую
действительность. Он не останавливается на достигнутом; подчиняя свою и  чужую 
волю,  добивается  поставленной  цели.   Он   интересен,   неповторим,
увлекателен.   Нестандартность   мышления   и   жажда   нового  являются 
самыми продуктивными качествами  творческой  личности.  И  как 
свидетельствует  жизнь, лидерский склад ума приносит плоды как в будущем, так и
в настоящем. Способность увлечь за собой сверстников в группе или вне её  чаще
предвосхищает успехи во взрослой  жизни.  Студенты — лидеры  наиболее 
инициативны,  они  первыми  начинают выполнять  задание,  уверены в себе, много
улыбаются, выглядят довольными собой, им  всё  интересно.  Таким  образом,  
уверенность   в   себе,   инициативность, разносторонний  интерес  —  это  те 
интегративные  качества, которые определяют самоценную активность  человека  и 
характеризует  его  способность  преодолевать преграды, отыскивать новые пути,
проявлять не только  индивидуальное творчество, но и объединять других людей в
решении творческих задач.

Для практического подтверждения выдвинутой гипотезы было проведено 
исследование с целью выявить влияние социальной среды на уровень развития
лидерских качеств.  

Для исследования была подобрана методика «Лидер», целью которой является
выявление уровня развития лидерских качеств.

 При обработке результатов нами был использован непараметрический
критерий Q-Розенбаума. 

         Анализ
результатов показал, что в группе студентов, живущих в городе, средний
показатель уровня развития лидерских качеств равен 32 баллам, а средний
показатель уровня развития лидерских качеств студентов, приехавших из сельской
местности, равен 27 баллам.

В сравнительном анализе при помощи критерия Розенбаума мы установили, что
уровень развития лидерских качеств студентов, живущих в городе, превышает
уровень развития лидерских качеств студентов, приехавших из сельской местности.

Таким образом, изначально выдвинутая нами гипотеза подтвердилась.  

Действительно, социальная среда влияет на уровень развития лидерских
качеств, что и было доказано в данной работе на практическом примере.

Результаты нашего
исследования могут быть полезны родителям, психологам и педагогам.  

Главная причина,
из-за которой люди не способны быть хорошими лидерами это недостаток
уверенности в себе. Даже обладая задатками лидера нельзя им стать, если ты не
уверен в себе и в том, что тебя послушают другие и поймут.

Именно поэтому
можно посоветовать, не стесняясь предлагать свои идеи, ведь никто не исключает,
что они могут оказаться намного перспективней и удачней чем у более уверенных в
себе людей.   

Все взлеты и
падения случаются благодаря лидерству. Чем больше вы будете пытаться сделать в
жизни, тем чаще и увереннее станете приходить к выводу, что все зависит от
лидерства. Любые предпринимаемые вами усилия, которые требуют привлечения
других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от
вашего лидерства.  Учитесь вести людей за собой — не только ради себя, но и
ради тех, кто следует за вами. И, продвигаясь к достижению высочайших уровней,
не забывайте брать с собой других людей, чтобы те смогли стать лидерами
завтрашнего дня [8, С.92].

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1  Брокгауз Ф.А.  Энциклопедический словарь / Т.34. ­- СПб.: Миля, 1896.  —
   

    664с.

2  Будякина М.П. Социальная психология.
СПб.: Питер, 2003.-  97с.

3  Гордон Л.А. Социальная адаптация в
современных условиях. М.: Радуга,

    1994. – 56с.

4  Дружинин В.Н. Экспериментальная
психология: Учебник для ВУЗов. –

    2 изд.,  доп. – СПб.: Питер,
2003. – 319с.

5 Дубовская Е.М. Психология малой
группы. М.: Аспект-пресс, 2001. – 324с.

6  Журавлев А.Л. Стиль руководства и
организация соревнования. М., 1977. –

    178с.

7  Карлоф Б. Вызов лидеров. М.: Дело,
1996. – 302с.

8  Кричевский Р.Л. Психология
руководства и лидерства.  М.: МГУ, 1985. – 

    214с.

9  Кудряшова Е.В.Управление,
лидерство, менеджмент: история, теория, 

    практика. – Архангельск: Дело,
2001. – 136с.

10 Милославова И.А. Роль социальной
адаптации в условиях современной  

     НТР.//Философия и социальная
психология. СПб.: Наука, 1999.- 136с.

11 Немов Р.С. Психология. Кн. 3:
Психодиагностика. 3-е изд.- М.: ВЛАДОС,

    1998. – 632с.

12 Парыгин Б.Д. Основы
социально-психологической теории. М.: Мысль,

    1971.–  458с.

