Влияние стилей руководства на примере

Содержание:

Введение

Актуальность. Успешность деятельности любой организации зависит от множества факторов, включающих условия и внешней и внутренней среды организации.

Основное значение в организации имеет руководитель. Именно он создает организацию и управляет ею, то есть его внутренняя личностная культура, стиль управления формируют организацию. Единая, сплоченно стремящаяся к общей цели команда более качественно справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации.

Основной особенностью руководителя, определяющей эффективность работы, является стиль управления.

Проблема исследования стиля руководства активно разрабатывается представителями самых различных направлений и научных школ, как в отечественной, так и в зарубежной психологии. Один из наиболее актуальных аспектов разработки данной проблемы – определение стилевых характеристик в качестве признака эффективного управления организацией и способов принятия управленческих решений.

В современных условиях необходимо смещение приоритетов от деятельности «на результат любой ценой» к работе с людьми и достижению результатов через развитие коллектива, к решению задач, связанных со стимулированием инициативы и творческой активности сотрудников, созданием условий для их самореализации, формированием благоприятного климата в коллективе.

Особенно решение этих вопросов актуально на предприятиях нефтегазодобывающей промышленности, где профессиональная деятельность характеризуется повышенной сложностью, напряженностью, ответственностью.

И вопросы совершенствования стиля управления трудовыми ресурсами и создания благоприятного климата имеют особенно большое значение.

Цель работы — определить стили и методы руководства компанией и обосновать направления по их совершенствованию

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

  • определить понятие и сущность стиля руководства;
  • определить структуру стиля руководства;
  • обозначить основные факторы формирования стиля руководства;
  • привести краткую характеристику организации;
  • проанализировать категории работающих;
  • выявить факторы формирования стиля;
  • осуществить выбор стиля руководства;
  • произвести оценку эффективности выбранного стиля руководства.

Объектом исследования является персонал ООО «Ускорение», а предметом – стиль, методы руководства ООО «Ускорение» и направления по их совершенствованию.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Практическая значимость. Полученные в ходе исследования результаты, могут быть использованы национальными предприятиями для совершенствования системы руководства компанией.

1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1. Понятие и сущность стилей лидерства

В отечественной психологической науке индивидуально-психологические качества руководителя рассматриваются с точки зрения эффективности управленческой деятельности.

Подход разрабатывался такими учеными как Б.Ф. Ломов, А.А. Крылов, а также А.И. Галактионов, Г.М. Зараковский и А.В. Филиппов. В рамках подхода исследуются психологические процессы получения управленцем информации и его способностей, проявляющихся в распорядительной деятельности его как руководителя.

Содержание управленческой концепции индивидуально, и ее элементами являются:

— стратегические замыслы;

— экономические показатели;

— проблемы, возникающие при выполнении показателей;

— причины возникновения проблем;

— управленческие средства устранения причин;

— функциональные единицы, реализующие эти средства;

— информация о состоянии деятельности.

Представители анализируемого подхода считают, что именно система стратегических замыслов, выполняющая в индивидуальном управлении основную функцию является основой подхода.

Не следует отождествлять понятия «стиль руководства» и «стиль управления».

Понятие «стиль руководства» является более узким и используется в управленческой деятельности руководителя при налаживании отношений между руководителем и подчиненным.

Понятие «стиль управления» шире и обусловлено решением организационно-управленческих проблем.

Первоначально понятие «стиль» (лат.Stilus, греч. Stуlоs) рассматривалось как палочка для письма, а позже использовалось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своеобразный «почерк» в действиях руководителя.

Впервые вопрос о стиле руководства был рассмотрен К. Левиным в работе «Экспериментальный подход к изучению автократии и демократии» (1938 г.).[1]

Чаще всего определение стиля руководства сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве.

Стиль руководства и метод являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Стиль руководства — явление сугубо индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности, отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решений именно этой личностью.

Следовательно, стиль руководства регламентируется личными чертами руководителя, менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется исключительно индивидуальный тип руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно.

Анализ литературных источников позволил уточнить сущность понятий «стиль руководства» и «метод руководства».

Стиль руководства ‑ это стиль поведения руководителя в отношении своих подчиненных, который в зависимости от ситуации, охватывает субъективно-психологические характеристики руководителя и является направленным на достижение поставленных задач.

Методы руководства ‑ это средства и приемы воздействия руководителя на коллектив для более полного использования возможностей, которые есть для решения поставленных перед ним задач.[2]

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Изначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позже употреблялось в значении «почерк». Исходя из этого, можно считать, что стиль представляет собой своего рода «почерк» в действиях руководителя[3].

Каждый руководитель в ходе управления выполняет свои обязанности в определенном стиле, который свойственен именно ему. Стиль руководства находит выражение в том, с помощью каких приемов руководитель побуждает коллектив к трудовой деятельности, к творческому и инициативному подходу при выполнении обязанностей, а также контролирует результаты деятельности своих подчиненных.

Тот или иной стиль руководства может выступать в качестве важной характеристики качества деятельности руководителя, а также его способности к обеспечению эффективной управленческой деятельности, созданию особой благоприятной атмосферы в коллективе и т.д. Кроме того, при описании стиля руководства важную роль играет та степень, до которой управляющий делегирует собственные полномочия.

Стиль руководства можно определить как достаточно устойчивый, привычный образ действий, приемов руководителя в процессе управления, которые повторяются неоднократно. Стиль руководства проявляется в самых различных аспектах. Среди них можно отметить такие, как исполнение должностных обязанностей, подход к решению определенных задач, манеру общения с людьми, воздействие на мысли, эмоции, чувства и действия подчиненных и т.д. При этом стиль руководства дает характеристику не только стилю работы конкретного руководителя, но и стилю работы всего аппарата управления.

Необходимо отметить, что стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную сторону. Субъективная сторона стиля складывается из индивидуальных качеств руководителя, его психичесого склада. Объективная сторона, в свою очередь, определяется общими принципами управления, а также теми социально-экономическими требованиями, которые предъявляются к руководителям. При этом, объективная сторона стиля выступает в качестве основополагающей.

Анализ стилей руководства основывается на различных подходах:

  • личностный подход, согласно которому лучшие руководители обладают определенным набором общих для них личностных качеств (эффектная внешность, высокий уровень образования и знаний, здравый смысл, честность, открытость, уверенность в себе и т.д.);
  • поведенческий подход, который является основой для классификации стилей руководства. Согласно данному подходу эффективность определяется, в первую очередь, не качествами личности руководителя, а его поведением в отношении подчиненных;
  • ситуационный подход основывается на положении о том, что для эффективного управления организацией стили поведения и качества личности должны соответствовать каждой конкретной ситуации[4].

Можно говорить о том, что все определения стиля управления в определенной мере сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов и способов решения задач управления, то есть стиль можно определить как систему постоянно применяемых методов руководства, которые используются для выполнения основных функций руководителя[5].

Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой определенную форму реализации методов, принятую руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому методу руководства соответствует свой определенный стиль, каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, которые обладают вполне определенными качествами.

Стиль руководства представляет собой строго индивидуальное явление. Он определяется специфическими особенностями конкретной личности и отражает особенности работы с людьми, а также технологию принятия решений, которая характерна именно для данной личности. Регламентируется стиль руководства личными качествами руководителя. В процессе трудовой деятельности складывается определенный строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно[6].

Таким образом, стиль руководства является достаточно важной характеристикой деятельности любого руководителя. Важную роль при рассмотрении этой проблемы играет характеристика основных факторов его формирования. Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

1.2. Стили руководства и их структура

Под воздействием руководителя возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении – формируется стиль руководства организацией в целом[7]. Различают различные типы руководства.

Первый тип – это диктатура. В этом случае, как высший руководитель, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все возможные решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» безо всякого обсуждения. Главной задачей подчиненных при этом является то, чтобы уловить руководящее указание и в нужное время доложить о его исполнении. Такой стиль часто характерен тогда, когда во главе организации стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель. Рассматриваемому типу, как правило, сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе ее экономика, достаточно сильно пострадали от такого стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название «командно-административной».

Наряду с этим бывают и исключительные ситуации, в рамках которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. К примеру, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на обсуждения и размышления просто нет времени[8].

Второй тип руководства – либеральная автократия. В этом случае начальник иногда выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке определенных решений частично учитывается мнение низов. Этот тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит достаточно привлекательно, но при этом несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный порок – практически полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства в организациях – демократический централизм. Руководитель здесь выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения самостоятельно и единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для тех, кто с ним не согласен. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства является шагом вперед в сравнении с диктаторским типом. Но и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип – последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член организации вне зависимости от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель здесь выступает в качестве координатора. Рассматриваемый тип руководства характеризуется наиболее полной и развитой обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления[9].

С определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива тесно связан стиль руководства. В организациях встречаются различные стили руководства. Рассмотрим их особенности более подробно.

