Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе дипломная работа - RukovodstvoRus.ru

Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе

Российская академия государственной службы при Президенте РФ

Сибирская академия
государственной службы

Филиал Сибирской академии государственной службы в г.
Новокузнецке

Д И П Л О М Н А
Я Р А Б О Т А

на тему: Стили руководства и их влияние на формирование
морально-психологического климата в коллективе, (на примере отдела снабжения
ООО «Разрез «Талдинский»)

Студент группы _________________

^{подпись}

Горяева Людмила Сергеевна

Руководитель работы ____________

^{подпись}

Бойченко Владимир Васильевич^{фамилия, и.о. руководителя}

_____________________старший преподаватель______________________

^{ученое

звание, ученая степень руководителя}

Консультанты: _________________

^{подпись}

_______________________________

^{фамилия,

и.о. консультанта}

_________________

^{подпись}

_______________________________

^{фамилия,

и.о. консультанта}

Допустить к защите

Директор НФ СибАГС

_____________Дейч И.А.

Новокузнецк 2005
Российская академия государственной службы при Президенте РФ

Сибирская академия
государственной службы

Филиал Сибирской академии государственной службы в г.
Новокузнецке

УТВЕРЖДАЮ:

Директор НФ СибАГС

_____________Дейч И.А.

ЗАДАНИЕ НА
ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ

Студент
Горяева Людмила Сергеевна Группа ГМУ 015

1. Тема: Стили руководства и их влияние на формирование
морально-психологического климата в коллективе, на примере отдела снабжения ООО
«Разрез «Талдинский»________________________________________

Утверждена
приказом ректора СибАГС №__ от «___»_________________г.

2. Срок
предоставления работы к защите
«___»_________________г.

3.
Исходные данные для выполнения работы:

3.1. Цель работы: определить критерии оптимального стиля
руководства, положительно влияющего на морально-психологический климат
коллектива_______________________________________________________

3.2. Объект исследования (анализа): управленческая деятельность
руководителей, реализуемая в рамках выполнения должностных обязанностей_____________________________________________________

3.3 Используемый инструментарий (методология, методы, методики и т.п.)

1) Метод В.И. Шкатуллы – определение атмосферы в коллективе;________

2) Методика определения стиля руководства трудовым коллективом;_____

3) Тест-диагностика межличностных отношений
в коллективе___________

3.4. Основные предполагаемые результаты работы: положительный
морально-психологический климат в коллективе сложится при условии, если ведется
работа по созданию положительного морально-психологического климата и
руководитель придерживается демократического стиля управления________________________________

4.
Содержание работы (перечень подлежащих проработке вопросов):

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Перечень иллюстрированного
материала к докладу (плакаты, слайды и др.):

5.1._____________________________________________________________

5.2._____________________________________________________________

5.3._____________________________________________________________

5.4._____________________________________________________________

Руководитель
дипломной работы: _____________ В.В.
Бойченко_

^{подпись, дата фамилия,

инициалы}

Консультанты
по разделам:

__________________________
_____________ ______________

^{подпись, дата фамилия,

инициалы}

__________________________
_____________ ______________

^{подпись, дата фамилия,

инициалы}

Задание
принято к исполнению _____________ ______________

^{подпись, дата фамилия,

инициалы}

АННОТАЦИЯ

На
дипломную работу, на тему: Стили руководства и их влияние на формирование
морально-психологического климата коллектива (на примере отдела снабжения ООО
«Разрез «Талдинский»), студентки Горяевой Людмилы Сергеевны, группы ГМУ 015.

Дипломная работа
по специальности «Государственное и муниципальное управление» (061000). –
Новокузнецк, 2005. –70 с. Табл. 11, рис. 29, схем 1, источников 67, 6 приложений.
Посвящена разработке оптимального стиля руководства, положительно влияющего на
морально- психологический климат коллектива и практических рекомендаций для
руководства отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский».

При
написании дипломной работы была использована литература по таким направлениям,
как: психология управления, психология и педагогика, социальная психология,
психология менеджмента, менеджмент, социология, социология управления,
управление на предприятиях, системы и руководство, основы научных исследований.

Объект: стили и методы руководства и их влияние на
морально-психологический климат коллектива в ООО «Разрез «Талдинский». Предмет
исследования: стили руководства в отделе снабжения ООО «Разрез «Талдинский». Теоретическая
часть дипломной работы содержит анализ существующих стилей руководства;
различие лидерства и руководства; влияние стиля на морально-психологический
климат коллектива. Практическая часть дипломной работы содержит информацию по
наблюдению, тестированию и обработке полученных результатов. В конструктивном
разделе подведены итоги работы по улучшению состояния морально-психологического
климата в коллективе и даны практические рекомендации руководителям для его
поддержания. Результаты работы могут применяться в любых сферах управленческой
деятельности.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………………….

Глава I. Влияние
стилей руководства на формирование морально-психологического климата в
коллективе

1.1 Понятие стиля руководства……………………………………………………………

1.2 Морально-психологический климат в
коллективе…………………………….

1.3 Влияние стиля руководства на
морально-психологический климат в коллективе

Глава II.
Психолого-педагогические условия положительного морально-психологического
климата (на примере отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский»)

2.1 Характеристика предприятия ООО
«Разрез «Талдинский» ………………

2.2 Сбор
эмпирических данных и их анализ в отделе снабжения ООО
«Разрез «Талдинский» ……………………………………………………………………………

Глава III.
Рекомендации руководству отдела снабжения ООО «Разрез Талдинский» по
совершенствованию морально-психологического климата ……………………

Заключение …………………………………………………………………………………………..

Список использованной литературы ……………………………………………………….

Приложения …………………………………………………………………………………………

ВВЕДЕНИЕ

Общество, как известно, представляет собой сложную, многоуровневую,
целостную и динамически развивающуюся систему. Неотъемлемым атрибутом любой
системы, экономической, технической, социальной – является управление, которое
обеспечивает ее сохранение и развитие, упорядочение структуры, взаимодействие с
окружающей средой и достижение целей системы. По мере развития производства и
научных исследований в области социологии и психологии управления, социологии
организации, социальной психологии появились различные подходы к оценке
управления как специфической человеческой деятельности управления. В последние
годы в России происходят фундаментальные преобразования в управленческой
деятельности, в структуре и функциях управления, в процедурах разработки и
принятия управленческих решений. В нашем современном обществе происходят
глубинные трансформации, начиная с социально-политической жизни, и, заканчивая,
личной жизнью отдельного человека, то есть идет пересмотр единообразия ценностных
ориентаций и смысложизненных установок к свободному выбору жизненной позиции,
идеалов, стандартов поведения. В этих условиях идет и трансформация всей
системы управления, происходит смена управленческих кадров. Но значительная
часть новых людей, начинающих профессионально заниматься управленческой
деятельностью, не обладает необходимой управленческой грамотностью. Поэтому
возвращение к данной теме и рассмотрение её с учетом происходящих в стране
изменений, рыночных преобразований, и так как сейчас особое внимание стало
уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с
подчиненными, на наш взгляд, крайне актуально. Актуальность исследования
обуславливается и тем, что характер взаимоотношений во многом определяется
способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания
и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у
руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных
качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то
же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили
руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана
многими исследователями, такими как, Л.К.Аверченко, Г.М. Андреева, М. Альберт,
Р.Р. Блейк, Н.Г. Васильченко, Н.Г. Веселова, И.Н. Герчикова, В. Зигерт, Б.
Карлоф, А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э.
Мэйо, Е. Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, В.А. Розанов,
С.И. Розум, П. Росси, Т.Санталайнен, С. Седерберг, Смелзер Нейл, Э.Е.
Старобинский, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф. Хедоури, Х.
Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др. Так как люди, как личности
в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам:
эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них
эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или
отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе
и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности.

Учитывая важность управления персоналом, представляется необходимым
уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В
современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента
персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в
центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление
персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения
эффективности организации.

Так, Р. Л. Кричевский [27. С 105] выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом в
данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие»
(несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит
удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов
коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым,
непсихологическим критериям – действенность, экономичность, качество,
производительность, нововведения, прибыльность. Безусловно, в данной трактовке
эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако
столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно
применима на практике. К тому же некоторые показатели, например,
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих
отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным
использование более конкретной и простой трактовки эффективности, т. е. цели
управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления
персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей, или
основной целью управления является выполнение реальной работы и получение
положительных результатов.

Управление – одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер
общественной деятельности [16. С 345]. Это взаимодействие между собой в
различных сферах деятельности людей, а человек – существо сложное и
многогранное, каждый со своими взглядами, ценностями, моральными,
психологическими и психическими устоями. Поэтому можно утверждать, что в
процесс управления входят традиционные социально-психологические явления
(лидерство, психологический климат, психология общения и т. п.),
социально-психологические проблемы трудовой деятельности, влияние стилей
руководства (морально психологическое состояние коллектива). Поэтому в
социологии и психологии управления можно выделить следующие — основные задачи.
Первая – изучение реальных фактов постоянно развивающихся социально
психологических характеристик управленческой деятельности.

Вторая – из огромного многообразия фактов управленческой деятельности
выделение наиболее важных и на этой основе определение тенденций развития,
разработки социологических и психологических аспектов деятельности человека,
группы и организации в целом.

Третья – построение наиболее выраженных направлений развития
управленческой деятельностью в будущем.

Четвертая – выработка научно обоснованных рекомендаций по
совершенствованию системы управления, разработка путей повышения эффективности
и качества жизнедеятельности организационных систем.

Люди, входящие в различные формы общественного производства: отрасли,
объединения, акционерные общества, предприятия и т.д., целью деятельности
которых является выполнение определенных функций являются объектом изучения
социологии и психологии управления.

Управленческие отношения в различных типах общностей, организаций,
социальных институтах и общества в целом являются предметом управления. Другими
словами предметом управления является социально-психологическая сторона всего
многообразия управленческих отношений охватывающих людей как членов трудового
коллектива [48. С 134]. Это многообразие можно представить как управленческие
отношения или как совокупность социальных и психических явлений и отношений в
организации:

—
отношения между управляющей и управляемой системами
или отдельными их элементами;

—
различного рода социальные явления и процессы, и
учет их в деятельности менеджера;

—
психологические факторы эффективной деятельности
менеджеров;

—
социальные и психологические особенности принятия
индивидуальных и групповых решений;

—
социальные и психологические проблемы лидерства;

—
проблемы мотивации поведенческих актов субъектов
управленческих отношений и другие.

Таким образом, исходя из актуальности и проблемы
исследования, мы определили тему нашей дипломной работы: «Стили руководства и
их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе, на
примере Талдинского угольного разреза».

Цель исследования: определить критерии оптимального стиля руководства,
положительно влияющего на морально-психологический климат коллектива.

Объект исследования: стили и методы руководства и их влияние на
морально-психологический климат коллектива в ООО «Разрез «Талдинский».

Предмет исследования: стили
руководства в отделе снабжения ООО «Разрез «Талдинский».

Гипотеза исследования: положительный морально-психологический климат в
коллективе сложится при условии, если:

—
руководитель придерживается демократического стиля
управления;

—
руководитель является истинным лидером своего
коллектива;

—
ведется работа по созданию положительного
морально-психологического климата.

Задачи:

1.
Определить оптимальные психологические условия,
обеспечивающие наиболее эффективные стили руководства.

2.
Рассмотреть различные классификации и модели стилей
руководства, и их влияние на морально-психологический климат коллектива.

3.
Сделать выводы по результатам собранного
эмпирического материала.

Методы исследования: анализ психолого-педагогической литературы по
проблеме исследования, наблюдение, психолого-педагогический эксперимент
(констатирующий и формирующий), тестирование, анализ эмпирического материала.

ГЛАВА I. ВЛИЯНИЕ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА
ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1 Понятие стиля
руководства

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого
общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины,
ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных
физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения
труда, трудовой мотивации и дисциплины. Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда
зародилось искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме
существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в тех сферах
человеческого общества:

— политической —
необходимость установления и поддержания порядка в группах;

— экономической —
необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

— оборонительной
— защита от врагов и диких зверей.

Даже в
самых древних обществах требовались личности, которые координировали и
направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). К
примеру, египетские пирамиды — это памятник управленческого искусства того
времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости
в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их
деятельностью.

При
рассмотрении развития теории и практики управления, выделяют несколько
исторических периодов [19; С8].

I период — древний период. Был
наиболее длительным — начиная с 9-7 тыс.лет до н.э., примерно до XYIII века. Прежде чем выделиться в
самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам
накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления
как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.) [19; С8]. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления.

Платон
(428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления,
сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр
Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

II период — индустриальный период
(1776-1890). [19; С 9].

III период — период систематизации (1856-1960)
[19; С 9].

С момента
появления науки управления, эволюция ее, как самостоятельной дисциплины,
является не строгой последовательностью некоторых основных этапов, а развитием
ряда подходов, которые частично совпадали по времени. Кроме того, развитие каждого
из них и теории управления в целом происходило в более широком социальном и
общенаучном контексте. Поэтому складывавшаяся теория управления испытывала
влияние со стороны происходящих в мире перемен — новых научно-технических
достижений, изменения отношения к бизнесу, успехов в других, связанных с
управлением, дисциплинах — таких, как социология, психология, экономика,
инженерные науки и др.

Выделяют
четыре основных подхода в развитии теории управления: подход с точки зрения
основных школ в управлении, процессный, системный подходы [20; С15]. Первый из
них наиболее важен именно в историческом плане, поскольку он образован
совокупностью достаточно четко сменявшихся «школ», рассматривавших управление с
различных точек зрения. Это — школы научного управления, административного
управления («классическая школа»), человеческих отношений и поведенческих наук,
а также школа количественных методов управления. Три других подхода, также
имеющих исторический интерес, более важны для характеристики современного состояния
науки об управлении. Общая картина эволюции управления как науки может быть
проиллюстрирована следующим образом (рис.1) [20; С16].

Основные психологические школы в
управлении

Временной период

1885
1920 1930 1940 1950 1960

В наше

время

Школы управления

Подход научного управления

Административный подход

Подход с точки зрения
человеческих

отношений

Подход с точки зрения
науки о поведении

Подход с точки зрения количественных

методов

Подход к управлению как к
процессу

Системный подход

Ситуационный подход

Рис.
1

Как мы
видим на данном рисунке, процесс развития науки об управлении не является
плавным и безболезненным, лишенным внутренних противоречий. Эти противоречия,
прежде всего, связанны с эволюционным процессом. Он непрерывен и выступает как
своеобразный вектор всех социально-политических, производственных,
экономических и иных изменений общества. Поэтому некоторые подходы школ
управления в результате эволюции изменяются, другие подходы становятся не актуальны
на данном этапе развития общества, а третьи начинают интенсивно развиваться в
соответствии с требованиями производства и общества.

Хотя эта
схема упрощает реальную сложность рассматриваемого процесса, ее целесообразно
взять за основу. Она, однако, должна быть дополнена, поскольку общая эволюция
управленческой науки не может быть понятна без ее связей, например: с
«социологической школой», с промышленной психологией и др.

Самые
первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой.
Наиболее известными ее представителями, наряду с Ф. Тэйлором, были братья Ф. И
Л. Гилбреты, Г. Гант, Г. Эмерсон и др. Первый крупный шаг к рассмотрению
менеджмента как науки был сделан Ф. Тэйлором (1856-1915), который возглавил
движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а
эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы
научного управления. В своих работах «Управление фабрикой» (1903 г.) и
«Принципы научного менеджмента» (1911 г.) [19; С 11] Ф. Тэйлор разработал ряд
методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с
помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.

Главная
заслуга Ф. Тэйлора состоит в том, что он как основатель школы «Научного
управления» разработал методологические основы нормирования труда,
стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора,
расстановки и стимулирования труда рабочих, разделение ответственности за
результаты между менеджерами и рабочими.

Таким образом,
к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная
школа, получившая несколько названий, — «научного менеджмента», «классическая»
и «традиционная». Разновидностью классической школы управления является
«Административная школа» (1920-1950 гг.). Она занималась изучением вопросов
роли и функции менеджера. Одним из пионеров этой школы был А. Файоль(1841-1925
гг.) [19; С 11] и его последователи: Л. Урвик, Д. Муик, Э. Геймс, О. Шелдас, Л.
Аллен и др. А. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных
функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это
планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация)
и контроль. Второе направление — это разработка системы универсальных принципов
управления; по А. Файолю, это — следующие принципы: [20; С19].

—
Разделение
труда.

—
Полномочия
и ответственность.

—
Дисциплина.

—
Единоначалие.

—
Единство
распорядительства.

—
Подчиненность
личных интересов общим.

—
Вознаграждение
персонала.

—
Централизация.

—
Скалярная
цепь (принцип иерархии в руководстве).

—
Порядок.

—
Справедливость.

—
Стабильность
рабочего места для персонала.

—
Инициатива.

—
Корпоративный
дух.

Несмотря на выдающийся вклад в развитие управленческой науки,
«классическая» школа не была свободна от некоторой ограниченности своего
подхода. Ее мало интересовали, например, социальные аспекты управления (что
затрудняло ее синтез с социологическим направлением). Явно недостаточное
внимание уделялось его важной категории факторов работы организации —
собственно психологическим, поведенческим.

Определенный
прорыв в области менеджмента, ознаменовался появлением школы «человеческих
отношений» (1930-1950гг.); подход с точки зрения науки о поведении.

Принципиальная
переориентация исследований изучения человеческого фактора как основного
элемента эффективной организации постепенно приводит к оформлению поведенческой
школы в управлении. Работы Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, К. Аржириса, А. Маслоу,
Ф. Херцберга, Р. Блейка, Д. Моутона, Ф. Фидлера и др. показали, что не только
межличностные отношения, но и мотивация, характер власти и авторитета,
особенности лидерства, поддержание коммуникаций, субъективное восприятие
человеком своего труда и места в организации — все это выступает мощными
факторами эффективной работы и управления. Таким образом, главной целью этой
школы становится повышение эффективности организаций на основе человеческого
фактора. В целом поведенческий подход приобретает столь большую популярность и
масштабы, что почти полностью охватывает основную проблематику теории
управления.

Более
поздние теории управления разработаны в основном представителями школы
«количественных методов в управлении» (1950 г. — по настоящее время).

Появление
данной школы — следствие применения математики и компьютеров в управлении [39;
С115]. Кроме того, как справедливо отмечается «…именно количественная школа …
стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики — областей
науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления — к управлению, что по прошествии
времени способствовало преодолению контраста между рационализмом сторонников
«науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в
человеческих отношениях, организациях и обществе».[21; С276]

Все рассмотренные
нами выше школы управления сформировали определенные методы и стили
руководства. Слово «стиль» греческого происхождения, означает стержень или
почерк.[67; С305] Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода
«почерк» в действиях менеджера. Более полное определение стиля руководства:
относительно устойчивая система способов, методов и форм практической
деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и
способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих
решений [19; С241].

Все
определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера
приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно
применяемых методов руководства.

На рисунке
2 представлены факторы, определяющие стиль руководства.

Факторы, определяющие стиль руководства

Рис. 2

Как видно,
стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль
представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным
менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими
характеристиками. Выделяют следующие типы руководителей, которые естественно,
носят сугубо условный характер:

—
демократ;

—
диктатор;

—
пессимист;

—
организатор;

—
манипулятор.

Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как
он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной
личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго
индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в
деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят
вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не
проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в
одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика
управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их
общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных
этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного
стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от
актуальных требований момента.

В
руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не
только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество
разновидностей стилей управленческой деятельности.

Назовем
наиболее встречающиеся стили.

1.
Авторитарный стиль, характерной особенностью которого является единоначалие в
любых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие
подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и
самостоятельность.

2.
Коллегиальный стиль. Девиз руководителя — коллективиста можно сформулировать
так: «Моя точка зрения — одна из возможных» [17; С417]. Психологической же
предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать,
принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения, противоположные
собственным.

3.
Дипломатический, основанный на способности руководителя к такой интеллектуальной
гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им тактики и стратегии своей
деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий. Этот стиль в
своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и
демагогией, с утверждением в правах правила: просунуть хвост там, где голова не
лезет.

4.
Либеральный стиль, состоящий в предоставлении подчиненным полной свободы
действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда,
может приводить к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по
принципу «само собой сделается».

5.
Авральный стиль, в соответствии с которым работа осуществляется по правилу
«давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию
всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач.
Но при частом использовании такого стиля дестабилизируется нормальная
деятельность трудовых коллективов и, в конечном счете, приводит к существенному
понижению производительности труда.

6. Деловой
стиль в принципе противоположен авральному. Деловой стиль — это стиль действия
в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по-деловому, за одно и то
же время выполняют намного больший объем работы, чем другие. Никакой опасности
в деловом стиле нет, если руководитель постоянно контролирует свои действия по
критериям общественной необходимости, социальной приемлемости и безопасности
осуществляемых работ.

7.
Конструктивный стиль. Его главная особенность — поиск и создание условий для
полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе.
Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспечивает
создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших проявлениях этот
стиль нацелен на превращение вредного в полезное.

8.
Документальный стиль, складывающийся у работника на основе веры в то, что
«хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго
говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лишь выражение
неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий
процесс.

9.
Компромиссный стиль. Его основу составляет способность руководителя, уступая
лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленных целей. Этот
стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется погасить неделовой конфликт
и повернуть людей от выяснения отношений к полезной работе. Однако его частое
применение угрожает руководителю наработкой привычки все проблемы решать в
ключе компромисса, что может привести к замене принципиальности.

10.
Демонстрационный стиль хорошо работает как средство возбуждения чувства
соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников
невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность превращения
деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называют «показухой».

На
практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне
редко. Скорее их следует отнести к элементам составляющим тому, что мы называем
стилевой структурой деятельности работника.

Наиболее
распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким
психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный,
демократический и попустительский (либеральный) [48; С136]. Важнейшим общим
основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих
решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.

Авторитарному
стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а так же слабый
интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед
подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их
выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их
достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это
часто бывает не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны
беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать
санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает
и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо
установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторитарного
стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует
внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение
дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к
работе.

Демократический
стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных
решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель
совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные
пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он
руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным
необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать
производственные вопросы.

Попустительскому
(либеральному) стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия
решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное
отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно
предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на
самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет
инициативы. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь
четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как
позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых
отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие
руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей
управленческой роли [48; С137].

Отметим, что наиболее эффективным считается демократический стиль
управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения
показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию стилей
руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать
преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей
ситуации.

1.2. Морально-психологический
климат коллектива

Треть сознательной жизни человека проходит на производстве. И то, в
каких условиях протекает трудовая деятельность, какова общая психологическая
обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает
огромное влияние на результаты труда, количество и качество производимой
продукции и даже – много шире – на всю жизнь человека.

В последние годы происходят большие социальные перемены в обществе и на
производстве, а в сознании людей значительные и радикальные психологические
процессы.

Природа этих процессов не стихийна, и возникли они не случайно. Вся
предшествующая история экономического и социального развития нашего общества,
история становления человека – труженика подготовила почву и создала условия
для использования психологической науки в качестве мощного средства активизации
человеческого фактора во всех областях производственной и духовной
деятельности.

Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения
человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сфере
оптимизации управления морально – психологическим климатом трудового
коллектива.

Морально-психологический климат (МПК) – это преобладающий в группе или
коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов,
проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности [60; С 112].
Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива
друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на
основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций. Понятие «ценностные
ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную
или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений
окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя
основа отношений человека к различным ценностям материального, морального,
политического и духовного порядка.

Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации
определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это
вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которого лежит
представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной
закономерности состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень
единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым
исключены условия для формирования отрицательного морально-психологического
климата. Там, где такое ценностно-ориентационное единство не достигнуто и в
человеческих отношениях преобладают индивидуальные, личностные ценности, а тем
более эгоистические интересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для
развития отрицательного морально-психологического климата.

Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он
дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния
всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге
взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни:
самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на
состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива
в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена
коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего,
сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И
наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное
действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат – один не только из наиболее подвижных,
но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических
условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива.
Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает
господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую
атмосферу [45.С 198]. А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни
важнейшее место и совершается через участие каждого в совместной работе
трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе
морально-психологического климата представляют собой значимую
социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности.

Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует
коллективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как
уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт,
социальные установки, нравственные качества) и др. Среди этих факторов на одно
из первых мест надо поставить морально-психологический климат, который не
только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному
человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным
механизмом обратной связи, который через нравственно-психологическую атмосферу
оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива.
Морально-психологический климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений
в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в
психологическом состоянии каждого его члена.

Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин [60.С 141],
морально-психологический климат коллектива – не простая сумма психических
состояний составляющих его индивидов. Общность – мощный фактор умножения,
значительного усилия психического настроя его членов.

Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность
коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы
людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в
деятельность, но и в конечном итоге эффективность. Исходя из этого,
морально-психологический климат может быть фактором не только роста
производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива,
но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера
морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным:
стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность
или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к
производственным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть
положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым или
нездоровым. Значения, определяющие состояние климата, поляры. В них отсутствуют
полутона, которые позволили бы сделать плавный переход от положительного к
отрицательному, от благополучного к отрицательному. Это происходит потому, что
морально-психологический климат, прежде всего, выражается в различного рода
эмоциональных проявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений. О
состоянии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам,
которые дают различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на
уровне эмоций всегда решается «нравится – не нравится», «приятно – неприятно»,
«доставляет удовольствие – не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне
именно такие полярные определения значимы для человека.

По существу, морально-психологический климат – интегральный показатель
уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в
содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной
основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей. Достижение
определенного уровня единства именно в этой области – это одновременно и цель
на пути становления коллектива, и показатель состояния его
морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива
его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их
достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же показатели
служат основой формирования положительного морально-психологического климата.

Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием
морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень
развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат.
Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития
коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный
морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития группы не
обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим климатом. Вполне
благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной
группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих
друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в
таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства,
коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на
принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития
данного подразделения (группы).

Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельности,
под которыми следует понимать психологические причины, определяющие
целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и
интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения.
Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором мотивов,
который определяет в целом направленность его личности, в том числе и в области
трудовой деятельности.

Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать
важнейшей задачей руководства.

Положительный морально-психологический климат не является продуктом
спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за
упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо
спланированной и организованной деятельности.

1.3. Влияние стиля
руководства на морально-

психологический климат
в коллективе

Важнейшая роль в формировании морально-психологического климата
отводится руководителю организации или подразделения. На нем всегда лежит
персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом
коллективе.

Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере
трех классических стилях руководства.

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный) [53.С 120]. Для «директивного» лидера подчиненные ему люди – только
исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников
стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то
тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя
характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности
подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности
приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри
рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях.
Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в
отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться
от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель – автократ
полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет
подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он
использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к
такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется
неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном
напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для
конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость,
формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать
вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес
нелицеприятные замечания и нарекания.

При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к
труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство
людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к
выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их
действия.

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою
причастность к решению производственных задач, проявить инициативу.
Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства,
характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности
подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает
в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на
основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к
личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий.
Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой
руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это
сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих
групп нормальный психологический климат, основанный на доверии,
доброжелательности и взаимопомощи [53; С122].

Такой
стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор
творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его
применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный
настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к
руководителю [7; С341].

Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для
работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее
правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план,
оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего
полученные результаты.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно
принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути
их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение
и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе,
порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя
повышенных обязательств.

Зависимость эффективности деятельности группы от характера воздействий
на нее руководителя представлена в таблице 1.

Таблица 1

Эффективность взаимодействия руководителя и группы

Характеристика

деятельности группы

Психологические способы воздействия руководителя на малую группу

Проявление свойств малой группы

·
применяется стратегия сотрудничества;

·
делегирование ответственности;

·
хорошая управляемость группы;

·
высокая активность членов группы;

Продолжение
таблицы 1

Эффективная деятельность

·
отсутствие давления на подчиненных;

·
правдивая информированность группы;

·
положительное мотивирование (индивидуальное и
коллективное);

·
участие группы в коллективных решениях;

·
доброжелательный характер контроля;

·
уважительное отношение к членам группы.

·
отсутствие конфликтности внутри группы;

·
принятие членами группы целей и средств
деятельности;

·
ответственное поведение и соблюдение дисциплины;

·
наличие группового мнения;

·
принятие норм группы;

·
доброжелательные отношения внутри группы;

·
признание авторитета руководителя.

Неэффективная деятельность

·
применение неэффективных стратегий: компромисса,
ухода, приспособления;

·
нежелание делегировать ответственность;

·
напряженные отношения с персоналом;

·
неполное информирование подчиненных;

·
неправильное мотивирование;

·
не привлекает группу к решению общих задач;

·
недоверие подчиненным;

·
жесткий контроль за действиями подчиненных.

·
плохая управляемость группой;

·
недостаточная сплоченность группы;

·
малая активность группы;

·
недостаточная совместимость членов группы;

·
плохой психологический климат в группе;

·
наличие конфликтов в группе;

·
напряженные отношения с руководителем.

Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строит контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление»,
нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное
применение новых методов руководства.

Мы рассмотрели, как стили руководства влияют на морально-психологический
климат коллектива. Поэтому, рационально действующий руководитель будет
стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им власть должна
быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у
подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление
непокорности.

ГЛАВА II. ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ
ФОРМИРОВАНИЯ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА (на примере
отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский»)

2.1. Характеристика предприятия
ООО «Разрез «Талдинский»

Местом проведения
психолого-социологических исследований является ООО «Разрез «Талдинский».
Численность работающих составляет 2045 чел. Образовался реорганизацией
26.08.1986 года из «Прокопьевскуголь» в «Разрез «Талдинский». Организационно-правовая
форма — общество с ограниченной ответственностью (код б5 в общероссийском
классификаторе организационно-правовых форм). ООО создано на основании
Гражданского Кодекса РФ и при осуществлении своей деятельности руководствуется
Российским законодательством, Уставом и Учредительным договором. Исследование
проводится на небольшом коллективе – отдел снабжения (состоит из 7 чел.)

Исследование
проводилось с сентября 2004 года по январь 2005 года и проходило в три этапа.

Первый этап проводился
с 01.09.2004г. по 01.10.2004г. (первый констатирующий эксперимент).

Цель: выявить
уровень развития исследуемых функций на начало исследования.

Второй этап
(формирующий эксперимент) проводился в период с 01.10. 2004 по 01.12.2004 г.

Цель:
сформировать умение, создать условия, вызывающие положительные изменения
морально-психологического климата коллектива, сближение коллектива, его
сплоченность.

Третий этап
проводился с 01.12.2004г. по 28.01.2005г. (второй констатирующий эксперимент).

Цель: выявить
уровень развития исследуемых функций на конец исследования.

Отдел снабжения
разреза «Талдинский»:

Ключерев С.А. –
начальник отдела;

Аникина Н.В. –
инженер;

Смирнов О.Б. –
инженер;

Серебров А.А. –
инженер;

Кубышка И.А. –
инженер;

Мусихина О.Н. –
инженер;

Нуйя А.А. –
экономист.

Были использованы методы: определение психологического климата в
коллективе; определение стиля руководства трудовым коллективом; диагностика
межличностных отношений в коллективе.

Форма проведения экспериментов — групповая

2.2 Сбор эмпирических данных
и их анализ в отделе снабжения ООО «Разрез «Талдинский»

Первый этап
проводился с 01.09.2004г. по 01.10.2004г. (первый констатирующий эксперимент).

Методика 1 (Приложение 1)

«Психологический климат в
коллективе»

Данная методика
необходима для определения состояния психологического климата в трудовом
коллективе. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов,
характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из
колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат
(высшая оценка — 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие
о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая
оценка — 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по
которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый
результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в
диапазоне от 25 до 175 — чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в
коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если
сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Методика
была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения
морально-психологического климата в коллективе.

Результаты
исследования морально-психологического климата в коллективе представлены в
таблице 2 (Приложение 8).

Критерии оценки полученных результатов.

Максимальным показателем каждого из составляющих
морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%),
минимальным показателем 1 балл (9%).

Суммарный максимальный показатель всех составляющих
морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%),
минимальный 10 баллов (9 %).

Уровень развития составляющих морально-психологического климата,
коллектива в процентном соотношении является;

— высоким от 70% до 100%;

— средним от 40% до 69%;

— низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

— высокий от 70% до 100%;

— средний от 40% до 69%:

—
низкий до 39%.

На таблице 3 представлены результаты исследования
психологического климата в коллективе, переведенные из балльных показателей
в процентном соотношении (Приложение 9).

Дружелюбие

Рис. 3

Дружелюбие – это отношение коллег друг к другу. На рисунке 3 в
процентном соотношении представлены результаты исследования дружелюбия, как
одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Согласие

Рис. 4

Согласие – это согласованность действий в работе
всех членов коллектива. На рисунке 4 в процентном соотношении представлены
результаты исследования согласия, как одной из динамической составляющей психологического
климата коллектива.

Удовлетворенность

Рис. 5

Удовлетворенность работой, результатами работы,
отношениями с коллегами, финансовым результатом трудовой деятельности. На
рисунке 5 в процентном соотношении представлены результаты исследования
удовлетворенности, как одной из динамической составляющей психологического
климата коллектива.

Увлеченность

Рис. 6

Увлеченность – чувство, возникающее при выполнении своей работы,
достижении определенных результатов. На рисунке 6 в процентном соотношении
представлены результаты исследования увлеченности, как одной из динамической
составляющей психологического климата коллектива.

Продуктивность

Рис. 7

Продуктивность – это личный вклад каждого члена коллектива в
развитие предприятия. На рисунке 7 в процентном соотношении представлены
результаты исследования продуктивности, как одной из динамической составляющей
психологического климата коллектива.

Теплота

Рис. 8

Теплота – это положительные отношения между собой всех членов
коллектива. На рисунке 8 в процентном соотношении представлены результаты
исследования теплоты, как одной из динамической составляющей психологического
климата коллектива.

Сотрудничество

Рис. 9

Сотрудничество – это отношения между собой. На
рисунке 9 в процентном соотношении представлены результаты исследования
сотрудничества, как одной из динамической составляющей психологического климата
коллектива.

Взаимная поддержка

Рис. 10

Взаимная поддержка – отношения друг с другом,
наставничество, поддержка в работе. На рисунке 10 в процентном соотношении
представлены результаты исследования взаимной поддержки, как одной из
динамической составляющей психологического климата, коллектива.

Занимательность

Рис. 11

Занимательность – с каким настроением выполняется текущая работа. На
рисунке 11 в процентном соотношении представлены результаты исследования занимательности,
как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Успешность

Рис. 12

Успешность – это результат работы, подведение итогов определенных
проектов в коллективе, и отдельно каждого члена коллектива. На рисунке 12 в
процентном соотношении представлены результаты исследования успешности, как
одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Составляющие
морально-психологического климата в коллективе

Рис. 13

На рисунке 13 представлены в процентном соотношении результаты
исследования (суммарный показатель) всех динамических составляющих
морально-психологического климата коллектива.

Итоговый показатель

На рисунке 14 представлены в процентном соотношении результаты
исследования (персональный суммарный показатель) всех динамических составляющих
морально-психологического климата коллектива.

Уровень морально-психологического климата в коллективе

Рис. 15

По самооценке в коллективе согласие ровняется 45%
(средний уровень); дружелюбие- 50% (средний уровень); занимательность работы —
48% (средний уровень); удовлетворенность работой — 42% (средний
уровень); взаимная поддержка — 37% (низкий уровень); увлеченность работой — 37%
(низкий уровень); продуктивность — 36% (низкий уровень), успешность — 33% (низкий
уровень); теплота в общении — 33% (низкий уровень); сотрудничество — 30%
(низкий уровень).

Таким образом, тестирование показало содержащиеся
уровни морально-психологического климата в коллективе: высокий — 0%; средний —
62%; низкий — 38%. Это говорит о том, что в коллективе низкая взаимная
поддержка; сотрудничество.

Методика 2 (Приложение 2)

Методика определения стиля
руководства трудовым коллективом

Методика была
разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева.

Цель: определение
трудовым коллективом преобладающего стиля руководства.

Форма проведения:
групповая.

При проведении
данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 4.

Таблица 4

Преобладающий стиль
руководства

Стили руководства

Число опрошенных — 6 чел.

Директивный

4 (66,66%)

Попустительский

—

Коллегиальный

2 (33,34)

Преобладающий

Директивный

Проанализировав
результаты опроса сотрудников (табл. 4), можно сказать о том, что 66,66 %
сотрудников (высокий процент) считают, что для начальника отдела снабжения –
Ключерева С.А., характерен директивный стиль управления и лишь 33,34 %
(небольшой процент) подчиненных видят в его стиле руководства черты
коллегиальности.