13 Прохоров А.О. Особенности взаимодействий
подростков // Психологический

     журнал. №1. М.: ЗАО
«Журнал-эксперт», 2002.- 54с.

14 Райгородский Д. Психология и
психоанализ власти / Т. 1. Хрестоматия. –

    Самара: ИД “БАХРАХ”, 1999. –
607с.

15 Роббер М. Психология индивида и группы. М.: Прогресс, 1988. – 80с.

16 Сидоренко Е.В. Методы
математической обработки в психологии. — СПб.: 

     ООО «Речь», 2001. – 350с.

17 Слоним А.Д. Среда и поведение. Л.:
Наука, 1976.- 212с.

Приложение 1

Ф.И.О.______________________________________

Дата рождения_______________________________

Место жительства____________________________

Ответьте, пожалуйста, на
предъявленные ниже вопросы,

выбирая ответы «да» или «нет»

1.       Часто ли вы бываете в центре внимания
окружающих?

а) да,      б) нет.

2.       Считаете ли вы, что многие
из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да,      б) нет.

3.       Находясь на собрании людей,
равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать
своего мнения, даже когда это необходимо?

а) да,      б) нет.

4.       Когда вы были ребенком,
нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

а) да,      б) нет.

5.       Испытываете ли вы
удовольствие, когда вам удается убе­дить кого-то в чем-то?

а) да,      б) нет.

6.       Случается ли, что вас называют нерешительным
человеком?

а) да,      б) нет.

7.       Согласны ли вы с
утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого
числа выдающихся людей»?

а) да,      б) нет.

8.       Испытываете ли вы
настоятельную необходимость в со­ветчике, который мог бы направить вашу
профессиональную ак­тивность?

а) да,      б) нет.

Продолжение приложения 1

9.       Теряли ли вы иногда
хладнокровие в разговоре с людьми?

а) да,      б) нет.

10.     Доставляет ли вам
удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

а) да,      б) нет.

11.     Стараетесь ли вы занимать за
столом (на собрании, в ком­пании и т.п.) такое место, которое позволяло бы вам
быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

а) да,      б) нет.

12.     Считаете ли вы, что
производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

а) да,      б) нет.

13.     Считаете ли вы себя мечтателем?

а) да,      б) нет.

14.     Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас,
выражают несогласие с вами?

а) да,      б) нет.

15.     Случалось ли вам по личной
инициативе заниматься орга­низацией рабочих, спортивных и других команд и
коллективов?

а) да,      б) нет.

16.     Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых
результа­тов, то вы:

а)       будете рады, если
ответственность за это дело возло­жат на кого-нибудь другого;

Продолжение приложения 1

17.     Какое из этих двух мнений вам ближе:

а)       настоящий
руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично
участвовать в нем

б)      настоящий
руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать
дело сам.

18.     С кем вы предпочитаете работать?

а)       с покорными людьми,

б)      с независимыми и
самостоятельными людьми.

19.     Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

а) да,      б) нет.

20.     Когда вы были ребенком, часто
ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

а) да,      б) нет.

21.     Умеете ли вы в дискуссии на
профессиональную тему при­влечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не
согласен?

а) да,      б) нет.

22.     Представьте себе такую сцену:
во время прогулки с друзь­ями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и
нужно принимать решение. Как вы поступите?

а)       дадите возможность
принять решение наиболее ком­петентному из вас;

б)      просто не будете
ничего делать, рассчитывая на других.

23.     Есть такая пословица: «Лучше
быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

а) да,      б) нет.

24.     Считаете ли вы себя человеком, оказывающим
влияние на других?

а) да,      б) нет.

25.     Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше
никогда этого не делать?

а) да,      б) нет.

Продолжение приложения 1

26.     Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

а)       самый компетентный
человек;

б)      тот, у кого самый
сильный характер.

27.     Всегда ли вы стараетесь понять и по
достоинству оценить людей?

а) да,      б) нет.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

а) да,      б) нет.

29. Какой из следующих двух руководителей для вас
предпочтительнее?

а)       тот, который все
решает сам;

б)      тот, который всегда
советуется и прислушивается к мнениям других.

30.     Какой из следующих стилей
руководства, по вашему мне­нию, наилучший для работы учреждения того типа, в
котором вы работаете?

а) коллегиальный,    б)
авторитарный.

31.     Часто ли у вас создается впечатление, что
другие злоупот­ребляют вами?

а) да,      б) нет.

32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоми­нает
вас?

а)       человек с громким
голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б)      человек со спокойным,
тихим голосом, сдержанный, за­думчивый.

33.     Как вы поведете себя на
собрании и совещании, если считаете ваше мнение единственно правильным, но
остальные с ним не согласны?