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей лидерства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 1.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации — в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен создали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

  • ориентация на действия и активную работу;
  • внимательное отношение к подчиненным;
  • поощрение самостоятельности и творчества;
  • создание условий для достижения максимальных результатов;
  • преданность избранному делу;
  • поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
  • осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д.

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей лидерства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

  • самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
  • самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности. Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей лидерства. Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства.

Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства — совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений.

Рассматривая деятельность руководителя в системе управления и применения определенного стиля руководства, исследователи в первую очередь обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.

Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и методы руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, формировать и управлять социально-психологическим климатом, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время[10].

Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников.

Неблагоприятный климат в коллективе индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье. Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации.

Косвенными показателями влияния неблагоприятного стиля руководства являются здоровье сотрудников, текучесть кадров, конфликты, особенно в условиях формирования рынка. Стоит отметить, что самочувствие личности неким образом может служить и известным показателем степени обширности ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой всего коллектива.

Излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии постоянных работников, на их трудовой мотивации и надежности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на социально – психологический климат и культуру организации[11].

С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести непрекращающийся характер. В настоящее время на российских предприятиях можно наблюдать случаи ухода всем отделом, в силу равной мотивации и сформировавшихся контактов.

Увольнение сотрудников с их последующей заменой может быть достаточно затратным мероприятием для предприятия, поэтому текучесть кадров необходимо снижать до границы в 3-4%. Степень ответственности текучести кадров усиливается, когда сотрудники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. На поиск подходящей замены оставшемуся сотруднику затрачивается до от 14 дней до 2-х месяцев и месяц на адаптацию этого сотрудника на работе, переподготовку и обучение.

Таким образом, из вышесказанного следует отметить, что источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства, особенно в компании, в которой преобладает авторитарный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

1.3. Основные факторы формирования стиля руководства

Как уже было отмечено, под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые находятся в зависимости от ряда факторов[12]:

  • господствующий политический режим (демократический, либеральный, тоталитарный), который накладывает определенный отпечаток на все стороны жизни общества, а также его отдельных субъектов, в том числе организаций и фирм;
  • размеры, характер деятельности конкретной организации, а также ее подразделений, существующий в ее рамках порядок ведения дел, преобладающий тип культуры и система ценностей;
  • позиция высшей администрации;
  • психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем;
  • индивидуальные качества руководителя, которые определяют его личный стиль (манеру поведения), который не может быть скопирован другими людьми.

Овладение секретами эффективного руководства, как и раньше, является недостижимой целью многих людей и организаций. Как правило, это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые точно показали бы, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства, зачастую основываются на гипотезах, опыте и интуиции, иногда оказываются эффективными, а иногда – нет.

Различают следующие факторы, определяющие объективность формирования стиля руководства:

  • закономерность управления;
  • особенности сферы деятельности организации;
  • уровень иерархии в управлении;
  • социально-психологические особенности подчиненных;
  • стиль работы руководителей высшего звена[13].

Индивидуальными факторами являются:

  • степень владения руководителя знаниями современного научного менеджмента;
  • культурно-нравственный уровень руководителя;
  • степень соответствия личных качеств руководителя характеру объекта управления;
  • жизненные установки и ценности руководителя;
  • практический опыт и действующие качества руководителя;
  • уровень умения общаться с людьми в процессе управления[14].

В стиле управления любого руководителя возможные противоречия между полученными знаниями, рациональными принципами, методами управления и степенью владения ими, степени владения теорией и практикой стиля работы и проч.

Д. Мак-Грегор в конце 50-х годов разработал теории «X» и «У», которые характеризуют стили управления. Опираясь на классификацию А. Маслоу и то обстоятельство, что руководители в организации не используют полностью творческую энергию подчиненных, Мак-Грегор сформулировал данные концепции человеческого поведения[15].

Теория «X» отражает традиционный подход к функции управления, ее сущность заключается в использовании человеческого труда по назначению по требованию организации. Прежде всего, руководство предусматривает управление по законам экономики, согласно различным переменным факторам предприятия, финансам, оборудования, сырья, персонала и др.

Кроме того, в его состав входят управление усилиями работников, их мотивацией к труду, контроль и корректировка их отношение к труду и выполнения должностных обязанностей в соответствии с потребностями организации[16].

Теория «X» основывается на убеждении, что без контроля руководителей работники остаются пассивными, следовательно, их следует убеждать, поощрять или наказывать и следить за их деятельностью. Это пессимистическое убеждение в отношении работников к работе основывается на следующих постулатах: человек не хочет работать, он равнодушен и ленив, стремится при любой возможности избегать ответственности. Такие идеи вызвали бурное развитие организации бюрократического, традиционно авторитарного типа.

Теория «У» — это ответ, критическая реакция на теорию «X», которая, по мнению Д. Мак-Грегора, в современных условиях хозяйствования может обеспечить эффективные результаты. Теория «У» несколько идеализирует субординацию, отражая ее как партнерство руководителя и подчиненных. Такой оптимистический взгляд основывается на предположениях, что:

  • работа сама по себе не является чем-то особенным. В нормальных условиях люди не только стремятся избежать лишней ответственности, а наоборот, рассматривают ее как средство самореализации;
  • коллектив, подчиненный общей цели, хочет через высокое самосознание, самоорганизацию и внутренний контроль рационализировать свою деятельность;
  • вознаграждения и трудовые усилия взаимосвязаны и растут вместе;
  • изобретательство и творчество только и стремятся быть замеченными[17].

Таким образом, стиль руководства – это совокупность устойчивых способов действия руководителя в процессе управления. На его формирование оказывает влияние целый ряд факторов, что обеспечивает сложность и неоднозначность данного феномена. Это проявляется и в многообразии подходов к классификации стилей руководства.

2. Анализ стиля и методов руководства в компании на примере ООО «Ускорение»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Ускорение» представляет собой металлургическое предприятие, занимающееся производством стали. Приведем категории работающих на предприятии (табл. 1).

Таблица 1

Категории работающих

Категории работников

Структура штата, %

Всего, чел.

Пол

Образование

Возраст

Мужской

Женский

Высшее

Среднеспециальное

18-25

25-35

35-45

Старше 45

Руководители

9

20

18

2

20

20

Специалисты

8

18

13

5

5

3

5

2

8

Служащие

11

24

14

3

10

24

5

4

10

5

Рабочие основные

52

116

113

10

3

24

14

26

65

11

Рабочие вспомогательные

20

43

43

24

12

16

6

9

Итого

100

221

201

20

38

72

34

51

83

53

Как видно из таблицы 1 большинство сотрудников – мужчины (201 чел.). Количество работников женщин – 20 чел или 9 %. Доля управляющих в структуре штата составляет 9 %, что недостаточно при норме администрации 20 % от всего персонала предприятия.

Работа с персоналом включает все необходимые элементы: проводится организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профессиональная ориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация, управление конфликтами, обеспечение социального развития.

Таблица 2

Оценка эффективности работы с персоналом

Критерии оценки работы с персоналом

2016

2017

2018

Абсолютное изменение

2017 к 2016

Относительное изменение

2017 к 2016, %

Абсолютное изменение

2018 к 2017

Относительное изменение

2018 к 2017, %

Количество уволивши ся работников

1

5

1

4,00

500,00

-4,00

20,00

Количество сотрудников, получивших повышение;

1

2

1

1,00

200,00

-1,00

50,00

По данным таблицы 2 можно заключить об эффективности работы с персоналом говорит тот факт, что число увольнений снизилось на 80 %

2.2 Факторы формирования стиля

Проведем анализ стиля руководства в ООО «Ускорение». Для оценки стиля управления руководства ООО «Ускорение» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ООО «Ускорение».

Таким образом, в ООО «Ускорение» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ООО «Ускорение» с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ООО «Ускорение» с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента с использованием методики Блейка — Моутона определение преобладающего стиля руководства в ООО «Ускорение» может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 2).

В опросе привлекались 20 сотрудников, относящихся к линейным руководителям.

Таким образом, преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль.

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 3.

Используемый подход к управлению — системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Используемый подход к управлению — ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам.

Проблема — подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

В целом для исследуемого предприятия применяемый стиль является эффективным, о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а также следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 4.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО «Ускорение» строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 5.

Факторы, определяющие конкурентные преимущества фирмы, находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

3. Практические аспекты выбора адекватного стиля руководства компании ООО «Ускорение»

3.1. Выбор стиля управления

Поэтому в качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Ускорение».

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Ускорение» передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 6.

Управление каналами коммуникации менеджменте в ООО «Ускорение» осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ООО «Ускорение».

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Ускорение».

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Ускорение» выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Ускорение» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Ускорение» состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:

  • делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
  • делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
  • делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник, которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
  • подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ООО «Ускорение» необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.

Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Ускорение» на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.

  • Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
  • Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.

Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций [например, для оценки персонала]; в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Для совершенствования менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.

Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

На рисунке приложения 7 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне предприятия определяется модель компетенций ‑ то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций ‑ знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

3.2. Оценка эффективности выбранного стиля управления

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход [ЧДД] каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NРV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал [27,6% от суммы всех инвестиций по проекту], поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r [disсоuntеd]= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NРV» (англ. Nеt Рrеsеnt Vаluе) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NРV»:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NРV для рассматриваемого проекта равен:

NРV = [2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5] —

— 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Intеrnаl Rаtе оf Rеturn) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. [18]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Ехсеl» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Рrоfitаbilitу Indех – РI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях РI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс РI равен:

РI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение

В работе были рассмотрены социально-психологические факторы, влияющие на трудовую активность персонала и удовлетворенность их трудовой деятельностью, раскрыто понятие социально – психологического климата, влияющего на трудоспособность сотрудников и преобладающий эмоциональный фон на предприятии, рассмотрели влияние благоприятного и неблагоприятного климата на эффективную работу персонала. Раскрыли теоретические аспекты стилей руководства, их понятия, методы и стили, были оценены преимущества и недостатки основных стилей руководства, выявлено, что от выбора стиля руководства зависит атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Все из перечисленных факторов складываются в общую организационную культуру. Так оценивая организацию в следующей главе работы, немаловажно рассмотреть значение организационной культуры.

Как правило, организационная культура влияет на трудовую активность персонала, на результаты трудовой деятельности, эффективную работу организации.

После анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ООО «Ускорение», преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль, что подтверждает гипотезу работы. В целом для исследуемого предприятия он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Ускорение».

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Ускорение» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

IRR равняется 130%.

Рассчитанный индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Список использованных источников

  1. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — с.102.
  2. Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей [Электронный ресурс] / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 259 с. — ISBN 978-5-9614-1374-8 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=519325
  3. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 584с.
  4. Вербина Г.Г. Эмоциональная сфера личности руководителя в современных условиях // В сборнике: Состояние и перспективы развития инновационных технологий в России и за рубежом сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова. 2016. С. 39.
  5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504с.
  6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2011. – 287с.
  7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / М.: Юнити, 2007. – 499с.
  8. Граждан В.Д. Социология управления: учебник. – М.: Кнорус, 2008. – 512с.
  9. Дунаева Ю.П. Исследование взаимосвязи стиля руководства и психологического климата коллектива ДОО // В сборнике: Менеджмент современной образовательной организации: развитие и управление Сборник работ педагогов, аспирантов и магистрантов Института педагогики и психологии образования ГБОУ ВПО МГПУ. Москва, 2014. С. 43-48.
  10. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 512с.
  11. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2014. — №4. – С. 50-55.
  12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с.
  13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с.
  14. Казначевская А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов на Дону: «Феникс», 2011. – 490с.
  15. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2010. – 983с.
  16. Менеджмент / под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330с.
  17. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд В., Томпсон Виктор А. – М: РАГС «Экономика», 2011. – 585с.
  18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2009. – 434с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля

Рекомендуемый стиль руководства

Автократичный

Демократический

Способности работника

Не умеет работать

Умеет работать

Отношение к работе

Не желает работать

Желает работать

Содержание задания

Простое задание

Сложное задание

Рабочая ситуация

Неблагоприятная

Благоприятная

Приложение 2

Данные для модели Блейка-Моутон ООО «Ускорение»

Вариант ответа

Обработка

Преобладающая ситуация профессиональной деятельности

В

Ч

И

Р

Н

1

Я действую как представитель коллектива

1

15

3

1

—

0,855

2

Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы

3

13

2

1

1

0,875

3

Я поощряю применение унифицированных приемов в работе

18

1

1

—

—

0,986

4

Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению

—

2

16

2

—

0,130

5

Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе

4

14

2

—

—

0,928

6

Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным

1

3

4

11

1

0,101

7

Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных

4

15

1

—

—

0,986

8

Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач

1

14

4

1

—

0,884

9

Я лично разрешаю конфликты

—

2

16

1

1

0,130

10

Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия

1

13

5

1

—

0,03

11

Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано

14

4

1

1

—

0,014

12

Я уделяю внимание показателям эффективности труда

20

—

—

—

—

1,000

13

Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности

10

4

2

3

1

0,783

14

Я способствую нововведениям в коллективе

5

12

3

—

—

0928

15

Я тщательно планирую работу

4

13

3

—

—

0,003

16

Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки

4

12

2

—

2

0,073

17

Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок

11

8

1

—

—

0

18

Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий

—

2

3

11

4

0,101

Приложение 3

Обязанности топ – менеджеров ООО «Ускорение»

Приложение 4

Основные стратегические цели

Приложение 5

Основные принципы руководства ООО «Ускорение»

Приложение 6

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ООО «Ускорение»

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 7

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ООО «Ускорение»

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

  1. Дунаева Ю.П. Исследование взаимосвязи стиля руководства и психологического климата коллектива ДОО // В сборнике: Менеджмент современной образовательной организации: развитие и управление Сборник работ педагогов, аспирантов и магистрантов Института педагогики и психологии образования ГБОУ ВПО МГПУ. Москва, 2014. С. 43-48. ↑

  2. Вербина Г.Г. Эмоциональная сфера личности руководителя в современных условиях // В сборнике: Состояние и перспективы развития инновационных технологий в России и за рубежом сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова. 2016. С. 39. ↑

  3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с. ↑

  4. Менеджмент / под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330с. ↑

  5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / М.: Юнити, 2007. – 499с. ↑

  6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с. ↑

  7. Граждан В.Д. Социология управления: учебник. – М.: Кнорус, 2008. – 512с. ↑

  8. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 512с. ↑

  9. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2010. – 983с. ↑

  10. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2014. — №4. – С. 50-55. ↑

  11. Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей [Электронный ресурс] / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 259 с. — ISBN 978-5-9614-1374-8 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=519325 ↑

  12. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504с. ↑

  13. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2011. – 287с. ↑

  14. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 584с. ↑

  15. Казначевская А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов на Дону: «Феникс», 2011. – 490с. ↑

  16. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд В., Томпсон Виктор А. – М: РАГС «Экономика», 2011. – 585с. ↑

  17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2009. – 434с. ↑

  18. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — с.102. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Менеджмент спортивной организации (СШОР № 64)
  • Спонсорство в спорте
  • Комплект мебели для кабинета в минималистичном стиле (Исследование мебели, ее стилеобразующих составляющих)
  • Структура нормы права (Способы изложения элементов правовых норм)
  • Основные функции в системе менеджмента на предприятии
  • Стратегии конкурентных действий в деятельности фирмы ( ПАО ГК «ПИК»)
  • Стратегии конкурентных действий в деятельности фирмы (ПАО ГК «ПИК»)
  • Реализация собственного стартапа в сфере строительства и формирование бренда компании
  • Отраслевые особенности строительного бизнеса.
  • Эффективная команда проекта как залог успеха проекта
  • ОРГАНЫ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ, НА ПРИМЕРЕ ИССЛЕДОВАНИЯ НОРМАТИВНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ТРАНСПОРТА (НА ПРИМЕРЕ ГОРОДА ПЕРМИ) (Понятие и элементы жизнеобеспечения как общественный транспорта городе)
  • Понятие и признаки государства (Сущность государства )
Источник

Анализа стилей руководства на примере ООО ‘Спортленд’

Введение

Управлять людьми всегда сложно и ответственно,
независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней:
10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще
не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до
конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со
временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса
вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у
него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и
талант.

В процессе управления людьми руководители чаще
уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как только
правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать
потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля
достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Организация представляет собой сложную систему и
неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия,
обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с
внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую
зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести
персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей,
начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не
обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в
настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия
руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные
стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении.
Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их
отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина,
взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении
теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей
руководства на примере ООО «Спортленд» и разработке рекомендаций и мероприятий
по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения
следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и
типов руководства;

. Проанализировать стили управления на примере
ООО «Спортленд»;

. Разработать рекомендации и мероприятия по
совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд».

Объектом исследования являются стили
руководства.

Предмет исследования: теория и практика стилей
руководства, их достоинства и недостатки.

Управление — это одна из самых сложных сфер
общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю
человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно
зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали
группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество
тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал
характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр
Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука
управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий,
экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были
разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева,
Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в
реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как
все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля
руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав
одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это личность, поэтому требует к себе
определенного подхода и уважения.

Гипотеза исследования. Если руководитель не
спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям
рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на
качестве управления.

Практической значимостью результатов работы
является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в
деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть
внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между
руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками,
правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером
решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией
товаров и услуг.

В исследовании использованы
теоретические методы — сравнительно-сопоставительный; прогнозирование;
моделирование.

Структура работы. Работа включает введение, три
главы, состоящих из двух пунктов, заключения, литературы.