Методика 3 (Приложение 3)

Тест на оценку самоконтроля в
общении

Тест разработан
американским ученым М. Снайдером.

Цель: определение
коммуникабельности и умение управлять выражением своих эмоций в коллективе.

Форма проведения:
индивидуальная.

При проведении
данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 5.

Таблица
5

Оценка
самоконтроля в общении

№ вопроса

Ключерев С.А.

Аникина Н.В.

Смирнов О.Б.

Серебров А.А.

Кубышка И.А.

Мусихина О.Н.

Нуйя А.А.

Н 1

В 1

Н 1

В 1

Итого

По результатам
данной таблицы и результатам подсчета согласно методике можно сказать, что:

1) 0-3 балла –
Аникина Н.В., Нуйя А.А. – люди с низким коммуникативным контролем, с устойчивым
поведением, способным к искреннему самораскрытию в общении, прямолинейные.

2) 4-6 баллов –
Ключерев С.А., Кубышка И.А., Мусихина О.Н. — люди со средним коммуникативным
контролем, искренние, но не сдержанные в эмоциональных проявлениях.

3) 7-10 баллов –
Смирнов О.Б., Серебров А.А. — люди с высоким коммуникативным контролем, легко
входящими в любую роль и робко реагирующие не изменения ситуаций.

Для наглядности
результаты исследования данной методики оформим в диаграмму (Рис. 16).

Диаграмма
оценки самоконтроля в общении

Рис.
16

На рисунке 16
представлены результаты исследования (суммарный
показатель) оценки самоконтроля в общении —
как составляющую морально-психологического климата коллектива.

Формирующий эксперимент

Второй этап
проводился в период с 01.10.2004г по 01.12.2004г (формирующий эксперимент).

Цель деловых игр:
развитие необходимых умений и навыков, таких, как уверенность, оптимизм,
внимание, доброжелательность, сдержанность, ответственность,
коммуникабельность.

Содержание игры —
это всегда осуществление ряда функций: обучающей, развлекательной,
коммуникативной, релаксационной, психотехнической, развивающей. В игре люди
попадают в ситуацию, позволяющую им критически оценить свои знания в активном
действии, привести эти знания в систему, незаметно для себя выполнять большое
количество тренировочных упражнений в быстром темпе.

Игра активизирует
внимание, вызывает желание не только участвовать в игре, но и побеждать, а это
вселяет уверенность в свои силы, способствует сообразительности, находчивости.

В играх, особенно
коллективных, формируются нравственные качества личности, происходит усвоение
навыков правильного поведения в коллективе. Люди учатся оказывать помощь
товарищам, считаться с интересами других, сдерживать свои желания. У них
развивается чувство ответственности, коллективизма, воспитываются дисциплина,
воля, характер.

После каждого из
проведенных занятий с использованием игр не надо беседовать с людьми, чтобы
выявить положительную реакцию. Можно сразу сказать, что такие занятия
пробуждают острое желание включаться в предложенную деятельность.

На втором этапе
(формирующий эксперимент), который проводился в период с 01.10.2004 по
01.12.2004 г. Были использованы тренинговые занятия: «Завязывание и
развязывание», «Аромат месяца», «Камуфляж».

Тренинговое
занятие 1.

«Завязывание и
развязывание»

Цели игры:

В процессе
выполнения этого упражнения участники предпримут определенные действия в рамках
всей группы по снятию напряжения и/или возрастанию единства, сплоченности
группы. Методика и описание проведения приведены в Приложении 4.

Тренинговое
занятие 2.

«Аромат месяца»

Цели игры:

В процессе
выполнения этого упражнения участники будут осведомлены о тех способах
руководства изменениями, которых следует избегать. Методика и описание
проведения приведены в Приложении 5.

Тренинговое
занятие 3.

«Камуфляж»

Цели игры:

В процессе
выполнения участники:

—
определят
три позитивные и три негативные реакции на изменения;

—
определят
ключевую концепцию возможности обучения навыкам как критическую для личного
управления изменениями. Методика и описание проведения приведены в Приложении
6.

Второй констатирующий
эксперимент.

Третий этап
проводился с 01.12.2004г. по 28.01.2005г. (второй констатирующий эксперимент).

Методика 1

Определение морально-психологического климата в коллективе на конец
исследования

Результаты исследования морально-психологического климата в
коллективе в баллах на конец исследования представлены в таблице 6 (Приложение
10). Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе в
процентном выражении на конец исследования представлены в таблице 7(Приложение
11).

Дружелюбие

Рис. 17

На рисунке 17 в процентном соотношении
представлены результаты исследования дружелюбия, как одной из динамической
составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Согласие

Рис. 18

На рисунке 18 в процентном соотношении представлены результаты
исследования согласия, как одной из динамической составляющей психологического
климата коллектива на конец исследования.

Удовлетворенность

Рис. 19

На рисунке 19 в процентном соотношении представлены результаты
исследования удовлетворенности, как одной из динамической составляющей
психологического климата коллектива на конец исследования.

Увлеченность

Рис. 20

На рисунке 20 в процентном соотношении представлены результаты
исследования увлеченности, как одной из динамической составляющей
психологического климата коллектива на конец исследования.

Продуктивность

Рис. 21

На рисунке 21 в процентном соотношении
представлены результаты исследования продуктивности, как одной из динамической
составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Теплота

Рис. 22

На рисунке 22 в процентном соотношении представлены результаты
исследования теплоты, как одной из динамической составляющей психологического
климата коллектива на конец исследования.

Сотрудничество

Рис. 23

На рисунке 23 в процентном соотношении представлены результаты
исследования сотрудничества, как одной из динамической составляющей
психологического климата коллектива на конец исследования.

Взаимная поддержка

Рис. 24

На рисунке 24 в процентном, соотношении представлены результаты
исследования взаимной поддержки, как одной из динамической составляющей
психологического климата коллектива на конец исследования.

Занимательность

Рис. 25

На рисунке 25 в процентном соотношении представлены результаты
исследования занимательности, как одной из динамической составляющей психологического
климата коллектива на конец исследования.

Успешность

Рис. 26

На рисунке 26 в процентном соотношении
представлены результаты исследования успешности, как одной из динамической составляющей
психологического климата коллектива на конец исследования.

Составляющие
морально-психологического климата в коллективе

Риса. 27

На рисунке 27 представлены в процентном соотношении результаты
исследования (суммарный показатель) всех динамических составляющих
морально-психологического климата коллектива на конец исследования.

Итоговый показатель

Рис. 28

На рисунке 28 представлены в процентном
соотношении результаты исследования (персональный суммарный показатель) всех
динамических составляющих морально-психологического климата коллектива
на конец исследования.

Уровень морально-психологического климата в коллективе

Рис. 29

По самооценке в коллективе согласие 66% (средний
уровень), дружелюбие 66% (средний уровень), занимательность работы 60% (средний
уровень), удовлетворенность работой 71% (средний уровень), взаимная поддержка
67% (средний уровень), увлеченность работой 52% (средний уровень),
продуктивность 55 % (средний уровень), успешность 40% (средний уровень),
теплота в общении 60% (средний уровень), сотрудничество 59% (средний уровень),

Вывод: таким образом, уровень
морально-психологического климата в коллективе на конец исследования равен:
высокий — 5%; средний — 95%: низкий — 0%.

Таблица 8

Уровень
морально-психологического климата коллектива в динамике

№

Высокий уровень

Средний уровень

Низкий уровень

38%

62%

95%

Методика 2 (Приложение 2)

Определение стиля руководства
(на конец эксперимента)

При проведении
данной методики на конец эксперимента были получены результаты, размещенные в
таблице 9.

Таблица 9

Преобладающий стиль
руководства

Стили руководства

Число опрошенных — 6 чел.

Директивный

1 (16,66%)

Попустительский

—

Коллегиальный

5 (83,34%)

Преобладающий

Коллегиальный

При анализе
результатов данной таблицы были выявлены изменения. На конец исследования
подавляющая часть коллектива стала считать, что у руководителя преобладает
коллегиальный стиль управления.

Методика 3 (Приложение 3)

Тест на оценку самоконтроля в
общении (на конец эксперимента)

При проведении
данной методики на конец эксперимента были получены результаты, которые
размещены в таблице 10.

Таблица
10

Оценка
самоконтроля в общении

№ вопроса

Ключерев С.А.

Аникина Н.В.

Смирнов О.Б.

Серебров А.А.

Кубышка И.А.

Мусихина О.Н.

Нуйя А.А.

Н 1

В 1

Н 1

В 1

Н 1

В 1

Н 1

В 1

По результатам
данной таблицы и результатам подсчета согласно методике на конец эксперимента
можно сказать, что:

1) 0-3 балла –
Нуйя А.А. – человек с низким коммуникативным контролем, с устойчивым
поведением, способным к искреннему самораскрытию в общении, прямолинейный, но
некоторые члены коллектива, в этом отношении считают его «неудобным» в общении.

2) 4-6 баллов –
Аникина Н.В. – «стала» человеком со средним коммуникативным контролем,
искренней, но не сдержанные в эмоциональных проявлениях, считается в своем
поведении с окружающими людьми.

3) 7-10 баллов –
Смирнов О.Б., Ключерев С.А., Кубышка И.А., Мусихина О.Н., Серебров А.А. — люди
с высоким коммуникативным контролем, легко входящими в любую роль и робко
реагирующие не изменения ситуаций. Могут хорошо чувствовать и даже в состоянии
предвидеть впечатления, которое произведут на окружающих.

Для наглядности
результаты исследования данной методики на конец эксперимента оформим в
диаграмму (Рис. 30).

Диаграмма
оценки самоконтроля в общении

Рис.
30

На рисунке 30
представлены результаты исследования (суммарный
показатель) оценки самоконтроля в общении на конец эксперимента, где
наблюдается значительное «перемещение» людей в сторону высокого
коммуникативного контроля – они постоянно следят за
собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций.

Таблица 11

Уровень оценки самоконтроля в общении
в динамике

№

Высокий контроль

Средний контроль

Низкий контроль

Можно сказать, изменение стиля руководства с
директивного, на коллегиальный у руководителя привело к улучшению уровня
морально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, анализируя проведенные
исследования, мы выявили, что преобладание на первом этапе директивного стиля
руководства отрицательно сказывалось на морально-психологическом климате в
коллективе.

Атмосфера в коллективе напряжена: люди не
удовлетворены своей работой; в коллективе не развито сотрудничество, нет
взаимной поддержки и взаимопомощи: отсутствие стремления к успешности, что
приводит к возникновению конфликтов внутри коллектива, тем самым, снижая
эффективность и производительность труда.

На нашем примере, видно, что на третьем этапе
руководитель отдела снабжения Ключерев С.А. стал более демократичным в
руководстве (коллегиальный стиль), когда требовательность и контроль стал
сочетаться с инициативным и творческим подходом, произошел рост показателей
морально-психологического климата коллектива, что значительно повысило
эффективность труда.

Таким образом, гипотеза нашей дипломной работы подтвердилась,
в коллективе сложился положительный морально-психологический климат так как:

— ведется регулярная работа по созданию
положительного климата в коллективе.

Полученные положительные результаты исследования
являются показателями того, что создание положительного
морально-психологического климата в коллективе должно быть главной задачей
руководителя, если его волнует повышение производительности труда, и развитие
организации.

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДСТВУ ОТДЕЛА
СНАБЖЕНИЯ «РАЗРЕЗ ТАЛДИНСКИЙ» ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
КЛИМАТА

Для эффективной
работы отдела снабжения огромную значимость имеет подбор руководителем стиля
руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой
цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными
характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность,
решительность; прямота, образованность.

Существуют
следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

—
руководитель
принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

—
руководитель
принимает решение и разъясняет его подчиненным;

—
руководитель
принимает решение, советуясь с подчиненными;

—
руководитель
предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

—
руководитель
излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании
которых принимает решение;

—
руководитель
принимает решение совместно с подчиненными;

—
руководитель
устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители
должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо
заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои
способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и
способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический
климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к
другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и
на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это
в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности,
являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется
определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.
Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию — общественную
форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов
коллектива на основе всех других параметров психологического климата
вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку
и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в
коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами
деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная
неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или
поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на
основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая
система рекомендаций для руководитва ООО «Разрез «Талдинский»:

—
применять
технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

—
вести
постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

—
уметь
разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения
стрессовых ситуаций;

—
знать
какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

—
уметь
снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

—
уметь
всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

—
уметь
объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и
развивать их;

—
вести
регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата,
пользуясь приведенными методиками;

—
стараться
придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером
коллектива.

В заключении для
руководителя отдела снабжения Ключерева С.А. ООО «Разрез Талдинский» были
разработаны и предложены следующие рекомендации:

— объективно
оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые
способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для
подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение
выслушать);

— в зависимости
от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться
демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение
сотрудников;

— быть
требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться
совершенствоваться;

— искать подход к
каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

— справедливо
относиться ко всем членам коллектива;

— в качестве
стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

— учиться
предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

— стремиться
конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и
ответственности;

— проявлять
гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

— вести
регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического
климата.

Подводя итог,
можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности
группы должны всегда помнить о важности положительного
морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое
поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения
эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А
подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и
быть востребованным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность
в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам
наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам
своих подчиненных, их способности решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены, вынуждают руководителей быть постоянно готовыми
к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства.

В своей практической деятельности руководитель не должен использовать
один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля, руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое,
например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Коллектив представляет собой совокупность индивидов, существенное
влияние на формирование внутренней психологической ситуации в коллективе
оказывает развитие личности.

Руководитель не может не оказывать влияние на психологическую сферу
группы. Кроме того, создание положительного климата в коллективе является его
непосредственной обязанностью.

Целью дипломной работы было определение оптимального стиля руководства,
положительно влияющего на морально-психологический климат коллектива,
способствующего повышению эффективности и качества работы, исследование
проводилось на небольшом коллективе — отдел снабжения ООО «Разрез «Талдинский».

Для того чтобы сформировать оптимальный стиль руководств создающий
морально-психологический климат коллектива понадобилось:

—
выяснить стили и методы руководства,
психологическое состояние коллектива отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский»;

—
определить способность к руководству начальника
отдела сбыта – Ключерева С.А.;

—
обучить руководителя анализу, а также выработке
решений и методик по поддержанию и улучшению морально-психологического климата
коллектива.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое
управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 1989. – 362 с.

2. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг
изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.

3. Беляцкий Н.П. и др. Техника
работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 1998. – 372 с.

4. Бусыгин А.В. Эффективный
менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 1056 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 1998. – 279 с.

6. Вендров Е.Е. Психологические
проблемы управления. – М.: Экономика, 1969. – 257 с.

7.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.:
ООО ТД «Элит – 2000». – 368 с.

8. Веснин В.Р. Практический
менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.

9. Вудкок М.Ф., Фрэнсис Д.
Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 1991. – 254 с.

10. Волков И.П. Руководителю о
человеческом факторе. Социально-психологический практикум. – Л., ПрофОбрИзд,
1989. – 427 с.

11. Гительмахер Р.Б. Восприятие
руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 1994. – 290 с.

12. Глухов В.Р. Основы
менеджмента. – СПб.: Питер, 1995. – 620 с.

13. Громова О.Н., Свистунов В.И.,
Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.: Экономика, 1993. — 542 с.

14. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О
стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 1995. – 214 с.

15. Добреньков В.И., Кравченко
А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 768
с.

16. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.:
Норма, 2002. – 624 с.

17. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера
по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

18. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф.,
Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. – М.:
Экономика, 1976. – 458 с.

19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип.
– Мн.: Новое знание, 2003. – 336 с.

20. Карпов А.В. Психология менеджмента:
Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.

21. Ковалев А.Г. Коллектив и
социально-психологические проблемы руководства. – М.: Экономика, 1978. – 360 с.

22. Коротков Э.М. Концепция
менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 420 с.

23. Кочеткова А.И. Психологические
основы современного управления персоналом. – М.: Норма, 1999. — 250 с

24. Красовский Б.Д. Руководитель
трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого консультирования. – М.:
Дело, 1989. – 183 с.

25. Кричевский Р.Л. Руководитель.
– М.: Норма, 1993. – 198 с.

26. Кричевкий Р.Л. Если Вы
руководитель: Эксперименты психологии менеджмента в повседневной работе. – М.:
Норма, 1993. – 302 с.

27. Кричевский Р.Л. Если Вы –
руководитель… — СПб.: Питер, 1996. – 258 с.

28. Кудряшова Л.Д. Каким быть
руководителю: психология управленческой деятельности. – Л.: Дело, 1986.

29. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И.
Основы менеджмента. – СПб.: Олбис, 1997.

30. Липсиц И. Секреты умелого
руководителя. – М.: Норма, 1991. – 195с.

31. Лебедев Д.И. Психология и
управление. – М.: Экономика, 1990. – 205 с.

32. Лоринг М.Г. Гуманное
лидерство в XX столетии / пер. с англ. В
кн.: Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских
исследований. – Дубна, Феникс, 1997. – 384 с.

33. Лукичева Л.И. Управление
организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.

34. Лучшие психологические тесты
для профотбора и профориентации. – Петрозаводск: Петроком, 1992. – 320 с.

35. Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО
«Журнал «Управление персоналом», 2003. – 388 с.

36. Машков В.Н. Психология
управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.

37. Михеев В.И.
Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 1975. – 215с.

38. Менеджмент. Учебник / под
ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2003. – 591 с.

39. Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 1992. – 658 с.

40. Общий и специальный
менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. Галоненко А.А. – М.: РАГС, 2002. – 568
с.

41. Омаров А.М. Руководитель:
Размышления о стиле управления. – М.: Экономика, 1987. – 187 с.

42. Основы менеджмента. Учебник /
под ред. проф. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2003. – 376 с.

43. Обозов Н.Н., Щекин Г.И.
Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.

44. Паркинсон С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ.
Савельева К. – М.: Агенство «Фаир», 1997. – 272 с.

45. Паркинсон С. Искусство
управления. – СПб.: Питер, 1992. – 386 с.

46. Пригожин А.И. Организации:
системы, люди. – М.: Экономика, 1983. – 150 с.

47. Психология управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М.,
Мокашомцев Р.И., Николашко В.М. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 150 с.

48. Пугачев В.П. Управление
персоналом организации. Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.

49. Психологические тесты / под
ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

50. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение
в менеджмент: Социология организаций и управления. – Воронеж, 1995. – 185 с.

51. Резник С.Д. Управление
персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328 с.

52. Ромашев О.В., Ромашева Л.О.
Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. – 512 с.

53. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен,
2003. – 192 с.

54. Свенцицкий Р.Л. Социальная
психология управления. – М.: Экономика, 1986. – 363 с.

55. Сухов А.Н., Бодалев А.А.,
Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия, 2001. – 600 с.

56. Таранов П.С. Приемы влияния
на людей. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 278 с.

57. Типы руководителей – стили
управления. – Новосибирск, Академия, 1992. – 168 с.

58. Уткин Э.А. Курс менеджмента.
– М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

59. Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А.
Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М.: Академия, 1993.
– 356 с.

60. Филиппов А.В. и др. Производственная социология, психология и
педагогика: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 1989. – 255 с.

61. Федосеев В.Н., Капустин С.Н.
Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2003. –
368 с.

62. Шейнов В.П. Как управлять
другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. – М.: АО «Ассиона», 1996. –
232 с.

63. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.:
Интел-Синтез, 2000. – 368 с.

64. Шкатулла В.И. Настольная
книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001. — 527 с.

65. Шредер Г.А. Руководить
сообразно ситуации. – М.: Норма, 1994. – 359 с.

66. Шуванов В.И. Социальная
психология менеджмента. – М.: Бизнес школа Интел-Синтез, 1997. – 256 с.

67. Юрченко Е.С., Женило М.Ю.
Словарь иностранных слов. — Р-на-Д, Феникс, 2001. – 800 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ
1

МЕТОДИКА В.И. ШКАТУЛЛЫ

Атмосфера в коллективе

Замер психологической атмосферы в группе, т.е. динамичную
составляющую психологического климата производится с помощью несложной методики
— каждый составляющий морально-психологический климат коллектива оцениваются по
девяти бальной системе.

Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно
оценить и по составляющим).

Дружелюбие

_
_ _ _ _ _ _ _ _

Враждебность

Согласие

Несогласие

Удовлетворенность

Неудовлетворенность

Увлеченность

Равнодушие

Продуктивность

Непродуктивность

Теплота

Холодность

Сотрудничество

Отсутствие сотрудничества

Взаимная поддержка

Недоброжелательность

Занимательность

Скука

Успешность

Неуспешность

ПРИЛОЖЕНИЕ
2

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА

ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

Данная методика
разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений,
отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика
направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

«Опросник
содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя.
Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам
следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и
выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о
руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под
соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или
более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по
одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно
утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше
мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на
листе ответов».

Текст опросника

а. Центральное руководство требует,
чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

б. Старается все решать вместе с
подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются
фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

а. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется
выполнить.

в. Приказывать не умеет.

а. Старается, чтобы его заместители
были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто
работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного
исполнения и подчинения заместителей, помощников.

а. Его интересует только выполнение
плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован,
подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи,
старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

а. Наверно, он консервативен, так как
боится нового.

б. Инициатива подчиненных
руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали
самостоятельно.

а. На критику руководитель обычно не
обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

в. Критику выслушивает, даже
собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

а. Складывается впечатление, что
руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою
ответственность.

б. Ответственность распределяет между
собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает
решения или отменяет их.

а. Регулярно советуется с
подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но
могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные
ему советовали, а тем более возражали.

а. Обычно советуется с заместителями
и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными,
говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит
преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы
ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным
вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто
проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает
нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях
руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель,
как правило, переходит на

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

более жесткие
методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют
способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с
которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится
этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а
ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень
требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и
справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает
слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда
замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует
работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к
случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать
дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным
замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя
подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать
интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим
себе.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

КЛЮЧ

ОПРОСНЫЙ

ЛИСТ

Оценивает (ют)ся:

1. а б в

9. а б в

2. а б в

10. а б в

3. а б в

11. а б в

4. а б в

12. а б в

5. а б в

13. а б в

6. а б в

14. а б в

7. а б в

15. а б в

8. а б в

16. а б в

Ключ

№

Интерпретация

Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д

Ориентация на собственное мнение и
оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине,

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

большая дистанция
с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П

Снисходительность к работникам.
Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность,
панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в
принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К

Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

ПРИЛОЖЕНИЕ
3

ТЕСТ
НА ОЦЕНКУ

САМОКОНТРОЛЯ
В ОБЩЕНИИ

Тест разработан
американским психологом М. Снайдером. Внимательно прочтите десять предложений,
описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них Вы должны оценить как
верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется вам верным
или преимущественно верным, поставьте рядом с порядковым номером букву
«В», если неверным или преимущественно неверным — букву
«Н».

1. Мне кажется
трудным искусство подражать привычкам других людей.

2. Я бы, пожалуй,
мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

3. Из меня мог бы
выйти неплохой актер.

4. Другим людям
иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом
деле.

5. В компании я
редко оказываюсь в центре внимания.

6. В разных
ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.

7. Я могу
отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8. Чтобы
преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня
ожидают видеть.

9. Я могу быть
дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я не всегда
такой, каким кажусь.

Люди с высоким
коммуникативным контролем, по Снайдеру, постоянно следят за собой, хорошо
знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Вместе с тем, у
них затруднена спонтанность

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3

самовыражения,
они не любят непрогнозируемых ситуаций. Их позиция: «Я такой, какой я есть
в данный момент». Люди с низким коммуникативным контролем более
непосредственны и открыты, у них более устойчивое «Я», мало
подверженное изменениям в различных ситуациях.

Подсчет
результатов

По одному баллу
начисляется за ответ «Н» на 1, 5 и 7 вопросы и за ответ «В»
на все остальные. Подсчитывайте сумму баллов. Если Вы искренне отвечали на
вопросы, то о Вас, по-видимому, можно сказать следующее:

0-3 балла — у Вас
низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете
нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему
самораскрытию в общении. Некоторые считают Вас «неудобным» в общении
по причине вашей прямолинейности.

4-6 баллов — у
Вас средний коммуникативный контроль, вы искренни, но не сдержанны в своих
эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов — у
Вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко
реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии
предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

ПРИЛОЖЕНИЕ
4

ЗАВЯЗЫВАНИЕ
И РАЗВЯЗЫВАНИЕ

Описание

Данное упражнение предлагает быстрый простой способ для снятия
напряжения у всей группы. Обсуждения, тренинги и изменения сами по себе могут
быть достаточно стрессовыми ситуациями, и действия, предлагаемые в этом
упражнении, могут быть использованы для снятия напряжения и расслабления
группы. Упражнение «Завязывание и развязывание» можно предлагать не только при
непременном условии стрессовой ситуации — возможно, будет даже более эффективно
воспользоваться этой тактикой, когда группа уже смеется!

Тренер, присоединись к группе — и получай удовольствие!

«Завязывание и развязывание» — этот метод может быть использован
практически в любом тренинге, но мы считаем, что он имеет особенную ценность в
области воспитания позитивного отношения к изменениям, при этом — в очень физиологическом
смысле. Здесь едва ли требуется специальная подготовка — наоборот, мы
настоятельно рекомендуем, чтобы вы искусственно не стимулировали
процесс, пока столкновения между участниками не достигнут определенной степени,
— смех моментально снимет напряжение.

Участники

Число: любое. Тип: любой.

Время

Около 10 минут.

Необходимые
средства

Никаких.

Метод

Шаг 1.
Представьте упражнение.

Просто скажите,
что вы собираетесь предложить нечто особенное.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 4

Шаг 2. Поясните требуемые от участников действия и
сообщите, сколько времени отводится на их выполнение.

Попросите группу
встать в большой круг, повернувшись лицом к центру. Каждый участник должен быть
примерно в полуметре от своего соседа. Попросите всех закрыть глаза и не
открывать их, пока участники будут, вытянув руки вперед, очень медленно идти к
центру круга. Цель — взять за руку сначала одного участника, а потом — еще
кого-то (желательно, другого участника). Тогда, и только тогда, когда участник
будет держать за руки двух других, можно открыть глаза.

Шаг 3. Заданием для группы будет превращение
(метаморфоза), или «распутыванием, в возможно более простую фигуру, но не
расцепляя рук.

Группа должна
будет скооперироваться для того, чтобы распутать все узелки. Конечная цель
может варьироваться от полного круга (с узелками или без них) до двух или трех
кругов, отдельных друг от друга или связанных. Посмейтесь вместе над
результатами.

Шаг 4. Завершите
упражнение.

ПРИЛОЖЕНИЕ
5

АРОМАТ
МЕСЯЦА

Описание

Это упражнение в
целом — игра-состязание, смысл которой в том, чтобы посмеяться. Оно может быть
использовано с целью «растапливания льда» между участниками или для
расслабления после тяжелой напряженной работы. Но больше всего оно подходит для
завершения курса, так как содержит ряд предостерегающих советов, касающихся
осуществления изменений. Больше всего оно подходит для работы с младшим
менеджерским составом.

Участники

Число: максимум
10.

Тип: младшие
менеджеры.

Время

30 минут.

Необходимые
средства

•
Квадратный или круглый стол в удобной комнате, на
котором можно разложить 20 карточек формата А5 так, чтобы они не перекрывали
друг друга.

•
Одна копия документа 1 для каждого участника.

•
Набор из 20 карточек формата А5, приготовленных в
соответствии с инструкциями в записках для тренера.

•
Флип-чарт, бумага и маркеры для того, чтобы можно
было делать пометки.

•
Символический «приз» для победившей команды
(факультативно).

Метод

Шаг 1.
Охарактеризуйте упражнение.

Избегайте разговора о «введении» и «целях». Просто скажите, что вы
предлагаете сыграть в простую игру, связанную с техниками управления
изменениями.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 5

Шаг 2. Разделите
группу на две команды и объясните правила игры.

1.
Команды соревнуются друг с другом. Та команда,
которая наберет больше очков, побеждает. Счет ведет тренер (вы).

2.
На столе 20 карточек. На 10 из них указаны названия
техник управления изменениями, и они перемешаны с другими 10 карточками, где
описываются эти техники.

3.
Цель игры — найти связанные пары карточек. За
первую пару команде записывается 10 очков, за следующую — 9 и т. д.

4.
Каждая команда по очереди переворачивает и
показывает всем участникам только две карточки — так, чтобы члены обеих команд
могли их видеть. Если члены команды решат, что нашли пару (консультации
возможны), тогда карточки сдают тренеру. Если это действительно пара, то тренер
записывает присужденные команде очки на флип-чарте и изымает эти две карточки
из игры. После этого угадавшая команда имеет право на следующий ход. Если пара
была подобрана неправильно, то карточки возвращаются назад на стол, и команде
записывается минус 5 очков. Если команда считает, что карточки не составляют
пары, то просто кладут обратно на стол.

5.
Все члены команды должны по очереди открывать
карточки.

6.
Победит, скорее всего, та команда, которая лучше
запомнит расположение карточек в процессе игры.

Ответьте на любые вопросы о правилах.

Шаг 3. Начните и
ведите игру.

На игру у вас уйдет 5-8 минут. Это не означает, что игра будет слишком
серьезна! Записывайте счет (10 очков за первую пару, 9 — за следующую и т. д.,
отнимайте по 5 очков за неправильно подобранную пару). Держите при себе копию
документа 1, чтобы контролировать правильность пар.

Шаг 4. Подведите итоги и вручите маленький символический
приз

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 5

победившей команде.

Плитка шоколада? Пакетик чипсов?

Шаг 5. Раздайте копии документа 1, где приводятся
правильные ответы; попросите участников прокомментировать их.

Вопросы, которые вы можете использовать

•
Могут ли участники привести какие-либо примеры
использования техник из своего жизненного опыта? (Лучше всего спрашивать
улыбающихся и уверенных людей, не настаивающих на том, чтобы взгляды их
противников непременно были опровергнуты — упражнение не должно никого
обидеть!)

•
Что совершенно неправильно в этих техниках?

•
Почему люди используют их?

Шаг 6. Завершите
упражнение кратким обзором его целей.

Заметки
для тренера

Во-первых, вам
нужно будет приготовить 10 карточек формата А5 и на каждой из них написать
(маркером) название, как это — показано в документе 1 (например, на одной
карточке будет написано «Каскад», на другой — «Вулкан» и т. д.).

Затем
приготовьте 10 таких же карточек с определениями, написанными на них
(маркером), как показано в документе 1 (например, одна карточка с текстом
«Полная концентрация на менеджерах и надежда на то, что изменения впоследствии
проявятся сами» и т. д.).

Важно; Убедитесь
в том, что карточки не настолько тонки, чтобы текст проступал на оборотной
стороне, когда карточки будут лежать на столе, иначе смысл игры будет полностью
утрачен!

Перед началом
упражнения перемешайте карточки и разложите их на столе текстом вниз.

ПРИЛРОЖЕНИЕ
6

Документ
1

АРОМАТ
МЕСЯЦА

ТЕХНИКИ
УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ!

Каскад. Концентрация ответственности за изменения полностью на
менеджерах или старшем персонале, и надежда на то, что изменения проявятся
сами.

Вулкан. Работа с блестящим молодым персоналом в надежде на то, что он
даст новый заряд энергии и усилит изменения на высоких уровнях, где менеджеры
или старший персонал усердно работают по-старому. Цветочное шоу. Усиление
положительного имиджа уже выдвинувшихся людей и поддержание его, чтобы эти люди
стали яркими и запоминающимися «моделями» для изменений.

Раздача слонов. Присуждение «призов» — оборудования, офиса, удобных
дежурств, рабочих методов — в качестве награды тем, кто мог бы сопротивляться
изменениям.

Глубинная бомба. Удаление неэффективно работающего персонала путем
отправки его на комплексные тренинговые программы, с которыми он заведомо не
справится.

Мюсли. Обеспечение множества не связанных между собой тренингов —
относящихся к изменениям, но не имеющих единого плана и общих целей.

Перераспыление. Называние чего-то хорошо известного новым именем и
переобучение в связи с этим всего отдела. Аромат месяца. Постоянные тренинги всего
персонала, проводимые через регулярные промежутки времени в разнообразных
формах и с использованием тех методов работы, введение которых теоретически
способно вызвать наибольшее сопротивление.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 6

Аркады. Постоянное введение комплексных, мощных, новых технологических
систем, мотивированное тем, что это наиболее эффективные методы работы и все,
кто примет участие в их внедрении, в любом случае останутся в выигрыше.

Волшебная палочка. Менеджеры, которые руководят изменениями, часто мечтают
о ней. Она позволяет:

•
изменить людей за ночь;

•
научить людей делать те вещи, к которым раньше они
считали себя неспособными;

•
научить свиней летать.

ПРИЛОЖЕНИЕ
7

КАМУФЛЯЖ

Описание

Небольшое «веселое» упражнение, которое полезно в качестве средства для начала работы над изменениями.

Участники

Число: любое. Тип: любое.

Время

1 час.

Необходимые средства

•
Одна копия документов 1 и 2 для каждого
участника.

•
Одна ручка/карандаш для каждого участника.

•
Флип-чарт, бумага и маркеры.

•
Факультативно: небольшой символический приз,
например плитка шоколада.

Метод

Шаг 1. Охарактеризуйте упражнение.

Объясните цели предлагаемого упражнения, и
подчеркните, что оно ценно само по себе!

Шаг 2. Раздайте документ 1 каждому участнику;
используйте флип-чарт и примеры для объяснения идеи «квадрата
слов» — отошли те участников к решению в документе 2, если
вы не уверены в себе!

Слова в квадрате могут появляться в любом
направлении: горизонтально, вертикально, по диагонали,
слева направо и справа налево.

Шаг 8. Подведите
итог дискуссии и попросите участников ответить на два следующих вопроса,
которые для наглядности следует записать на флип-чарт.

•
Как могут организации способствовать уменьшению
страхов, связанных с изменениями?

•
Как могут отдельные люди уменьшить свои собственные
страхи перед

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 7

изменениями?

На это
отводится 10 минут. Результатом первого вопроса могут стать следующие идеи:

•
консультирование

•
информирование людей о планах

•
выявление и развитие скрытых способностей работников

•
совершенствование у работников имеющихся
способностей.

Результатом
второго вопроса могут стать следующие идеи:

•
оценить степень и роль изменений в чьей-либо жизни
настолько, насколько возможно;

•
обсудить свое беспокойство с другими людьми,
способными вас поддержать;

•
определить способности, которые могут быть
полезными в новой ситуации;

•
определить недостаток способностей или знания и
постараться исправить эту ситуации.

Шаг 9. Завершите
упражнение обзором его целей.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 7

Документ 1

КАМУФЛЯЖ

Квадрат, данный ниже, содержит 10 спрятанных
(«закамуфлированных») примеров слов или
фраз, которые тем или иным образом связаны с изменениями. Это:

•
три слова или фразы об изменениях (включая
само слово «изменения»),

•
три слова или фразы, которые описывают
возможные позитивные реакции на изменения;

•
три слова или фразы, которые описывают возможные негативные реакции на изменения;

•
одно слово или фраза, которое описывает важную
идею, связанную с изменениями.

Первая команда должна найти
все 10 или максимальное число слов за 10 минут — и тогда она
будет объявлена победителем. Остерегайтесь: в
этой головоломке имеется несколько отвлекающих маневров — слова или фразы, которые не имеют никакого отношения к изменениям!

РАНЕИСКУССТВОЯМАП СВОЕСТАЦИЯЯНУЖДНР ПТТЛААРЕБИИГЛИОРИ
ООЭЬТДТНИЦЦЛАВОХО СРОБООЕАРААНОЗАИБ ОРУЖИЕЧКЬТДЕТИНСР
БОЛЕЗНЬСВПНМИТЯТЕ НОВЕЛЛАССАОЕНСИПТ ОБУЧЕНИЕПДТСАОЕАЕ СЕАЬИКАРТААНРНСНН ТРЛЧГААТЬРАКОТИОИ
ИЕЬООВОСТОРЕЧСАНЕ
КГОЛЛАНДАКОВЬЕТКО
ПЕРЕМЕЩЕНИЮЕДВПЬР АННМИЗАНСЦЕНАЗОДА КИЗМЕНЕНИЕИНЕИУВЛ ЕДИНИЦАНАСТРОЕЕЧЕ РОДИНАЛ ЯСТРАХННИЕ

Документ
2

КАМУФЛЯЖ

РЕШЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Таблица 2

Исследования
морально-психологического климата в отделе снабжения

Участники опроса

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворение

Увлеченность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимная поддержка

Занимательность

Успешность

ИТОГО

Ключерев С.А.

Аникина Н.В.

Смирнов О.Б.

Серебров А.А.

Кубышка И.А.

Мусихина О.Н.

Нуйя А.А.

ИТОГО

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Таблица 3

Результаты исследования
морально-психологического климата в коллективе в процентном выражении

Участники опроса

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворение

Увлеченность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимная поддержка

Занимательность

Успешность

ИТОГО

Ключерев С.А.

Аникина Н.В.

Смирнов О.Б.