а) промолчу,    б) буду
отстаивать свое мнение.

34.     Подчиняете ли вы свои интересы и поведение
других лю­дей делу, которым занимаетесь?

а) да,      б) нет.

35.     Возникает ли у вас чувство
тревоги, если на вас возложе­на ответственность за какое-либо важное дело?

а) да,      б) нет.

Продолжение приложения 1

36.     Что бы вы предпочли?

а)       работать под
руководством хорошего человека;

б)      работать
самостоятельно, без руководителя.

37.     Как вы относитесь к утверждению: «Для того,
чтобы се­мейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал
один из супругов»?

а) согласен,     б) не
согласен.

38.     Случалось ли вам покупать
что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной
потребности?

а) да,      б) нет.

39.  Считаете ли вы свои
организаторские способности хорошими?

а) да,       б) нет.

40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а)       у меня опускаются
руки;

б)      у меня появляется
сильное желание их преодолеть.

41.     Делаете ли вы упреки людям,
если они этого заслуживают?

а) да,      б) нет.

42.     Считаете ли вы, что ваша
нервная система способна вы­держать жизненные нагрузки?

а) да,      б) нет.

43.     Как вы поступите, если вам предложат
произвести реор­ганизацию вашего учреждения?

а)       введу нужные
изменения немедленно;

б)      не буду торопиться и
сначала все тщательно обдумаю.

44.     Сумеете ли вы прервать слишком болтливого
собеседника, если это необходимо?

а) да,      б) нет.

Окончание приложения 1

45.     Согласны ли вы с утверждением: «Для того,
чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

а) да,      б) нет.

46.     Считаете ли вы, что каждый человек должен
сделать что-либо выдающееся?

а) да,      б) нет.

47.     Кем вы предпочли бы стать?

а)       художником, поэтом,
композитором, ученым;

б)      выдающимся
руководителем, политическим деятелем.

48.     Какую музыку вам приятнее слушать?

а)       могучую и
торжественную,

б)      тихую и лирическую.

49.     Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с
важны­ми и известными людьми?

а) да,      б) нет.

50.     Часто ли вы встречали людей с
более сильной волей, чем ваша.

а) да,      б) нет.

Большое спасибо за участие!

Приложение 2

Алгоритм подсчета критерия Q Розенбаума

Шаг 1. Упорядочим значения в
обеих выборках. Данные представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Упорядоченные по убыванию уровня развития лидерских качеств ряды
индивидуальных значений в двух студенческих выборках

1 ряд – студенты, всю жизнь прожившие в городе	2 ряд – студенты, приехавшие из сельской местности
36
35
35
34
34
33
—————————————————————— 32	—————————————————————— 32
32
32
31	31
31
30	30
	30
29	29
29	29
	28
	28
27	27
——————————————————————	—————————————————————-
	26
	26
	25
	23
	22
	20

Продолжение
приложения 2

Шаг 2: По виду расположения
значений признака выдвигаем нулевую и альтернативную гипотезы.

Н₀: студенты,
живущие в городе, не превосходят студентов, приехавших из сельской  местности,
по уровню развития лидерских качеств.

Н₁: студенты,
живущие в городе, превосходят студентов, приехавших из сельской  местности, по
уровню развития лидерских качеств.

По виду альтернативной
гипотезы делаем вывод, что критическая область (отвержения Н₀  и
принятия Н₁) правосторонняя.  

Шаг 3: Вычисляем количество
элементов, попавших в «хвосты» S₁ и S_2.

По таблице 3.3 определяем
количество значений первого ряда, которые больше максимального значения второго
ряда S₁=6.

Теперь определяем количество
значений второго ряда, которые меньше минимального значения первого ряда S₂=6.

Шаг 4: Вычисляем эмпирическое
значение Q_эмп по формуле:

Q_эмп = S₁ + S₂ = 6+6 = 12

Шаг 5: По таблице находим
критические значения Q для n₁=n₂=15 при уровнях значимости р=0,05 и р=0,01 [16, С.315].

Q_крит =   7 (р<0,05)

Q_крит =   9 (р<0,01)

Окончание
приложения 2

Шаг 6: построим ось
значимости на которой отметим две критические точки и значение Q_эмп.

Q_эмп =12> Q_крит =9 (р<0,01), значит Н₀
отклоняется.

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите» Заведующий кафедрой (ученая степень, звание) к.п.н., доцент Чуб Елена Валентиновна __________________ ФИО «___» ____________20__ г.

Научный руководитель: (ученая степень, звание) «___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.
  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения  Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации  Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме  Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические   условия Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.