Глава 1. Теоретический обзор стилей
и типов руководства

1.1    Факторы формирования стилей
руководства

Стиль руководства — это система методов
воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под
влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и
индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности
руководства является стиль управления, который применяет в своей работе
менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя
системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в
отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации
труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется
индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент
стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и
темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие
аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся:
специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты
подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Стиль руководителя может меняться в
зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль
работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом,
субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют
уникальный и неповторимый стиль руководства. Анализ теоретических и
практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот
или иной стиль управления руководителя:

Распределение полномочий;

Установление ответственности;

Характер процесса принятия управленческих
решений;

Используемые методы руководства;

Осуществление контроля за деятельностью
подчиненных;

Отношение к самостоятельности и инициативности
подчиненных;

Уровень сотрудничества и доверия между
руководством и подчиненными;

Отношение к нововведениям;

Заинтересованность в образовательном и
профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой организации применяет только
свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль
приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто
большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль
руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»).
Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший
руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя
полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются
«наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения. Главная
задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о
его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо
подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего
устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно
сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и
ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся
система управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в
которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться
привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления
и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия.
В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения
подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При
выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на
фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе
большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное
отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический
централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает
решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение
становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение
меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед
по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу,
смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства
голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах
меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический.
В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо
от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По
принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения
принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов.
Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание,
принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы приказание было наверняка
исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть
исполнено». Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный
тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что
помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов
руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и
наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 — «Решетка» менеджмента
Блейка

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному
объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально
высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при
этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека.
Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею
потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая
цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть
огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть
разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:

Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь,
мыши — на стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных
условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы
персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не
уважением.

Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

половинная заинтересованность в труде;

конфликты решаются демократическим путем.

Принцип руководства: работать так, чтобы не
уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает
противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе;

признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так
построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и
подтверждения собственной значимости, так как успех — это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку
менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих
требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов,
определить их пригодность к должности руководителя.


1.3 Стили руководства и их
особенности

Слово «стиль» греческого происхождения.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства
— своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как
частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое,
поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение
стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как
предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами
жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной
деятельности. А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный
паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму
взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих
представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и
деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление —
это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации
социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с
этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой
деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных
способов управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его
изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и
количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с
политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века.
«Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа
детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из
папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры,
стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль
руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности
трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля
руководства / лидерства:

· авторитарный (директивный);

· демократический (коллегиальный);

· попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью
которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность
работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства.
Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом
воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает
краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую
дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную
мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение
подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в
отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они
обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами
управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных
льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные
жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы
мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных.
Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько
возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо
ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны
руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление
подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить
их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях,
как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и
оперативно.

Авторитарный стиль управления считается
оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация
в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится
необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного
контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль
руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и
инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера — внутри группы,
он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою
власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия
подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере
необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе
основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед
начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе,
так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная
его функция — координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он
включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет
ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом
положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается
от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд — процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во
внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и
предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления
применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они
выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный)
стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера — в
стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала
и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном
склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую
сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за
действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли
консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность
этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации,
преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении
результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на
втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив
укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют
творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления предполагает гибкое
применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на
вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью
применения конкретного стиля.

В заключение данной главы автором приведена
сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным
исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 Характеристики стилей руководства

Параметры
взаимодействия с подчиненными

Стили
руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

1

2

3

4

принятие
решений

решения
принимаются единолично

решения
принимаются после обсуждения в группе.

решения
принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ
доведения решения

приказы,
распоряжения, команды

предложения,
советы

просьбы

отношение
ответственности

или
берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная
ответственность

снимает
с себя всякую ответственность

отношение
к инициативе

подавляется

поощряется

отдается
в руки подчиненных

отношение
квалифицированным кадрам

стремится
задавить

стремится
максимально эффективно их использовать

отпускает
их в «свободное плаванье»

отношение
к недостаткам собственных знаний

недостатков
нет «и не может быть по определению»

постоянно
повышает свою квалификацию

нет
«большого значения»

стиль
общения

«держит
дистанцию»

поддерживает
дружеское общение

избегает
общения

характер
отношений с подчиненными

в
зависимости от настроения

манера
поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая
манера поведения

отношение
к дисциплине

жесткая
формализованная дисциплины

сторонник
дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское
отношение

отношение
к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость
наказание — основной метод стимулирования

необходимо
использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

1.4 Достоинства и недостатки стилей
руководства, и их эффективность

руководство стиль управленческий авторитарный

Стиль руководства — это важнейший фактор в
управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно
использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности
авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их
достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует
«плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида
деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого
другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий,
если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и,
если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах,
которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на
количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое
позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой
реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в
подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации,
отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая
степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном
стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы
сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер.
Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их
мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень
велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит
психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация
подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается.
Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только
потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию
руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств
руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной
определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как
грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни
и причины. Первая из них — подражание руководителя коллектива руководителю
более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А
так как грубость — одна из черт административно-командной системы, то она не
будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым
руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему
организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения
подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с
ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном
мнении, что подчиненные должны бояться руководителя. Пятая причина. Грубость,
чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической
защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его
некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т.
Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют
укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители
«чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам
статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое
впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к
критике. К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя
человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,
преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее. Седьмая — неправильное
отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям.

Демократический стиль управления, как показывают
различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный,
практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен
демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель
ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их
мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы.

Также демократический стиль обладает следующим
рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые
требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в
основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются
удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной
поддержкой;

• в коллективе организации создается
благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать
психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих,
не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя,
позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации
доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не
следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают
достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на
экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку
и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет
все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не
хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства,
либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная
свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от
постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно
широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах
его развития;

• работа в подобном коллективе приносит
удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен,
подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о
положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

Тактика минимального вмешательства (интервенции)
в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и
управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать
обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал должен мастерски владеть
принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с
неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные
направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения
общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля
управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных
неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии
регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры
могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на
членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение
в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к
подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных
задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов
коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и
условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является
универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между
либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс,
таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это
приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные
стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи,
индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору
«авторитарность — либеральность»:

) централизация власти — децентрализация,
делегирование;

) склонность к единоличному принятию решений —
коллегиальному;

) оперативность в решении вопросов — не
оперативность;

) контроль — слабый контроль;

) использование организационно-административных
методов — морально-психологический;

) стремление обеспечить исполнительскую
дисциплину и персональную ответственность — установка на сознательность и
самостоятельность сотрудников;

) ориентация на вышестоящее руководство — на
коллектив;

) решение вопросов в соответствии с должностной
субординацией — в соответствии с неформальной структурой;

) активность кадровой политики — пассивность;

) повышенная конфликтность — стремление ухода от
конфликтов;

) преобладание негативных мотиваций в
руководстве людьми — позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

) стремление сконцентрировать всю информацию —
склонность передавать информацию вниз;

) большая коммуникабельность сверху — снизу;

) стремление к единой линии поведения —
склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер
работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль
встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства.
Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных
знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще)
стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно
связана с авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».

По мнению Френка Фидлера, особенности управления
во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий
определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить.

Таким образом самым оптимальным все же можно
признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать
серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных.
При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней
среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость,
позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство
— это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию
эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для
всех коллективов и их руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою
привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс
руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным
и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в
соответствии с ситуацией все три стиля.


Глава 2. Анализ стилей управления
ООО «Спортленд»

.1 Характеристика и
технико-экономические показатели ООО «Спортленд»

ООО «Спортленд» является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

продажа спортивного, туристического инвентаря и
снаряжения

продажа спортивного оборудования

производство и продажа мягких игровых модулей

комплектация детских садов, школ, спортивных
объектов

разработка дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою работу в ноябре 2000г. как
организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования
и инвентаря.

Уже в конце первого квартала 2001г. плотно
приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003г. по просьбе
одной из школ г. Москвы разработала дизайнерский проект мягкой
эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спортленд» успешно работает по
всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации
является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными
дилерами в России зарубежных фирм.

Таким образом приобретая товар по оптовым ценам
производителя, ООО «Спортленд» продает его с увеличением цены в среднем на
20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен российских компаний,
работающих в этой же сфере деятельности.