Серебров А.А.

Кубышка И.А.

Мусихина О.Н.

45%

Нуйя А.А.

Средний %

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Таблица 6

Исследования
морально-психологического климата в отделе снабжения (на конец эксперимента)

Участники опроса

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворение

Увлеченность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимная поддержка

Занимательность

Успешность

ИТОГО

Ключерев С.А.

Аникина Н.В.

Смирнов О.Б.

Серебров А.А.

Кубышка И.А.

Мусихина О.Н.

Нуйя А.А.

ИТОГО

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Таблица 7

Результаты
исследования морально-психологического климата в коллективе в процентном
выражении

Участники опроса

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворение

Увлеченность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимная поддержка

Занимательность

Успешность

ИТОГО

Ключерев С.А.

78%

89%

67%

78%

89%

56%

74%

Аникина Н.В.

67%

56%

78%

56%

78%

67%

78%

56%

64%

Смирнов О.Б.

67%

89%

56%

44%

67%

56%

59%

Серебров А.А.

67%

56%

44%

56%

78%

56%

44%

58%

Кубышка И.А.

56%

67%

78%

44%

67%

78%

56%

44%

60%

Мусихина О.Н.

56%

78%

67%

56%

67%

78%

56%

44%

60%

Нуйя А.А.

89%

56%

78%

56%

67%

56%

67%

44%

63%

Источник

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОПУВПО «АмГУ»)

Факультет социальных наук

Специальность: 020400 «психология»

Кафедра психологии и педагогики

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе

Исполнитель

Студентка группы 567 СБ Л.В.Гариева

Руководитель

Н.Н. Паранчер

Рецензент

дата подпись А.Ю. Михеев

Нормоконтроль О.Е.Андреева

Биробиджан 2009

АННОТАЦИЯ

Работа 79с., 8 рисунков, 5 таблиц, 49 источников, 20 приложений.

В дипломной работе используются термины:

Межличностное взаимодействие, социальные ситуации, совместимость, сработанность, статусно-ролевые позиции, взаимопонимание, согласование, способности, управленческие способности, профессиональные способности, стиль руководства, социально-психологический климат, макросреда, микросреда, социальное пространство, структура подразделений.

Данная дипломная работа посвящена исследованию и изучению феномена межличностного взаимодействия – описанию определенных моделей поведения, взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и социально-психологического климата в организации. Теоретическая часть освещает: способности к управленческой деятельности, стили руководства, лидерство в современном управлении организациями, структура межличностного взаимодействия, социально-психологический климат в организации, особенности взаимоотношений в коммерческой организации.

В разделе экспериментального исследования мы исследуем у руководителя и его непосредственных заместителей лидерские и управленческие способности и их взаимосвязь с социально-психологическим климатом в организации путем сравнительного анализа результатов исследования.

В настоящей дипломной работе использованы ссылки на следующие стандарты:

1. ГОСТ 2.104-68 ЕСКД.	Основные надписи.
2. ГОСТ 2.105-95 ЕСКД	Общие требования к текстовым документам.
3. ГОСТ 2.106-96 ЕСКД.	Текстовые документы.
4. ГОСТ 2.111-68 ЕСКД	Нормоконтроль.
5. ГОСТ 3.1130-93ЕСКД	Основные требования к формам и бланкам документов
6. ГОСТ 3.1105-84 ЕСКД.	Правила оформления документов общего назначения.
7. ГОСТ 7.1-84 СИБИД.	Библиографическое оформление произведений печати
8. ГОСТ 7.1.	Стандарт составления библиографического списка
9. ГОСТ 7.1-76.	Стандарт библиографического описания.
10.ГОСТ 7.1-84.	Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления.
11.ГОСТ 7.32-91.	Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления.
12.ГОСТ79-77(СТСЭР).	Стандарт составления реферата и аннотации.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретическое исследование подходов к изучению проблемы межличностного взаимодействия в сфере управления

1.1 Способности к управленческой деятельности

1.2 Стили руководства

1.3 Лидерство в современном управлении организациями

1.4 Структура межличностного взаимодействия

1.5 Влияние особенностей личности руководителя на психологический климат в коллективе

2 Экспериментальное исследование особенностей межличностного взаимодействия руководства коммерческой структуры

2.1 Особенности взаимоотношений в коммерческой организации

2.2 Диагностический инструментарий и этапы исследования

2.3 Характеристика выборки

2.4 Обработка результатов исследования

Заключение

Библиографический список

Приложение А. Психологическая структура управления способностями

Приложение Б. Сравнительная характеристика трех стилей управления

Приложение В. Основные параметры трех стилей управления

Приложение Г. Формы власти

Приложение Д. Структура социально-психологического климата

Приложение Е. Факторы, влияющие на социально-психологический климат

Приложение Ж. График исследования лидерских качеств

Приложение З. График исследования способности к руководству

Приложение И. График исследования стилей руководства

Приложение К.Графики исследования коммуникативно-организаторских способностей

Приложение Л. Таблица результатов исследования по методике «Коммуникативно-организаторские способности»

Приложение М. График к методике «Руководитель глазами подчиненных»

Приложение Н. Таблица результатов исследования по методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива»

Приложение О. График к методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива»

Приложение П. Таблица результатов исследования к методике «Оценка социально-психологического климата»

Приложение Р. График к методике «Оценка социально-психологического климата»

Приложение С. График экспертных оценок социально-психологического климата группы

Приложение Т. Сводная таблица результатов испытуемых

Приложение У График выявленных стилей управления по степени выраженности

ВВЕДЕНИЕ

Психологическое взаимодействие широко включается в процессы труда, воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренно или непреднамеренно на сознаваемом или неосознаваемом уровнях, оно может играть как положительную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизовать потенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижать трудовую активность, формировать положительные или отрицательные качества личности.

Необходимо отметить, что способности находятся в прямой зависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различного сочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти» слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных человеческих индивидуальностей.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

В 1937 году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельности всех лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Также этой проблемой в психологии занимались такие психологи как: P.M. Стогдилл, Ф. Фидлер; Г. Кунц и С.О. Доннел; Т. Митчел и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшард.

Давая свои объяснения стилям лидерства, современные исследователи неизменно связывали их с деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг), подразумевая под ними способы, с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов и до настоящего времени. Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), X. Хрншель (1964 г.) придерживались точки зрения, согласно которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.

Психология управления как прикладная наука пытается найти связь между управленческими способностями и продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей. Опираясь на подобный вывод, учитывая формирующуюся в нашей стране культуру управления производством и трудовым коллективом отчетливо видна актуальность нашего исследования, так как основным вопросом будет являться изучение этой проблемы на примере еще мало изученной сферы – управление в коммерческой организации.

Цель данной работы: Изучение и исследование межличностного взаимодействия на примере руководящего состава коммерческой организации, и взаимосвязь управленческих и лидерских способностей с социально-психологическим климатом в этой организации.

Объект исследования: личность руководителей различных уровней.

Предмет: взаимосвязь управленческих и лидерских способностей руководителей и и социально-психологического климата в коллективе.

Гипотеза: мы предполагаем, что стиль руководства и личностные качества руководителя определяют психологический климат в коллективе

Задачи исследования:

1 Исследовать различные теоретические подходы к изучению управленческих и лидерских способностей и их взаимосвязь с социально-психологический климатом.

2 Изучить различные теоретические подходы к изучению межличностного взаимодействия и социально-психологического климата организации.

3 Экспериментально исследовать особенности межличностного взаимодействия руководства коммерческой организации на примере компании, занимающейся поставкой и реализацией дистрибуции в ЕАО

4 Подобрать методы исследования по определению управленческих и лидерских способностей, которые могут влиять на социально-психологический климат в организации и методы изучения социально-психологического климата.

5 Провести исследование и сделать анализ полученных результатов.

Методы исследования:

1 Теоретические – анализ психологической литературы.

2 Эмпирические – в практической части провести тестовые исследования по методикам, сделать количественный и качественный анализ. Включить опросники по изучению социально-психологического климата (метод экспертных оценок), для получения качественного анализа данных использовать метод математической статистики и метод сравнительного анализа полученных данных. Диагностические методики:

— на выявление лидерских качеств: методика «Лидер» (Р.С. Немов); методика «Эффективность лидерства» (Р.С. Немов)

— способности к руководству: Тестовая методика «Какой вы руководитель» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом); тестовая методика «Оценка стиля управления» (Л.Д. Столяренко); тестовая методика «Способны ли вы стать руководителем?»:

— оценка подчиненными своего руководителя: методика «Руководитель глазами подчиненных»;

— вопросник КОС (коммуникативные и организаторские способности);

— изучение психологического климата коллектива: «Оценка социально-психологического климата»; «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива»

Методологическая основа:

Теоретической основой данной методологии является комплексный подход к изучению: концепции лидерства К. Левина, труды P.M. Стогдилла, Ф. Фидлера; отечественных концепций о стилях руководства А.А. Русалиновой (1980), А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976); концепция психологического воздействия Л. Фестингера.

Научная новизна данного исследования состоит в выявлении влияния лидерских и управленческих способностей на социально-психологический климат на коммерческом предприятии, являющимся на рынке ЕАО лидером по поставке дистрибьюторской группы товаров (продукты питания). Так как межличностное взаимодействие руководителя и подчиненных в коммерческой организации, взаимосвязь личностных особенностей руководителя и психологическим климатом организации на сегодняшний день является активно изучающимся феноменом в психологии управления.

Практическая значимость работы заключается в разработке методических рекомендаций по развитию лидерских и управленческих способностей, правильность их влияния на социально-психологический климат в коммерческой структуре

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Способности к управленческой деятельности

Управленческая деятельность может выполняться более или менее эффективно. И это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от личностных и профессиональных качеств руководителя. Иными словами, главным фактором эффективной управленческой деятельности выступают управленческие способности. В изучении управленческих способностей есть ряд трудностей. В психологии сложилась определенная характеристика способностей /31, с. 326/.

Способности – это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяют обычно три признака, отличающие способности от всех других психических явлений: 1) способности – это индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого; 2) это только те особенности, которые имеют отношение к успешности выполнения деятельности или несколько видов деятельности; 3) способности не сводятся только к знаниям, умениям и навыкам, которые уже выработаны у человека, хотя и обуславливают легкость и быстроту их приобретения.

Различают обычно общие умственные и специальные способности.

Общие способности необходимы для всех видов деятельности. Они подразделяются на элементарные — способности к психическому отражению действительности, элементарный уровень развития восприятия, памяти, мышления, воображения, воли и сложные — способности к обучению, наблюдательность, общий уровень интеллектуального развития. Без соответствующего уровня развития элементарных и сложных способностей человек не может включаться ни в один из видов человеческой деятельности.

В соответствии с видами деятельности различаются специальные способности — графические, художественно-литературные, конкретно-научные, практически-организационные, практически-созидательные и др. Способности не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям и навыкам. Они проявляются в скорости и прочности овладения способами определенной деятельности, выступают как регуляционные особенности психической деятельности индивида.

От рождения человек не имеет способностей. Но у него имеются определенные природные предпосылки — задатки для последующего их развития в определенных условиях.

Задатками способностей являются особенности нервной системы, обусловливающие работу различных анализаторов, отдельных корковых зон и полушарий мозга. Врожденные задатки определяют скорость образования временных нервных связей, их устойчивость, соотношение первой и второй сигнальных систем.

Исходные природные различия между людьми являются различиями не в готовых способностях, а именно в задатках.

Между задатками и способностями очень большая дистанция; между одними и другими — весь путь развития личности. Задатки многозначны; они могут развиваться в различных направлениях. Задатки — лишь предпосылки развития способностей. Развиваясь на основе задатков, способности являются все же функцией не задатков самих по себе, а развития, в которое задатки входят как исходный момент, как предпосылка. Включаясь в развитие индивида, они сами развиваются, т. е. преобразуются и изменяются.

Способность исходит из требований деятельности и в деятельности и формируется.

Способность сохраняется за личностью как потенция и в тот момент, когда она не действует. В итоге способность — это сложная синтетическая особенность личности, которая определяет ее пригодность к деятельности.

Реализуясь в тех или иных достижениях, способности человека не только проявляются, но также формируются и развиваются.

С расширением сфер трудовой деятельности и появлением новых видов ее у человека формировались и новые способности. Человеческие способности и их структура зависят от исторически изменяющихся форм разделения труда.

В ходе исторического развития у человечества вырабатываются различные специализированные способности. Все они представляются разнообразными проявлениями способности человека к самостоятельной трудовой деятельности и к освоению в процессе обучения того, что было создано человечеством в его историческом развитии. В результате дифференцируются специальные способности к различным видам деятельности и общая способность.

Умение добиться больших достижений при внешне трудных условиях свидетельствует, конечно, об особенно больших способностях. Так, нужно, конечно, иметь совершенно исключительное дарование, чтобы, начав жизнь в тех условиях, в каких ее начинали, например, М.В. Ломоносов или А.М. Горький, овладеть теми вершинами культуры и творчества, какими овладели они. Нужно, однако, учесть, что сила сопротивляемости неблагоприятным условиям и способность пробиться сквозь них зависит не только от способностей, но и от волевых качеств личности. Не подлежит сомнению, что некоторые люди, которые при благоприятных условиях могли бы широко развернуть свои способности и очень многое создать, оказываются не в силах преодолеть те внешние препятствия, которые создают неблагоприятные условия для их развития. Поэтому развитие способностей существенно зависит от общественных условий /32, с. 125/.

Определение управленческих способностей – дело сложное. Ведь любая управленческая деятельность имеет как бы три основных измерения:

1 Собственно деятельное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой.

2 Кадровое – «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией личного взаимодействия.

3 Производственно-технологическое, связанное непосредственно с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением. Отсюда эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить между собой эти три разных измерения.

Первое – деятельное, организаторско-административное требует развитых общеуправленческих навыков и способностей, умения эффективно организовать совместную деятельность людей.

Второе – личностное измерение требует наличия таких способностей, как основные личностные качества, черты характера и другие.

Третье – предполагает собственно профессиональных качеств руководителя – его специальных способностей. Кроме того, важным являются и такие способности личности, как: умение организовать; скоординировать свою деятельность под определенную цель, задачу.

Лучше всего управленческие способности личности анализировать через ее структуру. Общую структуру управленческих способностей можно схематично представить как в Приложении А.

Управленческие способности можно рассматривать по трем критериям.

Во-первых, это критерии основных характеристик личности управленца, которые обозначаются понятием управленческие характеристики. Все они либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обуславливают успешную управленческую деятельность. Эти характеристики делятся на две крупные подгруппы: 1) это общесоциальные, биографические характеристики, свойственнее эффективному руководителю; 2) это собственно личностные качества эффективного управленца.

Во-вторых, это функционально-деятельный критерий. Он включает только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность. Определяют ее содержанием и требованиями. Они также делятся на две подгруппы: 1) это общеуправленческие или общеорганизационные способности. Они определяют эффективность данного типа деятельности в целом, а не успешность выполнения только какой-нибудь одной функции. 2) Это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важных задач управления.

Две указанные категории выделяются по так называемому деятельностно-функциональному критерию – по тому, какие свойства психики и качества личности требуются для деятельности.

Вместе с тем в психологии управления существует и еще один критерий выделения способностей – структурно-психологический. Согласно ему, в основу выделения способностей берется не структура и содержание деятельности, а структура психики. В соответствии с этим критерием, различают:

Во-первых, проявление в управленческой деятельности общих и специальных способностей;

Во-вторых, способности структурируются по основным классам психических процессов – когнитивным, регулятивным, коммуникативным, мотивационным, волевым.

Как мы видим, каждая профессия и специальность требует определенных способностей для овладения ею и успешной производственной деятельности. Профессиональные способности – это совокупность (структура) достаточно стойких, хотя, конечно, и изменяющихся под влиянием жизненных факторов (воспитания, обучения, опыта), индивидуально-психологических качеств личности, которая на основе компенсации одних свойств личности другими определяет успешность в управленческой деятельности и ее совершенствовании.

Таким образом, общая структура управленческих способностей основана на взаимодополнительном использовании трех критериев: менеджерские характеристики; функционально-деятельные; структурно-психологические. В зависимости от меры их сформированности следует говорить и о различном уровне коммуникативных способностей /28, с. 243/.

1.2 Стили руководства

С точки зрения А.А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает: выбор задач, принятие решений; организацию группы и выбор методов побуждения; осуществление контроля; установление взаимоотношений с подчиненными; регуляцию информационных потоков; установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут по-разному, в связи, с чем и говорят о стилях руководства.

По А.А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность —пассивность, единоначалие — коллегиальность в принятии решений, директивный — попустительский характер воздействий, ориентация на позитивную — негативную стимуляцию, дистантные — контактные отношения с подчиненными, централизация-децентрализация информационных потоков, наличие — отсутствие обратной связи с коллективом. Эти характеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций /11, с. 58/.

Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности (Н.В. Ревенко, 1980).

Разные авторы выделяют различные основания для описания стилей руководства:

1 Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И.П. Волков, А.Л. Журавлев, А.А. Русалинова);

2 Совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных — стиль общения;

3 Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д.П. Кайдалов, Е.И. Сулименко, 1979; Д.М. Каунд ,1987);

4 Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл 1987);

5 Ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер 1967).

6 Стили мышления и основные мыслительные стратегии руководителей (А.А. Алексеев, Л.А. Громова, 1993).

Существует несколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее распространенной является классификация, выделяющая автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, которые различаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство с помощью распоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руководитель, придерживающийся такого стиля, определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Этот стиль отличается четкой постановкой целей деятельности, энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимостью ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними сводятся руководителем до минимума и проходят только через него или под его наблюдением. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. По характеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность. В Приложении Б показана сравнительная характеристика трех основных стилей управления.

Польский психолог Е.М. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.

1 Жесткий: руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают этот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2 Хозяйский: руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у них ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать», серьезное сопротивление. Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремиться к ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже «запрограммированы». В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3 Непоследовательный: это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но неуверен в себе. Предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать участие (более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности группы, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руководитель дает на выбор не один, а несколько способов достижения пели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике членов группы.

Позицию руководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель должен компенсировать большей, чём обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей этого стиля руководства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только при обращении к нему ее членов, причем его вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Замечания руководителями с таким стилем делаются редко. В Приложении В отражены основные параметры трех стилей управления.

Имеются и другие классификации стилей руководства, в которых, так или иначе, находят себе место и вышеприведенные стили /11, с. 57/.

Эффективность различных стилей руководства. Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением авторов трудно согласиться. Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же он постоянно изменяется, то это уже тактика руководства, а не стиль. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.

Р.С. Немов (1984), А.В. Петровский и В.В. Шпалинский (1978) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, по их мнению, наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти стили окажутся наименее подходящими, так как предоставление такой группе самостоятельности может лишь дезорганизовать ее деятельность; здесь нужен авторитарный стиль руководства.

Дж. Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также «делегативный» стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

По мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность использования того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиций руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

В связи с этим возникает вопрос, что лучше изменить, если определенный стиль руководства оказывается в данной ситуации неэффективным: стиль руководства, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, так как считает, что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. По мнению Р.Л. Кричевского, М.М. Рыжака, Р.С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой — лучше менять стиль. Но изменение стиля, обусловленного личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, — дело непростое, требующее времени и определенного усилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, менять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации руководителя, наличия у него организаторских качеств. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к тому или иному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным /28, с. 238/.

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н.Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда: условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными; в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений; имеется лимит времени для принятия решения; группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»; группа выполняет простые задания; численный состав группы небольшой; члены группы не уверены в себе; в ситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

Психология управления как прикладная наука пытается найти связь между стилем руководства и продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей. Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель, но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не всегда.

1.3 Лидерство в современном управлении организациями

Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым P.M. Стогдиллом к 1974 году было проработано больше трех тысяч работ, посвященных этой проблематике. Одним из первых подходов в изучении лидерства был подход с точки зрения метода черт, основой которого стало изучение черт характера, которыми обладают лидеры.

Наиболее известной теорией лидерства стала теория «великого человека», согласно которой, лидерами рождаются, а не становятся. По существу такая позиция была отражена еще в работах древних греков и римлян, как указывают современные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О’Доннелл.

P.M. Стогдилл отмечал, что различные исследования черт и качеств личности основывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умениям быть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что в теориях лидерства в ровном преобладал бихевиористский подход.

Следующим этапом в развитии теорий лидерства стала ситуационная теория лидерства Ф. Фидлера, согласно которой лидер может вести себя различным образом, исходя из конкретной ситуации. Авторы более ранних исследований по этой проблематике не нашли постоянной связи между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, что послужило основой признания того, что в разных ситуациях действуют дополнительные факторы. Для поиска этих факторов ученые обращали внимание не только на лидера и его подчиненных, но и на саму ситуацию.

С позиций понимания Ф. Фидлером лидерства, люди становятся ими «не только в силу особенностей своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией». Недостатком поведенческого подхода к изучению лидерства в рамках бихевиоризма явилось предположение о существовании одного эффективного стиля лидерства.

Теория Ф. Фидлера была неоднократно проверена на практике, в результате чего ученые пришли к заключению о том, что там, где создались хорошие отношения между руководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будут прилагать максимум усилий для достижения лучших результатов. Из сказанного все же следует, что стиль наиболее эффективного лидерства действительно зависит от ситуации /35, с. 37/.

В явлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы, такие как личностные качества самого лидера, характера отношений с подчиненными, а также цели и психологический климат группы. Каждый лидер должен использовать особенности ситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получить наилучшие результаты деятельности персонала.

Говоря о стилях лидерства, Ф. Фидлер выделил два основных из них

1 Ориентированность на задание.

2 Ориентированность на установление хороших межличностных отношений и на достижение видного личного положения.

Характеризуя ситуационную модель лидерства, Г. Кунц и С.О. Доннел отметили, что эта модель (теория) показывает, что «работа группы будет зависеть от соответствующего согласования стилей лидерства и степени благоприятности групповой ситуации по отношению к лидеру, то есть в той степени, в какой ситуация позволяет лидеру влиять на членов его группы».

В психологии управления существует еще одна модель (теория) лидерства, наряду с моделью Ф. Филлера. Она принадлежит двум ученым — Т. Митчелу и Р. Хаусу. Другое название этой модели — «Путь — цель». В соответствии с этой моделью лидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степени соответствовал бы конкретной управленческой ситуации. Эта модель дает возможность понять, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных, а также на удовлетворенность и производительность их труда.

Продолжением ситуативных теорий лидерства стала еще одна модель, авторами которой были В. Вруум и Ф. Йеттон. Согласно авторам этой модели, в ней основное внимание уделяется процессу принятия решений самим руководителем. Эта модель построена на наличии пяти стилей лидерства, которыми пользуются руководители при использовании возможности участвовать в процессе принятия решений.

Несмотря на отличие этой модели от других ситуативных моделей, она похожа на них тем, что показывает отсутствие универсального оптимального влияния на подчиненных. В. Вруум и Ф. Йеттон показали, что оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

Независимо от отношений разных авторов к проблеме ситуационного лидерства следует отметить еще попытки классификации лидерства, основанного на разных основаниях.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство — это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (по Б. Калофу и С. Седербергу).

Лидерство — комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: ассоциация с человеческими качествами, процессом, в котором «ведут ведомых», результатом деятельности человека.

Следует в этой связи отметить, что между лидером и руководителем имеются общие аспекты в их деятельности. Прежде всего, это — полная подчиненность принятым в организации целям; постоянное общение с людьми, объединенными в группы; воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей; положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в деятельности группы и каждого отдельного работника, а также реализация социального влияния на рабочие группы /26, с. 75/.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что не редко является вполне оправданным. Неформальное лидерство — это только часть рассмотрения проблемы лидерства.

В основе деятельности лидеров лежат два источника: а) власть, которой пользуется лидер в связи с выполнением конкретных ролей, б) личное влияние и власть (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису). Функция лидерства частично относится и к функциям положения, и к функциям личности. Причем, к факторам влияния относятся весьма разнородные понятия, такие, например, как ожидания, характер выполняемой работы, законодательство.

В ситуациях, где лидер сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, с его стороны уделяется большое внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Лидер должен уделять должное внимание также моральному состоянию в группе и чувству принадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнению с разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными строятся таким образом, что от них требуется большего проявления ответственности за выполняемую работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать мышление работников, лидеры ставят перед ними цели, не сообщая способов их достижения. Основную часть работы лидеры отдают подчиненным, им так же отдается надзор и контроль за работой других членов группы. Такой стиль управления применяется в основном при руководстве квалифицированными работниками.

Обычно лидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровня ответственности и компетентности. Возможны случаи, когда группа развивается неравномерно или останавливается в своем развитии. В таких случаях лидер ведет себя как воспитатель, следя за развитием всей группы.

Отношение лидеров к своим подчиненным в сильной степени влияет на выбор им стиля управления. Известные английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис провели определенную грань между ролями лидера и руководителя, отметив, что «функция лидерства не обязало, постоянно закреплена за одним человеком… Вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять решение».

Чтобы влиять на людей, каждому лидеру требуется определенная власть по той причине, что он зависит от людей в пределах цепи команд, а также вне ее. Влияние на людей может оказываться различными средствами. Что касается полномочий, то они могут быть сведены на нет, если подчиненные отказываются выполнять распоряжения своих начальников. Поэтому можно себе представить, что бы, если бы руководители не имели власти. В таком случае внутри организации не было бы порядка.

Bлacть полномочий так же, как и власть влияния, полностью зависит от личности и используется руководителями в конкретных управленческих ситуациях. Власть и влияние тесным образом связаны между собой. Однако и руководители зависят от своих подчиненных, поскольку информация распространяется не только «сверху вниз», но и «снизу вверх». Умный и компетентный руководитель, по мнению Д. Мак Клелланда, не станет демонстрировать свою власть подчиненным и другим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении организационных целей, а также поддерживать инициативу своих подчиненных и помогать им.

Американский современный психолог Дж.П. Кенджеми, 30 лет занимавшийся проблемами лидерства, отметил, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет собой способность» побуждать, то есть, мотивировать людей, убеждать, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, которой вместе с лидером используется для достижения поставленных в организации целей. В Приложении Г показаны примеры различных форм власти.

С психологической точки зрения, власть авторитета является своего рода наградой. При помощи власти авторитета можно положительно мотивировать людей в гораздо большей степени, чем при использовании власти полномочий. В основе власти авторитета, по большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитета является, вместе с тем, его переменчивость, т.е. непостоянство. В ряде случаев его легко можно потерять /17, с. 23/.

Если руководитель, имеющий власть авторитета и власть полномочий, теряет свой авторитет, то в результате этого он остается обладателем власти полномочий, что для руководителя явно недостаточно, поскольку только при помощи принуждения и силы невозможно выполнять цели организации.

Если говорить о лидерах-руководителях, пользующихся властью авторитета, то, по всей видимости, они приобретают его с помощью рефлексирования своих способностей и особенностей, а также и своих подчиненных. Лидеры приходят к власти авторитета в связи с наличием у них высокой самооценки, высокого уровня притязаний, самоуважения и самосознания. К тому же они оценивают свои не только сильные, но слабые стороны.

При решении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивации Д. Мак Клелланда и Дж. Аткинсона, в которой были систематизированы стимулирующие личность факторы, наиболее важными из которых являются: а) стремление к успеху, б) стремление к признанию, в) стремление к власти.

Стремление к успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению с другими людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решать важные проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к власти определяется желанием влиять на других людей, а также направлять их деятельность в нужное русло. Стремящийся к власти не только хочет влиять на людей, но и управлять ими, используя силу властного влияния.

Указанные Д. Мак Клелландом и Д. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерским качествам руководителя, которые имеют не только стимулирующее, но и мотивирующее значение.

Лидер, являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов, чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а также признания и власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привести к положительным результатам в работе подчиненных. Такой подход можно применить и на целой группе работников.

Рассмотренные выше подходы к изучению лидерства как особого системного феномена показали, что до настоящего времени нет и, по всей вероятности, не может быть из-за сложной феноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящего лидеров к эффективной деятельности. Ясным остается одно — это то, что эффективное лидерство должно носить стратегический адаптивный характер в связи с деятельностью лидеров-руководителей в условиях быстро меняющегося мира.

Следует отметить, что в настоящее время меняется отношение к лидерству. Оно конкретизируется в том, что новые лидеры вырабатывают новые подходы к решению проблем, выявляющих новые сферы деятельности. Они готовы пойти на риск там, где имеются благоприятные возможности достигнуть успеха.

1.4 Структура межличностного взаимодействия

Если мы хотим понять смысл и содержание взаимодействия между людьми, нам требуется знание контекста происходящего. Рассмотреть поведение человека в определенном контексте означает поместить его в такие рамки, в которых оно приобретает более или менее однозначный смысл. Отсутствие таких рамок сбивает человека с толку, не позволяет ему сориентироваться в ситуации.

Обращение к контексту выполняет, по меньшей мере, две задачи в межличностном взаимодействии. Для наблюдателя – это условие объяснения того, что происходит между людьми, почему именно так, а не иначе общаются индивиды; для действующего лица – это возможность формирования собственного отношения к происходящему, выбора способов поведения, адекватных определенной ситуации, то есть возможность соотнесения действия и ситуации.

Как удается совершенно разным людям понять друг друга, найти общий язык, договориться, согласовать свои цели и действия? По мнению специалистов в области человеческого общения, такая возможность возникает только в том случае, если люди обладают значительным объемом информации, сходной как по происхождению и содержанию, так и по структуре. К информации такого рода следует отнести, в частности, умение выделять стандартные, или типичные, социальные ситуации – такие как деловые переговоры, празднование дня рождения, любовное свидание, свадьба, разговоры в очередях, отдых в кругу семьи и многие другие. Представляя собой, часть информационного багажа нормального человека, такое знание используется в качестве контекстуальных рамок, применение которых становится предпосылкой взаимопонимания между ними /19, с. 165/.

В теории межличностного общения известно несколько классификаций стандартных социальных ситуаций.

В зависимости от степени личностной вовлеченности в преобразование отношений можно условно выделить три уровня общения: социально-ролевой (или кратковременное социально-ситуационное общение), деловой и интимно-личностный.

На социально-ролевом уровне контакт ограничиваются ситуативной необходимостью: на улице, в транспорте, в магазине, на приеме в официальном учреждении. Основной принцип взаимоотношений на этом уровне – знание и реализация норм и требований социальной среды участниками взаимодействия.

На деловом уровне людей объединяют дела и совместная деятельность, направленная на достижение общих целей. Основной принцип деловых взаимоотношений – рациональность, поиск средств повышения эффективности сотрудничества.

Интимно-личностный уровень характеризуется особой психологической близостью, сопереживанием, проникновением во внутренний мир других людей, прежде всего близких. Основной принцип такого общения – эмпатия.

Здесь отметим, что структура любой социальной ситуации включает в качестве необходимых следующие элементы:

— роли участников взаимодействия, то есть набор предписаний, касающийся того, как человек должен вести себя, если он занял фиксированную позицию среди людей, относительно которой уже сложились нормативные представления;

— набор и порядок действий;

— правила и нормы, регулирующие взаимодействие и характер отношений участников социальной ситуации.

Совместная деятельность всегда связана с решением определенной задачи, с наличием у ее участников единой цели. Эти задачи могут быть поставлены самими участниками взаимодействия, а могут задаваться более широким контекстом – производственным, политическим, культурным и другие. Структура совместной деятельности – осуществляется она семейной парой или производственной бригадой – включает ряд обязательных элементов. К ним относятся: единая цель; общность мотивов, побуждающая индивидов к совместной деятельности; взаимосвязанность участников; наличие единого пространства и времени выполнения индивидуальных действий; разделение единого процесса деятельности на отдельные функции и их распределение между участниками; координация индивидуальных действий, необходимость управления ими.

Если первые четыре признака в определенной степени свойственны и ритуальному взаимодействию, то последние два характеризуют именно совместную деятельность, придавая межличностному общению на этом уровне особый характер /28, с. 371/.

Цель делового взаимодействия лежит за пределами общения. Это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению конкретной задачи (производственной, научной, коммерческой и другие) стоящей перед организацией, что накладывает определенные рамки поведения людей.

Выделяют следующие ключевые характеристики организационной структуры, которые определяют специфику делового взаимодействия.

1 Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуществления контактов между сотрудниками. За каждым работником в организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формальных прав и обязанностей, которой необходимо следовать. Ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер, но подчинен, прежде всего, совместному решению служебной задачи. В результате деловое общение оказывается в значительной степени формализованным, отстраненным, «холодным».

2 Иерархичность построения организации, в соответствии с которой между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства; это, безусловно, оказывает серьезное влияние на характер межличностного взаимодействия. Одним из следствий этой особенности организационной структуры становится проблема эффективности обратной связи, передачи точной и по возможности полной информации по звеньям иерархической пирамиды.

3 Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельности организации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию труда, может, отчасти, объяснена, объективной противоречивостью поведения и самоощущения человек в организации: в деловом общении он выступает одновременно как конкретная целостная личность и как представитель организации, то есть носитель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, если личностные потребности не удовлетворяются в процессе деятельности в организации, или собственные идеи и стиль поведения человека не совпадают с групповыми нормами, может возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес к выполняемой работе. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждения между сотрудниками, а иногда и причиной проблемных бесед между руководителем и подчиненным.

Наряду с такими способами мотивация труда персонала, как различные виды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение квалификации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие могут оказывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственное взаимодействие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановки задач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироваться в своей деятельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либо препятствуют этому.

Таким образом, в деловой сфере от людей ожидается сознательное управление ходом межличностного взаимодействия, сведение к минимуму элемента случайности; актуальной становится задача оценки эффективности взаимодействия /30, с. 485/.

В зависимости от сферы деятельности меняется интенсивность деловых межличностных контактов. Сравним, к примеру, виды деятельности, выполнение которых не требует непосредственного пребывания человека в группе (программист, дизайнер, художник и другое), и виды деятельности, для которых группа или коллектив является базовым условием (управленческая деятельность, командные виды спорта и другое). Очевидно, что во второй группе видов деятельности знание норм, правил, процедур межличностного взаимодействия оказывает большее влияние на эффективность работы людей.

Формы межличностного взаимодействия в деловой среде, в которых его специфика проявляется особенно наглядно, — деловые беседы и деловые совещания.

В теории управления деловая беседа рассматривается как вид делового общения специально организованный предметный разговор, служащий для решения управленческих задач. Он всегда имеет конкретный предмет и происходит, как правило, между представителями одной организации.

Выделяют следующие цели проведения деловой беседы: стремление одного собеседника оказать определенное влияние на другого, вызвать у другого человека или группы желание действовать с целью изменения существующей деловой ситуации или деловых отношений; анализ руководителем мнений и высказываний сотрудников для выработки соответствующих решений.

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным положением человека, то деловое совещание позволяет указать на еще один важнейший фактор делового взаимодействия, а именно фактор группы.

Совместная деятельность – это групповая деятельность. Для нормального функционирования группы имеет значение оптимальное согласование личных и групповых устремлений. Нельзя требовать от человека полного отказа от своих индивидуальных желаний, но в тех случаях, когда встает вопрос о существовании группы как целого, личные устремления должны быть подчинены коллективным требованиям. Установлено, что сугубо индивидуальная стимуляция и ответственность только за себя способствуют возникновению сильной психологической напряженности, агрессивных реакций, деформации внутригрупповых связей, что в итоге ведет к снижению эффективности деятельности. Оптимальное взаимодействие участников группы, их стратегия и тактика совместных действий в большей степени определяют успешность совместной деятельности, чем активность каждого члена группы в отдельности.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание – средство управления, и, как любое средство достижения желаемого результата, оно должно быть использовано надлежащим образом. Неудачное совещание может вызвать материальные и психологические потери в результате принятия неадекватных решений. Успех совещания зависит от тщательного планирования таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения. Также эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников таким образом, чтобы они были включены в обсуждение поставленных вопросов и стремились к их решению /29, с. 453/.

Еще один важный вопрос, имеющий непосредственное отношение к анализу межличностного взаимодействия в деловой среде, является вопрос о степени взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива, или целостности коллективного субъекта как условии совместной деятельности.

Эта целостность достигается за счет сближения мнений, оценок, чувств и поступков членов группы, что может привести к сближению их интересов и ценностных ориентаций, интеллектуальных и личностных особенностей, а в результате – к уподоблению индивидов друг другу в той или иной степени. Условия взаимодействия способствуют расширению информационного пространства, дают возможность увидеть большее количество аспектов решаемой задачи и способов ее решения, а итогом взаимодействия является своего рода унификация представлений у участников деятельности.

В социальной психологии используются понятия совместимости и сработанности членов группы.

Совместимость – это, прежде всего оптимальное сочетание свойств участников взаимодействия, возможность группы в данном составе взаимодействовать бесконфликтно и согласованно, что создает условия для эффективной совместной деятельности.

Сработанность – это согласованность в работе между участниками совместной деятельности.