Возможность реализации товара по столь умеренным
ценам появляется за счет того, что ООО «Спортленд» не имеет торговой площади, а
следовательно, нет расходов на аренду.

Продажа осуществляется за счет договоров с
бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких игровых модулей является
новинкой, на сегодняшний день ООО «Спортленд» — единственная компания в
области, изготавливающая данный продукт.

Процесс производства мягких модулей довольно
прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы
специального кроя.

Пенополиуретан или поролон повышенной плотности
заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и
размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и
портнихи. Следующий этап производства — это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в
отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер,
составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые
зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных
наборов и даже физкультурно-игровых залов.

Существует опыт составления особых проектов по
размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может
послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

Основные показатели, характеризующие работу ООО
«Спортленд», показаны в таблице 2.

На основании таблицы можно сделать вывод, что
выручка от реализации в 2010г. по сравнению с 2009г. снизилась на 1 695 тыс.
рублей, также и в 2011г. по сравнению с 2010г. уменьшилась на 1 491 тыс.
рублей.

Прибыль от реализации в 2010г. по сравнению с
2009г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г.
увеличилась на 49,7 тыс. рублей. Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов в 2010г. по сравнению с 2009г. уменьшилась на 35 тыс.
рублей, также уменьшилась в 2011г. по сравнению с 2010г. на 48 тыс. рублей.
Среднесписочная численность работников также уменьшается: в 2010г. по сравнению
2009г. на 13 человек, в 2011г. по сравнению с 2010г. на 15 человек.

Таблица 2 Основные показатели деятельности ООО
«Спортленд»

Показатели

2009
г

2010
г

2011
г

Отклонения
(+ ; -)

2010
г от 2009 г

2011
от 2010г

1.
Показатели от реализации, млн. рублей. — в действующих ценах — в сопоставимых
ценах

 1385,948
1385,948

 1546,698
1198,991

 1579,234
1397,552

 160,75
-186,957

32,536

2.
Прибыль от реализации, млн. рублей

37,150

-13,763

35,950

-50,913

49,713

3.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. рублей

8392

7738

6844

-654

-894

4.
Среднесписочная численность работников, чел.

175

162

147

-13

-15

5.
Фонд заработной платы, млн. рублей

62,712

79,814

95,611

17,102

15,797

6.
Средняя заработная плата за год

0,358

0,493

0,650

0,135

0,157

7.
Фондоотдача основных средств

0,165

0,200

0,231

0,035

0,031

8.
Рентабельность в %

2,68

-0,89

2,276

-3,57

3,166

Фонд заработной платы из года в год
увеличивается. Так в 2010г. по сравнению с 2009г. на 102 тыс. рублей, а в
2011г. по сравнению с 2010г. на 207 тыс. рублей. Средняя заработная плата
периодически возрастает. Так в 2010г. по сравнению с 2011г. увеличилась на 135
тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г. на 157 тыс. рублей.

2.2 Профессиональные качества
директора ООО «Спортленд»

Директор — Шишков Александр Александрович.
Образование: высшее, Омский государственный университет экономики и управления
(ОГУЭУ), 1996 года выпуска.

Дополнительное образование: Уральская Академия
Государственной Службы при Правительстве Российской Федерации по программе
«Управление развитием компании», 2003 — 2004 г.

Повышение квалификации: НП «Корпоративный
образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в системе мотивации
генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», 2005 г.;

Международный институт сотрудничества
Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных закупок в РАО «ЕЭС
России», 2009 г.

Общий стаж работы 14 лет.

Директором работает 10 лет.

Оценка показателей служебной характеристики.

. Об объемах работы.

Положительный отзыв. Управленец выполняет
большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает
присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и
знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ
свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Руководитель активно
вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению,
усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и
ожидает.

. Об умении анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв. Управленец отличается
способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на
основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность,
рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и
умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги
рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать
решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательный отзыв. Некоторые из
решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и
фактами. Чаще всего обоснованием является — приказ.

. Об умении планировать и организовывать.

Положительный отзыв. Управленец умеет
планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты.
Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в
целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо
решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель
оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие
планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания
оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и
организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко
планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с
работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает
коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед
уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и
подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального
директора ООО «Спортленд» — стремление занимать высокие должности и добиваться
выдающихся результатов.

Обладает навыками, основанными на теоретических
и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального
поведения.

Генеральный директор обладает основополагающим
качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за
принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов
организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в
решении различных проблем. Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит
развитие событий в деятельности ООО «Спортленд».

2.3 Анализ стиля управления ООО
«Спортленд»

Также, в рамках исследования, нами был проведен
опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из
них: в возрасте от 20 до 30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3
человека, в возрасте от 40 до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как
Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо,
т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе
своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать
его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш
начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение:
«Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его
приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда
жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит
дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если
нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения
коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает
палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать
сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и
их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки
авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш
руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов
прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости
и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий
фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о
мире и людях. Для кого — то Шишков А. А. хороший начальник, заботится о людях и
т.д., а для кого — то другого он — тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде
и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, мы провели исследование и выяснили, что
стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному
стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы
коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем,
что такова специфика работы.

При управлении данной организации он не
придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору
более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле)
проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных
стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но
поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В
неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того,
про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по
причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше,
чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы
сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от
коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже
жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено
ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие
выводы:

руководитель склонен считать, что он
действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих
сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми
и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех
ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и
разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы
принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает
ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать
правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления
руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как
управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен,
решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений,
даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать
свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упертости он отталкивается от давно принятого
в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не
обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего
авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко
определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе
планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные,
ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на
силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим,
всякая критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим
подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та
скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе
абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к
единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает
хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны:
делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот
стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого
профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим
в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих
связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на
создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои
личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является
убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его
внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая
безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие
между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к
отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный
стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или
скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим
ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три
формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта
оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного
поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы
наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы наказания, однако
при нежелании выслушать возражения.

Наиболее мягкая форма авторитарного стиля
(«Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих
впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное
согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное
согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами
согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства
подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения,
чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата
можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако
особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне
уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный
эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная —
менее 10, максимальная — 24 чел);

) возраст (особенно трудно управляемые
сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если
руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого
пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое
поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей
которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать
негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство)
результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного
ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого
поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность
сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную
работу;

игра «святая простота» — сторонники этой
негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что
побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или
иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам
своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько
вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от
руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни
руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав —
«меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы
выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных
людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в
целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным
интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также
других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное
игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание
особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и
скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное притворство» можно считать
результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.


Глава 3. Рекомендации и мероприятия
по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд»

.1 Рекомендации по совершенствованию
управленческой культуры директору ООО «Спортленд»

Рассмотрев стиль управления на данном
предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении
поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации,
мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это
индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить
на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей.

Немного демократичности в его управлении,
гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Спортленд», прислушиваться к их
мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе,
которую они выполняют.

Больше внимания уделять своим обязанностям,
лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

То есть, из всех, изученных нами стилей
управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей
работы к этому обязывает.

В заключении, можно порекомендовать руководителю
стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше
времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и
рациональные решения. Мы предлагаем ему не пренебрегать своими обязанностями
начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может
привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы
рекомендаций, советов следует выделить следующие:

·        Никогда не считайте, что ваши
организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать
такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

·        Никогда не начинайте работу, если
цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не
знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

·        Работайте по чёткому и конкретному
плану;

·        Помните, что из трёх зол: ошибка,
перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не боитесь ошибаться:
поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас
авторитета;

·        Развивайте в себе чувство
самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять
самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

·        Задания и распоряжения отдавайте в
спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

·        Помните, что плохой руководитель
знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

·        Помните, что основой здоровых
отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к
потере уважения;

·        Умение отыскивать рациональное зерно
даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что
«противник, ищущий ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

·        Если кто-то из подчинённых
высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а не автора
его;

·        Не забывайте назначать
ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

·        Не забывайте о поощрениях и
наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны
оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на
коллектив;

·        Беседуя с подчинёнными, не
позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед
ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая
нетерпение;

·        Говорите с людьми не по должности, а
по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на
последних сильное воздействие;

·        Умейте подбирать и воспитывать
кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная
задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте
захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием
оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

·        Нельзя давать обещаний, если нет
уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно
быть гарантией обещания;

·        Чувство юмора — существенное
качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.
Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд
более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений
можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

3.2 Мероприятия по повышению
управленческой культуры в ООО «Спортленд»

Влияние культуры управленческого труда на
трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов,
который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим
опыт.