Как совместимость, так и сработанность служат для обозначения объективного соответствия свойств взаимодействующих людей по отношению к целям их взаимодействия. Для сработанности ведущим является поведенческий компонент: высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность, прежде всего успешностью работы и, как следствие, отношениями с партнером, низкие эмоционально-энергетические затраты. Ведущий компонент совместимости – эмоциональная удовлетворенность общением с партнерами, высокие эмоционально-энергетические затраты. Таким образом, совместимость в большей степени выявляет ориентацию на хорошие межличностные отношения, а сработанность – нацеленность на результативность взаимодействия.

Феномен, противоположный совместимости, — несовместимость людей, когда их потребности не находят удовлетворения во взаимодействии, действия и поведение взаимоисключают друг друга. Этот процесс сопровождается субъективной неудовлетворенностью партнеров и пространственно-временной обособленностью. Психологическая несовместимость – неспособность в критических ситуациях понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют совместной деятельности /19, с. 243/.

Значит, для межличностного взаимодействия в деловой среде характерны ориентация участников на статусно-ролевые позиции друг друга, принципиальное значение групповой и организационной принадлежности партнеров для осуществления коммуникации, рациональный подход к проблеме совместимости. Межличностные отношения как бы конструируются, регулируются с помощью выработанных норм и процедур и, в свою очередь, существенно влияют на характер делового общения и эффективность выполняемой работы.

1.5 Влияние особенностей личности руководителя на психологический климат в организации

Самым общим образом социально-психологический климат можно определить как состояние членов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Данное состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального — установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации. Все это — элементы социально-психологического климата. Отметим также, что состояние психики членов организации характеризуется различной степенью осознанности.

Необходимо четко разграничивать элементы социально-психологического климата и факторы, влияющие на него, можно сказать, что социально-психологический климат — это отражение состояния отношений и общения между отдельными членами и структурными подразделениями социальной организации в виде соответствующего настроения, психоэмоционального состояния, уровней воззрений, что влияет на результативность деятельности, дисциплину и другие показатели. Различают «здоровый» и «нездоровый» социально-психологический климат. Здоровье организации и ее климата определяется дуальной полезностью ее функций. В случае возникновения дисфункций организация объективно становится опасной для общества. Иначе говоря, процветающая, с точки зрения экономики, организация может стать «нездоровой», если ее источники прибыли незаконны. В Приложении Д показана общая структура социально- психологического климата.

Здоровый социально-психологический климат тот, который основан на удовлетворенности членов организации и функции которого не противоречат функциям государства и общества /1, с. 57/.

Социально-психологический климат во многом зависит от организации, общностей и условий, в которых они функционируют. На состояние социально-психологического климата влияют:

1 Тип организации, то есть является она государственной или коммерческой структурой; закрытым (режимным) или открытым учреждением; научным или производственным коллективом; благотворительной организацией или преступным сообществом.

2 Образ жизни (сельский, городской и т. п.), а также качества жизни членов организации.

3 Условия: социальные (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические. Их можно подразделить на микро- и макроусловия, а также на нормальные, осложненные и экстремальные. Каждый из видов условий в значительной степени определяет социально-психологический климат организации. Одно дело, когда и социальная, и экологическая обстановка нормальная. Однако при возникновении неблагоприятных условий социально-психологический климат организации изменяется. Так, социальная напряженность негативно влияет на состояние климата большинства организаций.

Закрытыми (режимными) бывают и армейские, и научно коммерческие, и монастырского типа, и медицинские (информационные), и учебные, и производственные организации, учреждения, исполняющие уголовное наказание, и экипажи космических кораблей, и составы специалистов, обслуживающих антарктические станции. Эти организации выполняют различные задачи и функции, имеют неодинаковую степень физической и информационной изоляции. На первый взгляд кажется, что между ними нет ничего общего, но изоляционная деформация социальных отношений формирует своеобразные, а нередко и типичные особенности социально-психологического климата закрытых учреждений /30, с. 467/.

Социально-психологический климат организации формируется за счет множества разнообразных воздействий, которые можно условно разделить на факторы макро- и микросреды.

Под макросредой понимается большое социальное пространство, широкое окружение, в пределах которого находится и осуществляет свою жизнедеятельность тот или иной трудовой коллектив. К макросреде относится также уровень развития материального и духовного производствa, культуры общества в целом. Наконец, макросреда характеризуется и определенным общественным сознанием, отражающим данное общественное бытие во всей его противоречивости.

Микросреда учреждения — это «поле» повседневной деятельности людей, те конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой личности свою определенность, связь с реалиями жизненной практики.

Известно, что рациональная организация трудового процесса с учетом возможностей человеческого организма, обеспечение нормальных условий работы и отдыха людей позитивно воздействуют на психическое состояние каждого работника и коллектива в целом. Другую, не менее важную группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой связи, закрепленные в официальной структуре подразделения. Понятие «структура» означает здесь определенную совокупность устойчивых взаимосвязей между членами коллектива.

Известно, что человек при выполнении своей работы, так или иначе, нередко выходит за рамки сугубо служебного взаимодействия. Между членами трудового коллектива кроме официальных связей устанавливаются и неофициальные контакты, возникающие по разным причинам.

Устойчивые взаимодействия между двумя и более лицами приводят к образованию неформальных групп в пределах трудового коллектива. Деятельность таких групп может, как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей, норм.

Работники отдела, выполняющие одни и те же операции, ощущают психологическую близость, потому что у них общие цели, интересы и проблемы. На этой основе возникает чувство солидарности и последующее взаимодействие. Так, территориальное разделение какого-либо большого отдела на подгруппы, обусловленное особенностями труда, приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в этих подгруппах. Последние отличаются более высокой продуктивностью и меньшим уровнем текучести по сравнению с большими по численности подразделениями./4, с. 98/

Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между непосредственным руководителем первичного трудового коллектива и остальными его членами, также воздействует на социально-психологический климат. Исследования показали, что рабочие, считавшие руководителей цеха одинаково внимательными к их производственным и личным делам, были более довольны своей работой, чем те, кто заявлял о невнимании к ним со стороны руководителей. Удовлетворенность трудом выразили и работники, с которыми руководители часто ее советуются. Таким образом, демократический стиль руководства способствует формированию благоприятного социально-психологического климата. В Приложении Е рассматриваются основные факторы, влияющие на социально-психологический климат.

Следующий фактор, воздействующий на климат коллектива, обусловлен индивидуальными психологическими особенностями его членов. Каждый человек уникален. Его психологический склад представляет собой то или иное сочетание личностных свойств, создающее своеобразие характера в целом. Сквозь призму особенностей личности преломляются все влияния на нее со стороны внешней среды. Отношения человека к данным влияниям, выражаемые в его личных мнениях и настроениях, в поведении, есть не что иное, как индивидуальный «вклад» в формирование климата коллектива.

Естественно, когда речь идет о психике коллектива, то ее следует понимать как сумму индивидуально-психологических особенностей каждого из его членов. Это новое качественное образование. Итак, для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько индивидуальные свойства его членов, сколько эффект их сочетания уровень психологической совместимости.

Самым кратким образом психологическую совместимость можно определить как способность членов группы (коллектива) к совместной деятельности, основанную на их оптимальном сочетании. Совместимость бывает обусловлена как сходством каких-либо одних свойств членов группы, так и различием других. Это приводит к взаимодополняемости людей в условиях совместной, деятельности, что позволяет судить о целостности группы /4, с. 67/.

При ослаблении элементов формального контроля возрастает регулирующая роль контроля неформального, основанного на дисциплине.

Состояние СПК является показателем управляемости процессами в коллективах. Это во многом зависит от активности руководителя, его творческого участия в делах коллектива. Е.С.Кузьмин и А.Л.Свенцицкий предложили следующие характеристики руководителя, непосредственно детерминирующие его отношение к подчиненным и психологическую атмосферу в коллективе:

— качества личности руководителя, в которых проявляется его отношение к подчиненным;

— авторитет его в глазах членов коллектива;

-стиль руководства, характеризующий особенности взаимодействия руководителя с подчиненными в разных ситуациях управления. /81, с. 72/

В отечественной литературе приводятся следующие особенности руководителя, положительно влияющие на людей и климат коллектива:

— принципиальность (единство слова и дела);

— ответственность по отношению к людям и к делу;

— активность в межличностных и межгрупповых отношениях;

— дисциплинированность;

— доброта, доступность, отзывчивость.

Среди особенностей отрицательно воздействующих на членов коллектива отмечаются:

— непоследовательность в поведении;

— эгоизм (корыстолюбие);

— грубость;

— карьеризм;

— неуважение интересов других./40, с. 101/

Нельзя говорить о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, — пишет А.Л.Журавлев, — должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих» /33, с. 184/

Отсюда вытекает возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские способности.

В отечественной психологической литературе вопросы организаторских способностей рассматривались в работах А.Г.Ковалева, В.Н.Мясищева. Наиболее крупный вклад в эту проблематику был внесен коллективом, работающим под руководством Л.И.Уманского. Ими изучались природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные различия личности способного организатора, динамическая структура личности с точки зрения ее организаторских возможностей. Согласно исследованиям, организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности /99, с. 92-96/:

— психологическая избирательность;

практически-психологическая направленность мышления;

психологический такт.

Л.И.Уманский вышеперечисленные свойства рассматривает в единстве, используя термин «организаторское чутье». Также он отмечает такое свойство, как эмоционально-волевую воздейственность, которое включает в себя 1) общественную энергичность, как способность заражать и заряжать своей энергией других; 2) требовательность; 3)критичность.

Кроме того, он выделяет такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности, потребность в ней, стеничность чувств при ее выполнении.

Л.И.Уманский отмечает, что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность.

Ю.Н.Емельянов ввел понятие «организаторского потенциала» как «системного качества, характеризующего не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой протекает организаторская деятельность данной личности». /30, с.87/ Это «системное качество» возникает на стыке между обществом, коллективом, индивидом и объектом его деятельности.

В работах Л.Д. Кудряшовой внимание привлечено к явлению целостности личности руководителя (наличию общих способностей, не сводимых к сумме частных, специальных способностей и качеств). /44/

Наиболее значимыми качествами для формирования благоприятного СПК коллектива являются следующие черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и доброжелательность, уравновешенность и оптимизм.

В.Г.Афанасьев называет следующие управленческие функции:

выработка и принятие управленческих решений;

организация;

регулирование и коррегирование;

учет и контроль.

К этому перечню добавляется еще одна функция – сбора и преобразования информации.

В отличие от специалистов в области управления, психологи и социологи за основу классификации берут не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. /90, c.162/

Л.И.Уманский рассматривал управленческую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. Он подчеркивал, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторской деятельностью. Он выделил следующие функции:

— интеграция личностей посредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий достижения целей, планирования, координации совместного труда, учета, контроля и т.д.

-коммуникативная функция, связанная с установлением горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива и внешних вертикальных коммуникаций – с вышестоящими организационными подразделениями;

— обучение и воспитание.

Л.И.Уманский подчеркивает, что в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разных сочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций.

Е.С.Кузьмин, И.П.Волков, Ю.Н.Емельянов называют следующие функции: административную, стратегическую, экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую. /46, c.167/

А.Г.Ковалев рассматривает функции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования, контроля и воспитания./38/

По мнению Л.С.Бляхмана, содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его функциях: целеполагающей, административно-организационной, экспертной, дисциплинарно-стимулирующей, представительской, воспитательно-пропагандистской.

В отечественной литературе можно встретить и другие перечни функций руководителя.

Среди наиболее значимых умений руководителя выделяются следующие:

способность мыслить широко, масштабно, системно, комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач, быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями, быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый, научно обоснованный расчет, быть добрым и деликатным, но одновременно требовательным, масштабным с точки зрения социальных запросов людей. Что касается решения вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только специфику собственного производства, не только причины удач, но и анализировать причины поражений./100/

Подводя итог теоретической части можно сказать, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

На основе теоретического анализа, можно сделать вывод, что наличие определенных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки к формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.

Проверим обоснованность теоретических выводов в экспериментальной части нашей работы.

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В РУКОВОДЯЩЕМ СОСТАВЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Особенности взаимоотношений в коммерческой структуре.

Коммерческая деятельность имеет свою специфику, как по своему характеру, так и по взаимодействию сотрудников. Анализ научной литературы позволяет определить профессиональное общение сотрудников как процесс социально-психологической регуляции совместной деятельности сотрудников средствами коммуникативного и психологического взаимодействия друг с другом.

Общение сотрудников коммерческой структуры обладает своей спецификой. Его характеризуют:

— выраженность субординационных отношений «власти-подчинения», приводящих в общении к неравноправию, ассиметрии позиций начальника и подчиненного;

— повышенная регламентированность и нормативная определенность задаваемой приказами формы общения сотрудников

— увеличенный диапазон, разнообразие и неоднородность условий, ситуаций и задач общения от доверительного общения во внерабочее время до строго официального при отдаче распоряжений; высокая устойчивость и замкнутость круга общения, большая интенсивность взаимодействия с одними и теми же лицами.

Взаимоотношения сотрудников коммерческой структуры — это система реальных связей, возникающих и развивающихся в процессе совместной деятельности и выражающихся в форме непосредственного или опосредованного общения. В основе взаимоотношений лежат:

1 совместная деятельность сотрудников, направленная на достижение одних целей

2 взаимовлияние сотрудников друг на друга;

Ведущая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит руководителю компании -он же и владелец. Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководителю для того ,чтобы он мог определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания руководителя, являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным реакциям в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы руководителя. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. В современных условиях, когда обязанности и ответственность руководителей по управлению организацией резко возросли, им часто будет не только трудно, но и невозможно одним справиться со всеми вопросами управления. Это привело руководителя к расширению полномочий заместителей, разумно сочетать принцип единоначалия с коллегиальностью, использовать при принятии решений ценные идеи, предложения, которые могут быть высказаны руководителями подразделений, равнго как и самими подчиненными.

Созданию психологически благоприятного климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями мелких подразделений как своей работы и места в коллективе, так и коллег-подчиненных. Это во многом зависит от умения руководителя и соответствующих начальников своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики /2, с. 23/.

Барьером на пути эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными могут выступать не только трудности коммуникативного порядка, но и неадекватно выбранные средства организации совместной деятельности.

Таковыми могут быть:

— неверно составленная иерархия целей деятельности по выполнению задач;

— нерациональное распределение функций между исполнителями;

— плохо организованный контроль за достижением промежуточных целей;

— отсутствие гибкого реагирования на изменение ситуации совместной деятельности путем выдвижения новых задач, указания новых средств для их решения;

— несоответствия стиля управления целям и содержанию совместной деятельности.

Культура взаимоотношений сотрудников — это степень усвоения и реализации в их практическом поведении, повседневном общении, политических, правовых, нравственных, эстетических и других требований общества.

Процесс фоpмиpования взаимоотношений в коммерческой среде происходит в соответствии с требованиями общих принципов, получивших название кодексов. Основными из них являются: честность, этичность, ответственность, внимание к клиенту, желание достигать результатов, способность к работе в команде, высокое качество работы, эффективность

Уровень взаимоотношений зависит во многом от сотрудников, которые, с одной стороны, являются руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно строить свои взаимоотношения с начальниками-руководителями своих подразделений.

Соблюдение принципов во взаимоотношениях сотрудников фоpмиpует принципиальность руководителя. Весь коллектив, каждый отдельно взятый сотрудник, должен быть убеждён, что руководитель организации, к тому же собственние бизнеса, наряду с личными интересами ставит и общие интересы, интересы сотрудников. Если он справедлив, не допускает послаблений в требованиях к отдельно взятым сотрудникам, ровен и равен в общении с ними, исключает попытки лести, заискивания, подхалимства, то и сотрудники чувствуют себя уверенно и надёжно в коллективе.

В основе регулирования взаимоотношений в любом организованном коллективе лежат не только мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В качестве pегулятоpа взаимоотношений выступают также законы, уставы, кодексы организации, приказы руководителей.

2.2 Диагностический инструментарий и этапы исследования

Прохождение преддипломной практики на базе одной из самых больших в городе коммерческих предприятий направлено на исследование влияния управленческих и лидерских способностей руководящего состава на социально-психологический климат коллектива. Очевидно, что отдельные руководители имеют различные степени лидерских и управленческих способностей, влияющие на умение руководить коллективом. Знание и умение правильно выстраивать свою работу, влияет на атмосферу в коллективе, на выполнение поставленных перед ним задач и взаимоотношений между людьми.

Основанными этапами исследования являются:

— изучение управленческих и лидерских способностей у руководящего состава;

— исследование стилей управления руководящего состава;

— исследование социально-психологического климата в коммерческой организации;

— проведение сравнительного анализа полученных результатов исследования;

— подведение итогов по данной работе, разработка рекомендаций.

Изучив теоретический материал, мы пришли к выводу, что на социально-психологический климат в организации могут влиять лидерские и управленческие способности руководящего состава. Руководитель, обладая определенным уровнем этих способностей, может правильно выстроить свои взаимоотношения с подчиненными, направить деятельность коллектива на достижение высокого уровня жизнедеятельности организации. Все это может отразиться на уровне развития социально-психологического климата и на взаимоотношениях между людьми, работающих в этой организации.

Исходя из этого, свое исследование мы выстроили на таких методических разработках:

1 Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С. Немов).

Цель этой тестовой методики заключается в выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов – лидерство выражено слабо;

26-35 баллов – средняя выраженность лидерства;

36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени;

Свыше 40 баллов – склонность к диктату.

2 Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С. Немов).

Цель опросника — оценить практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

3 Методика «Какой вы руководитель?» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

Цель данной методики – выявить способность и наличие качеств присущих руководителю. Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность; владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов и других. Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя заложены и использованы в содержании текста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».

0-5 – больше специалист, чем руководитель;

6-10- слабый руководитель;

11-15-хороший организатор и исполнитель;

16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост.

4 Методика «Способны ли вы стать руководителем?» направлен управленческую деятельность руководителя. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

5 Методика «Оценка стиля управления» (Л.Д.Столяренко).

Цель – при помощи данной методики определить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

6 Методика выявления коммуникативно-организаторских способностей.

Цель – выявить наличие определенных коммуникативных и организаторских способностей у исследуемых.

Сопоставив ответы испытуемых с дешифратором, указанном в тексте методики и подсчитав количество совпадений отдельно по коммуникативным и организаторским склонностям, вычисляем оценочные коэффициенты коммуникативных (Кк) и организаторских (Ко) склонностей.

7 Тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных».

Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Для индивидуальной характеристики руководителя подчиненным были предложены 30 утверждений, которые указывают на то, каким должен быть идеальный руководитель. Необходимо по шести бальной шкале оценить своего руководителя, ставя ту оценку, которая на их взгляд более всего подходит для руководителя (от 1 до 6 баллов), а также ставить ту оценку, каким бы хотели видеть руководителя в идеале.

Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

8 Тестовая методика «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены того или иного подразделения. Каждому из них дается опросный лист, содержащий 75 суждений. Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения соответствует всем или большинству членов коллектива.

Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность.

9 «Оценка социально-психологического климата коллектива» (Л.Столяренко).

Психологический климат – серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где интенсивность труда очень высока- это особенно важно, ибо его настроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на отношении к работникам отдала, на выполнение поставленных задач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут существенно отличаться от ощущений другого.

Оценивается, как проявляются свойства психологического климата в группе.

Оценки: 3 – свойство проявляется в группе всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1 – свойство проявляется нередко; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.

2.3 Характеристика выборки

В исследовании на наличие лидерских и управленческих способностей принимали участие – оба владельца компании, которые работают в должностях -генеральный директор и заместитель генерального директора, руководители различных подразделений-отделов отвечающие за работу функциональных подразделений, в возрасте от 25 до 50 лет, генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзеры — люди, руководящие работой подведомственных им торговых агентов, работающих строго по определенным им брендам продукции (дистрибуции): супервайзер молочного и йогуртного направления ( работа преимущественно с компанией «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер направления-«детское питание» ( преимущественно-«Агуша», «Фруто-няня»-СДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; супервайзер продаж замороженных полуфабрикатов и мороженного хладокомбинатов «Полюс» и «Инмарко»-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА..

Для исследования социально-психологического климата были задействованы сотрудники различных отделов – всего 30 человек – женщины и мужчины в возрасте от 23 до 55 лет, преимущественно с высшим и находящимся в стадии получения высшего образования, по различным профилям. Выборка сотрудников, в основном, состояла из людей, плотно, непосредственно взаимодействующими с руководителями. В методе экспертных оценок социально-психологического климата этой организации принимали участие три человека в возрасте от 45 до 55 лет — генеральный директор; заместитель генерального директора, начальник отдела реализации (продаж) продукции. Эти люди были выбраны в силу того, что контролируют всю деятельность организации, и тесно и интенсивно взаимодействуют с руководителями различных подразделений.

2.4 Обработка результатов исследования

Первый блок исследования был направлен на исследование у испытуемых наличия лидерских качеств.

Исследование лидерских качеств проводилось по таким методикам, как «Способность к лидерству» (Р.С. Немов), «Эффективность лидерства» (Р.С. Немов) и дало следующие результаты.

Методика «Способность к лидерству». Результаты исследования, по данной методике, обозначены на рисунке 1 в Приложении Ж синим цветом. Выявилась такая степень выраженности лидерства:

до 25 баллов набрали четыре человека (24 – начальник отдела продаж, начальник складского хозяйства — 25, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор» – 23, супервайзер районных торговых агентов — 25) – лидерство выражено слабо (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

26-35 баллов набрали пять испытуемых (начальник отдела закупа- 28, супервайзер направления «детское питание» – 28, помощник начальника складского хозяйства – 36, начальник филиала склада по ул.Брянская – 35, супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 30, супервайзер направления замороженной продукции — 30) – средняя выраженность лидерства (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный директор — 39, заместитель генерального директора — 40 – показано на таблице Ж1 Приложение Ж),

В целом у большинства руководящего состава есть определенная выраженность лидерских качеств.

Склонность к диктату не проявилась ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С. Немов). Этот опросник, в отличие от предыдущего, оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. На рисунке 1 в Приложении Ж результаты обозначены розовым цветом. Учитывая особенности этой методики, данный опросник проводился вместе подчиненным, а затем результаты обобщались.

От 30 до 40 баллов получили пять испытуемых (генеральный директор — 34, зам.генерального директора — 38, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 31, супервайзер направления замороженной продукции — 32 – обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж), стиль лидерства этих людей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у генерального директора и заместителя генерального директора. У помощника начальника складского хозяйства, начальника склада филиала по ул.Брянская, супервайзера направления замороженной продукции, учитывая, что в предыдущие результаты по количеству баллов были наиболее приближены к сильно выраженным лидерским качествам, также можно говорить о наличии у них лидерских способностей.

От 11 до 29 баллов получили (начальник отдела закупа – 25, начальник складского хозяйства – 20, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 29, супервайзер направления «детское питание» – 25, супервайзер районных торговых агентов – 29 – обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж) — стиль руководства рассматривается как средне неэффективный. Сравнивая с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию попали, как и в исследовании по тестовой методике «Способность к лидерству» – начальник отдела продаж – 10, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9).

Обобщая результаты по данному блоку – исследование наличия лидерских качеств у руководящего состава можно сказать, что у большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени.

Ряд исследований, проведенных отечественными и зарубежными психологами показывают, что наличие лидерских способностей еще не указывает на то, что человек, обладающий ими, может их использовать, как и, наоборот – со средним уровнем выраженности лидерских способностей, исследуемый проявляет себя в своей управленческой деятельности лидером.

В Приложении Ж на рисунке 1, по результатам двух методик на выявление лидерских качеств, показано, что наличие и проявление лидерских качеств наиболее ярко выражены у генерального директора, заместителя ген.директора, супервайзера направления замороженной продукции (следует отметить, что данный испытуемый больше 20 лет проработал на руководящих должностях), помощник начальника складского хозяйства, начальника филиала по ул.Брянская; слабо выраженные лидерские качества у супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор» и начальника отдела продаж, остальные исследуемые показали средний уровень выраженности лидерских качеств.

Второй блок исследования был направлен на исследование способности управлять коллективом. Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность; владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов, которые зачастую ограничивают продуктивное развитие организации.

Компетентный и опытный руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь своему сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами.

Исследование способности к руководству проводилось по таким методикам, как «Какой вы руководитель?», «Оценка стиля управления», «Способны ли вы стать руководителем?» и дало следующие результаты:

Методика «Какой вы руководитель?» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

От 0 до 5 – два человека (начальник филиала склада по ул. Брянская– 5; супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор» – 3) — по складу больше специалисты, чем руководители. Если учитывать результат исследования первого блока, то у супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор» также не были выявлены и лидерские качества. Про начальника филиала склада по ул. Брянская работе можно сказать, что, возможно это связано со спецификой его работы (с малым количеством людей,), проявив лидерские качества, он больше специалист, чем руководитель.

От 6 до 10 – два человека (начальник отдела продаж – 10; супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 7) — нельзя сказать, что это сильные линейные руководители, но в возглавляемом подразделении дела идут неплохо, следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе. Анализ предыдущих результатов тестирования выявил у супервайзера направления «Вимм Билль Данн» наличие лидерских качеств. Сравнивая эти результаты необходимо сказать о занятии данным испытуемым спортом, наличием неоднократных побед на различного уровня соревнованиях, чего нельзя сказать о начальнике отдела продаж, результаты которого о наличии лидерских способностей оказались ниже среднего, т.е. слабо выраженными, что не отражается на его функциональных обязанностях, учитывая опыт работы в этой сфере деятельности (начинала работать в качестве торгового агента).

От 11 до 15 – четыре человека (начальник отдела закупа продукции– 12; начальник складского хозяйства– 12; супервайзер направления » детское питание»– 11; супервайзер направления замороженной продукции– 13) — относятся к типу руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах: проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему заказа оптимального (реально выполняемого) объема продаваемой продукции, проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед взысканиями. Эти руководители связаны с непосредственным руководством, под их руководством находятся люди как обученные работе торгового представителя прежде, , так и новички, проработавшие в компании менее года, и умение правильно организовывать их повседневную жизнедеятельность и деятельность организации в целом говорит об их эффективном руководстве и о выявленных у них средних лидерских способностях.

От 16 до 20 – четыре человека (генеральный директор– 16; заместитель генерального директора – 17; помощник начальника складского хозяйства

– 17; супервайзер районных торговых агентов – 18) — могут вывести из прорыва подразделение, но им трудно работать в «текучке». Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладают необходимыми управленческими способностями, имеют ярко выраженные лидерские качества, выявленные в ходе предыдущего исследования.

На рисунке 2 в Приложении К по данному исследованию показано, что 0-5 – больше специалист, чем руководитель; 6-10- слабый руководитель; 11-15-хороший организатор и исполнитель; 16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост, о чем и говорилось выше.

Методика на самооценку «Способны ли вы стать руководителем?» отражена в Приложении К рисунке 2.

Из рисунка К 2 видно, что: больше 40 очков набрали – генеральный директор – 45; заместитель генерального директора – 41; помощник начальника складского хозяйства– 41; супервайзер направления замороженной продукции– 43; супервайзер районных торговых агентов – 43 — значит, у них есть задатки стать хорошими руководителями с современным стилем поведения. Они верят в людей, их знания и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Не терпят в своем коллективе лодырей, не стараются завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных являются не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи словом и делом. Учитывая результаты предыдущих исследований, подтверждается наличие у них лидерских и управленческих способностей, что в целом и отражается на их взаимодействии с подчиненными.

От 10 до 40 очков набрали – начальник отдела продаж– 11; начальник отдела закупа продукции– 15; начальник складского хозяйства– 15; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 35; начальник филиала склада по ул. Брянская– 33; супервайзер направления » детское питание»– 38 — руководят определенными объектами и работами, но нередко сталкиваются с трудностями. Стараются быть для своих подчиненных опекуном, но иногда могут выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывают им помощь и дают разного рода советы, невзирая на то, есть ли в этом необходимость. Также соответствуют анализу результатов предыдущих исследований, где у них выявились средние лидерские качества.

Менее 10 очков набрал супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9 – у него мало шансов достичь успеха в качестве руководителя. Разве только если хватит силы воли пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего, нужно обрести веру в людей и самого себя. Анализ предыдущих результатов исследования показал его как неэффективного лидера с низкими управленческими способностями, неумеющего правильно организовать работу и взаимодействие с людьми своего подразделения и с вышестоящим руководством.

Тестовая методика «Оценка стиля управления» — рисунок 3 в Приложении Л.

Авторитарно-единоличный. Минимальная (0-7) оценка выявилась у четырех человек: супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 6; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 3; начальник филиала склада по ул. Брянская– 4; супервайзер направления » детское питание»– 4. Это проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых командных навыках, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных, что также в той или иной степени было выявлено в результатах предыдущих методик.

Пассивно-попустительский. Средняя (8-13) у двоих человек: начальника отдела продаж– 10; супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9 — отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность к уговариванию. Анализируя предыдущие исследования, эти исследуемые показали также слабые лидерские качества и слабые управленческие способности.

Единолично-демократический. Минимальная (0-7) у одного человека: начальник складского хозяйства – 7, что свидетельствует о слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытке направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторой неуверенности в своих командно-организаторских качествах. Это подтверждается анализом результатов его тестирования на лидерские качества и способность к управленческой деятельности.

Средняя оценка (8-13) у двоих человек: помощник начальника складского хозяйства– 11; супервайзера направления замороженной продукции– 11 — раскрывает устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, реагировать на критику и приказы, сочетать поощрение и принуждение, использовать просьбы и прислушиваться к предложениям подчиненных, развивать коллективное мнение – подтверждается результатами их предыдущего тестирования, где у них были выявлены средне выраженные лидерские качества и умение организовывать и управлять людьми.

Высокая оценка (14-20) у троих человек: генерального директора – 17; заместителя генерального директора– 16; супервайзера районных торговых агентов – 16. Наличие этой оценки отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе. На протяжении всего исследования эти испытуемые показывают высокие лидерские и управленческие способности, о чем говорят результаты тестирования.

Обобщая результаты тестирования по второму блоку, направленному на исследование стилей управления у руководящего состава, можно сказать, что основной состав руководства имеет лидерские и управленческие способности, правильно организовывает свою работу с подчиненными. В целом руководящий состав, связанный с непосредственным взаимодействием со своими подчиненными выбрал единолично-демократический и авторитарно-единоличный стиль управления, что также обосновывается особенностями их профессиональной деятельности. Практически все руководители отдельных подразделений и непосредственный руководитель организации правильно подбирают стиль руководства используя при этом наличие своих лидерских качеств и способности управлять людьми в зависимости от определенной обстановки и ситуации.

Третий блок – это исследование основных организаторских и коммуникативных способностей.

Тестовая методика КОС (коммуникативно-организаторских способностей) присутствует на рисунке 4 Приложения М.

Исходя из выявленных в ходе исследования результатов, оценка по уровню коммуникативных и организаторских способностей колеблется от 2-5 баллов по параметрам оценок, как видно из таблицы Н3 Приложения Н.

Рассматривая рисунок 4 Приложения М, просматривается следующая картина.

Высокий уровень коммуникативных способностей у супервайзера районных торговых агентов; заместителя генерального директора; начальника отдела продаж; начальника отдела закупа продукции; супервайзера направления » детское питание»; супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор»; супервайзера направления замороженной продукции– говорит о том, что эти люди не теряются в незнакомой обстановке, быстро находят новых друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, помогают друзьям и близким, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в общественных мероприятиях, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а по внутреннему устремлению.

Несколько заниженные результаты по оценке коммуникативных способностей у генерального директора (возможно из-за осторожности подчиненных вступать в более близкий с ним контакт, так как принцип субординарных отношений прослеживается в данной организации отчетливо); начальника складского хозяйства; помощника начальника складского хозяйства.

В отличие от коммуникативных способностей наиболее высокие показатели по организаторским способностям проявились практически у всех, за исключением супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор»

(по показателям лидерских и управленческих качеств этот испытуемый показал низкие результаты).

Делая вывод по третьему блоку исследования на выявление коммуникативно-организаторских способностей руководящего состава, можно сказать, что все обладают необходимыми качествами, которые присущи личности руководителя. Уровень взаимоотношений зависит во многом от начальников подразделений, которые, с одной стороны, являются руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно строить свои взаимоотношения с начальниками. Как выявилось в ходе исследования, коммуникативные и организаторские способности напрямую зависят от определенного статусного положения сотрудника в коллективе, так как в контексте взаимодействия друг с другом проявляется специфика их профессиональной деятельности, то есть ранговые различия.

Четвертый блок – исследование социально-психологического климата

Тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных». Результаты исследования наглядно отображены на рисунке 6 Приложения С.

При анализе результатов тестирования «Руководитель глазами подчиненных», где оценку генеральному директору, как их непосредственному начальнику, давали сами подчиненные выявилось, что подчиненные высоко оценили его умение руководить, регулировать взаимоотношения между людьми, умение разрешать возникающие производственные конфликты, умение планировать свою работу, умение создавать трудовую атмосферу показывая на это личном примере. Оценили его личностные качества, которые особенно ценятся в любом коллективе – это умение держать слово, требовательность не только к себе, но и к окружающим, уравновешенность в любых ситуациях, находчивость и трудолюбие. Низкие параметры оценок получили такие качества, которые говорят в пользу этого руководителя – это не использование своего служебного положения в своих личных целях. Сравнивая результаты оценок, данные коллективом своему руководителю, с самооценкой своей руководящей деятельности самого генерального директора выявилось, что он достаточно самокритичен и адекватен по отношению к самому себе.

В основе регулирования взаимоотношений в любой организации лежат мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В целом, подчиненные оценили своего руководителя, максимально приблизив его к своему идеальному представлению о том, каким должен быть, по их мнению, руководитель организации.

Тестовая методика «Самоаттестация группы как коллектива».

В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют большинство сотрудников этой организации. Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность. Оценка производится по таким шкалам, как: ответственность — отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоят перед группой; коллективизм — стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению; сплоченность — единство мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство действий в самых существенных жизненных ситуациях; контактность — взаимная общительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членами группы; открытость — отношения членов группы к другим группам или к новым участникам своей группы; организованность – способность к быстрому созданию и изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для эффективной групповой работы; информированность — доступность всем членам группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене группы.

О группе, результаты исследования которой по методике представлены в таблице Р4 Приложения Р и наглядно отражены на рисунке 5 Приложения П. можно сказать следующее, что общий уровень ее развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла – средний.

Самая высокая оценка по шкале информированность – 4,2, что говорит о и умении руководящего состава организовывать деятельность своих сотрудников, доводить до них приказы и инструкции вышестоящего руководства для быстрого выполнения поставленных перед коллективом задач. Оценки по шкалам: ответственность – 3,3; коллективизм – 3,4; контактность – 3; открытость – 3,5; организованность – 3,5 показывают хорошую слаженность в этом коллективе. Созданию благоприятного психологического климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями как своей работы и места в коллективе, так и сотрудников. Это во многом зависит от умения генерального директора и начальников ключевых подразделений своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики.

Обобщая результаты исследования у руководящего состава лидерских и управленческих способностей, указывает на то, что руководство умело использует свои качества для успешной жизнедеятельности организации, руководствуясь не только приказами, зная, что их подчиненные беспрекословно должны их исполнять, а учитывают человеческий фактор, личностные особенности каждого подчиненного. Их умение и навыки в организационной работе с людьми способствуют благоприятной атмосфере в коллективе. Низкая оценка по шкале сплоченность – 2,9, поставленная группой, говорит, прежде всего, о текучести кадров в данной организации. Из-за быстрых перестановок и замен сотрудников, связанных с их уходами из организации люди не успевают узнать друг друга, поэтому не достаточно сплоченны.

«Оценка социально-психологического климата коллектива».

В таблице Т5 Приложения Т показана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке А ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В – отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы для каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического климата.

Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.

Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого.

Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек – это свидетельствует о неустойчиво благоприятном климате, причем приближенная к нулю – у 4 человек.

Остальные оценки – выше 25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы оценили свой социально-психологический климат как благоприятный.

На рисунке 7 Приложения У наглядно показаны результаты исследования.

Анализируя оценки подчиненных о своем социально-психологическом климате в двух последних тестированиях можно сказать, что он оценен положительно. Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой руководителей (что является спецификой частного бизнеса).

Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководящему составу для того, чтобы они могли определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания, являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальников отделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческим состав этой организации причин и закономерностей своего поведения помогает радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, выявленных у большинства в ходе нашего исследования, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителей более свободными, а их деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждают сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей, и контролируют результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя и его заместителей, их умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Для правильности оценки социально-психологического климата в данной организации, мы провели исследование с вышестоящим руководством этой организации.

Метод экспертных оценок проводился по такому же тесту. Он показал такие результаты:

Таблица 1 — Результаты исследования руководящего состава предприятия

Участники	Свойство А, баллы	Свойство В, баллы	С, разница
Генеральный директор	38	2	36
Заместитель генерального директора	26	0	26
Начальник отдела продаж	32	1	31
Сумма			93
Средний балл			31

Средний балл по оцениванию социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25 баллов, значит климат оценен как благоприятный. На рисунке 8 Приложения Ф это отражено наглядно.

Метод экспертных оценок, проведенный с «первыми лицами» организации подтверждает в данном коллективе благоприятный социально-психологический климат, что способствует достижению перед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их повседневную жизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-психологического климата показывает наличие у руководящего состава умения правильно организовывать деятельность предприятия.

Выводы исследования:

Экспериментальное исследование по выявлению взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и социально-психологического климата на примере коммерческой организации позволило получить следующие выводы.

В результате исследования руководящего состава на базе коммерческой организации (руководители подразделений в возрасте от 25 до 55 лет) были выделены три основные группы руководителей, различающиеся по степени выявления у них наличия лидерских и управленческих способностей.

Первая группа – в эту категорию попали генеральный директор, заместитель генерального директора, помощник начальника складского хозяйства, супервайзер направления замороженной продукции, супервайзер направления » детское питание», супервайзер районных торговых агентов. У них сильно выраженная степень лидерства и умение высокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладают хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себя вполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интерес к внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать без особых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Вторая группа – начальник отдела закупа продукции, начальник складского хозяйства, супервайзер направления «Вимм Билль Данн», начальник филиала склада по ул. Брянская. Средняя выраженность лидерских качеств. Обладают некоторым влиянием на других, способность влияния выражена умеренно. Относятся к типу руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляют проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) задания, проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед взысканиями. Дела в возглавляемом отделе, как правило, идут успешно.

Третья группа – начальник отдела продаж, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор». Слабо выраженные лидерские качества, неэффективность в управлении подчиненными. Особенно плохо то, что в эту группу вошел руководитель отдела продаж, который непосредственно, в силу своих служебных компетенций (а также на основании должностной инструкции ) обязан быть в достаточной мере убедительным, ведь ответственность за прибыль компании в большой степени зависит от него. Испытуемые этой группы малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Не любят ничего делать через силу. Иногда бывают чрезмерно неуверены в себе и из-за этого не могут достичь намеченного, в результате оказываются несправедливо обделенными. Следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе, помогать налаживать корпоративный климат компании.

Первая и вторая группа в основном использует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своей работы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости от сложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.

Третья группа использует смешение попустительского и демократического стилей. Отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность к уговариванию, указывает на степень склонности к делегированию полномочий. В этом случае их действия не сориентированы ни на выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными.

Проводя анализ исследования социально-психологического климата и уровня его развития можно сказать, что в целом, общий уровень развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла – средний. Анализ результатов по методике на выявление оценки социально-психологического климата в данной организации показал наличие благоприятного настроя. Соотнося полученные результаты исследования можно проследить взаимосвязь выявленных стилей управления с психологическим климатом в организации.

Большинство участников оценили его положительно. И только немногие из них оценили как неустойчиво благоприятный. Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой руководителей (что является спецификой коммерческого предприятия, важнейшей целью которого является увеличение материальной прибыли в денежном эквиваленте).

Метод экспертных оценок, в котором принимали участие владельцы бизнеса и начальник отдела продаж, также оценили климат в данной организации как благоприятный.

Подводя итог нашей исследовательской работе, можно сказать, что выявленные лидерские и управленческие показатели у руководящего состава в контексте с преимущественно авторитарно-демократическим стилем управления повлияли на положительную оценку социально-психологическому климату в этой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо напомнить, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Наличие обоснованных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки к формированию определенного социально-психологического климата в коллективе. Одной из проблем психологии управления являются лидерские и управленческие способности, стиль руководства и их влияние на социально-психологический климат в коллективе.

При изучении психологической литературы по данной теме, можно сделать вывод, что:

— от лидерских и управленческих способностей руководителя зависит влияние на взаимоотношения в коллективе, на умение руководить людьми, решать всевозможные конфликтные ситуации, правильно планировать работу коллектива и решать поставленные перед ним задачи;

— стиль руководства – характеристика строго индивидуальная, его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

— стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

— накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться – тоже зависит от управленческих способностей руководителя.

— социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

В ходе исследования было выявлено, что руководитель и его заместители, в основном, используют авторитарно-демократический стиль управления. А так же, отвечая на главный вопрос, поставленный перед нашей работой – определить наличие взаимосвязи стиля управления руководителей и социально-психологического климата в коммерческой организации доказано, что умение сочетать различные стили управления, умение организовывать, заинтересовывать и вести за собой людей, присутствует у основного числа руководящего состава, а в частности у генерального директора, о чем свидетельствуют результаты теста «Руководитель глазами подчиненных», где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своей профессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненным является главным показателем. Но еще не со всеми подчиненными выстроены правильные взаимоотношения. В этом опять видна особенность этой организации, где коллектив непостоянен. Так как периодически идет смена кадров, уход сотрудников в бюджетные организации или другие коммерческие. Но, используя правильное сочетание своих управленческих способностей, в зависимости от сложившейся ситуации и поставленной перед коллективом задачи помогает им регулировать взаимодействиями в этом коллективе, что благоприятно влияет на социально-психологический климат. Как отмечают сотрудники организации, у основного руководящего состава есть все необходимые управленческие способности для того, чтобы быть успешными руководителями. Надо только работать над собой, прислушиваться к мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих лидерских и управленческих способностей и социально-психологический климат в коллективе это неразделимые части одного целого. И если руководитель будет сотрудничать со своими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в коллективе будет доброжелательная, располагающая к совместной деятельности и сотрудничеству. Учитывая все вышесказанное и оценку своего социально-психологического климата подчиненными, можно сказать, что наличие управленческих и лидерских способностей у руководящего состава повлияли на благоприятный настрой этой организации.

Таким образом, нам удалось доказать, что наша гипотеза о том, что стиль руководства и личностные качества руководителя определяют психологический климат в коллективе, выдвинутая в начале этой работы, подтвердилась.

РЕКОМЕНДАЦИИ для руководителей

Изучить всевозможные стили руководства и стараться применять их в зависимости от конкретной ситуации.

1 Стараться управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые позитивные детали и приветствовать их публично.

2 Создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.

3 Оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4 Быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5 Не пренебрегать компромиссами, уступками.

6 Стараться обращаться к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их мнение.

7 Овладевать техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8 Соблюдать этику деловых отношений.

9 Быть терпимым к чужому мнению, уважать право на свою точку зрения.

10 Не вести «закулисные игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по возможности не привлекая третьих лиц.

11 Быть требовательным, в первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12 Активно интересоваться и принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13 Уважать право каждого на личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14 Предлагать свою поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Изд-во МГУ,1980. – 250 с.

2 Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224с.

3 Антонюк В.И., Золотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблемы социально-психологического климата в советской социальной психологии./Социально-психологический климат коллектива. М., Наука. 1979. с. 5-25.

4 Барабанщиков А.В., Давыдов В.П., Утлик Э.П., Феденко Н.Ф. Военная педагогика и психология — М.: Воениздат, 1986. – 240 с.

5 Барабанщиков А.В. Методика исследования проблем военной педагогики и психологии. — М.: ВПА, 1987. — 160 с.

6 Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности — Наука, №4, 1974. – 80 с.

7 Глоточкин А.Д. Общественное мнение, групповое настроение, традиции в коллективе. — М.: ВПА, 1971. – 230 с.

8 Головин С.Ю. Словарь психолога – практика — Мн.: Харвест, 2003 г. – 976 с.

9 Гришина Н.В. Психология конфликта — СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 464с., ил.

10 Гуревич А.Д. Социально-психологические особенности коллектива. — М.: Наука, 1986. – 324 с.

11 Давыдов Г.А. Социальная психология. – М.: ВПА, — 200 с.

12 Дьяченко М.И. Психолого-педагогические основы деятельности руководителя. -М.: Воениздат, 1978 – 120 с.

13 Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления — М.: Издание «Наука», 1996.- 340 с.

14 Зинченко В.П., Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. — М.: Наука, 1994 – 400 с.

15 Карелин А. А. Психологические тесты.. – М.: Гуманит. Изд. Центр «Владос», 2002. – т.2 – 248 с.

16 Корчемный П.А., Лаптева Л.Г., Михайловский В.Г.. Психология и педагогика — М.: Изд-во «Совершенство», 1998. – 296 с.

17 Кричевский Р.Л. «Если вы – руководитель…» — М.: Дело, 1996. 260 с.

18 Кpичевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой гpуппы. — М:МГУ,1991. – 300 с.

19 Куницын В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное взаимодействие. – СПб.: «Питер», 2001. – 544 с., ил.

20 Кузьмин Е.С., Свенцицкий А.Л. Л.: Промышленная психология. /Под ред. Лениздат, 1976, 171 с.

21 Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Л. 1986, с.164.

22 Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. Л. 1967., с. 129.

23 Кузьмин Е.С., Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л.: Лениздат. 1974. с. 167.

24 Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс — СПБ.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 512 с.

25 Немов Р.С. Психология – М.; гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 640 с.

26 Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива : пути и методы изучения. /Под ред. Ядова В.А. Л., Изд-во «Наука» 1981. 192 с.

27 Петpовский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М.: Просвещение, 1978. – 600 с.

28 Познанский Д.П. Педагогические проблемы управления системой воспитания в полке. – М.: Наука, 1980. – 280 с.

29 Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 285 с.

30 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации, — М.: Аспект –Пресс, 1999. – 470 с.

31 Пустовалов С.Б. Настольная книга психолога – практика. – М.: Военный университет, 1996. – 560 с.

32 Розанова В.А. Психология управления.– М.: ЗАО «Бизнес – школа» Интел-Синтез. – 2002. – 400с.

33 Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. М.; Изд. «Экзамен», 2002. – 512 с.

34 Сухов А.Н., Деркач А.А. Социальная психология. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 600 с.

35 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов-на-Дону; Издательство «Феникс», 1997. – 512 с.

36 Столяренко Л.Д. Основы психологии — Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 1997. – 460 с.

37 Тютченко А.М. Морально-психологическое состояние сотрудников: оценка и пути формирования. – М.: ГА ВС, 1994. – 120 с.

38 Управление персоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М:Банки и биржи. ЮНИТИ. 1998. 423 с.

39 Урбанович А.А. Психология управления – МН.: Харвест, 2001. – 640 с.

40 Утлик Э.П. Психология дисциплины. — М.: ГАВС, 1992. – 400 с.

41 Феденко Н.Ф., Галицкий А.Н. Психологические аспекты преодоления конфликтов. — М.: ВПА, 1982. – 136 с.

42 Хаханьян Г.Д. Основы психологии. — М.: Госиздат, 1924. 289 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Психологическая структура управленческих способностей

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнительная характеристика трех стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий.
Демократический стиль
Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Основные параметры трех стилей управления

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1. Принятие решения и определения задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, упрашивание
3. Степень регламентации действия	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6. Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в измерении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8. Морально-психологический климат в организации.	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив.
9. Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные показатели
10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный	Средний	Отсутствует

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Формы власти

Примеры различных форм власти
В общем виде	Управление в условиях рынка
Власть по должности	Административная власть	Управляющий. Начальник, руководитель по проекту и т.д.
Личная власть	Исполнительная власть	Мастер, специалист
Экономическая власть	Правовая	Финансовые работники, контролеры и т.д.
Экспертная власть	Бюрократия	Администрация и т.л.
Психологическая власть	Группы заинтересованных лиц	Рабочая группа, производственное собрание

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Рисунок 1 – График, отражающий выявленные лидерские качества

Таблица 1 — Результаты исследования

Тестовые методики	ГД	ЗГД	НОП	НОЗ	НСХ	ПНСХ	НФБ	ВБД	СДП	СМБ	СЗП	СРТА
Способность к лидерству	39	40	24	28	25	36	35	30	28	23	30	25
Эффективность лидерства	34	33	10	25	20	31	29	31	25	9	32	29

ПРИМЕЧАНИЕ:

генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Рисунок – 2 – График, отражающий выявленные способности к руководству

Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».

0-5 – больше специалист, чем руководитель;

6-10- слабый руководитель;

11-15-хороший организатор и исполнитель;

16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост.

ПРИМЕЧАНИЕ:

Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Рисунок – 3 – График по результатам выявленных стилей руководства

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной по шкале количественных оценок: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20).

ПРИМЕЧАНИЕ:

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Рисунок – 4 – График, отражающий результаты исследования коммуникативно-организаторских способностей

ПРИМЕЧАНИЕ:

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Таблица 3.1 — Шкала оценок коммуникативных и организаторских склонностей.

Кк коммуникативные	Ко организаторские	Шкальная оценка по баллам
0.10-0.45	0.20-0.55	1
0.46-0.55	0.56-0.65	2
0.56-0.65	0.66-0.70	3
0.66-0.75	0.71-0.80	4
0.76-1.00	0.81-1.00	5

Таблица 3.2 — Подсчет результатов по вопроснику КОС

Уч-ки иссл.	Коммуникативные способности	Результативные баллы	Организаторские способности	Результативные баллы
1	2	3	4	5
ГД	Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,4+0,35=0,75	4	Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=2/20=0,1 Ко=0,5+0,1=0,6	2
ЗГД	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8	5	Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7	3
НОП	Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=10/20=0,5 Кк=0,3+0,5=0,8	5	Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,4+0,2=0,6	2
НОЗ	Кк(+)=9/20=0,45 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,45+0,35=0,8	5	Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=9/20=0,45 Ко=0,35+0,45=0,8	4
НСХ	Кк(+)=5/20=0,25 Кк(-)=8/20=0,4 Кк=0,25+0,4=0,65	4	Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,35+0,2=0,55	1
ПНСХ	Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45	1	Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=8/20=0,4 Ко=0,5+0,4=0,9	5
НФБ	Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,4+0,15=0,55	2	Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=6/20=0,3 Ко=0,5+0,3=0,8	4
СВБД	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55	2	Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75	4
СДП	Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75	4	Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7	3
СМБ	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8	5	Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45	1
СЗП	Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7	3	Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75	4
СРТА	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8	5	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55	2

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Рисунок – 5 – График, показывающий социально-психологическую аттестацию группы как коллектива

ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Таблица 4 — К тестовой методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

Участники	Виды отношений
ответственность	коллективизм	сплоченность	контактность	открытость	организованность	информированность
1	3,8	5	3,3	1,9	1,5	3,3	3,9
2	3,3	3,3	1,4	5,2	1,9	3,7	5
3	2,8	4,2	4,7	5,1	4,1	2	2,7
4	0	3,3	3,1	3,9	1,7	1,4	5
5	2,8	5	2,9	2,2	2,8	4,3	4,8
6	3,5	3,3	3,1	1,3	3,7	5,3	5,5
7	5	2,3	2,7	2,1	5	4,5	4,1
8	3,9	3,3	3,1	1,5	3,3	3,3	5
9	3,3	3,3	1,4	1,6	5,1	5,1	3
10	5,2	0	1,8	3,3	3,1	3,8	3,6
11	4,4	4,1	2,1	2,3	5	2,2	3,8
12	1,7	3,3	3,3	0	3,9	1,8	3,3
13	3,1	1,9	1,5	1,9	3,7	3,3	3,4
14	2,7	2,2	2,9	4,1	4,7	2,3	0
15	2,2	4,9	2,5	4,3	4,8	5	5,4
16	2,1	4,3	2,5	2,9	5,1	2,8	5
17	4,3	2,2	2,9	5,2	0	4,4	4,2
18	5,5	3,8	3,3	3,9	1,8	3,8	3
19	3,2	3,9	3,3	5	5,2	1,4	3,2
20	1,9	3,3	3,8	3,8	5	3,3	1,9
21	2,9	2,6	2,1	4,2	4,8	0	5
22	2,7	2,1	2,3	2,3	0	4,2	4,4
23	3,6	3	5,4	3,3	3,3	5,2	5,1
24	3,3	3,8	5,2	1,9	1,9	5	5,1
25	3,8	3,7	3,3	1,2	1,5	1,9	5
26	4,2	2,8	2,2	2,9	4,4	4,6	4
27	4,1	2,5	2,9	5	2,9	5,1	4,4
28	4,4	4,4	5	2,8	2,2	5	4,9
29	3,3	3,1	1,9	1,5	3,7	3,8	3
30	1,6	3,6	3,3	3,2	1,9	1,2	5
Сумма	97	98,5	89,2	89,8	98	103	121,7	Сумма
Средняя величина	3,3	3,4	2,9	3	3,5	3,5	4,2	23,8
Общий уровень развития	3,4

ПРИЛОЖЕНИЕ О

К тестовой методике «Руководитель глазами подчиненных».

Рисунок – 6-График, отображающий оценку, данную руководителю подчиненными

Примечание — 1-Умение руководить людьми; 2-Успешность регулирования взаимоотношений в коллективе; 3-Умение планировать работу; 4-Умение создавать трудовую атмосферу; 5-Принципиальность в решении любых вопросов; 6-Юридическая компетентность; 7-Экономическая компетентность; 8-Умение держать слово; 9-Требовательность к себе; 10-Требовательность к другим; 11-Занятость решением своих личных проблем; 12-Использование своего личного положения для решения вопросов личного характера; 13-Сдержанность и уравновешенность; 14-Сообразительность и находчивость; 15-Принятие оптимальных решений; 16-Справедливость в распределении материальных средств; 17-Энергичность; 18-Трудолюбие; 19-Увлеченность работой; 20-Умение постоять за коллектив; 21-Пользуется авторитетом; 22-Умение ладить с людьми; 23-Авторитарность; 24-Способность унижать подчиненных; 25-Склонность к доброжелательной критике; 26-Признание ошибочности своих решений; 27-Дальновидность; 28-Личная порядочность; 29-Контроль исполнения своих распоряжений; 30-Дисциплинированность.

ПРИЛОЖЕНИЕ П

Таблица 5 — К тестовой методике «Оценка социально-психологического климата»

Участники	Свойство А	Свойство В	С

1	39	0	39
2	20	0	20
3	32	0	32
4	35	0	35
5	33	3	30
6	34	0	34
7	30	6	24
8	30	6	24
9	36	2	34
10	36	0	36
11	27	1	26
12	27	0	27
13	18	4	14
14	36	0	36
15	28	0	28
16	42	0	42
17	30	6	24
18	36	0	36
19	20	0	20
20	34	2	32
21	13	2	11
22	33	0	33
23	14	6	8
24	11	3	8
25	12	9	3
26	31	2	29
27	28	0	28
28	33	0	33
29	12	7	5
30	13	2	11
∑	762
Средний балл	25,4

ПРИЛОЖЕНИЕ Р

Рисунок – 7 – График, показывающий оценку социально-психологического климата

Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого.

Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек, причем приближенная к нулю – у 4 человек.

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Рисунок – 8 – График, отображающий экспертную оценку социально-психологического климата в исследуемой организации

Таблица 6 Результаты исследования

Участники	Свойство А	Свойство В	С
Генеральный директор	38	2	36
Зам.генерального директора	26	0	26
Начальник отдела продаж	32	1	31
Сумма			93
Средний балл			31

ПРИЛОЖЕНИЕ Т

Таблица 7 Сводная таблица результатов исследования

Метод/ люди	Стиль управления	Способность к лидерству	Эффективность лидерства	Какой вы руководитель	Способны ли вы стать руководителем	КОС
ГД	17 дем	39 сил	34 выс	16 идеальн	4 2
ЗГД	16 дем	40 сил	33 выс	17 идеальн	41	5 3
НОП	10 либ	24 слабо	10 малоэф	10	11	5 2
НОЗ	11 либ	28 средне	25 средне	12	15	5 4
НСХ	7 дем	25 слабо	20 выс	12	15	4 1
ПНСХ	6 автор	36 сильно	31 среднеэф	17 идеальн	41	1 5
НФБ	3 автор	35 средне	29 среднеэф	7	35	2 4
СВБД	4 автор	30 средне	31 выс	5	33	2 4
СДП	7 автор	28 средне	25 средне	11	38	4 3
СМБ	9 либ	23 слабо	9 малоэф	3	9	5 1
СЗП	11 дем	30 средне	32 выс	13	43	3 4
СРТА	16 дем	25 слабо	29 выс	18 идеальн	43	5 2

ПРИЛОЖЕНИЕ У

Рисунок – 8 – График, отражающий выявленные стили управления по степени выраженности.

Теги:
Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе
Диплом
Менеджмент

Источник

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Раздел 1. Зависимость морально-психологического климата от особенностей

личности и стиля деятельности руководителя

Выводы по разделу

Раздел 2. Процедура и комплекс методов исследования индивидуально-

психологических качеств и стиля деятельности руководителя в

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

аспекте влияния на морально-психологический климат.

Выводы по разделу

Заключение.

Список использованной литературы.

Приложения.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассматриваемой проблемы связана с переходом от командно- административной системы к рыночной экономике, от тоталитарного режима к демократическому. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств руководителя предприятия, его стиля деятельности ожиданиям трудового коллектива – одно из условий этого перехода и создания положительного морально – психологического климата. Роль морально – психологического климата в жизнедеятельности личности и коллектива трудно переоценить. Он является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и благополучия человека, в первую очередь – морального, его работоспособности, производительности труда.

Обычно руководитель в коллективе – ключевая фигура. От того, как он ведёт себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчинённых зависит очень многое.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

По этим причинам, а также потому, что персона лидера, руководителя всегда вызывает у людей повышенный интерес, учёные, прежде всего психологи и социологи уделяют этим вопросам особое внимание. Существуют многочисленные попытки сформулировать как функции руководителя в коллективе, так и присущие ему черты личности, наличие которых необходимо для успешного создания положительного морально – психологического климата.

Чаще всего выделяются:

Интеллект, который должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности, а скорее со склонностью к решению сложных абстрактных проблем,
Инициативность, самостоятельность, находчивость,
Уверенность в себе, высокий уровень притязаний. К ним ещё добавляют так называемый «фактор геликоптера», т.е. способность подниматься над деталями и воспринимать ситуацию в целом, в связи с окружающей обстановкой.

Однако, другие исследователи выделяют другие черты. А, главное, оказалось, что наличие у человека тех или иных «важнейших» качеств лидера далеко не всегда превращает его в эффективного руководителя, способного активно влиять на создание морально – психологического климата.

Итак, проблема актуальна, но ещё недостаточно исследована, особенно применительно к коллективам службы занятости.

Новизна.

Переход к рыночной экономике породил новое для России 90-х годов явление безработицу. По данным Федеральной службы занятости России основную возрастную группу составляют безработные в возрасте 30-39 лет, т.е. наиболее трудоспособные. Подавляющее большинство безработных ( по данным мониторингов, проводимых в городах Центрального Нечерноземья) испытывают тревогу и страх перед будущим, снижается их адаптированность в социальной среде, возникает неадекватность оценки и самооценки, снижается психическая устойчивость, повышается конфликтность, наблюдается контрастность внутренних переживаний и повышенная восприимчивость к внешним воздействиям, а, следовательно снижение эффективности деятельности, её активность. Многие сотни людей оказались эмоционально, психологически травмированы.

От того, кто будет направлять деятельность сотрудников службы занятости, куда придут безработные, какой климат будет создан в коллективе зависит качество помощи гражданам, оказавшимся без работы.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

В службе занятости населения необходимо необыкновенное руководство, преобразованный руководитель, т.к. опора идёт, в первую очередь, на потребности человека. Руководителю необходимы приёмы не только администратора, но и психолога, педагога, лингвиста. В целях обеспечения плодотворной работы службы занятости работа руководителя заключается в создании действительно жизнеспособного, грамотного, референтного коллектива с положительным морально – психологическим климатом.

Следовательно, изучение личностно – психологических особенностей руководителя, стиля его деятельности играют первоочередную роль в исследовании морально – психологического климата, является социально значимым.

Целью дипломной работы является анализ и выявление совокупности индивидуально – психологических качеств личности и стиля работы руководителя трудового коллектива, которые определяют успешность его влияния на создание морально – психологического климата.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

1.анализ совокупности личностно – психологических качеств и стиля работы руководителя, наиболее значимых при формировании морально – психологического климата

2.подобрать методы оценки личности руководителя, определяющих успешность его влияния на морально – психологический климат.

Гипотеза

Особенности личности руководителя и стиль его деятельности оказывают существенное влияние на оптимизацию морально- психологического климата коллектива.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Пользуясь системой критериев можно подготовить заключение о том, насколько руководитель обладает набором индивидуально – психологических качеств, необходимых для создания морально – психологического климата, соответствующего требованиям и представлениям коллектива, а также установить роль совершенствования стиля руководства на развитие и состояние морально – психологического климата.

Объект исследования: руководитель и коллектив Центра занятости населения.

Предмет исследования: личность руководителя в психологическом аспекте её влияния на формирование морально психологического климата.

Методологическую основу работы составляют положения общей и социальной психологии, психологии труда, а также сложившиеся в науке принципы и методы психологического изучения управленческой деятельности.

РАЗДЕЛ 1. ЗАВИСИМОСТЬ МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕС- КОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА ОТ ОСОБЕН-НОСТЕЙ ЛИЧНОСТИ И СТИЛЯ ДЕЯТЕЛЬ-НОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ.

(на основе анализа литературы по теме исследования)

Организация коллектива – мощный рычаг управления, потому что он создаёт энергичную, эффективную и ответственную группу людей с большим потенциалом. Удачливые руководители вкладывают много сил и умений в попытки создать в коллективе такой климат, который благоприятствовал бы достижению результатов позволял бы наступать на проблемы и осуществлять перемены.

Подобно тому, как индивидуальная психика управляет деятельностью и поведением личности, групповые психические явления преломляются в действиях коллективов и отдельных личностей. Этим объясняется большое практическое значение изучения психологии коллектива.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Коллективом принято считать группу людей, являющихся частью общества, объединённую общими целями, совместной социально полезной деятельностью.

Коллектив оказывает на личность разнообразные влияния. В нём происходит трансформация социальных факторов в личностные – социализация личности.

Известно, что личность формируется в труде и общении с другими людьми. Характер и формы труда и общения определяются в основном и главном социально – экономическими, производственными отношениями, уровнем научно – технического прогресса, культуры, моралью – то есть всей совокупностью материальных и духовных факторов, являющийся по отношению к личности её макросредой. Однако на труд и общение людей существенно влияет и микросреда как совокупность условий непосредственного социального окружения человека.

Для психологии управления руководитель представляет руководитель представляет наибольший интерес как деятель, вносящий личный вклад в создание материальных и духовных благ. Эффективность экономики лишь на одну треть обуславливается вложениями в оборудование. Всё остальное зависит от интеллектуального капитала, в частности, от квалификации руководителей, уровня их компетентности, умения предвидеть и оценивать рыночную коньюктуру, вовремя принимать необходимые решения и обеспечивать их практическую реализацию, умело руководить кадрами.(30, с.4)

Роль и значение руководителя значительно возросли в настоящее время. Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. В условиях ожесточённой конкуренции, когда ошибка в решении может привести к банкротству фирмы, личность, способная возглавить управление, рассматривается как гарантия успеха фирмы. Исследования характерных индивидуально психологических черт личности руководителя предполагает определение средств и методов подбора профессионально грамотных, сильных руководящих кадров на всех уровнях управления.

Социально психологические процессы и явления в трудовом коллективе обуславливаются производственно – экономическими процессами, но, в свою очере5дь, могут оказывать большое влияние на резервы производственного роста. К числу таких социально – психологических феноменов относится прежде всего психологический климат коллектива. Это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый настрой её членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности, групповом настрое, групповых мнениях и суждениях. Там осуществляется постоянное межличностное общение, контакт, взаимодействие. Руководителям важно уделять большое внимание его формированию в интересах общества и личности, продуктивному деятельности человека и всего коллектива.

Если психологический климат связан с моральным состоянием группы, задействованы важные понятия – добро, долг, совесть, честь, справедливость, то говорят о морально – психологическом климате.

Воспитательная сила, огромные, формирующие каждую личность возможности коллектива зависят от его психологического климата. Успешное формирование моральной атмосферы в любом звене общественной жизни предполагает знание структуры особенностей проявления коллектива.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Формой целостности психологии коллектива является его структура, понимаемая как едино и определённая упорядоченная взаимосвязь отдельных подструктур или компонентов таких, как контактное общение и социально – психологическое явления.

В совместной деятельности люди неизбежно вступают в деловой и психологический контакт, взаимодействуют, общаются. Контактное общение – неотъемлемый жизнедеятельности любого первичного коллектива и его духовных потребностей. На основе этой потребности возникает общественная, познавательная и иная активность личности, поддерживается и регулируется взаимодействие личностей с ближайшим окружением социальной среды.

В совместных и взаимных действиях людей, в их общении возникает прямой обмен мыслями, взглядами, идеями, проявляются различные формы взаимных отношений людей друг к другу, симпатии, антипатии и другие так называемые межличностные отношения.

Межличностные психологические отношения являются стороной объективных отношений, оказывающих исключительно большое влияние на поведение сотрудников. Система таких отношений в силу своей внутренней психологической обусловленности(симпатия, антипатия, безразличие, дружба и неприязнь и другие психологические зависимости между людьми в коллективе) складывается порой стихийно, она менее зрима, организационно не оформлена. В жизни её пока, к сожалению, не всегда уделяют должное внимание.

В процессе общения, и взаимоотношений возникают и развиваются различные социально – психологические явления и процессы: взаимные требования и внушения, постоянные общие взаимные оценки. Сопереживания и сочувствия, психологическое соперничество и соревнование, подражание и самоутверждение, престиж -–таков их неполный перечень. Все они являются стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности.

Особо следует отметить роль самоутверждения личности как её действительное стремление занять и удерживать в в системе психологических отношений в коллективе определённую позицию, которая обеспечивала бы данной личности уважение, признание или доверие, благосклонность или поддержку, помощь или защиту и тем самым способствовала бы удовлетворению потребности общения с другими людьми, проявлению индивидуальности личности, раскрытию её наиболее сильных сторон.

Самоутверждение личности – активный процесс осознания человеком себя среди других людей, оценки своих достоинств в ряду преимуществ других, сравнивая и сопоставляя себя с другими людьми с тем, чтобы не растерять свою индивидуальность, раскрыть возможности, проявить себя, играть в коллективе значимую роль.

Самоутверждение – многоплановый и объемный механизм взаимодействия, а поэтому весьма действенный, эффективный стимулятор развития личности, что, в первую очередь, касается руководителя.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Самоутверждение возникает на основании потребности личности в общении с другими, в самопознании, одновременно оно является одним из психологических рычагов совершенствования, развития личности.

Между тем, далеко не везде вопросами создания благоприятного морально – психологического климата уделяют достаточно внимания. Нередко встречаются большие подразделения и даже целые учреждения и предприятия, где господствует атмосфера повышенной нервной «наэлектризованности», в результате чего происходят неоправданные столкновения между работниками, страдает качество работы, изнашивается их нервная система. Возникают стрессовые ситуации. Стресс возникает, если человек получает информацию, которая, по его мнению, угрожает его благополучию. Физиологи доказали, что нервные потрясения могут иметь тяжкие последствия. Стрессовое состояние начисто ликвидирует взаимопонимание, кладёт конец всякому взаимному уважению руководителя и подчинённого. Стресс лежит в основе самых смертоносных в наше время заболеваний – стенокардии, атеросклероза, инфаркта, инсульта и т.д. Однако, следует заметить, что морально – психологический климат, входя составной частью в психологический климат, вместе с другими компонентами последнего обу3славливает психологическое состояние каждой личности и коллектива в целом, их дееспособности.

Среди факторов, вызывающих психологическую напряжённость далеко не последнее место занимают эмоциональное напряжение, борьба мотивов и интересов, конфликтные условия взаимодействия членов коллектива, их настроение. Между тем, центральная проблема управления состоит в создании правильного воззрения людей, положительного настроения с учётом их потребностей, наличием заинтересованности, формированием чувства причастности к общему делу.

Что же обуславливает развитие морально – психологического климата коллектива? В литературу психологии выделяют пять таких факторов:

Межличностные отношения, в т. ч. с руководителем
Стиль руководства
Воздействие физической среды (санитарно-гигиенические усло-вия, средства технической эстетики)
Организация труда
Система стимулирования

Не претендуя на всеобъемлющий охват возможных детерминантов психологического климата коллектива, подчеркнём лишь некоторые из них, представляющие наиболее значимыми: во-первых, экономических(например, заработная плата), во – вторых , социальные (т.е. связанные с комплексом составляющих социальной инфраструктуры, включая обеспеченность людей жильём и его расположение, наличием транспортных средств доставки людей на работу, насыщенность детскими учреждениями, предприятиями торговли и культурно – бытового обслуживания и т.д.) в- третьих, производственно гигиенические ( в том числе окраска рабочих помещений, степень их зашумлённости, загрязнённости воздуха и т.д.), в – четвёртых, социально – психологические( связанные с фактором группы, коллектива и порождаемые социумом феноменами), в – пятых, личностные, связанные с особенностями поведения отдельных членов коллектива. Из всего многообразия феноменов, наблюдаемых в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии( удовлетворённости) людей. (18, с.214)

Ведь при желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и, вместе с тем , ему ничего не стоит (также при соответствующих условиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой.

Благоприятный морально – психологический климат – одно из важнейших условий эффективности производственной деятельности.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Морально – психологический климат – это интегральный параметр жизнедеятельности коллектива, включающий в себя поведенческие, познавательные и эмоциональные компоненты. Климат коллектива составляет качественную сторону межличностных отношений, проявляющуюся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности. Психологами установлено, что между состоянием морально – психологического климата коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. (34, с.41-42_

Как уже подчёркивалось, климат в коллективе определяется многими факторами, важнейшими из которых являются два:

Рабочая ситуация в коллективах, включая комплекс организационных, технических и санитарно – гигиенических элементов и др.
Морально – психологический фактор, т.е. комплекс групповых явлений и процессов, происходящих в отделах, коллективе в целом.

В психологической литературе выделяются составляющие морально-психологического климата в коллективе:

1. совместимость

1.1. психофизическая

1.1.1. тип темперамента

1.1.2. различная выносливость, различие навыков и умений, а также разное отношение к работе

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

1.2. социально – психологическая совместимость (особенности личности, психомоторные, эмоционально – волевые, различия восприятия, внимания, мышления)

1.2.1. особенности характера – характерологические черты должны быть не тождественными, но обязательно совместимыми, т.е. черты характера как бы дополняют друг друга

2. сработанность (показывает максимально возможную успешность в совместной работе про минимальных энергетических затратах на деятельность и взаимодействие на фоне значительной удовлетворительности совместной работой и высокого взаимодействия

3. групповая сплочённость – упорядоченность, согласованность и устойчивость внутригрупповых межличностных взаимосвязей, обеспечивающих стабильность и преемственность жизнедеятельности группы.

Содержательные моменты единения группы:

3.1 Эмоциональная привлекательность

3.2. Ценностно – ориентированное единство

3.2.1 Ценностно – ориентирование

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

3.2.2.Цели

3.3. Устойчивость коллектива к деструктивным, т.е. разрушающим воздействиям

4. Направленность – проявляется в выбранных целях, но и в подчинении этим взаимоотношений в коллективе, в доминировании коллективистских взаимоотношений в коллективе в деловой и личной сферах общения

5. Коллективистическая самоорганизованность, т.е. способность коллектива к самостоятельному принятию и реализации решений, направленных на достижение коллективных целей и защиту интересов коллектива.

Последний показатель характеризует развитие самоуправления в коллективе, т.е.

1. Самостоятельное распределение обязанностей между членами коллектива

2. Определение путей и средств достижения целей

3. Взаимный контроль исполнения

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Осознание управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока ещё очень молодой, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического значения, занимает прочное место в современной цивилизации.

В настоящее время сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя является предметом серьёзных дискуссий. В Европе управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и во многих случаях рассматривается как «вторая профессия», дополняющая инженерное, экономическое или юридическое образование. И тем не менее жизнь берёт своё и просто необходимо управлять эффективно, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху. (5, с.183)

Для России важно то, что идея приспособления к принципиально новым условиям, а переход от административно – командной к рыночной системе это настоящая революция, требует всё более грамотных руководителей, обладающих новыми качествами. Необходимо отметить, что забота о морально – психологическом климате, в – первую очередь, означает создание безукоризненных условий для работы, чёткой организации производства, материально – технического обеспечения, научно обоснованного нормирования труда и оплаты и т.д. Только после этого могут быть результативными специальные воспитательные мероприятия.

Для должной эффективности мер по созданию благоприятного морально – психологического климата руководитель должен знать важнейшие педагогические принципы объединения работников в коллектив.

Во – первых, это совмещение личных и общественных интересов людей, находящихся в одной производственной группе

Во – вторых, сформулированный А.С. Макаренко «закон движения коллектива», который предполагает разработку систем и задач, позволяющих людям постоянно видеть перспективу движения.

В – третьих, принцип «параллельного движения», смысл которого состоит в том, что воздействие руководителя на личность должно быть одновременно и воздействием на коллектив. И, наоборот, прикосновение к коллективу должно быть и воспитанием отдельных личностей.