Знание и правильное использование всех элементов
культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же
организационная культура по подбору персонала, не может не привести к
положительным результатам повышения производительности на предприятии, а
значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного
конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью
коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и
«неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию
избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе
высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно
разделился на две группы — за руководителя и за «неформального лидера», однако
явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил
ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из
сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет
«выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом
разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин
принадлежащий ООО «Спортленд».

В нашем случае — отсутствие в коллективе
неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления
своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных
ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного
общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного
задания необходимо учитывать следующие моменты:

формулировать задание в виде просьбы и
пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная
форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными
специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

чтобы отрицательная оценка действий подчиненного
была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных
момента:

. Фиксация общей положительной оценки сотрудника
как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я
работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный
работник»).

. Формулирование критической оценки (предложение
может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу,
что ты ошиблась…»);

. Признание того, что сотрудник является хорошим
профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть
такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких
сомнений»);

. Выстраивание позитивной перспективы на будущее
(можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких
ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования
бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на
командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить
управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления
возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя
их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе
руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам
формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном
обучении.

В действительности отсутствие системных знаний
создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать
управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними
содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или
недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях
образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех
составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность
их деятельности и динамика дальнейшего роста.


Заключение

Проведенные в данной работе исследования
показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно
использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно
вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей
действительностью.

В настоящее время, руководителю необходимо
уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные
перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению
реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится
очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем
своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся
ситуации.

Бесспорно, работа организации, достижение
поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом —
результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является
толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств,
выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании,
но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике,
директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в
коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже
ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои
личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет
управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были:

раскрыто понятие стиля руководства;

определена роль руководителя в деятельности
предприятия;

дана подробная характеристика одномерных и
многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных
деятелей разных эпох;

рассмотрена с точки зрения стилей руководства
работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические
показатели данной организации

отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет
зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но
и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой,
взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом
успешного производства.


Список использованной литературы

Монографии

.
Дмитриев А.В. Конфликтология — М.: Гардарики, 2007. — 318 с.

.
Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.-
312с.

.
Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. —
М.: Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники
и учебные пособия

.
Андреев А. Магия и культура в науке управления. -М.: Юнити, 2008.-190с.

.
Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

.
Атаманчук Г.В. Управление — фактор развития. Размышления об управленческой
деятельности. — М.: Экономика, 2009.-120с.

.
Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. —
М.: Наука, 2007. — 532 с.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.
— М.: Гардарика, 2008. — 296 с.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2009.- 411с.

.
Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.

.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2008.-250с.

.
Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. —
422с.

.
Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.

.
Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

.
Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте
конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН»,
2008. -Вып.2.-С.97-104.

.
Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -СПб.: Питер, 2009.-384с.

.
Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2009. — 198с.

.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое
знание, 2008. — 336с.

.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 511 с.

.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.

.
Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП,
2009. -176 с.

.
Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.

.
Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных
изменений. — СПб.: Питер, 2008.-187с.

.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.:
Управление персоналом, 2007.- 550 с.

.
Марков М. Технология и эффективность социального управления. — М.: Юнити,
2009.-145с.

.
Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных
заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. — М.: Просвещение; Владос, 2009. —
425с.

.
Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова,
2007.-56с.

.
Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа.
-2007.-295с.

.
Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. — 512 с.

.
Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,-
Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.

.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я.
Райгородский — Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.

.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

.
Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для
вузов. — М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.

.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.

.
Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные
ситуации): Учеб. пособие — М.: Наука, 2009. — 221 с.

.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. —
637 с.

.
Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

.
Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.:
ЮНИТИ, 2007.-312с.

.
Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.-
180 с.

.
Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие
персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

.
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. -М.: Наука,
2008.-48с.

.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.

.
Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008.
-490с.

.
Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова — М.:
ИНФРА-М, 2007.-315с.

.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. — 314 с.

.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен,
2008 — 368 с.

.
Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие.
— Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. — 240 с.

.
Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. —
Киев: Ваклер, 2008. -267с.

.
Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009.
-463 с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая
школа, 2009. -250с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная
психология, менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.

.
Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой
деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука,
2007.-189с.

.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез,
2009. — 368 с.

.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.

.
Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие
/ Под ред. И. Новикова. -М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические
издания

.
Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально — конфликтологический
уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала)
// Управление персоналом. — 2009. — №7. — С. 17-22

.
Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. —
2009. — №8. — С. 103-110.

.
Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. — 2009.
— №2. — С. 13.

.
Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№
2.-С.21-23.

.
Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия.
— 2009. — №3. — С. 6.

.
Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. — №4 —
С. 10.

Документы
предприятия

.
Организационные документы ООО «Спортленд».

.
Финансовая отчетность ООО «Спортленд».

.
Документация по кадровому составу работников «Спортленд».


Приложение

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств
сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том,
что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей
(сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас
по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда
ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами
вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих
областях?

. Наличие профессиональных знаний в зависимости
от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в
курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или
специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных
изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях
и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

. Понимание ситуации и проявление
соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть
уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность
понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту
способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего
оценивать?

. Умение анализировать, решать проблемы,
принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в
принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить
суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для
вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних
удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать
решения?

. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении
конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам
других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность,
подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими
людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности,
волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации.
Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных,
неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным
или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое
поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать
на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете
независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас — активная
деятельность или пассивность?

. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные
вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых
способов выполнения каких — либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении
проблем?

. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько
проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в
которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих
решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения
проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость
принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые
информацию, данные или идеи?

. Наличие сбалансированности в процессе
приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей
деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать
общие выводы на основании собственного практического опыта.

. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня
самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда
понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели,
ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его
причины и следствие?

Источник

#статьи

  • 31 янв 2022

  • 0

Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой

Что лучше — авторитарный стиль или демократический? Как их выбирают? Может быть, это просто выдумка теоретиков? Разбираемся с экспертами.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Дарья Чепурнова

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

  • какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
  • от чего зависит стиль управления руководителя;
  • влияет ли стиль управления на эффективность работы;
  • какой стиль рекомендуют эксперты.

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

  • Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
  • При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
  • Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

  • при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
  • при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
  • при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

  • Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
  • Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Фото: knyazevfoto / Shutterstock

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Фото: knyazevfoto / Shutterstock

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Фото: Alex Colom / Shutterstock

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите»

Заведующий кафедрой

(ученая степень, звание)

к.п.н., доцент

Чуб Елена
Валентиновна

__________________ ФИО

«___» ____________20__ г.

Научный руководитель:

(ученая степень, звание)

«___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория
Х»

Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности
избегают работы.

«Теория
Y»

Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные,
то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.

У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и
предпочитают, чтобы ими ру­ководили.

Если люди осознали цели, то они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.

Больше
всего люди хотят защищенности.

Приобщение
является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Чтобы
заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.

Способность
к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.
  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Факторы, влияющие на эффективность управления

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Активная политика конкурентов

Психологический климат в коллективе

Внезапные изменения в экономическом положении клиентов

Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе

Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы
предприятия

Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего
времени

Общественно значимые события

Болезни руководителей и сотрудников

Структурные изменения в обществе

Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и
т.д.)

Неблагоприятные погодные условия

Производственные конфликты

Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица,
недостаточная квалификация работников

Увольнение или прием на работу новых сотрудников

Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за
счет работодателей

Расширение или сокращение деятельности организации

Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство

Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи

Миграционные процессы, ухудшающие качество населения

Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман,
хищения, технический вандализм

Резкие колебания на финансовых рынках

Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности
организации (лобби)

Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья

Факторы охраны имущества и безопасности труда

Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную
политику государства

Социальные инициативы коллектива, изобретательство и
рационализаторство

Новые технологии производства товаров и услуг

Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов
развития

Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда

Административный контроль, система поощрения и взыскания

Влияние средств массовой информации на формирование имиджа
предприятия и его руководства

Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества
руководителя

Баллы

 Уровень
социальной нравственности

20

 Уровень
духовной зрелости

8

Уровень
эмоциональной зрелости  

4

Уровень
социального интеллекта  

10

Интегральная
оценка качеств

42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Природа стиля

Сосредоточение всей
власти и ответственности в руках лидера 
Личное установление целей и выбор средств их достижения 
Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху 

Делегирование
полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера 
Принятие решений разделено по уровням на основе участия 
Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях 

Снятие лидером с
себя ответственности и отречение в пользу группы или организации 
Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы
режиме 
Коммуникации строятся в основном по горизонтали 

Сильные
стороны 

Внимание срочности
и порядку, предсказуемость результата 

Усиление личных обязательств
по выполнению работы через участие в управлении 

Позволяет начать
дело так, как это видится без вмешательства лидера 

Слабые
стороны 

Сдерживается
индивидуальная инициатива 

Требует много
времени на принятие решений 

Группа может
потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства
лидера 

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере     

         —

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Приложение Г


Приложение Д

1

2

3

4

5

6

7

8

Взаимоотноше-

ния руководителя и подчиненных

хорошие

хорошие

хорошие

хорошие

плохие

плохие

плохие

плохие

Формулировка и структурирован-

ность задачи

Четкая

Четкая

Нечеткая

нечеткая

четкая

четкая

нечеткая

нечеткая

Должностные полномочия руководителя

сильные

слабые

сильные

слабые

сильные

слабые

сильные

слабые

Максимум

Предпочтите

льны руководители,

ориентирован

ные на создание
коллектива и налаживание отношений

Предпочтите

льны руководители,

организационно-

технические  
условия

Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

Источник

Содержание

Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5

1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5

1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11

1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19

1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25

2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30

 2.1. Организация исследования…………………………………………30

 2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35

Заключение………………………………………………………………………41

Список литературы………………………………………………………………43

Приложение
1……………………………………………………………………46

Приложение
2……………………………………………………………………60

Введение

Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.

Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.

Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.

От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.

Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».

Объект исследования:
трудовой коллектив.

Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.

Задачи
исследования:

1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;

2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;

3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;

4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;

5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.

Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.

Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.

1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных

1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]

По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]

В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]

Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.

Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

В
основе своей стиль объективен, так как определяется сово­купностью
социальных и экономических требований к руково­дящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен ин­дивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъек­тивен, индивидуален.

Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индиви­дуальные характеристики
руководителя:

·  
физиологические
(возраст, здоровье, пол);

·  
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

·  
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

·  
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответ­ственность, работоспособность,
такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной
степени определяет ре­зультаты деятельности организации. Существует много приме­ров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяе­мых объективными потребностями организации.

Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].

Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].

Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].

 Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:

· Степенью
понимания смысла распоряжения;

· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;

· Личными
взаимоотношениями;

· Организаторскими
талантами руководителя;

· Качеством
руководства;

· Мотивацией.

Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].

Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:

·  
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

·  
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;

·  
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

·  
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

1.2.
Основные стили руководства

В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.

2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).

Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.

Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.

3. Больше
всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]

На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].

Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.

Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]

Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.

Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.

Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].

 В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.

 Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]

Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.

При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].

Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.

1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.

Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].

Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

-физиологические
потребности;

-потребность
в защите/безопасности;

-потребность
в любви/причастности;

-потребность
в признании/результатах;

-потребность
в самовыражении.

Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.

Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].

Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.

3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.

4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.

6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]

С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:

Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации

Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]

1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных

Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].

Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.

Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.

Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.

Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:

1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;

2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;

3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.

В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:

1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.

2. Интерес к заданию или ситуации.

Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.

3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.

4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.

Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производи­тельность их труда.

1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:

1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;

2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;

3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.

Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.

2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.

3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизма­ми, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций,  не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.

4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздержи­ваясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.

Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколе­ния особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.

Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].

Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.

Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:

1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;

2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;

4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.

2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.

2.1.
Организация и методы исследования

Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.

Таблица 1.
Выборка исследования

№

Должность

пол

Возраст/лет

Общий трудовой стаж/лет

Стаж в данной организации/лет

1

руководитель

муж

53

20

7

2

подчиненный

жен

30

3

0,4

3

подчиненный

жен

55

39

28

4

подчиненный

муж

47

26

7

5

подчиненный

муж

37

17

0,7

6

подчиненный

жен

57

41

7

7

подчиненный

муж

32

10

9

8

подчиненный

жен

22

2,10

1,6

9

подчиненный

муж

31

13

5

10

подчиненный

жен

54

27

7

11

подчиненный

жен

31

7

0,5

12

подчиненный

жен

47

29

23

13

подчиненный

муж

65

48

19

14

подчиненный

жен

28

7

4

15

подчиненный

жен

55

37

4

16

подчиненный

жен

56

35

25

17

подчиненный

жен

49

20

7

    Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.

Были использованы
следующие методики:

1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она пред­ставляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных ва­риантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета явля­ется средством изучения того, как разные стили управления
вли­яют на развитие способности самоуправления.

Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического един­ства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Доро­хова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой уп­равление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одно­временно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управле­ния, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие спо­собности самоуправления зависит от стиля управления и субъек­тивного
отношения к нему.

Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управле­ния, целью которого выступает максимальное развитие самостоя­тельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Автори­тарный и попустительский стили
представляют собой две противо­положности
[26, c.85].

При
авторитарном стиле управления человек рассматривает­ся как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в техни­ке или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле уп­равления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти.   К сожалению,  два последних стиля встречаются не так уж
редко,  по­скольку привлекательны своей элементарной простотой.   Поэтому их и
можно наблюдать и в семье,  и в детском саду,  и в школе, и в вузах.

Авторитарное
(жесткое)  управление характерно тем,  что преобладают меры поощрения и
наказания.  Так, например,   в семье чаще всего применяются окрики,  запреты, 
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воз­действия
и к родителям.  В школе история повторяется:  автори­тарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам.  Жест­кое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям,   воспитателям детских садов, учителям школ.  При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельнос­ти,  либо оно подавляется. 
Поэтому жесткое управление обучени­ем и воспитанием может привести к двум
разным манерам управле­ния собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых»,  «непокорных», 
«строптивых», т.е.  тех,  кого называют «трудными
подростками»,  «людьми с трудным характером».

Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы,  то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель,  часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
про­ще и легче управлять самим собой.  Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генерато­ров идей. Одни подают
идеи,  а другие доводят их до логическо­го конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным:  они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.

При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми,  поскольку управления нет и все пущено на самотек: 
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе, 
а взрослые не обращают внимания на его проделки.  Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».

Неуправля­емые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встре­чаются творческие личности. И для них характерна
«стропти­вость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспо­собности
управлять собой. Поскольку эта способность развивает­ся неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдель­ные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутству­ют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близ­кими целями, чем далекими.

Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны целенаправленно изме­нять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовос­питанием.

Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще все­го живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные це­ли, далекие от нужд общества.

В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправле­ния. Например, человек может
уметь управлять собой. Для поль­зы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.

Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формиро­вание стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от от­ношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того, 
как поведут себя все субъекты отношений и от того,  каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).

2.
Методика  «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов. 

Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.

Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент  — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).  

3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).

Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.

2.2. Анализ результатов
исследования

В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.

Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике  «Стиль самоуправления»

При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.

Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных

Стили:

У

СУ

НУ

Итог / ср.балл

24,68
средний

44,20 
выше сред.

22,50 
средний

Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных

Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).

Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя

         Стиль
самоуправления руководителя

Баллы

Директивный/авторитарный

32

Попустительский/невмешивающийся

19

Коллегиальный/демократичекий/

49

Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя

Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).

Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом

Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.

На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя.  В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.

Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).

Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает

порученное
дело?»

Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).

Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»

Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).

Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель

при поощрении
сотрудников?»

Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.

Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы

стилем работы
руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.

Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельнос­ти.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Заключение

В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.

Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.

Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.

Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.

Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.

В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.

Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.

У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны
целенаправленно изме­нять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовос­питанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.

                Список
литературы

1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.

2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.

3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.

4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.

5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.

6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.

7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.

8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.

9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.

10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.

11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.

12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.

13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.

14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.

15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.

16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.

17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.

19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.

20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.

21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.

22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.

23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.

24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.

25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.

26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.

28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.

29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.

30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика,  2006. – 363 с.

31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.

32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.

33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.

Приложение
1.

Стиль
управления

Инструкция
для руководителя:

В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».

1.       Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.

2.       Я
предусмотрительный человек.

3.       Берусь только
за то, что смогу довести до конца.

4.       Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.

5.       Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».

6.       Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».

7.       Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.

8.       Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.

9.       У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.

10.     В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.

11.     Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.

12.     Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.

13.     Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.

14.     На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.

15.     Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.

16.     Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.

17.     Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.

18.     Я четко
представляю свои жизненные перспективы.

19.     Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.

20.     В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».

21.     Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.

22.     В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.

23.     Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.

24.     Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.

25.     Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.

26.     Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.

27.     Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.

28.     Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.

29.     Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.

30.     Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.

31.     Обычно мало
слежу за своей речью.

32.     Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.

33.     Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.

34.     Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.

35.     Обычно с самого
начала представляю будущий результат.

36.     Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.

37.     У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.

38.     Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.

39.     Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.

40.     Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.

41.     Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,

42.     Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.

43.     Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.

44.     Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.

45.     В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.

46.     Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.

47.     В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».

48.     Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.

Инструкция
для подчиненных:

Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.

1.    ЖЕСТКИЕ  
ТРЕБОВАНИЯ    ПОРЯДКА   СО   СТОРОНЫ    УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ

1.     Были
необходимыми для пользы общего дела.

2.     Часто были
несправедливыми и обижали.

3.     Подавляли
самостоятельность учеников.

2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.

1.     От стечения
случайных обстоятельств.

2.     От других людей.

3.     От меня самого.

3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:

1.     Когда
чувствовал, что могут проверить.

2.     Если оно было
интересным.

3.     Без всякого
контроля извне.

4.     ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:

1.    Быть подчинённый.

2.     Быть
руководителем.

3.     Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.

5.  КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:

1.     Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.

2.     Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется

3.     Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.

6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:

1.     Изменяются в
желательном для меня направлении.

2.     Разбегаются, как
только я даю им свободу.

3.     Связаны с тем,
что говорят вокруг.

7.  ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:

1.      Соблюдать
установленные правила и нормы.

2.   Заниматься
собственными проблемами и переживаниями

3.   Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.

8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:

1.  Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел

2.     Стремились
развивать во мне самостоятельность.

3.     Были ко мне
слишком строги и требовательны.

9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:

1.     Как её лучше
сделать.

2.     Сколько она
займёт времени;

3.    Чтобы сделать её
к заданному сроку.

10.  В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:

1.     Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику

2.     Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.

3.   Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.

11.   НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:

1.   Умеющие вести себя
вполне независимо.

2.   Подчиняющие свои
желания интересам общего дела

3.   Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.

12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:

1.     Должна
сочетаться с рассудком.

2.     Воспитывается с
детства.

3.    Качество,
которого лишены многие мои друзья.

13.   СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:

1.     При желании и
умении понять друг друга.

2.     Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.

3.     С помощью
родных.

14.   ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ

1.     Предвижу вполне
ясно.

2.     Представляю
довольно туманно.

3.     Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.

15.   УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:

1.     Зависит от
поставленной мне задачи,

2.     Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.

3.     Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.

16.   ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:

1.  Всегда складываются
неблагоприятным образом.

2.  Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.

3.  Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.

17.   Я НЕ СПОСОБЕН:

1.     Противиться
приказаниям, которые получаю.

2.     Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.

3.     Поступать
необдуманно.

18.   ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:

1.     Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».

2.     Быстро забываю о
ней.

3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.

19.   ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:

1.     Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.

2.     Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.

3.     Не вмешивался в
наши дела и заботы.

20.   СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’

1.     Всегда, как
только представляется возможность.

2.     Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.

3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1

21.   КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:

1.     Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.

2.     Нахожу решение
путём неоднократных проб.

3. Обращаюсь за
указаниями.

22.   БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:

1.     Живущие без
перспективы, «просто так».

2.     Планирующие
каждый свой шаг.

3.     Забывающие о
своих обязанностях.

23.   ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:

1.     В предвзятом
отношении ко мне.

2.     В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.

3.     В своей
неорганизованности.

24.   О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:

1.     Я хорошо
управляю ими.

2.     У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».

3.     Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.

25.   ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:

1.     Отношением
самого человека к другим людям.

2.     Служебным
положением,

3.     Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.

26.   НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:

1.     Для чего и как
живу.

2.     Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.

3.     Кто или что
мешает жить как хочется.

27.   ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:

1.     Обратившись за
помощью.

2.     Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.

3.     Выжидая, когда
решение придёт само собой.

28.   В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .

1.     иметь свои точку
зрения.

2.     Придерживаться
мнения большинства.

3.     Искать решение,
которое бы всех устраивало.

29.   ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:

1. Трудолюбие и
добросовестность.

2. Полная независимость
и свободолюбие.

3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.

30.    МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:

1.  Согласованных
действий и взаимопонимания.

2.  Способностей и
таланта.

3.  Исполнительности и
аккуратности.

Обработка

При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).

Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл.  Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.

По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.

Расположение цифр в ключе:

У

СУ

СНУ

I

I

16

2

I

3

16

3

1

2

16

I

2

2

17

I

2

3

17

3

2

I

17

2

3

I

18

I

3

3

18

3

3

2

18

2

4

I

19

I

4

2

19

2

4

3

19

3

5

2

20

3

5

I

20

2

5

3

20

I

6

3

21

3

б

I

21

I

б

2

21

2

7

I

22

3

7

3

22

I

7

2

22

2

8

3

23

2

8

2

23

3

8

I

23

I

9

3

94

3

9

I

24

I

9

2

24

2

10

3

25

2

10

2

25

I

10

I

25

3

11

2

26

2

11

3

26

I

11

I

26

3

12

2

27

1

12

1

27

2

12

3

27

3

13

3

28

2

13

1

28

3

13

2

28

I

14

3

29

1

14

I

29

3

14

2

29

2

15

1

30

3

15

3

30

I

15

2

30

2

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.  
 

§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.

§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.

2.  
 

§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.

§ в.
Приказывать не умеет.

3.  
 

§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.  
 

§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.

5.  
 

§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.

§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.  
 

§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.  
 

§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.  
 

§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.  
 

§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.

§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.

§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.

10.  
 

§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.  
 

§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.

§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.  
 

§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.  
 

§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.

§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.

§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.  
 

§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.

§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.

15.  
 

§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

§ в.
Не может влиять на дисциплину.

16.  
 

§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

§ б.
С руководителем работать интересно.

§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

№

а

б

в

1

д

к

п

2

д

к

п

3

к

п

д

4

д

п

к

5

п

д

к

6

к

д

п

7

п

к

д

8

к

п

д

9

д

к

п

10

к

п

д

11

п

д

к

12

д

к

п

13

п

к

д

14

к

д

п

15

к

д

п

16

д

к

п

Интерпретация:

Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный
компонент – Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.

Попустительский
компонент – П

Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент – К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.

Вопросы:

1.
Знает
ли руководитель порученное дело?

2.
Требователен
ли к подчиненным?

3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?

4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?

5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?

Приложение
2

Таблица 1.
Выборка исследования

№

Должность

пол

Возраст/лет

Общий трудовой стаж/лет

Стаж в данной организации/лет

1

руководитель

муж

53

20

7

2

подчиненный

жен

30

3

0,4

3

подчиненный

жен

55

39

28

4

подчиненный

муж

47

26

7

5

подчиненный

муж

37

17

0,7

6

подчиненный

жен

57

41

7

7

подчиненный

муж

32

10

9

8

подчиненный

жен

22

2,10

1,6

9

подчиненный

муж

31

13

5

10

подчиненный

жен

54

27

7

11

подчиненный

жен

31

7

0,5

12

подчиненный

жен

47

29

23

13

подчиненный

муж

65

48

19

14

подчиненный

жен

28

7

4

15

подчиненный

жен

55

37

4

16

подчиненный

жен

56

35

25

17

подчиненный

жен

49

20

7

Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя

         Стиль
самоуправления руководителя

Баллы

Директивный/авторитарный

32

Попустительский/невмешивающийся

19

Коллегиальный/демократичекий/

49

Преобладающий

Коллегиальный/демократический

Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства

Стиль самоуправления подчиненных

Стили руководства

№

У

СУ

НУ

Д

1

24

34

32

П

2

28

39

23

А

3

22

40

28

Д

4

27

36

32

Д

5

24

40

26

П

6

26

34

30

Д

7

32

47

16

Д

8

21

41

26

А

9

22

39

24

Д

10

19

23

34

А

11

41

51

21

Д

12

23

34

28

Д

13

33

49

19

Д

14

18

23

39

П

15

24

35

31

Д

16

30

45

21

Д

Итог / ср.балл

24,68
средний

44,20

 выше
сред.

22,50 

средний

А-3,
П-2,

Д-11
чел.

Таблица 4. Стили руководства

Стили руководства

Число опрошенных — 16 чел.

Директивный/авторитарный

3 (9,25%)

Попустительский/невмешивающийся

2 (12,5%)

Коллегиальный/демократичекий/

11 (68,75%)

Преобладающий

Коллегиальный/демократический

 Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»

№

Вопросы

Да

Нет

Иногда

1

Знает
ли руководитель порученное дело?

9 чел

2 чел

5 чел

2

Требователен
ли к подчиненным?

13 чел

0 чел

3 чел

3

Является
ли примером соблюдения дисциплины?

11 чел

1 чел

4 чел

4

Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?

8 чел

3 чел

5 чел

5

Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?

12 чел

0 чел.

4 чел.

Протокол
исследования №

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.

№

Вопросы

Да

нет

иногда

1

Знает
ли руководитель порученное дело?

2

Требователен
ли к подчиненным?

3

Является
ли примером соблюдения дисциплины?

4

Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?

5

Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?

Спасибо!

Протокол
исследования №

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Ф.И.О.               Пол                
Возраст                                   Дата:

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

№

а

б

в

1

д

к

п

2

д

к

п

3

к

п

д

4

д

п

к

5

п

д

к

6

к

д

п

7

п

к

д

8

к

п

д

9

д

к

п

10

к

п

д

11

п

д

к

12

д

к

п

13

п

к

д

14

к

д

п

15

к

д

п

16

д

к

п

Спасибо!

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Вольтарен свечи инструкция по применению в гинекологии ректально
  • Осуществляет общее руководство деятельностью банка
  • Контроллер dixell xr80cx инструкция на русском
  • Ginzzu hs k02b ver 2 инструкция
  • Универсальный пульт rexant rx e877 инструкция для телевизора