Первый принцип позволяет руководителю уяснить внутреннюю логику, психологию развития коллективных отношений. Второй показывает в каком направлении должна строится работа по сплочению людей. Третий – определяет механизм воспитательного воздействия руководителя как на отдельную личность, так и на весь коллектив. От того, в какой мере руководитель соблюдает эти принципы, зависит состояние морально – психологического климата коллектива, и, безусловно его авторитет.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Основными составляющими элементами управленческой структуры является подчинённый и руководитель, в также весь комплекс отношений, в которые они вступают и которые образуют морально – психологический климат коллектива. В каком же случае можно говорить о благоприятном, здоровом климате. В литературе выделяют следующие его признаки:

Доверие и высокая требовательность членов коллектива
Демократический стиль руководства
Отношения взаимной ответственности
Делегирование власти подчинёнными и признание за ним права принимать значимые для группы решения
Сплочённость первичного коллектива и психологическая совместимость его членов
Высокая степень включённости в совместной деятельности группы, идентификация с её целями и нормами, удовлетворённость принадлежностью к коллективу
Отсутствие конфликтов и широкая информированность о состоянии дел на предприятии
Формирование морального – психологического климата составляет центральный аспект управления. Любые проблемы должны решаться с учётом социальных и психологических последствий, с учётом реально существующих в данном коллективе людей, их психологии, т.е. стремлений, взглядов, представлений и т.д.

Для создания здоровой, творческой психологически комфортной обстановки в коллективе руководителю необходимо знать критерии психологической управляемости коллектива, которыми являются:

Восприятие прямой связи, т.е. решения руководителю понятны, не противоречат интересам сотрудников
Решения находят реализацию
К руководителю поступает информация обратной связи
Правильное восприятие контроля за выполнением решений руководителя.

Чтобы коллектив соответствовал критериям управляемости, он должен как объект управления обладать определёнными психологическими параметрами. К ним относятся определённый состав коллектива, наличие единого сознания, мотивов, установок, стимулов поведения, коллективные восприятие, память настроение коллектива, характер и культура общения.

Какие же качества должны быть присущи человеку, который сможет квалифицированно руководить коллективом, способствовать созданию положительного морально – психологического климата?

Прежде всего ему необходим высокий уровень психической деятельности, т.к. руководитель воздействует на людей, их ум, чувства. К нему, соответственно, предъявляются высокие психологические требования:

Наличие воли, которая используется как «мягкое дирижирование», т.е. твёрдая воля в мягких формах, исключающих подавление, принуждение
Способность убеждать, т.е. воздействовать на ум людей, внушать, владение приёмами суггестии
Толерантность к недостаткам, умение видеть главное в человеке
Объективное отношение без предвзятости и субъективных оценок
Наблюдательность
Устойчивость взглядов
Умение запоминать и удерживать в памяти необходимые события, факты, лица
Оптимизм
Умение управлять эмоциями, сдержанность
Психологическая избирательность как способность наиболее полно и глубоко отражать психологию людей, быстро реагировать на их психологические особенности, интерес к общению с людьми, к их делам и поступкам, склонность к психологическому анализу поведения, поступков подчинённых и своих собственных, способности мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, сопереживание, эмпатия.
Наличие практического ума, т.е. умение распределять обязанности с учётом индивидуальных способностей, быстрая ориентировка в ситуации, среди людей, постоянный учёт настроения коллектива, способность учитывать особенности взаимоотношений в коллективе, выступать их регулятором
Психологический такт, т.е. умение быстро найти нужный тон, форму общения, чуткость, простота обращения, естественность поведения
Умение слушать; ясно, чётко, содержательно, доходчиво говорить
Порядочность
Подлинный авторитет, имеющий и неформальное влияние.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Рассматривая критерии эффективности коллектива, американский психолог М. Шоу в 1971 году предложил учитывать следующие параметры личности руководителя: биографические характеристики, способности, черты личности. Среди последних, оказывающих наибольшее влияние на морально – психологическую обстановку в коллективе, выделяются: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность.

Речь идёт о доминантности как стремлении руководителя влиять на подчинённых. Иными словами, влияние руководителя, основывающееся на средствах социального, формально организованного характера, должно обязательно подпитываться влиянием, имеющим своей опорой систему психологических неформально – организационных связей. Его влияние должно находить внутренний отклик у подчинённых.

А что значит для подчинённых уверенный в себе руководитель? Да прежде всего, то что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая прикроет. При таком руководителе легче думать о завтрашнем дне.

Говоря об эмоциональной уравновешенности, следует подчеркнуть два момента: необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и поиск им средств эмоциональной разрядки. Руководителя постоянно окружают люди. И со всеми из них, независимо от настроения и личного расположения, у него должны быть ровные, деловые отношения. к тому же, эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих силах со всеми негативными для морально – психологического климата последствиями. С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности.

Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организаторской направленности руководителя и характеризует связь организаторской направленности с организаторскими способностями. Креативность в переводе с английского языка означает «творческость, способности к творческому решению задач». Не6обходимость выделения данного параметра обусловлена единым источником развития этих двух важнейших свойств личности руководителя – потребностями и интересами к организаторской работе.

Говоря об ответственности и надёжности в исполнении задач руководителем, следует отметить, что в повседневной жизни мы всё чаще сталкиваемся с дефицитом этих человеческих качеств. Между тем, когда – то в России ответственность и надёжность предпринимателей были их визитными карточками. Под честное слово заключались сделки, и не дай, Бог, было нарушить взятое обязательство: провинившегося ждали большие неприятности, с ним просто переставали иметь дело.

«у прежних русских купцов, — напоминает А.И. Солженицын, — было купеческое слово.(18, с.34)

Деятельность руководителя как элемент системы управления строится на основе требований, вытекающих из объективных законов общественного развития. Но реализуют эти требования, участвуют в создании морально-психологического климата в коллективе разные люди различно.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя в аспекте его влияния на морально-психологический климат: авторитет, личность и стиль руководства.

Д. Карнеги приводит данные ряда исследований, которые показывают, что даже в такой чисто технической области, как инженерная, порой только 15 процентов финансового успеха зависят от технических знаний руководителя, а 85- от личных качеств человека, его способности руководить людьми.

Руководителю нужно обязательно знать, чтобы успешно справляться со своими обязанностями, какие сдвиги происходят в социально-психологических отношениях и как они влияют на деятельность предприятия, нужно раскрывать и понимать механизм поведения людей, учитывать сложное и противоречивое переплетение мотивов их деятельности. Обследование нескольких сотен компаний в Американском Центре производительности показало, что невозможно обеспечить заметный успех в повышении производительности и конкурентоспособности без комплексного решения, так называемых, «десяти наиболее важных проблем»./1, с.125/

1.Операционные системы управления

2.Организационная структура

3.Качество

4. Вовлечение работников в управление

5.Конкурентная компенсация

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

6.Стабильный состав работников

7.Профессиональная подготовка и повышение квалификации.

8.Система финансовой отчетности

9.Символы, статус и членство

10.Взаимоотношения между сотрудниками и руководством.

Как видим, важными составляющими успешной деятельности предприятия является вовлечение работников в управление, повышение их квалификации, их моральное стимулирование. Иными словами, в центре внимания руководителя любого ранга должен быть человек. При подборе руководителя всегда важно обращать внимание на его умение строить отношения с подчиненными.

Разумеется, требования к руководителю зависят от характера коллектива и выполняемых им требований. В тоже время можно говорить о комплексе общих качеств, необходимых всякому руководителю. Оценку соответствия личности руководителя требованиям деятельности осуществляет коллектив. Если свойства руководителя отвечают требованиям деятельности, то он является авторитетным для коллектива, может способствовать создания положительного морально-психологического климата.

Авторитет- это общественное признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности./16, с.228/

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Без авторитета никто не может управлять- ни через приказы, ни путем коллективного обсуждения. С авторитетом руководителя тесно связано качество и эффективность руководства коллективом, он зримо отражается на дисциплине, взаимоотношениях, на всей морально-психологической атмосфере в коллективе. Известно, что к распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководителей подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководителя почти всегда вызывают сложные внутренние переживания, недоверие к руководителю оборачивается недоверием к его решениям, от чего страдают не только межличностные отношения, но и дело.

Авторитет- это своего рода невидимый «двойник» руководителя, присутствующий рядом с каждым из подчиненных. Авторитет руководителя определяется для него самого силой влияния на людей, а для подчиненных – степенью оказываемого ему доверия.(15, стр.120)

Принципиальность во взаимоотношениях с людьми выступает как морально-психологическая основа авторитета руководителя, его глубокого уважения. Мнение подчиненных о нем является одним из видов социально-психологической информации, в сборе и осмысливании которой заинтересован каждый организатор. Руководить коллективом и не знать обстановку в нем, не принимать во внимание мнение о себе как о руководителе- явления явно несовместимые друг с другом, человек не может безразличным к оценке , которую ему дает коллектив.

Руководитель обязан быть эмоционально зрелым человеком. Это значит, что у него должны отсутствовать инфантильные привычки и слабости, в эмоциональной сфере должны доминировать рассудительность, зрелая впечатлительность, выдержанность. В книге «Научные основы управления производством» приводятся, например, рекомендации А. Комаровского:

Не бранись и не раздражайся, если не хочешь стать предметом насмешек; терпение и вежливость- краеугольные камни авторитета руководителя; без особой надобности не делай подчиненному замечания в присутствии третьего лица, чтобы его не унизить; не забудь поблагодарить подчиненного за хорошую работу, даже если он уже был поощрен в официальном порядке; не позволяй себе шутить над подчиненными даже в неслужебном разговоре, ведь он не может ответить тебе тем же.(23, стр.43)

Авторитет руководителя формируется в процессе совместной деятельности, общения с другими людьми, являясь следствием объективных взаимоотношений и личных качеств людей. В нем всегда выражено уважение к человеку, доверие к его силам и возможностям.

Авторитет обладает силой внушения. Авторитетный человек оказывает большое влияние на окружающих, сотрудников, в первую очередь. Вместе с деловым авторитетом руководитель приобретает самое главное- искреннюю и доброжелательную поддержку своих подчиненных.

Раскрывая сущность авторитета и отмечая его воздействии на психологию коллектива, Б.Ф. Поршнев справедливо писал, что доверие остальных членов коллектива к авторитету колоссально увеличивает возможность как унификации и сплочения коллектива, так и его сопротивления другим.(2, стр. 149)

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

В психологическом плане авторитет характеризуется широтой влияния и устойчивостью, т.е. отсутствием в действиях и поведении человека резко выраженных колебаний, приводящих то к его повышению, то к ослаблению. Авторитету присущи явления иррадиации и инерции.

Закон подтверждения авторитета проявляется в том, что завоеванный авторитет не может сохраняться более или менее продолжительное время, если его не подкреплять.(2, стр.149)

Жизнь показывает, что завоевание авторитета руководителем- дело длительное и кропотливое, требующее большого труда и напряжения, всестороннего самосовершенствования, постоянного анализа своей деятельности, поведения, взаимоотношений с людьми. Следовательно, авторитет руководителя как явление социально-психологическое наряду с социальной, объективной имеет еще и субъективную, психологическую сторону, которая может его усиливать, укреплять, в иных случаях ослаблять или даже сводить на нет.

В трудах исследователей В.И. Вдовика, В.К. Луценко, В.П. Родионова и др. определен набор личных качеств руководителя, от которых зависит авторитет руководителя и , в конечном счете, состояние морально-психологического климата в коллективе. Это, прежде всего, профессиональная подготовка, глубокое знание и любовь к своему делу, ответственное и творческое отношение, нравственная чистота: честность, достойное поведение, скромность, трудолюбие; организаторские способности, деловитость, высокая требовательность в сочетании с заботой, справедливостью и уважением личного достоинства человека; отсутствие вспыльчивости, раздражительности и высокомерия, твердость, целеустремленность, тактичность.

Как видим, требования к личностно-психологическим качествам руководителя серьезны и обязывающи, если речь идет о создании психологически комфортного климата в коллективе.

К сожалению, некоторые руководители, встретившись с трудностями в работе, нередко становятся на путь завоевания ложного авторитета. В психологической литературе выделяются их несколько видов:

-авторитет подавления, сущность которого состоит в стремлении руководителя путем демонстрации превосходства в правах и возможностях держать подчиненного в безотчетном страхе перед наказанием

-авторитет расстояния- руководитель всегда старается держать подчиненных на определенной дистанции, допускать только официальные контакты с ними, быть недоступным и загадочным

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

-пседоавторитет педантизма- возникает в результате создания целой системы ненужных условностей, искусственно насаждаемых мелочных традиций, которые стремиться превратить в основу отношения к людям

— авторитет резонерства в результате того, что руководитель пытается показать себя всезнающим и бесконечные поучения и назидания считает оптимальным условием взаимоотношений с подчиненными

-авторитет доброты, подкупа или посул- руководитель стремиться завоевать уважение и авторитет подчиненных попустительством, снижением требовательности.

Авторитет руководителя- это результат его упорного труда, личных качеств, знаний и умений. Таким образом, способствуя созданию того или иного морально-психологического климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих, личностных черт и пристрастий.

Среди личных факторов, сказывающихся на авторитете и влияющих на эффективность руководства, не последнее место занимает характер. Наполеон считал активный характер, решительность и упорство одними из решающих факторов успеха деятельности.(16,стр.233)

Отрицательно влияют на авторитет и состояние морально-психологического климата такие черты руководителя как мнительность, обидчивость, кичливость, высокомерие, а также резкость, грубость, вспыльчивость и неуравновешенность, черствость и замкнутость, болтливость и неустойчивость.

К положительным чертам следует отнести целеустремленность. Не менее важна и сила характера, которую нельзя смешивать с упрямством. Важной чертой характера руководителя является его общительность. Не стоит ждать успеха без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать полномочия. Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, независимо от их ранга в коллективе, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения- о них можно судить не только на основании опросов людей, но и наблюдения их поведения, в частности, вслушиваясь в содержание и тональность речевой коммуникации. По данным некоторых зарубежных психологов руководитель затрачивает на общение ( в виде речевой коммуникации) более трех четвертей рабочего времени. Именно поэтому ему необходимо быть постоянно настроенным на общение, способствовать развитию межличностных коллективных отношений или, пользуясь выражением А.А. Леонтьева , «способностью к моделированию личностных особенностей собеседника» (23, стр.147)

Грамотный руководитель, приходя на работу, учитывает, что кто-то из сотрудников может быть озабочен своим здоровьем, другого волнует результат вчерашнего футбольного матча; сотрудники, имеющие внуков, с удовольствием вспомнят о них, а заядлый автомобилист не прочь посетовать на трудности с запчастями. Словом, у каждого человека есть своя неформальная, личностная тема. Найдя ее, руководитель получит теплый отклик положительного отношения к себе.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Наверное, не так уж много найдется у нас начальников, обладающих готовностью выслушать мнение других, в особенности, когда эти другие- подчиненные. Э. Капиев советует руководителю: «Будь первым, когда надо слушать, и последним, когда надо говорить». Между тем, на психологическом языке демонстрация руководителем данного качества в отношении другого человека, включая подчиненного, означает удовлетворение самой важной потребности последнего- потребности в уважении. Эту мысль продолжает Д. Карнеги : «Будь хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.» (14, стр. 134)

Психологическая культура общения предполагает развитие у руководителя определенных навыков ориентации в ситуациях общения: умения правильно их оценивать, адекватно воспринимать и интерпретировать поведение партнера и свое собственное, умение осознавать цели взаимодействия и принимать соответствующие решения и т.д.

Польский исследователь Е. Мелибруда советует руководителю добиваться эффективности общения, расположения сотрудников, используя ряд сопутствующих общению моментов:

-во-первых, стремиться к открытой демонстрации своих намерений

-во-вторых, необходимо искреннее проявление доброжелательности, в этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности в общении

-в-третьих, существенен фактор компетентности

-в-четвертых, убедительное изложение собственной информации в общении, что усиливает доверие к ней и ее носителю.

Людям вообще необходимо помнить слова А. Сент-Экзюпери: «Единственная настоящая роскошь- это роскошь человеческого общения».

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Соединение позы, жестов, интонаций, мимики образует то, что называют климатом общения. В книге А.А. Леонтьева «Психология общения» приведено мнение на сей счет психологов Д. Брауна и Дж. Паркса . «Негативный климат», считают они, возникает, когда наблюдается малый контакт взглядов; небольшая роль телодвижений; малые движения рук; отклонение тела в сторону, противоположную собеседнику; «отрицающие» движения головой. В «позитивном», понятно, все наоборот.

Как видим, в психологии контакта особую роль играют невербальные средства общения. По оценке Мерабяна, только 7 процентов содержания сообщений передается смыслом слов, а в то время как 38 процентов информации определяется тем, как слова произносятся, и 55 процентов выражением лица.(6, с.83) большое значение психологи придают лицу человека, его состоянию, выражению. Лицо человека отражает его внутреннюю культуру, обнаруживает чувства. Лицо руководителя обращено к людям, а по – этому не может быть им безразличным. Вот почему руководитель должен уметь управлять своим лицом. Он должен уметь каждое соприкосновение с подчинёнными использовать как возможность для предрасположения к себе как к человеку и работнику, закрепления своей личной популярности и как возможность создать ощущения психологического комфорта в коллективе.

Слово не только объединяет людей. Оно является мощным средством психологического воздействия. «Слово – дело великое. Великое потому, что словом можно объединить людей, словом можно и разъединить их, словом служить любви, словом же можно служить вражде и ненависти» (Л.Н. Толстой).

Взаимоотношения между людьми — это и есть общественная норма поведения. Единицами поведения, в т. ч., естественно, руководителя коллектива в первую очередь, являются поступки, в которых формируется и в тоже время выражаются позиции личности, ее моральные убеждения. А движущей силой человеческого поведения- мотивация, которая включает в себя мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, установки, идеалы. Мотивация теснейшим образом связана с эмоциями, с эмоционально-ценностным отношением человека к миру. Люди могут весьма существенно отличаться друг от друга и по характеру переживаемых эмоций, по их силе, выраженности и по способности сочувствовать, сопереживать. Эта способность получила название эмпатии.

Я людям руки распростер.

Я грудь печалям их открою,

И радостям — всему, всему,

И все их бремя роковое,

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Все беды на себя возьму.

(И. Гете)

По словам американского психолога Карла Рорджерса, «быть в состоянии эмпатии означает воспринимать мир другого точно, с сохранением эмоциональных и смысловых оттенков. Как будто становишься этим другим, но без потери ощущения «как будто». Так ощущаешь радость и боль другого, как он их ощущает, и воспринимаешь их причины, как он их воспринимает… Быть эмпатичным трудно. Это значит быть ответственным, активным, сильным и в тоже время- чутким и тонким.» (11, стр.241).

Из этих слов видно, что обладание этим качеством необходимо для руководителя, имеющего своей задачей создание положительного морально-психологического климата в коллективе. Еще И. Гете писал: «Перед великим умом я склоняю голову, перед великим сердцем колени».

Эмпатия является основой социальбельности человека, способности уважать других, жить в коллективе.

Однако руководителю приходится общаться с очень разными людьми и в какие-то моменты неизбежно появление различных нюансов. Возникающее в общении недопонимание представляет собой некоторые препятствия /коммуникативные барьеры/ на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: социальные, этнокультурные и психологического характера. Все они могут оказывать влияние на развитие и состояние морально-психологического климата в коллективе. Руководителю необходимо знать и помнить, что к причинам, обуславливающим появление коммуникативных барьеров психологического плана, относят следующие:

-индивидуальные особенности людей /кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив; есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т. д./

-психологические отношения общающихся /взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т. п./

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

-отсутствие необходимых навыков, техник общения и т.д.

Учет подобного рода факторов, конечно же, необходим руководителю, поскольку их воздействие на морально-психологический климат может быть весьма значительным, иногда даже решающим /конфликтные отношения людей вследствие их несовместимости, апатичности друг к другу или вздорности характера – явление не столь уж редкое/, и, чтобы блокировать возможные негативные последствия, руководителю коллектива, в первую очередь, приходится прилагать немалые усилия. Как подобный барьер снять, преодолеть ? Признавая всю сложность его решения, а именно то обстоятельство, что простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приемов, способных по их мнению, увеличить вероятность успеха в столь нелегком предприятии. Вот что рекомендуют упомянутые авторы:

Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир ? Что это значит быть в его положении ?
Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы ? О чем они говорят ?
Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем?
Можете ли вы выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек ?
Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.

В этих приемах отражены идеи гуманистической психологии, правильно четко сформулированные в свое время выдающимся американским психотерапевтом К. Роджерсом в виде трех необходимых и достаточных, по его мнению, условий личностных изменений: во-первых, эмпатии, во-вторых, безусловного позитивного отношения к другому, в-третьих, искренности.

Следует упомянуть еще об одной ситуации организационной жизни, способной влиять на морально-психологический климат в коллективе – публичном выступлении руководителя. Оно представляет собой, несомненно, важный элемент управленческой деятельности, ибо «самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками – это говорить с ними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы» /18, с.244/.

Публичное выступление будет эффективным и результативным в плане объединения коллектива, нацеливания его на положительный эмоциональный настрой, если оно будет:

во-первых, четким и кратким, легко вводящим сотрудников в курс дела;
во-вторых, чрезвычайно существенна манера изложения информации. Психологи /Зигерт, Ланг/ считают, что она должна быть образной и легкодоступной. Эту же мысль Л.Якокка формулирует несколько иначе: «Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал то же самое, о чем я думал»»;
третьим, заслуживающим внимания в действиях выступающего, является адресованность его сообщения. Здесь подразумевается то, что многие ораторы в ходе выступления вольно или невольно игнорируют своих слушателей, глядя поверх голов, в сторону или на пол. Они говорят как бы сами с собой, вследствие чего утрачивается контакт с аудиторией, а утрата контакта ведет к потере разговорности.

Говорите со слушателями так, как будто вы ожидаете, что они сейчас встанут и будут отвечать вам…. Вообразите себе, что кто-то задал вам вопрос и вы отвечаете на него. Скажите вслух: «Вы спросите откуда я это знаю. Я вам скажу…» /14, с.254/.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Такие вещи кажутся совершенно естественными; ваша фразеология не будет больше официальной, это согреет и очеловечит выступление

Следующее условие эффективного использования публичного выступления для установления теплого климата в коллективе – акцентирование критических моментов в решении обсуждаемой проблемы. Оно избавит слушателей от необходимости докапываться до них самим, снимает недоразумения.

Желательно использовать еще один полезный прием, способный вызвать позитивный эффект среди подчиненных – представить уже известные альтернативные варианты решения проблемы, подчеркнув их плюсы и минусы. Это будет способствовать выработке уверенности у сотрудников в правильном владении ситуацией, более легкой ориентации в воспринимаемой информации. Не стоит забывать во время выступления о коммуникативных средствах передачи информации и об обратной связи.

Фактор обратной связи имеет особую значимость как для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса и т. д. Например, руководитель, не имея достаточной информации о происходящем в организации, о действиях отдельных его членов, вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи, влиять на формирование морально-психологического климата. Р.Албане и Д.Ван подчеркивают, что добиться эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и откровенности в отношениях между людьми и одновременного снижения организационной дистанции /статусных различий/ и несовместимости общающихся. Речь идет о важном условии продуктивности и обратной связи, которое К.Киллен называет «вниманием к людям».

Огромное значение для руководителя имеет умение посмотреть на себя со стороны. Правильная самооценка – важный фактор успеха. Восприятие и анализ обратной связи – необходимое подспорье в формировании адекватной самооценки.

Говоря о морально-психологичесом климате в коллективе, нельзя не отметить важность обращения руководителя к подчиненным, которое является одновременно и формой отношения руководителя к сотрудникам. Характер обращения зависит от моральных качеств руководителя, его общей культуры, воспитанности, наличия у него эмпатии, порождающей тонкий подход к людям в соответствии с индивидуальными особенностями и состоянием личности.

При формировании положительного морально-психологического климата принципиальное, гуманистическое отношение к подчиненным является единственно правильным. Оно предполагает последовательность поведения руководителя, единство слова и дела, объективность в оценке людей, событий, способность быть выше личных расположений, быть гибким, т.е. учитывать индивидуальные особенности и временные состояния людей.

Очень важно учитывать обстоятельства, извиняющие ошибки /ошибки, допущенные по незнанию/, недочеты подчиненных, проявлять индивидуальный подход. Неоспорима в формировании морально-психологического климата и роль меры близости и отдаленности руководителя по отношению к подчиненным:

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

если отдален, то не может узнать и расположить человека к себе; главным в общении с подчиненным для руководителя должно быть личное изучение его, а не мнение окружающих о человеке;
если присутствует панибратство, то это не способствует авторитету руководителя.

Грань зависит от состояния, стадии развития коллектива: на стадии самоуправления руководитель органично входит в коллектив, но он должен одновременно выделяться умом, знаниями, волей и быть близок к людям, обладать чувством собственного достоинства, самостоятельностью, уверенностью в себе.

Великий отечественный психолог С.Л. Рубинштейн написал прекрасные слова: «Сердце человека все соткано из его человеческих отношений к другим людям; то, что оно стоит целиком определяется тем, … , какие отношения к людям, к другому человеку он способен устанавливать» /19,с.285/.

Главным условием уважения к руководителю выступает его собственное уважение к каждому работнику независимо от занимаемой должности, это и основа здоровых отношений. Невозможно заслужить уважение у того, к кому вы относитесь пренебрежительно. Уважение обязательно предполагает взаимность. В литературе, освящающей психологические аспекты управления, подчеркивается категорический характер этого требования к руководителю.

Руководитель самым определенным образом должен ориентироваться на «отзвук в душах людей». Учитывать морально-психологические факторы – значит, в первую очередь, максимально индивидуализировать обращение руководителя к подчиненным. Только принимая во внимание в максимально возможной степени индивидуальность человека, можно добиться, чтобы он стремился сам активно выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями своего начальника, нуждами трудового коллектива. Собственно, с индивидуализации отношений начинается целенаправленное формирование морально-психологического климата.

Встреча руководителя с подчиненным по личным вопросам – важная форма его работы с людьми. Такие встречи позволяют ему лучше узнать работников, соприкоснувшись с миром их личных забот, поняв их нравственное восприятие жизненных и производственных условий, ощутив их внутреннюю культуру, потребности, отношение к коллегам. Лучше узнают в такой обстановке и подчиненные своего руководителя. Внимание к тому, что волнует работника, искреннее желание оказать ему помощь в решении какого-то вопроса, действенные практические меры в этом плане улучшают впечатление о руководителе, повышают его авторитет, создают спокойную доброжелательную обстановку в коллективе, хорошее настроение, повышают отдачу.

Шведские психологи выработали 50 требований к руководителю, среди которых обращает на себя особое внимание требование уметь вызывать хорошее настроение. В инструкции мастеру японского же предприятия вменяется в обязанность знать как зовут рабочего, здороваться с ним за руку, один раз в смену поинтересоваться его здоровьем, второй – здоровьем жены и детей и т.д.

Коллективные настроения – важнейшая составная часть психологии коллектива, которую руководителю необходимо учитывать при формировании морально-психологического климата. Как совместные переживания тех или иных фактов, событий, коллективные настроения усиливают чувства отдельных людей, влияют на поведение и деятельность, на работоспособность людей. При этом одни настроения /энтузиазм, вера в общий успех, увлеченность, приподнятость, состояние общего подъема/ способствуют успеху коллектива; другие же /состояние упадка, неверие в свои силы, уныние, скука, обида или недовольство/, напротив, резко снижают возможности коллектива.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Настроение работника – один из видов морально – психологического состояния человека, на становление которого оказывает влияние целый комплекс факторов. Их можно разделить на субъективные и объективные. Первые связаны с психическим складом работника, индивидуальными особенностями его характера, состоянием здоровья. Вторые делятся на две группы: производственные и внепроизводственные. Решающее значение на формирование настроения работников оказывают прежде всего характер и содержание труда, его организация, производственный климат взаимоотношений. Как поддержать хорошее настроение у работника? Два мастера высказали свои мнения по этому поводу. Один сказал: «Очень часто используют теплое слово, хороший комплимент, шутку». Другой сказал «Все это мелочи. Ничто так не поддерживает настроения, как хорошая зарплата и премия». Каждый мастер по-своему прав. Названные ими факторы играют активную роль в формировании настроения людей, создании хорошего морально – психологического климата. Доброе слово, умная шутка – верные помощники хорошего настроения. Материальные потребности и степень их удовлетворения во многом определяют настроения людей. Умение сочетать материальный стимул с добрым словом играют чрезвычайно важную роль в психологии контакта с подчиненными.

Требовательность руководителя как свойство его личности характеризуется такими показателями как:

смелость предъявления требований;
постоянство предъявления требований, их устойчивый неэпизодический характер;
гибкость их предъявления, зависимость от сложившейся ситуации, конкретной обстановки;
самостоятельность требований, их невнушенный характер;
категоричность, не привлекаемость требований;
разнообразие форм их выражения, особенно способность преподнести их в форме шутки, остроумного замечания, сарказма;
индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических особенностей и состояний людей. /26,с.141/.

Целеустремленность как качество личности связана со способностью руководителя совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность, управлять своим поведением и воздействовать на состояние морально – психологического климата в коллективе.

Среди личностных качеств руководителя, оказывающих наибольшее влияние на состояние психологического климата коллектива и завоевание им авторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычно основанная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучше других суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, то руководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива.

Психология группы людей относится к психологии общества как часть к целому. Она является проявлением духовной жизни конкретного сообщества людей в общественно – исторических условиях. Психология каждого данного коллектива – это слепок с психологии общества, нации, к которым принадлежит коллектив, органической частью которых он является.

Тот факт, что в психологии конкретного коллектива наряду с общими отражаются и частные условия его жизнедеятельности /особенности решаемых задач, комплектования, размещения, уровень и стиль руководства, подбор людей и т.д./ определяет специфические особенности и самой психологии данного коллектива. Она в силу этого не является полной и жесткой копией общественной психологии.

Таким образом, хотя каждый коллектив – носитель общественной психологии, его «индивидуальная» психология как результат отражения людьми совокупности макро- и микроусловий специфична и неповторима.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

В этой связи возникает вопрос: в каком соотношении находится психология коллектива и психология личности ?

Первичное отражение окружающих условий осуществляется индивидами /ясно, что индивиды в обществе социализированы, их внутренний мир уже сложился под влиянием совокупности общественных материальных и духовных факторов, в т.ч. общественной психологии/.

Результаты этого отражения объединяются, сплавляются и возникают своеобразные групповые социально-психологические явления.

Отражая общие и особенные конкретные условия, психология коллектива вносит определенный вклад в общественную психологию, в известном смысле участвует в ее формировании.

Итак, психология каждого конкретного коллектива отражает общественную психологию с коррективом на местные объективные и субъективные условия жизни конкретного коллектива. Наряду с этим общим в психологии каждого коллектива есть и особенности, саецифичное.

В здоровом производственном коллективе между работниками складываются не только деловые отношения, но и неделовые, неформальные.

Неофициальные контакты – вещь естественная и неизбежная, присущая любому трудовому коллективу. Даже при нелепом желании их запретить это было бы невозможно. Такие отношения возникают на основе взаимной симпатии, общности интересов и увлечений, принадлежности к одной производственной группе. Позитивный характер этих отношений предрасполагает работников к более непосредственному общению, способствует тесному сплочению коллектива. Искусный руководитель должен обязательно ощущать и принимать во внимание неформальную сторону жизни коллектива и уметь использовать ее в интересах дела, способствовать развитию позитивных неслужебных отношений.

Важна систематичность, непрерывность и последовательность субъективного влияния на климат, ибо не исключены нежелательные воздействия отдельных людей – носителей антисоциальных взглядов и установок.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

В коллективе, где неформальные отношения разнообразны и постоянно совершенствуются, а моральный климат здоров, люди легче переносят трудности в работе, оттуда значительно реже увольняются. Собственно, так и реализуется обмен психологическими ценностями, составляющими сердцевину человеческого общения.

Идеальным вариантом представляется такое соединение в рамках коллектива формальных и неформальных личных начал, при котором дружеские, неформальные отношения не только не мешают, но и помогают главному – работе.

Если говорить о небольшом трудовом коллективе или структурном подразделении, то примером такого идеала может быть коллектив единомышленников, где люди с увлечением и интересов работают, помогают друг другу и к тому же поддерживают дружеские связи, основанные на близости основных ценностей и внеслужебных интересов. В таком коллективе личные симпатии и сознание общности не только по месту работы, но и по товарищескому кругу создают особую морально-психологическую атмосферу.

Кроме того, руководитель должен помнить, что внутри каждого здорового коллектива обычно зарождается, крепнет и бытует немало специфических, местных традиций, имеющих большое значение в его сплочении.

По меткому замечанию А.С. Макаренко, традиции являются для коллектива тем социальным клеем, который скрепляет его в единое целое, а вместе с тем придает его психологической атмосфере своеобразие и неповторимость.

Совместное проведение сослуживцами досуга имеет ряд достоинств как в плане организации полноценного отдыха, так и с точки зрения порой незаметной, подспудной работы по выработке взаимопонимания и даже общих подходов к решению служебных задач.

Климат коллектива – это не просто сумма личных качеств работников. Он образуется из взаимоотношений людей, что далеко не одно и то же. Между самыми положительными личностями могут сложиться отрицательные взаимоотношения, приводящие к «климатическим возмущениям», даже к конфликтам. Руководителю необходимо понимать в этом случае, что конфликт – вечный спутник нашей жизни. Такие ситуации обязывают его знать знаки конфликта, причины, конструктивные способы разрешения. Каждый руководитель в какой-то мере вынужден быть знаком с основами психотерапии. Если преобладающие настроения – неприязнь, вражда, непонимание, то в в коллективе идут бесконечные и бесполезные споры, появляется стремление сводить счеты, подсиживать, клеветать и т.п. Ум работающих занят раздражением, ревностью, страхом, беспокойством. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить «социабельность» всех работников, обнаружить наиболее агрессивных людей и направить на них всю мощь воспитательно-психологического воздействия.

Управляющее воздействие начальника является волевым и граничит с психологическим внушением и гипнозом. Его слова могут произвести серьезные изменения в психическом состоянии подчиненного как в лучшую, так и в худшую сторону. Для повышения результативности управления и корректировки социально-психологического воздействия следует учитывать психологический процесс внушения – суггестию /23, с.241/.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Формируя сознательно и целенаправленно морально-психологический климат своего коллектива, руководитель пресекает и ликвидирует все ненужные раздражители. Современная наука доказала чрезвычайную вредность психологических переживаний. Вполне здоровые люди, пережившие стресс – в связи с переутомлением, болезнью или смертью близкого человека, разладом в семье, неприятностями на работе, ссорой с друзьями, коллегами и т. п. – утрачивают прежнюю психологическую выносливость, у них образуются так называемые реактивно-психогенные состояния – неврозы.

Значительная часть «трудных» людей является таковыми не по злому умыслу, а вследствие врожденной или приобретенной неустойчивости психики, слабых или расшатанных нервов и т.п. По отношению к ним руководитель неизбежно выступает в роли врача-психолога, формирующего, лечащего и оберегающего душу «слабых», особенно это важно в сферах, где большую роль играет психическая выносливость: в авиации, на транспорте, в службе занятости и др. Руководитель и его помощники-психологи в конечном счете занимаются ликвидацией дефектов воспитания у подчиненных, лечат «словотерапией» психологические неурядицы.

Подчеркнем, что характер морально-психологического климата зависит от всех членов коллектива.

К сожалению, не исключено, когда руководитель может сам явиться причиной конфликта ситуации. Это является результатом следующих его свойств как субъекта управления:

-неподготовленность, профессиональная некомпетентность, в т.ч. неопытность в работе с людьми;

-недостаточная моральная воспитанность /нечестность, стяжательство, карьеризм, грубость, черствость/;

-слабость характера и прежде всего неуравновешенность, ведущая к аффектным вспышкам и резкости обращения, а также властность, отсутствие честности в поведении.

Таким образом, решающую роль в создании морально-психологического климата принадлежит руководителям. Каждый из них оригинален как личность, является представителем определенного типа личности, но вместе с тем в своей деятельности представляет тот или иной тип руководства.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Индивидуальная управляющая концепция руководителя – это способ понимания и трактовки проблем управления, основная точка зрения и руководящая идея для освещения проблем управления; ведущий замысел, принцип управленческой деятельности. Это психологический источник, откуда руководитель черпает суждения, понимания, решения и, в конце концов, образ действий, поступки и поведение /15, с.126/.

Управляющая концепция – это одновременно и интеллектуальное, и эмоциональное, и волевое образование, зависящее от жизненной позиции руководителя и определяющее его фактическое соответствие занимаемой должности /15, с.112/.

Индивидуальная деловая концепция образуется у каждого руководителя на базе его личных качеств, которые в свою очередь зависят от генетической основы и условий жизни.

Стили руководства впервые были исследованы Куртом Левиным, которому принадлежат и названия основных типов: авторитарный, демократический, анархический. Можно ли считать, что существуют только три указанных типа руководителей ? Безусловно, нет. Необходимо учитывать еще многообразные вариации основных типов, которые в той или иной мере влияют на развитие морально-психологического климата в коллективе.

Интересной, заслуживающей внимания попыткой построения является классификация, предложенная Б.Д. Парыгиным. Он видит три основания для классификации, а именно:

а/ содержание;

б/ стиль;

в/ характер деятельности лидера;

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

По содержанию деятельности определяются:

а/ лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;

б/ лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы;

в/ лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором.

По стилю руководства – авторитарный, демократический и смешанный.

По характеру деятельности определяются два типа:

-универсальный, т.е. постоянно проявляющий свои качества лидера;

-ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера лишь в определенной специализированной ситуации.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Все эти параметры личности и деятельности руководителя, естественно, напрямую завязаны с созданием морального климата в коллективе.

Изучение взаимосвязи стиля руководства и уровня организованности и развития коллектива в социальной психологии посвящено значительное число исследований. Это работы И.П. Волкова, Ю.Н. Емельянова, А.Л. Журавлева, А.Г. Ковалева, Е.С. Кузьмина, Р.С. Немова, Н.В. Ревенко, А.А. Русалиновой, Л.И. Уманского и др.

Аристократический руководитель стремится решать все вопросы единолично, не доверяет коллективу, передает все свои распоряжения в категорической форме приказов, не считая нужным обосновывать необходимость принятия решения. Этот стиль руководства характеризуется особо жесткой постановкой цели и нежеланием отступать от составленного мнения.

Черты этого стиля: неподатливость, нетерпимость, доходящая до грубости, строгость, прямолинейность. Указанные черты чаще всего проявляются у людей, обнаруживающих неуверенность в своих профессиональных или личных возможностях и прикрывающих ее авторитетными распоряжениями.

Как отмечает психолог Е.Е. Вендров «автократический стиль характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью к преувеличению роли административных методов, самовластным решением большинства вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными, поощряя или наказывая их. Автократ считается только с собственным мнением, не заботится об информации подчиненных о состоянии дел в коллективе.

Естественно, морально-психологический климат при таком руководителе будет очень неустойчивым, негативным.

Руководитель-автократ, как правило, лаконичен, в общении с подчиненными у него преобладают начальственные нотки, он не терпит возражений, замечаний, выражения собственного мнения подчиненными /4,с.61/.

Г.М.Андреева считает автократический стиль руководства наиболее стрессогенным для трудового коллектива. Она отмечает следующие его черты:

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

-деловые, краткие распоряжения руководителя;

-запреты без снисхождений, с угрозой;

-«сухой» язык, неприветливый тон;

-субъективные похвала и порицание;

-неприятие в расчет эмоций;

-решающий голос руководства.

Грубость, чванливость, самодурство могут быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и, как следствие, болезненную нетерпимость к критике. По мнению такого руководителя, подчиненные должны бояться его; это вызывается властолюбием и гипертрофированным самомнением. Автократический руководитель игнорирует нравственную сторону руководства, т.е. те моральные обязательства, которые он принимает на себя по отношению к подчиненным, соглашаясь занять свой пост.

Автократический метод в управлении побуждает «простаивать» при каждой возможности и выполнять лишь минимум работы, который достаточен, чтобы не быть уволенным, толкает подчиненных к сплочению в неформальных группах для коллективной самозащиты от произвола руководителя. В связи с этим в настроениях и поведении работников проявляются агрессивность, скрытность, подавленность, усиливается стремление получить удовлетворение в чем-то, не имеющем отношения к работе.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Руководитель-демократ пользуется методом убеждения. В чем суть демократического руководства ? Как пишет Е.Е. Вендров, «демократическое руководство… характеризуется стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива, решать их и отдавать приказы после такого обсуждения, возможно больше проблем передавать на решение коллектива с последующим своим утверждением.

Руководитель-демократ систематически информирует подчиненных о состоянии дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть, он правильно реагирует на критику подчиненных в свой адрес, когда стремится к общению с подчиненными, наконец, он никогда и ничем не проявляет своего превосходства над подчиненными; он действует не как стоящий над коллективом, а как член этого коллектива /4, с.62/.

Все перечисленные качества, естественно, способствуют созданию положительного морально-психологического климата в коллективе.

Путь ненасилия не унижает, а возвышает человека, создает морально-психологический климат дружбы, взаимопонимания, побуждает совесть. Этот путь глубоко гуманистичен: направлен не против людей, а против сил зла.

Большинство психологов отмечают, что наиболее приемлемым является именно демократический стиль руководства. Внедряя демократию в повседневную жизнь трудовых коллективов надо помнить, что она не только дает права, но и накладывает серьезные обязанности – юридические и моральные. И поэтому демократии нужно учиться: учиться подчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики, наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений.

При таком управлении руководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять в пределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того, чтобы разглядеть свои горизонты и цели. /12,с.57/.

Однако, следует отметить, что какие бы советы руководитель не получал от окружающих его людей, какие бы рациональные зерна не содержались в мнениях подчиненных, как бы хороши не были консультанты, к услугам которых может прибегнуть руководитель, он должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, проявлять независимость в принятии решения.

В зависимости от того, склонен руководитель к подражанию или самостоятельности, психологи называют его мнение комфорным или некомформным. Оптимальное соотношение этих двух свойств психики приобретает все большее значение, т.к. они оба в равной степени важны и необходимы.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Задача руководителя – добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время – дать свободу творческим потенциям работника. Комформность психики обусловливает эффективность трудовых привычек, побуждающее к движению вперед.

В обстановке подавляющего конформизма исчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного. Гиперкомформность сплошь и рядом приводит к догматизму. Догматик не может принять ничего, кроме привычного и известного.

Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей /большая или малая/ эффективно функционировать не может. /15,с.39/.

Управление предъявляет особые требования к мыслительной деятельности человека. Неопределенность ситуации, ее подвижность, большой массив исходных данных, жесткие временные рамки – вот та атмосфера, в которой постоянно находится руководитель. При этом он испытывает жесткий прессинг ответственности со стороны коллектива за принимаемые решения.

Единоначалие – один из важнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что оно предполагает и персональную ответственность руководителя за определенный участок работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его в пределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалия на производстве является право руководителя на индивидуальный подход к подчиненным. Например, право особо поощрить, представить какие-то льготы, в порядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это не должно делаться скрыто. Во всех подобных случаях гласность действий руководителя – необходимая форма выражения принципа единоначалия.

Исследования последних десятилетий подтверждают, что не существует «наилучшего» стиля управления. Любой из основных стилей может быть в зависимости от ситуации эффективным или неэффективным. Всегда, когда речь идет о выполнении задания, за которым стоит весь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. В рутинных, повседневных вопросах, демократия практически ничего не дает. Большинство сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто «знает, куда идет», и быстро, без лишней суеты дает четкие указания. Управление ситуацией – вот единственно правильный путь.

На стиле руководства оказывается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. На стиле руководства отражаются и требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждый руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношении психологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен.

Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители – это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольства, толки.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но может считаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может быть различная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности.

Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных.

Что касается невмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом.

В реальной жизни отсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными.

ВЫВОДЫ

Всякая социальная роль, в данном случае – руководителя, требует определенного набора личностно-психологических качеств, игравших ту или иную роль в создании морально-психологического климата в коллективе.
Личные качества руководителя по — существу выступают основой его деловых качеств, его стиля управления, поскольку суть работы руководителя в первую очередь – общение с людьми.
Прежде чем приступить к подбору, расстановке и обучению персонала, необходимо изучить характер и особенности предстоящей деятельности и, исходя из этого, сформулировать соответствующие требования и индивидуально – психологическим качествам персонала и, в первую очередь, руководителя.
Существует объективная совокупность личностных психологических черт руководителя. Можно сказать, что развитые качества из этой совокупности являются необходимым /пусть пока и недостаточным/ условием успешности деятельности руководителя по формированию положительного морально – психологического климата в коллективе.

Иначе говоря, какими бы иными качествами не обладал человек, отсутствие качеств ролевого перечня обрекает его на неуспешность в данной социальной роли, хотя и их наличие не гарантирует будущий стопроцентный успех

5.Создание условий для сохранения психического здоровья, создание и поддержание благоприятного морально – психологического климата в коллективе – забота руководителя любого ранга.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

6.Характер психологического климата зависит от всех членов коллектива. Но решающую роль в его создании играют руководители.

РАЗДЕЛ II. ПРОЦЕДУРА И КОМПЛЕКС МЕТОДОВ ИССЛЕДО-ВАНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КАЧЕСТВ И СТИЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВО-ДИТЕЛЯ В АСПЕКТЕ ВЛИЯНИЯ НА МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ.

Специфика управления людьми /в отличие от «управления вещами»/ состоит в том, что многое здесь не поддается прямым измерениям, точным количественным оценкам, значительная часть причинно–следственных связей скрыта за внешними проявлениями и поступками людей. Подобная ситуация приводит к неоднозначности процесса управления как объекта изучения и является одной из основных причин ошибочных действий со стороны субъекта управления.

Сам по себе процесс управления включает много этапов, среди которых оценка кадров, их деятельности занимает приоритетное. Можно сказать, что оценка кадров – это основа социального управления. На ее базе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных или неформальных стандартов оценивается практическое положение дел.

Оценка кадров прежде всего включает определение личного вклада руководителя, определение его профессионально – квалификационного уровня, организаторских способностей, личностных характеристик, а также стиля его деятельности.

Разрабатывая программу и методику конкретного психологического исследования по оценке личностных качеств руководителя психолог имеет в виду его конкретно – практическую направленность.

Целью оценочного исследования является определение степени адаптированности руководителя к трудовому процессу, стабильности системы «руководитель – коллектив», а также выработка рекомендаций по использованию конкретного руководителя в данной должности, формированию резерва руководящих кадров и осуществление их ротации по вертикально – горизонтальной шкале.

Исходя из данной цели, можно сформулировать и соответствующие задачи оценочного исследования:

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

1. Методологический анализ сущности «личностные» качества руководителя, выработка основных критериев его содержания.

2. Выбор объекта исследования.

3. Проведение конкретно-прикладного исследования. Анализ осо-бенностей психологического облика руководителя, сбор и обработка информации.

4. Практические рекомендации.

Поставив перед собой такие задачи, психолог определяет соответствующие принципы, которыми он руководствуется в своей работе.

Основные принципы оценки личностных качеств руководителя могут быть определены следующим образом:

объективность и независимость оценки
комплексность оценки
демократизм и конфиденциальность оценки.

Особое внимание следует обратить на методы сбора, обработки и анализа информации.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Самый простой способ изучения личностных качеств руководителя – это метод наблюдения, собеседования. Это психологический метод, который не заменяется никаким другим. Мы всегда можем у человека спросить, почему он так себя ведет, что ему надо. Чем больше мы с человеком контактируем, тем лучше его узнаем.

Наблюдение как научный метод осуществляется целенаправленно, по определенному, заранее составленному плану и требует систематичности проведения.

Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личных качеств руководителей.

Следующий метод – это анкетирование, один из наиболее многочисленных методов психологического исследования. Достоинства анкеты несомненны и главное их них – массовость. Немаловажное достоинство рассматриваемого метода также в том, что его результаты довольно легко могут быть представлены количественно, что позволяет использовать их для серьезных научных обобщений и практических выводов.

Наконец, следует назвать и то свойство анкеты, которое способствует ее чрезвычайной распространенности – относительная простота.

В то же время не следует приуменьшать и недостатки анкеты. Главный из них – субъективность ответов. Однако, она неизбежна, т.к. в психологии немало ситуаций, когда информация для решения исследовательской задачи может быть получена только от людей в форме их суждений. В частности, это относится и к морально – психологическому климату.

Существует метод психологического тестирования. Чем он отличается от анкетирования ? Здесь уже вопросы задаются не в прямой форме. Человек часто не может точно определить, на что вопрос направлен. Что хотят выявить с помощью этого вопроса. Вопросы задаются в завуалированной форме, пригодность к которой нельзя было бы определить с помощью того или иного теста.

Но универсальный метод – это комплексный подход к человеку, комплексный анализ оценки личности. Тогда используется и наблюдение, и беседа, и анкета, и тесты.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в Японии, например, являются следующие:

изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают

а/ семейные отношения

б/ характер образования

в/физическое развитие

г/ главные потребности и интересы

д/ особенности интеллекта

е/ общительность

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Данные личного дела, по которым прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или резерва на выдвижение. Проводят в форме специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и каждый заполняет на себя /трехсторонняя оценка кадров/.

Обычно такая форма анкеты включает в себя следующие блоки:

способности – направлен на выполнение профессиональных особенностей, необходимых для осуществления главных функций управления:

а/ принимать решения

б/ способность планировать

в/ способность организовать людей

г/ способность осуществлять контроль за деятельностью подчиненных

опыт работы:

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

а/ соответствие – несоответствие занимаемой должности

б/ качество профессиональной деятельности

в/ устремленность в будущее

г/ план должностного продвижения

развитие – предназначен для оценки черт характера – в анкете приводятся 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т.д.
устные экзамены, которые обычно носят форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Темами их, как правило, служат производственные проблемы, типичные для соответствующей должности в аппаратуре управления, которую занимает испытуемый.

Собственную модель оценки управленческого персонала приводит авторский коллектив /под ред. Г.Х.. Попова/ в работе «Оценка работников управления» /1976г./

Методика состоит из трех разделов:

Оценка работника:

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

а/ оценка знаний

б/ оценка навыков и умений

в/ оценка черт характера

Оценка процесса его труда

а/ оценка затрат времени

б/ оценка сложности труда

Оценка результатов труда

а/ оценка результатов индивидуального труда работника

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

б/ оценка работника с точки зрения его вклада в управленческие показатели работы аппарата

в/ оценка работника

Предложенный метод можно рассматривать как достаточно комплексную систему профессионального отбора управленцев.

Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по своим психологическим, личностным свойствам. Говоря о психологических свойствах личности, мы имеем в виду существенные, белее или менее устойчивые ее особенности.

Еще в 20-е годы В.В. Добрынин в работе «Основы научного управления предприятиями и учреждениями», обобщая отечественный и зарубежный опыт вывел некоторый набор качеств идеального руководителя и предложил /с учетом этих качеств/ методы отбора последних. Так, при первом опыте, проанализировав качества, предложенные Файолом, Керженцевым, Кенделем, Лазурским, Остальде, Витке, Тейлором, он составил «Сводку требований к идеальному руководителю», которая состояла из 4-х разделов.

Творческие качества, необходимые для управления:

а/ любовь к делу

б/ инициатива и творческие способности

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

в/ значительный круг общих знаний

г/ здравый смысл и умение согласовывать полет мысли с реальностью

и т.д. всего 7 качеств

Качества, необходимые для реализации планов:

а/ здоровье

б/ энергия, активность

в/ настойчивость

и т.д. всего 7 качеств

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Качества, необходимые для успешного управления подчиненными:

а/ знание функций предприятия и отделов

б/ умение предоставить задачу в целом, расчленить и составить порядок решения

в/ умение подобрать хороших сотрудников

г/ умение планировать

и т.д. 12 качеств

Необходимые социально – полезные качества

а/ чувство долга

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

б/ честность

в/ забота об общем интересе

Далее В.В. Добрынин предлагает следующую схему отбора руководителей, включающую в себя:

личную беседу с кандидатом и заполнение анкеты
ознакомление с документами
ряд испытаний, как лабораторного /тесты/, так и естественного характера.

Проблема психологических качеств руководителя имеет в психологической науке давнюю историю. Еще в первой трети нынешнего столетия в зарубежной психологической школе оформилась так называемая теория «черт лидера». Согласно данной теории, необходимо изучать лидеров в различных социальных группах, выяснить, какие психологические характеристики им присущи. В итоге лидерство объясняется наличием совокупности определенных психологических черт личности.

Разработка теории, получившей название «теории черт» была начата Г.Оллпортом и Р.Кеттелом. Г.Оллпорт заложил основы теории, а Р.Кеттел, воспользовавшись методом Г.Айзенка, придал исследованиям личности, проводимым в рамках теории черт, экспериментальный характер. Он ввел в процедуру экспериментального исследования личности метод факторного анализа, выделил, описал и определил ряд реально существующих факторов или черт личности. Он же заложил основу современной тестологии личности, разработав один из первых личностных тестов, названный его именем – 16 – факторный тест Кеттела.

В дальнейшем качество экспериментально выявленных факторов – черт значительно увеличилось. По свидетельству Р. Мейли, одного из сторонников теории личностных черт, существует по меньшей мере 34 такие черты, которые являются необходимыми и достаточными для полного психологического описания личности. В целом же в многочисленных исследованиях, выполненных к настоящему времени в русле теории черт приведено и описано 200 таких черт.

Мнение исследователей по поводу необходимости и достаточности выявленного набора личностных черт весьма различны. Некоторые считали, что для полной психологической характеристики личности вполне достаточно иметь лишь 5 черт, другие утверждали, что для этого мало и 20.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Основной акцент при изучении личностных качеств руководителя необходимо сделать на том, что руководитель прежде всего – организатор, связать его с той ролью, которую руководитель играет в формировании оперативных и тактических целей коллективной деятельности, мотивации коллективной деятельности, ее эмоциональности, стрессоустойчивости.

Содержание деятельности руководителя обусловлено, прежде всего, выполнением целого ряда управленческих функций по руководству трудовым коллективом. Наиболее полно эти функции освещены в работах Е.С. Кузьмина, И.П. Волкова, Ю.Н. Емельянова.

Административная функция является наиболее важной в деятельности руководителя, поскольку связана с координацией индивидуальных деятельностей каждого члена коллектива в одну общую, коллективную деятельность. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в достижении общих, коллективных целей.

Целеполагающая функция заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности. Наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации.

Дисциплинарная функция определяется необходимостью поддержания в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности должной результативности выполнения каждым членом коллектива своих функционально-ролевых обязанностей, а также выполнения принятых в коллективе норм поведения. В исполнении дисциплинарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация руководителя на единоначальное или коллегиальное решение вопросов.

Экспертно – консультативная функция связана прежде всего с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллективной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку.

Функция представительства играет важную роль в жизнедеятельности любого коллектива и предполагает представительство руководителя коллектива во внешних организациях. Успешное осуществление функции представительства является одним из условий авторитета руководителя. Большое значение в осуществлении этой функции имеют компетентность, опрятный внешний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим коллегам, сдержанность в обращении, четкое и ясное изложение своих мыслей. Ведь руководитель в этом случае олицетворяет собой всех членов коллектива, их коллективный разум и волю.

Коммуникативно–регулирующая функция требует от руководителя осуществления регулирования функционально–ролевыми взаимоотно-шениями через систему коммуникативных связей в коллективе, сопровождаемого необходимыми разъяснениями по тем или иным управленческим решениям.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Психотерапевтическая функция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно разрешать возникающие в коллективе конфликтные ситуации и стресс – факторы.

Воспитательная функция связана с формированием и развитием коллективности в совместной деятельности, максимальной включенностью каждого члена коллектива в трудовой процесс, созданием морально – психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность /эмоциональная окраска/ отношений являются индикатором реализации руководителем данной функции.

Поскольку каждая управленческая задача представляет те или иные конкретные требования, нельзя сказать, что каждая из указанных черт в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они обеспечивают основу для оценки каждым руководителем своих возможностей по отношению к требованиям выполняемой работы.

Потребности в тех или иных качествах личности неодинаковы в различных коллективах и определяются требованиями, предъявляемыми к ней либо уже существующей конкретной профессией, либо новой, проектируемой с учетом существующих.

Для того, чтобы правильно оценить, какие именно качества человека заслуживают особого внимания, в каждом конкретном случае рекомендуется тщательно изучить должностные обязанности по той или иной профессии.

По определению К.К. Платонова, создается «нормативная модель профессионала». Она составляется теоретически на основе существующих /или проектируемых / нормативных документов: уставов, положений, инструкций и т.д. Этот этап работы обычно дополняется наблюдениями, беседами психолога с уже существующими профессионалами.

Таким образом, важным этапом при оценке личности является выяснение тех конкретных требований, которые работа руководителя предъявляет к нему и то, как эти требования соотносятся с качествами руководителя.

Хотя для любой управленческой работы требуются сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретные умения и способности данного руководителя отвечали этим требованиям.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Необходимо проанализировать, насколько квалификация данного руководителя соответствует специфическим требованиям данной должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития.

И если нынешняя должность требует от руководителя качеств, которыми он не владеет, то он получит ориентир, в каком направлении требуется развитие.

И, наконец, дополняет оценку способностей руководителя мнение окружающих и сопоставление их взглядов с самооценкой руководителя. Такой подход позволяет получить более объективную информацию о личностных качествах руководителя. Нужно собрать мнения коллег и подчиненных о руководителе с помощью тех же критериев, по которым оценивали самого руководителя.

Подчеркнем, что правильная самооценка – важный фактор успеха, особенно при формировании морально – психологического климата.

Наилучший эффект получается, когда ответить предлагается нескольким сотрудникам, хорошо знакомым со стилем управления данного руководителя. Оценку личностных качеств руководителя членами коллектива /по методике Лири/ смотри в приложениях 25 – 34.

Самооценка руководителя и мнение о нем сотрудников характеризуют его как руководителя, однако эти два массива информации могут противоречить друг другу. Это не удивительно – ведь обе оценки напоминают две моментальных фотографии, сделанных с разных точек. Расхождения в оценках дают пищу для плодотворного анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.

Остановлюсь на примере исследования личностных черт директора Центра по занятости населения.

Предложенная методика исследования личностных черт руководителя, определяющих успешность его деятельности по формированию положительного морально – психологического климата включает в себя:

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

анализ особенностей данной трудовой деятельности и выяснение тех конкретных требований, которые работа предъявляет к данному руководителю.
обобщение сведений о личностных качествах данного руководителя, полученных путем оценки его качеств окружающими и самооценки
вынесение экспертного заключения на основании всестороннего сопоставления этих двух структур о степени соответствия квалификации данного руководителя специфическим требованиям данной должности и о возможности дальнейшего развития его личностных качеств.

На основании анализа должностной инструкции директора Центра по занятости населения следует сказать, что для него важно быть хорошим коммуникатором, обладающим рядом особенностей и качеств.

Первое качество – это общительность. Это ориентация на взаимодействие с людьми.

Вторая особенность – это интерес к людям. Повышенное внимание, наблюдательность, память на все, что касается другого человека.

Следующее качество – эмпатия.

Затем следуют компетентность, наличие практического ума, оптимизм, объективность, тактичность, устойчивость взглядов.

Таким образом, исходя из должностных функций и обязанностей директора Центра по занятости населения, можно определить перечень необходимых качеств для успешного выполнения этих обязанностей, т.е. получили «нормативную модель профессионала».

Следующим этапом исследования является оценка личностных качеств руководителя. На основании неоднократных бесед, наблюдений, тестирования с помощью опросников Айзенка, Кеттела, Лири и тестов /смотри приложения 1 – 19/ выявлена следующая ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИРЕКТОРА ЦЕНТРА ПО ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Уравновешенный, жизнерадостный человек, умеющий сдерживать себя, уверенный в себе, настойчивый, общительный. Для него характерны богатство и яркость эмоциональных проявлений, естественность, непринужденность, доброта и мягкосердечие.

Тип темперамента – устойчивый сангвиник. Отличается ровностью, спокойствием, осмотрительностью, рассудительностью, оптимизмом, уравновешенностью нервно – психических процессов.

Склонен к лидерству, имеет разнообразные интеллектуальные интересы, обладает готовностью к сотрудничеству, уживчивостью, не завистлив, заботлив.

Активен в установлении контактов, постоянен в своих планах, привязанностях, не поддается случайным колебаниям настроения.

Эмоционально зрелый человек, на вещи смотрит серьезно и реалистично, хорошо осознает требования действительности, не скрывает от себя собственных недостатков, при определенных условиях действует самостоятельно и независимо.

Высокая добросовестность сочетается с хорошим самоконтролем и стремлением к утверждению общечеловеческих ценностей.

Присущи такие черты как чувство ответственности, обязательность, стойкость моральных принципов, смелость, решительность.

Достаточно высоко развит контроль эмоций и поведения.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Он хорошо осознает социальные требования и старается аккуратно их выполнять, заботится о своей общественной репутации.

Для получения более объективной характеристики личностных качеств директора Центра по занятости населения был проведен опрос и анкетирование сотрудников /смотри приложение 20 – 23/.

В анкете /за основу взята анкета для ИТР и служащих, разработанная лабораторией социологических и социально – психологических исследований Калининского Государственного Университета и интер-претированная при проведении обследования в коллективе Центра по занятости населения/ сотрудники в большинстве своем отмечают, что для руководителя характерно доброжелательное и уважительное отношение ко всем членам коллектива. Среди качеств, присущих руководителю, сотрудники считают наиболее ценными компетентность, деловые и организаторские способности, чуткость и понимание работников, эмпатию, добропорядочность, инициативность, дисциплинированность, вежливость, доброжелательность, внимание, общительность, наличие собственного мнения, умение отстаивать коллективные интересы.

На вопрос о влиянии отрицательных факторов на настроение и работоспособность ни один из 10 сотрудников не указал отсутствие внимания со стороны руководителя.

Кроме того следует отметить, что конфликтные ситуации с руководителем сотрудники не отметили.

Тестирование проводилось по методике Лири. Полученные результаты оценки личностных качеств директора Центра по занятости населения сотрудниками и его самооценки графически отображены на рис.1.

Следует отметить, что исследуемый руководитель в должной мере обладает теми обязательными качествами, которые требует от него выполняемая работа. Кроме того, от обладает адекватной самооценкой своих качеств, что показывает совпадение во многом его самооценки и оценки его сотрудниками.

При анализе влияний личности руководителя на морально – психологический климат коллектива необходимо рассмотреть психологическую управляемость коллектива Центра по занятости населения.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Характеризуя коллектив, отметим, что количественный состав 12 человек, средний возраст 40 лет, коллектив разнополый, в основном составе двое мужчин. За время существования Центра коллектив практически не менялся, только пополнялся. 9 человек имеют высшее образование, трое в т.ч. директор, имеют по два высших образования.

С основания коллектива вместе с руководителем работает самый опытный член коллектива, ей 52 года, человек очень доброжелательный, хорошо относящийся к молодежи, способна понимать их проблемы, следовательно, проблемы «отцов и детей» не существует.

Говоря о воспринимаемости коллективом решений руководителя, следует отметить, что решения вырабатываются руководителем, как правило, после совместного обсуждения с коллективом. Однако коллективное обсуждение не исключает использования принципов единоначалия. Наиболее важные, серьезные решения руководитель доводит в форме конкретных требований, с указанием конкретных лиц, отвечающих за выполнение мероприятия, сроки исполнения. Но срок обычно согласовывается и объективно корректируется с исполнителем решения. Если решение принимается руководителем единолично, оно, как правило, не вызывает возмущений, недовольств со стороны коллектива, т.к. бывает продиктовано объективными условиями.

При наличии объективных причин, затрудняющих выполнение решения в данный момент, руководитель обсуждает с намеченным исполнителем, каким образом и когда можно будет реализовать, т.е. налицо демократичность управления. Результаты теста «Стиль руководства и лидерства» подтверждают это /смотри приложение 24/.

Ход выполнения решения, как правило, не требует именно жесткого контроля со стороны директора Центра, т. к. сотрудниками понимается необходимость и важность своевременного исполнения решений и обычно в ходе выполнения идет обсуждение состояния этапа реализации. Можно обратиться к руководителю в случае затруднений, помощь гарантирована, причем в спокойной уважительной форме и своевременно, т.е. не откладывая во времени.

Между членами коллектива существует взаимная симпатия, терпимость друг к другу, уважение мнения коллег, ищется согласованность в работе при отработке технологии работы с клиентами.

В Центре подобран коллектив добросовестных работников, где существует желание помочь другому. Коллектив в работе не требует подстегивания.

Говоря о формировании единого сознания, нельзя не отметить здесь роли директора. Он всегда подчеркивает «мы», все события обсуждаются, как правило, коллективно, что дает и осознание общности членов коллектива и полную информированность о важных событиях производственной деятельности /будь-то недоразумение с клиентом или обсуждение текущих дел/.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Каждую пятницу руководитель собирает коллектив в кабинете и дает оценку состояния дел на настоящий момент, каждому желающему предоставляет слово для высказывания своих проблем, претензий друг к другу, если они есть. Проходят эти совещания непринужденно, многие в коллективе могут пошутить друг над другом, эти шутки воспринимаются и принимаются, в том числе и руководителем.

Моральным стимулом в коллективе является взаимоуважение между членами коллектива, обстановка сотрудничества.

Руководитель сам всегда выдержан /хотя клиенты зачастую оставлять желать лучшего в стиле своего общения/ и коллектив нацеливает на то же.

Руководитель всегда подчеркивает универсальность своих сотрудников, говоря, что каждый выполняет по нескольку дополнительных нагрузок и предупреждает об этом при приеме на работу, выполняя тем самым важнейший педагогический принцип – опора на положительные качества и развивая взаимозаменяемость.

В коллективе существуют свои определенные традиции: проводятся праздничные поздравления с культминипрограммами, ведется альбом истории коллектива.

В коллективе существует определенная сплоченность. С утра стараются увидеть друг друга или поприветствовать по телефону, обменяться новостями, проблемами. Здесь видят настроение коллеги, можно рассчитывать на помощь, и, что особенно приятно, предложение о помощи часто исходит от одного из самых молодых членов коллектива. Общаясь с коллегами, всегда можно рассчитывать, что тебя выслушают, поддержат.

Настроение коллектива можно оценить как оптимистическое. По результатам анкетирования, условия работы сотрудников удовлетворяют, в связи с улучшением условий работы и компьютеризацией сняты многие проблемы технологии.

Отмечается также, что в коллективе можно спокойно и конструктивно обсудить все разногласия, идем к тому, что каждый имеет право на собственное мнение, не всегда совпадающее с мнением коллег, но требующее внимания и уважения.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Удовлетворенность трудом /по результатам анкетирования/ частичная в связи с большим объемом работы и несоответствием материального вознаграждения. Это отмечено анкетируемыми также как фактор, который более всего отрицательно сказывается на настроении.

В коллективе между сотрудниками существует неформальное общение, половина из них имеет друзей в Центре. Всегда помнят об отсутствующем, в случае болезни обязательно звонят, посещают.

Взаимоотношения коллег в Центре находятся на достаточно высоком культурном уровне, нет грубостей, оскорблений, криков, часто разряжает обстановку шутка.

Оценивая морально-психологический климат коллектива по девятибальной системе, подавляющее большинство дало оценочный балл в интервале 6-8, что является довольно высокой оценкой.

В пожеланиях по улучшению морально-психологического климата сотрудники указали следующее:

больше общения друг с другом

взаимоподдержка

укомплектованность кадрами

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

равное распределение работы

быть и впредь всем добросовестным

чуткость

чаще совместно отдыхать

Таким образом, проводя анализ, можно сказать, что оценка личности руководителя, стиля его деятельности показывает, что у него выражены те необходимые качества, которых требует от него занимаемая должность, то есть данный руководитель находится «на своем месте», что является одной из предпосылок успешности его деятельности по созданию и формированию морально-психологического климата в коллективе Центра по занятости населения.

ВЫВОДЫ

Изучение личностных качеств – практически безграничная задача. Человеческая личность находится, за некоторыми исключениями, в постоянном развитии. Очень важно учитывать непосредственное окружение. Важен системный подход при изучении индивидуально-психологических качеств и стиля деятельности руководителя.
Требования к индивидуально-психологическим особенностям личности руководителя должны разрабатываться на каждом предприятии с учетом конкретных особенностей и всех факторов, влияющих на содержание морально-психологического климата и характер деятельности руководителя.

Во всех случаях есть, конечно, нечто общее в психологической проблематике формирования и управления морально-психологическим климатом, но для практических рекомендаций важен учет конкретных условий деятельности руководителя.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Как известно, нет двух одинаковых работников, и для управ-ления важно знать не только социальную сущность, но и психические особенности, способные влиять на моральную атмосферу, присущие этому человеку.
Всесторонняя оценка индивидуально-психологических качеств руководителей позволяет создать научно обоснованную систему выдвижения и распределения руководителей на предприятии, а также подготовить заключение о том, насколько руководитель соответствует должности, хватает ли ему сил, желания, воли, чему он должен научиться, а от чего он должен отвыкнуть.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, сущность психологических основ управления моральным климатом коллектива заключается:

во-первых, в учете состояния индивидуальной и групповой психологии, в психологической обоснованности мер влияния на коллектив, в принятии решений, проведении их в жизнь, организации контроля;

во-вторых, в учете зависимости эффективности влияния на коллектив от решения ряда собственно психологических задач, таких, например, как психологический подбор в коллектив, создание условий психологической совместимости, психологические меры, способствующие адаптации в коллективе новых членов, обеспечению их благоприятного эмоционального самочувствия, сближение официальной и неофициальной структур коллектива в интересах укрепления и повышения действенности последней, развитие социальных потребностей, интересов, идеалов и других общественных мотивов деятельности, создание и укрепление установок в коллективном мнении, внедрение трудовых и бытовых традиций.

Управление психологией коллектива, воздействие на формирование его морально-психологического климата – не самоцель, а средство оптимизации влияния на коллектив в целях усиления его производственной, трудовой и воспитательной функций, дальнейшего совершенствования стиля руководства, максимального приближения его к нормативным требованиям деловитости, конкретности, человечности.

Изучение личных качеств руководителя составляет важную часть работы по сбору информационной и социально-психологической информации при решении задач управления. Без анализа индивидуально-психологических качеств нельзя обеспечить подбор и расстановку профессионально грамотных, сильных кадров на всех уровнях управления.

Меняющая обстановка в экономической жизни предъявляет высокие требования к руководящим кадрам.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Для руководителя, желающего повысить свою квалификацию, психологическую грамотность и тем самым лучше приспособиться к трудной организационной среде, с целью помочь ему максимально использовать свой потенциал, повысить эффективность своей работы по созданию морально-психологического климата в коллективе можно предложить следующие РЕКОМЕНДАЦИИ.

Руководителю трудового коллектива для успешного осуществления своей деятельности по формированию положительного морально-психологического климата в коллективе необходимо постоянно ориентироваться на развитие своих личных качеств, отвечающих конкретным требованиям, предъявляемым характером выполняемой деятельности.

В связи с этим целесообразно систематически проводить исследование личностных качеств руководителя. Это выявит временную динамику качеств и диапазон их колебаний, а также позволит знать мнение членов коллектива по этому вопросу.

При изучении личностных качеств руководителя с целью нахождения тех из них, которые являются определяющими для успешной деятельности по формированию позитивного морально-психологического климата рекомендуется проводить оценку качеств в трех измерениях:

а/ перечень конкретных требований, которые работа предъявляет к руководителю;

б/ самооценка руководителя;

в/ внешняя оценка руководителя со стороны подчиненных, сослуживцев, а также сопоставление и анализ полученных данных.

В целях дальнейшего развития и укрепления морально-психологического климата в коллективе необходимо продолжить работу по «профилактике радостью», то есть умению радоваться через разнообразие впечатлений, хобби, репродуктивное и продуктивное общение с музыкой, общение с природой, «мышечную радость».
Ввести в повседневность комплекс мероприятий по снятию нервно-психического напряжения /кабинетно-домашнюю релаксацию/, который включает в себя строгое выполнение режима дня, осуществление компенсации двигательной недостаточности, проведение сенсорного переключения, использование успокоительных средств /водные процедуры, дыхательная гимнастика/.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Американский менеджмент на пороге ХХI века. М., Экономика, 1991.
Барабанщиков А.В., Глоточкин А.Д., Феденко Н.Ф., Шеляп В.В. Проблемы психологии воинского коллектива. Военное издательство, М., 1973.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт ! Издательство Наука, 1984.
Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. М., Экономика, 1969.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., Дело, 1991.
Годфруа Ж. Что такое психология, т.2, М., Мир, 1992.
Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. Издательство Московского университета, 1987.
Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Лениздат, 1990.
Бобрович А.Б. Воспитателю о психологии и психогигиене общения. М., Просвещение, 1987.
Дроздова Т.А. Психология личности. Оценка деловых, личностных качеств работника. М., 1989.
Дубровина И.В. Мы живем среди людей. Кодекс порведения. Политиздат, 1989.
Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., Экономика, 1990.
Каппони В., Новак Т. Сам себе психолог. С-Петербург, Питер, 1994.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Минск, Беларусь, 1990.
Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., Профиздат, 1984.
Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., Политиздат, 1978.
Краткий психологический словарь. Под общ. ред. А.В.Петров-ского, М.Г. Ярошевского.
Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель… М., Дело, 1993.
Под ред. А.Л. Крупенина Все об этикете. Ростов-на-Дону, Феникс, 1996.
Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. М., 1977.
Луковников Н.Н. Методы исследования личности и коллектива. Калинин, 1990.
Милтс А.А. Гармония и дисгармония личности. М., Издательство политической литературы, 1990.
Михеев В. Социально-психологические аспекты управления. М., Молодая гвардия, 1975.
Немов Р.С. Психология. М., Просвещение, 1990.
Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Подбор, расстановка, обучение и перемещение персонала. М., 1992.
Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности. Ленинград, издательство Ленинградского университета, 1990.
Петровский А.В. Личность. Деятельность, коллектив. М., Политиздат, 1982.
Свенцицкий А.Л. Социально-психологические проблемы управления. Л., 1975.
Свенцицкий А.Л. Руководитель: слово и дело. М., Политиздат, 1983.
Уткин Э.А. Профессия – менеджер. М., Экономика, 1992.
Под ред. Хруцкого В.Е. Как добиться успеха. Политиздат, 1991.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. М., 1993.
Шепель В.М. Социально-психологические проблемы воспитания. Московский рабочий, 1987.
Шикун А.Ф. Основы гигиены и организации труда и быта студентов /слушателей/. Калинин, 1990.

Приложение №1
ТЕСТ-опросник Г.Ю. Айзенка

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «EYSENC»

Сумма баллов, набранных Вами по экстравертированности: 18

по эмоциональной стабильности: 11

Диапазон у экстравертированного человека: 13-24 балла

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

у интравертированного человека: 0-12 балла

у эмоционально-стабильного человека: 0-12 балла

у эмоционально-нестабильного человека: 13-24 балла

По результатам тестирования о Вас можно сказать следующее:

Ваш темперамент определен как сангвинистический.

Для «экстравертов» наиболее характерны такие черты, как об-

щительность, отзывчивость, непринужденность, жизнерадост-

ность, уверенность в себе, стремление к лидерству. Они име-

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

ют много друзей, оптимистически настроены, добродушны,

веселы, но иногда бывают вспыльчивы, несдержаны.

Эмоционально-стабильные люди отличаются уравновешен-

ностью нервно-психических процессов, эмоционально-пси-

хической устойчивостью. Для них характерны ровность,

спокойствие, осмотрительность, рассудительность, опти-

мизм.

Сангвиник – общительный человек, характеризующийся

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

возбудимостью и отходчивостью, отзывчивый, непринуж-

денный. Это человек с легкой сменой эмоций, в целом жиз-

нерадостный, не склонный к беспокойству. Склонен к ли-

дерству.

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002.

Приложение №2

Виноградов И.Ю.

«Какой Вы руководитель»

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

От 11 до 15. Вы относитесь к типу «руково-

дителя-организатора, умеете сконцентриро-

вать силы на наиболее важных направлени-

ях. К ним причисляете эффективный подбор

и расстановку кадров, разработку и согла-

сование оптимального (реально выполнимо-

го) плана, материально-техническое снаб-

жение. Ваша сила в том, что Вы никогда не

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

идете на поводу у текущих дел, отделяете

главное от второстепенного, умеете во что

бы то ни стало добиться решения принци-

пиальных проблем, не останавливаясь пе-

ред конфликтами и взысканиями. Дела в

Вашей организации (подразделении), как

правило, идут успешно. Рекомендация – не

запускайте текущие дела. Перепоручая их

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

заместителям, время от времени контроли-

руйте ход исполнения.

ВИНОГРАДОВ И.Ю. 26.04.2002.

Приложение №3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Сдержанность,

обособленность

. . . .

. .

. А .

. . . .

Обращенность во вне,

легкость в общении

Мышление более

конкретное

. . . .

. .

. B .

. . . .

Мышление более

абстрактное

Чувствительность,

малая устойчивость

. . . .

. .

. C .

. . . .

Трезвость, устойчи-вость, рассудительность

Мягкость, скромность,

уступчивость

. . . .

. .

. E .

. . . .

Доминирование, упрям-

ство, напористость

Серьезность, молчали-вость (без подъема)

. . . .

. .

. F .

. . . .

Жизнерадостность,

энтузиазм (подъем)

Инициативность,

избегание традиций

. . . .

. .

. G .

. . . .

Добросовестная исполнительность, надежность

Неуверенность,

боязливость

. . . .

. .

. H .

. . . .

Готовность идти на риск, спонтанность

Реальность,

полагается на себя

. . . .

. .

. I .

. . . .

Недостаточная самосто-ятельность, зависимость

Доверчивость,

уживчивость

. . . .

. .

. L.

. . . .

Предпочтение своего мнения, подозритель-ность

Практицизм, нет

случайных склонностей

. . . .

. .

. M.

. . . .

Богатство воображения, богемность

Бесхитростность,

сентиментальность

. . . .

. .

. N .

. . . .

Проницательность, расчетливость

Уверенность в себе, спокойствие

. . . .

. .

. O .

. . . .

Беспокойство с чувством вины

Признание принятых норм и правил

. . . .

. .

.Q1.

. . . .

Стремление к новатор-ству, эксперименту

Зависимость от группы,

присоединение

. . . .

. .

.Q2.

. . . .

Уверенность в себе, самостоятельность

Внутренняя конфликт.

нед. волевой контроль

. . . .

. .

.Q3.

. . . .

Ответственность, самоконтроль, сила воли

Расслабленное спокойствие, леность

. . . .

. .

.Q4.

. . . .

Высокое побуждение с неудовлетворением,

деятелен

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №4

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала А: Доброжелательность, общительность

Ваша оценка (в стенах): 10, что является

явно выраженным положительным полюсом

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №5

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала В: Интеллект

Ваша оценка (в стенах): 7, что является

склонностью к положительному полюсу

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №6

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала С: Эмоциональная устойчивость

Ваша оценка (в стенах): 10, что является

явно выраженным положительным полюсом

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №7

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала Е: Доминативность

Ваша оценка (в стенах): 5, что является

результатом, сбалансированным между полюсами

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №8

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала F: Беспечность

Ваша оценка (в стенах): 5, что является

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

результатом сбалансированным между полюсами

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №9

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала Н: Смелость в общении

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Ваша оценка (в стенах): 10, что является

явно выраженным положительным полюсом

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002.

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №10

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Шкала G: Моральная нормативность

Ваша оценка (в стенах): 10, что является

явно выраженным положительным полюсом

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №11

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала I: Душевная мягкость

Ваша оценка (в стенах): 7, что является

склонностью к положительному полюсу

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №12

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала L: Подозрительность

Ваша оценка (в стенах): 2, что является

явно выраженным отрицательным полюсом

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №13

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала М: Самоуглубленность

Ваша оценка (в стенах): 3, что является

Склонностью к отрицательному полюсу

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №14

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала N: Социальная опосредованность

Ваша оценка (в стенах): 5, что является

Результатом, сбалансированным между полюсами

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №15

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала О: Тревожность

Ваша оценка (в стенах): 5, что является

Результатом, сбалансированным между полюсами

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №16

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала Q1: Радикализм

Ваша оценка (в стенах): 10, что является

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

явно выраженным положительным полюсом

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №17

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала Q3: Самоконтроль

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Ваша оценка (в стенах): 6, что является

Результатом, сбалансированным между полюсами

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №18

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Шкала Q4: Напряженность

Ваша оценка (в стенах): 6, что является

Результатом, сбалансированным между полюсами

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

ТЕСТ-ОПРОСНИК 16 ЛФ Приложение №19

Адаптация опросника Кэттела 16 PF

(А.Г. Шмелев, В.И.Похилько, А.С.Соловейчик)

ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО: ВИНОГРАДОВ И.Ю.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

ПРОГРАММА ТЕСТИРОВАНИЯ «TS3»

Шкала Q2: Самостоятельность

Ваша оценка (в стенах): 3, что является

склонностью к отрицательному полюсу полюсами

ДАТА ТЕСТИРОВАНИЯ: 26.04.2002

Приложение №20

АНКЕТА

В нашем коллективе проводится изучение состояния морально-психологического климата. Просим Вас принять участие в этом и ответить на вопросы анкеты. Фамилию указывать не нужно, так как интерес представляет прежде всего общая картина по коллективу. Отметьте номера тех ответов, с которыми Вы согласны.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Убедительная просьба: не оставляйте ни одного вопроса без ответа!

Благодарим Вас за участие.

Какова по-Вашему мнению значимость психологического климата при оценке работы коллектива ?

а/ очень важен, его обязательно надо учитывать

б/ важен, но на первый план его ставить не нужно

в/ не нужно придавать ему серьезного значения

г/ не могу судить

Оцените влияние общей психологической атмосферы в коллективе на Вашу работу

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

а/ благоприятствует успешной работе

б/ не оказывает успешного влияния

в/ действует неблагоприятно

г/ не могу судить

Отметьте, пожалуйста, насколько Вы удовлетворены

	Вполне удовлетворен	Отчасти удовлетворен	Не удовлетворен
а/ в целом своей работой	а	б	в
б/ отношениями с коллегами	а	б	в
в/ отношениями с руководителем	а	б	в
г/ общей психологической атмосферой в коллективе	а	б	в

Приложение №21

4. Оцените, в какой степени развиты в коллективе перечисленные качества

	Развиты хорошо	Средне развиты	Слабо развиты
а/ уважение друг к другу	а	б	в
б/ взаимная требовательность	а	б	в
в/ добросовестное отношение к работе	а	б	в
г/ дисциплинированность	а	б	в
д/ сплоченность в совместном отдыхе	а	б	в
е/ взаимопомощь	а	б	в
ж/ чуткость и внимательное отношение друг к другу	А	б	в

Бывают ли у членов Вашего коллектива конфликты

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

а/ с администрацией

б/ с коллегами по работе

в/ конфликты отсутствуют

6. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 9 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 1 – очень не нравится. В какую клетку Вы поместите Ваш коллектив ?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

Если у Вас есть друзья, то где они работают ?

а/ в вашем коллективе

б/ в другом учреждении

в/ не работают

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

г/ обхожусь без друзей

Считаете ли Вы, что атмосфера деловых и личных качеств в ЦЗН

а/ самая лучшая

б/ хорошая

в/ как в других коллективах

г/ плохая

д/ гораздо хуже, чем в других

е/ не могу сказать

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Приложение №22

Какое отношение к членам коллектива наиболее характерно для Вашего руководителя

а/ доброжелательное и уважительное независимо от трудовых успехов и дисциплины

б/ доброжелательное и уважительное только к тем, кто хорошо работает и не нарушает дисциплины

в/ отношение к работникам неустойчивое, зависит от настроения

г/ безразличное ко всем

д/ ко всем предвзято, без доверия, часто недоброжелательно

ж/ если иное – допишите

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Какие причины, на Ваш взгляд, наиболее сильно влияют на психологический климат в коллективе (можно отметить 2-3 причины)

а/ обстановка в стране

б/ условия труда

в/ оплата труда

г/ организация работы

д/ компетентность непосредственного руководителя

е/ уровень культуры работников

ж/ умение общаться друг с другом

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Какими основными качествами/деловыми, личностными/ должен, по-Вашему, обладать руководитель ? Укажите 3-5 качеств в порядке убывания их ценности для Вас.

Устраивает ли Вас та степень самостоятельности, которая предоставляется Вам в процессе работы ?

а/ да, при необходимости я могу принимать самостоятельные решения

б/ моя работа устоявшаяся и необходимости в неожиданных действиях не возникает

в/ действовать самостоятельно удается не всегда, слишком много интересов бывает задето

г/ проявлять самостоятельность у нас трудно – можно встретить непонимание

д/ за нас все решает руководство, мы только исполнители

е/ затрудняюсь ответить

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

ж/ ваш вариант ответа

Приложение №23

Что наиболее отрицательно сказывается на Вашем настроении и работоспособности ?

а/ недостатки в организации труда

б/ чувство, что размер получаемой з/платы не соответствует той, которую следовало бы получать за свой труд

в/ низкая доля творческого труда

г/ несложившиеся отношения с администрацией

д/ чувство неуверенности в своем положении

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

е/ не очень хорошие отношения в коллективе

ж/ социальная неустроенность /проблемы жилья, отдыха/

з/ затрудняюсь ответить

и/ Ваш вариант ответа

Ваши пожелания по улучшению климата ЦЗН

Спасибо !

Источник

1 2

Содержание

Введение

1 Научно-теоретические основы изучения стиля управления на социально-психологический климат в организации

1.1 Понятие и сущность социально-психологического климата в организации

1.2 Характеристика стилей управления

2 Эмпирическое исследование влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации

2.1 Организация, методика и динамика эмпирического исследования влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации

2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации

2.3 Выводы и практические рекомендации по оптимизации влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложение 1 Методика определения стиля управления (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева)

Приложение 2 Методика по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто

Приложение 3 Тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Введение

Актуальность темы исследования. Современная экономика характеризуется высокой степенью глобализации и рыночным типом. Существует множество транснациональных компаний, владеющих производством в разных странах. Объемы управления возрастают вместе с ростом компаний и роль менеджера становится ключевой в успехе организации. Управленец ведет организацию к поставленной цели, максимально рационально используя имеющиеся возможности. То как он это делает, как влияет на подчиненных и как мотивирует их к продуктивной работе будет определять стиль руководства менеджера.

В общем под стилем управления понимается определенная система поведения, которую использует руководитель для влияния на своих сотрудников и побуждения их к эффективной деятельности.

Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный (административный), демократический (коллегиальный) и либеральный.

Для разных подразделений, для решения различных производственных вопросов могут оказаться полезными все перечисленные виды управления персоналом. Одной из важнейших задач руководителя организации является определение необходимого стиля руководства в том или ином подразделении. Важной характеристикой руководителя можно считать умение переключатся между разными стилями, выбирая наиболее подходящий, а также способность своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям. Руководитель, выбрав стиль управления в работе, стремится привести организацию к успеху.

Между тем среди ученых не выработано единого мнения относительно даже таких ключевых вопросов как сущность стиля управления и социально-психологического климата в организации.

В связи с выше изложенным требуется проведение комплексного анализа влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации.

Разработкой данного вопроса занимались такие ученые как М.А. Медведева, Т.А. Никольченко, К.К. Платонов, Е.В. Шорохова, О.И. Зотова, Д.Ш. Бердыева, Н.К. Сидоренко, Ю.А. Ермизина и другие. Но разработка темы исследования представляется недостаточной, так как практически не изучается взаимосвязь стиля управления и социально-психологического климата в организации.

Объект исследования: стили управления в организации.

Предмет исследования: влияние стиля управления на социально-психологический климат в организации.

Цель исследования: изучить влияние стиля управления на социально-психологический климат в организации.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

— определить понятие и сущность социально-психологического климата в организации;

— дать характеристику стилей управления;

-провести эмпирическое исследование влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации;

— разработать практические рекомендации по оптимизации влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации.

В ходе исследования была выдвинута гипотеза исследования:

— стиль управления влияет на социально-психологический климат в организации.

Положения, выносимые на защиту:

— при коллегиальном стиле управления социально-психологический климат будет более благоприятен, чем при директивном стиле руководства.

Теоретико-методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации.

Методы исследования: анализ; синтез; наблюдение; беседа; методика определения стиля управления (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева); методика по изучению социально-психологического климата (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто); тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

База исследования: исследование проходило в МБДОУ «Пятовский детский сад № 27 «Березка» в отношении заведующей детским садом в п. Советский и заместителя заведующей в д. Задняя Тотемского района Вологодской области.

Теоретическая значимость исследования заключается в обобщении существующих концепций о сущности стиля управления и социально-психологического климата в организации.

Практическая значимость исследовательской работы: результаты проведенного исследования могут быть использованы в практической деятельности руководителей и психологов, а также в целях дальнейшего изучения темы исследования.

Структура работы: введение, две главы из пяти параграфов, заключение, список использованных источников и приложения.

1 Научно-теоретические основы изучения стиля управления на социально-психологический климат в организации

1.1 Понятие и сущность социально-психологического климата в организации

В отечественной психологической науке категория «социально-психологический климат» достаточно широко применяется для объяснения совокупности социально-психологических явлений, отражающих своеобразие производственных, научных, педагогических, военных и иных коллективов. Ретроспективный анализ процесса выделения в отечественной психологической науке категории «социально-психологический климат» позволяет утверждать, что в зависимости от социально-политической и экономической обстановки в стране научные подходы к определению сущности данной категории значительно варьировались. На основе анализа подходов, доминирующих в различные исторические этапы в отечественной психологической науке, представляется возможным выделить три основные тенденции во взглядах на сущность социально-психологического климата [27, с. 62].

Суть первой тенденции определяется интеграцией взглядов на сущность социально-психологического климата как «состояния коллективного сознания» [4], причем «не вообще коллективного сознания, а его состояния в конкретный момент жизни коллектива» [21, c. 253] и «отражения в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования» [42, c. 93].

Такой точки зрения на социально-психологический климат придерживаются представители данного направления: Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, А.К. Уледов, О.Я. Колесниченко, К.К. Платонов, В.Б. Ольшанский. В развитие мысли Н.П. Чернобровкина о том, что социально-психологический климат есть состояние коллективного сознания в определенный момент времени, социально-психологический климат связывается с потребностями коллектива и является одним из состояний коллективного сознания, системным единством преобладающих чувств, настроений, мнений и других социально-психологических образований, связанных с потребностями и интересами коллектива [39, c. 166]. Представляется необоснованным утверждение автора о незначимости удовлетворения личных потребностей индивидов в коллективе вследствие того, что их объединяют общие цели. Следовательно, сложно оценить взаимосвязь факторов, которые определяют состояние социально-психологического климата.

Также учеными предлагается тезис о том, что под социально-психологическим климатом необходимо понимать состояние не коллективного сознания, а малой группы, которое отражает в сознании людей характер взаимоотношений, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе. Отмечается, что благоприятный социально-психологический климат – «это фон, основа успешной реализации поставленных задач и принятых решений» [33, c. 71].

Рассматривая подход к социально-психологическому климату как к «отражению в сознании людей комплекса явлений», необходимо учитывать, что рядом авторов конкретизируется характер этого отражения. Так, в определении социально-психологического климата делается акцент на субъективность отражения: «Когда мы говорим о психологическом климате, это означает, что речь идет не о таких материальных вещах, как влажность, или температура воздуха, или стимулирование труда, или даже взаимоотношения между людьми в процессе труда, а о психологическом отражении всего комплекса этих явлений, причем отражении скорее в настроениях и эмоциях, чем в рациональной форме» [31, c. 65].

Вместе с тем в психологической литературе подчеркивается роль объективного, рационального компонента социально-психологического климата. Так, в рамках данного исследования представляется интересной точка зрения К.К. Платонова, который полагает, что наряду с субъективным эмоциональным компонентом существует и рациональный компонент климата коллектива, обосновывая это тем, что: «Социально-психологический климат для каждого члена группы – это объективная реальность, которую он отражает, включаясь в … коллектив; отраженный психологический климат становится одновременно и его субъективной реальностью, и объективной реальностью для других членов этой группы» [37, c. 58]. Принимая во внимание субъективно-эмоциональный и объективно-рациональный компоненты в характеристике социально-психологического климата, следует учитывать многофакторность и многоформность его существования в сознании членов коллектива.

Сопоставление взглядов на сущность социально-психологического климата позволяет выделить его важную интегральную особенность: общественно-психологический характер возникновения. Другими словами, в социально-психологическом климате отражается вся совокупность социально-психологических явлений, сформированных членами коллектива в процессе совместной общественно-полезной деятельности.

Авторы второй тенденции (А.А. Русалинова, Е.С. Кузьмин, А.Н. Лутошкин, В.Я. Квитко, Г.М. Андреева, Б.Д. Парыгин) рассматривают в качестве сущностной характеристики социально-психологического климата эмоционально-динамический, эмоционально-психологический настрой (настроение группы [19, c. 108]), который возникает на основе «эмоциональных отношений каждого члена коллектива к каждому его члену и к коллективу в целом» [36, c. 44; 9, c. 11]. А.Н. Лутошкин практически уравнивает понятие социально-психологического климата с настроением коллектива. По его мнению, «главным, что образует психологический климат, является настроение коллектива». Социально-психологический климат – это эмоциональный настрой, который зависит от отношений членов коллектива друг к другу [49, c. 71].

Не отрицая эту точку зрения, И.В. Анохов предлагает оценивать социально-психологический климат, кроме того, и по параметру удовлетворенности группы собственно производительными аспектами. Он предлагает понимать под социально-психологическим климатом «интегральное настроение группы как отражение на эмоционально-динамическом уровне общей удовлетворенности группы собственно производительными аспектами ее жизнедеятельности и уровнем развития интрагруппового взаимодействия» [2, c. 542]. Кроме того, существует и обратная связь между производительными аспектами группы и социально-психологическим климатом. С их точки зрения, социально-психологический климат «определяется межличностными отношениями, создающими стойкие групповые настроения и мысли, и от которых зависит степень активности в достижении целей, стоящих перед группой» [3, с. 94]. Другими словами, учеными постулируется мысль о зависимости активности группы в достижении целей, а в конечном итоге и продуктивности ее деятельности от социально-психологического климата.

Социально-психологический климат определяется как относительно устойчивый и типичный для группы эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений [5, c. 97]. Состояние социально-психологического климата зависит от аспектов трудовой деятельности и затрагивает вопрос об его устойчивости. Используя этот подход, можно говорить о социально-психологическом климате как о преобладающем и относительно устойчивом психическом настрое коллектива, проявляющемся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу [44, c. 543].

Рассмотрение вышеизложенных взглядов на сущностные характеристики социально-психологического климата показывает, что с точки зрения авторов второй тенденции, социально-психологический климат – это эмоциональный настрой группы, отражающий удовлетворенность ее членов межличностными взаимоотношениями и производственной деятельностью.

Третья тенденция развивается в русле исследований В.М. Шепеля, Б.Ф. Ломова, В.А. Покровского, В.Е. Семенова, Н.С. Мансурова, Н.Н. Обозова, М.А. Барабаш, В.В. Косолапова, Л.Н. Когана, рассматривающих социально-психологический климат как преобладающие взаимоотношения людей в коллективе. По их мнению, в процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы. При этом речь идет о довольно широком спектре явлений: о недостатках во взаимоотношениях (по горизонтали и вертикали при определении неблагоприятного климата), наличии факторов конфликтной ситуации во взаимоотношениях членов коллектива, о характере взаимоотношений между людьми, формах взаимосвязей и взаимодействия людей и т.д. [16, с. 33].

Согласно третьей тенденции социально-психологический климат представляет собой «эмоциональную окраску сложившихся в коллективе взаимоотношений, возникающую на основе близости, симпатии членов коллектива, совпадения их характеров, интересов и склонностей» [11, c. 62]. Данное определение социально-психологического климата создало предпосылки для развития нового направления в социальной психологии, главной задачей которого являлось изучение параметров социально-психологического климата в коллективе. Однако на современном этапе развития социальной психологии определение социально-психологического климата как «эмоциональной окраски психологических связей» скорее литературный образ, нежели категория, которая может быть строго операционализирована и экспериментально зафиксирована в реальном психологическом исследовании [40, c. 111].

Позднее Б.Ф. Ломов попытался конкретизировать определение социально-психологического климата. Он включает в понятие социально-психологического климата систему межличностных отношений (симпатия, антипатия, дружба), а также психологические механизмы взаимодействия между людьми (подражание, сопереживание, содействие), систему взаимных требований, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива. М.А. Барабаш, Н.С. Мансуров, К.А. Москаленко определяют социально-психологический климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев, традиций [51, с. 2047].

В данной тенденции социально-психологический климат — «это социально-психологическая обстановка в коллективе, рассматриваемая с точки зрения психологической совместимости индивидов в составе малого неформального коллектива» [43, c. 86]. Л.Н. Коган называет социально-психологический климат «духовно-психологической стороной системы внутриколлективных и межколлективных отношений между членами коллектива, внутриколлективными группами и личностью, коллективом и другими социальными объединениями людей…, определенное состояние межличностных отношений, определяющее социальное самочувствие каждого члена коллектива» [18, c. 33]. Однако такие психологические категории, как «социально-психологическая обстановка» и «духовно-психологическая сторона системы взаимоотношений» не являются общепризнанными в современной психологии, следовательно, определения, данные посредством их, нельзя считать строго обоснованными.

Авторы третей тенденции в определении социально-психологического климата неслучайно придают такое значение состоянию взаимоотношений в коллективе, так как проведенные ранее исследования с достаточной убедительностью доказали влияние взаимоотношений на «результативность деятельности, дисциплину и другие показатели» [47, c. 52]. Однако не совсем корректно ограничивать состояние социально-психологического климата в коллективе влиянием взаимоотношений в связи с тем, что они не охватывают все социально-психологические феномены, возникающие в коллективе в процессе совместной деятельности.

Анализ подходов к определению социально-психологического климата будет неполным без рассмотрения ряда схожих терминов: «психологический климат», «морально-психологический климат», «психологическая атмосфера коллектива».

Ряд авторов (А.Н. Лутошкин, Б.Д. Парыгин, В.Б. Ольшанский, Е.С. Кузьмин и др.) не делают различия между терминами «социально-психологический климат» и «психологический климат», тогда как Н.Н. Обозов, Е.В. Шорохова, О.И. Зотова разделяют данные понятия. Они обосновывают свою позицию тем, что понятие социально-психологического климата отражает взаимодействие личности с социальной средой, тогда как в «психологическом климате» отражается взаимодействие личности не только с социальной, но и с физической средой. Результаты этих взаимодействий проявляются в психологическом состоянии личности и группы, на которое влияют как факторы внешней среды (освещение, шум и т. д.), так и психологические факторы (распределение заданий, режим труда и отдыха), в свою же очередь психологическое состояние влияет на характер межличностных взаимоотношений и тем самым на социально-психологический климат [6].

Термины «социально-психологический климат» и «психологическая атмосфера» различают преимущественно все авторы, занимавшиеся исследованиями социально-психологического климата в коллективах. Это связано с тем, что социально-психологический климат всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психологического и эмоционального состояния каждого его участника и зависит от общего состояния окружающих его людей. Однако психологическая атмосфера – это «специфическое психическое состояние той или иной группы людей, проявляющееся в общении их друг с другом и стиле совместного поведения. Сама атмосфера может быть достаточно изменчивой и характеризуется, как правило, высокой степенью подвижности» [35, c. 42]. То есть в отличие от понятия «психологическая атмосфера» понятие «социально-психологический климат» обозначает не те или иные ситуативные перемены в преобладающем настроении людей, а лишь его устойчивые черты.

Следовательно, можно рассматривать «психологическую атмосферу» как динамический уровень социально-психологического климата, как каждодневный настрой сотрудников в процессе работы. Изменение психологической атмосферы влияет на настроение и работоспособность личности в течение рабочего дня. Накопление количественных изменений в психологической атмосфере ведет к переходу ее в иное качественное состояние, в другой уровень социально-психологического климата.

Напротив, социально-психологический климат – это более устойчивая характеристика межличностных отношений, статистический уровень. Изменения климата, в отличие от психологической атмосферы, всегда более выражены, длительны, заметны [25].

Разграничение понятий «социально-психологический климат» и «морально-психологический климат», несмотря на их семантическую близость, предполагает акцентирование морально-нравственных аспектов взаимоотношений между людьми. Одни авторы определяют морально-психологический климат как преобладающий в группе (коллективе) относительно устойчивый настрой ее членов, проявляющийся в многообразных формах деятельности, в котором отражаются настроения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу и к важнейшим материальным и духовных ценностям, к целям развития группы (коллектива) [38, с. 95], вторые – как устойчивое эмоционально-нравственное состояние коллектива [41, c. 27], третьи – как качественную сторону межличностных взаимоотношений [30, с. 36]. То есть можно констатировать, что понятия социально-психологического климата и морально-психологического климата в отечественной социальной психологии рассматриваются как очень близкие по смыслу термины. Вместе с тем следует отметить, что ряд авторов в определении морально-психологического климата делают акцент на морально-нравственную сторону взаимоотношений.

Следует подчеркнуть, что понятие социально-психологического климата является дефиницией, характерной преимущественно для отечественной социальной психологии. В зарубежной психологической науке такой термин не используется. Зарубежные авторы для обозначения схожих явлений используют термины «социальная атмосфера», «организационная культура», «мораль организации», «климат организации», «психологический климат» и т.д. Общей отличительной чертой определений зарубежных психологов является взаимодействие индивида с организационной средой, в отечественной психологии акцент в первую очередь делается не на производственные отношения и даже не на взаимодействие индивида с ней, а на межличностные отношения и ту атмосферу, которую они создают [27, с. 63].

Тем не менее на современном этапе отечественной психологии нет единой точки зрения на его сущность. Теоретические подходы к определению сущности социально-психологического климата сводятся к трем тенденциям: 1. социально-психологический климат как состояние коллективного сознания, отражение в сознании комплекса явлений; 2. как эмоционально-психологический настрой; 3. как взаимоотношения в коллективе.

На основе результатов анализа литературы, научных подходов в рамках данного исследования можно определить сущность социально-психологического климата как устойчивое отражение в сознании комплекса явлений, связанных со степенью удовлетворенности социальных потребностей: общение, внутригрупповой статус, признание, одобрение результатов профессиональной деятельности, социальная поддержка.

1.2 Характеристика стилей управления

Ученые по-разному определяют, что такое стиль управления.

Так под стилем управления понимается способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей [10, с. 19].

Помимо этого, стиль управления определяется как индивидуальный способ поведения, направленный на оказание влияния на подчиненных и побуждение их к достижению целей организации [38, с. 96].

Также по мнению некоторых ученых стиль управления представляет собой совокупность методов, способов, стандартов поведения, помогающих руководителю организовать эффективное коммуникативное общение в коллективе, а также оптимальное воздействие на подчиненных с целью осуществления поставленных перед ними задач [51, с. 2048].

Представляется, что в целом под стилем управления понимается определенная система поведения, которую использует руководитель для влияния на своих сотрудников и побуждения их к эффективной деятельности.

Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный (административный), демократический (коллегиальный) и либеральный [24, с. 83].

Авторитарный стиль управления характеризуется высокой степенью централизации и либо минимальным количеством делегирования полномочий, либо полным отсутствием делегирования. Также характерными чертами данного стиля являются: единоначалие, самостоятельность принятия решений, жесткий контроль, подавление инициативы сотрудников, отсутствие у них мотивации. Такой руководитель в коммуникации с подчиненными придерживается лишь официального характера общения, он не интересуется сотрудниками как личностями, а относится к ним лишь как к инструментам выполнения поставленных задач. Автократ имеет выраженное стремление к власти и доминированию, он не приветствует высококвалифицированных и творческих сотрудников, так как боится конкуренции с их стороны, сотрудникам не доверяет, считает, что сам выполнит работу лучше [23, с. 41].

У авторитарного стиля выделяют две разновидности, это:

— эксплуататорско-авторитарный — наиболее жестко выраженная степень авторитарного стиля, управленец не прислушивается к подчиненным, ответственность возлагает лишь на себя, а персонал мотивирует страхом и угрозами.

— патерналистски-авторитарный (благожелательный) — руководитель допускает подчиненных к участию в принятии решений, но в основном решение принимает сам. Угрозы не являются преобладающим инструментом мотивации, но присутствуют [34, с. 18].

Авторитарный стиль несет в себе не только отрицательные черты. Он может быть эффективно применен в случаях, когда работа является однообразной, несложной, когда компетенция менеджера является достаточной для принятия решения и не требуется проведения дополнительных совещаний [29].

Преимущества авторитарного стиля:

— точность отдаваемых указов;

— значительный темп выполнения;

— никак не потребует крупных экономических расходов;

-создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

-в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

— в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления;

— способствует сплочению коллектива «против начальства».

Недостатки авторитарного стиля:

— недостаток мотивации работников;

— нет работы над созданием благоприятного климата;

— в организациях многие подчиненные не выдерживают напора и увольняются;

-подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;

— значительная взаимозависимость подчиненных и руководителя [30, с. 39].

Демократический стиль управления определяется высокой степенью децентрализации. Руководитель с таким стилем управления доверяет своим подчиненным, поощряет их инициативу, активно и разнообразно мотивирует их к работе, поощряя за результаты. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально. Руководителям демократам важны их сотрудники, они поощряют творческий подход к решению поставленных задач, поощряют наличие собственного мнения у работников и часто прислушиваются к этому мнению [10, с. 20].

Для того, чтобы данный стиль был эффективен работники должны быть ответственными и инициативными, а также дисциплинированными.

Работники хорошо информированы о том, какие процессы протекают в компании и небезразличны к судьбе своей организации. Сотрудники работают для достижения предприятием успеха, так как понимают, что успех организации в целом — это успех каждого из них в отдельности. Принимаемые решения являются более взвешенными, так как изучаются всесторонне и с разных позиций.

На предприятиях с управленцем-демократом уровень корпоративной культуры выше, а морально-психологический климат благоприятнее чем в организациях с авторитарным или либеральным управлением [34, с. 20].

Преимущества демократического стиля:

— психологическое мотивирование работы;

— создание хороших условий для работы;

— перспектива карьерного роста для работника, благодаря чему на предприятии отсутствует профессиональный «застой»;

— естественная конкуренция в условиях труда, которая дополнительно стимулирует работать лучше;

— стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей;

— дает возможность эффективнее решать современные, неординарные проблемы;

— включает психологические механизмы трудовой мотивации.

Недостатки демократического стиля:

— демократическое управление требует много сил и внимания для контроля;

-требует подбора высококвалифицированного персонала с целью создания наилучшей атмосферы в коллективе [50, с. 38].

Либеральный стиль, иногда его называют «попустительским». Решение в организации с таким стилем управления принимаются коллективом практически самостоятельно. Руководитель уступает управление предприятием своим подчиненным. Спектр полномочий, которыми обладают сотрудники в таких компаниях широк [20, с. 210].

Можно выделить следующие случаи, в которых может проявиться либеральный стиль руководства:

Сотрудник, занимающий должность руководителя, не обладает лидерскими качествами либо не способен к эффективному управлению организацией.
В случае, когда сотрудники организации занимаются исследовательской и проектной деятельностью. В такой ситуации функции руководителя сводятся к контролю результатов работы.
Руководитель не обладает достаточным авторитетом для самостоятельного управления компанией.
Коллектив организации является устойчивым, слаженным и высококвалифицированным. Тогда функции менеджера состоят в направлении деятельности организации и контроле за результатами этой деятельности.
Коллектив организации является творческим, сотрудники самостоятельны и творчески индивидуальны [28, с. 104].

Характерным для данного стиля является высокая степень свободы подчиненных. В творческих коллективах руководитель создает условия для работы, определяет рамки, а сотрудники самостоятельно принимают решения и находят способы достижения поставленных целей.

Однако для большинства организаций данный стиль может оказаться неэффективным. Так как для него характерны: низкий уровень дисциплины, невысокая степень мотивации и инициативы. Сотрудники могут относится к работе недобросовестно, так как контроль управленца-либерала отличается мягкостью и лояльностью.

К уровню знаний и квалификации как своей, так и своих сотрудников такие руководители относятся безразлично в отличии от управленцев с другими стилями управления. Авторитарные управленцы с осторожностью относятся к повышению квалификации своих сотрудников из-за возможности конкуренции. Демократические руководители постоянно развиваются сами и поощряют обучение своих подчиненных.

Преимущества либерального стиля:

— замечательный шанс реализоваться для подчиненного, стать лидером в коллективе;

— лояльность начальства часто является причиной щедрой оплаты труда.

Недостатки либерального стиля:

— такой стиль не способствует повышению эффективности организации в целом;

-либерализм на предприятии создает двойственность в управлении: формально полномочия у менеджера, реально управляет коллективом его лидер (один из коллег) [32, с. 35].

Так как выше обозначенные стили управления встречаются в чистом виде крайне редко, исследователями на их основе были выделены смешанные стили управления.

Так учеными выделяется директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный стиль управления.

Руководитель, придерживающийся директивно-коллегиального стиля, в основном самостоятелен в принятии решений. В работе проявляет достаточно высокую активность, чего не скажешь о его подчиненных. В то же время он достаточно жесткий и требовательный, не приветствует критику, за подчиненными осуществляет тотальный контроль. Но это не мешает ему положительно относиться к инновациям в коллективе, а также быть достаточно выдержанным и адекватным в процессе общения с сотрудниками. Именно поэтому в его отсутствии коллектив, в основном, неплохо справляется с поставленными задачами [48, с. 132].

В случае использования директивно-пассивного стиля управления руководитель совмещает приказной и либеральный стили. Часто он прибегает к просьбам и уговорам, но в случае, если это не срабатывает, он переходит на приказной тон. Очень часто перекладывает работу на заместителей. Консервативен в отношении инноваций. Контроль не регулярный, но жесткий. В данном случае при взаимодействии руководителя и подчиненных очень часто возникают атрибутивные ошибки в общении, что может приводить к рассогласованности в действиях, и как следствие, снижению эффективности деятельности. При отсутствии руководителя эффективность работы коллектива значительно снижается [1, с. 84].

Руководитель, придерживающийся пассивно-коллегиального стиля в управлении, по своей сути достаточно инертен, неинициативен, контроль за подчиненными практически не осуществляется. Инертен к инновациям. Не всегда держит руку на пульсе жизнедеятельности коллектива. Не любит принимать решений, требующих высокой степени ответственности. Так как роль руководителя в коллективе прослеживается достаточно слабо, при отсутствии руководителя коллектив продолжает работать, как обычно [14, с. 43].

Ренсис Лайкерт разработал свою авторскую теорию стилей управления. Он систематизировал реальные модели управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4 [46, с. 145].

В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарная) руководитель не доверяет своим сотрудникам, редко подключая их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Все сотрудники живут под страхом угроз и наказания, поэтому здесь явно прослеживается внешняя отрицательная мотивация труда, что приводит к взаимному недоверию и постоянной борьбе формальных и неформальных организаций.

В модели № 2 (благосклонно-авторитарная) руководитель иногда удостаивает подчиненных своим вниманием и доверием, но в рамках взаимоотношений хозяин-слуга. Делегирование полномочий в данном случае строго регламентировано. В отличии от первой модели, подчиненные здесь могут получить реальное вознаграждение, в то время как наказание лишь потенциально. И вознаграждение, и наказание используются для мотивации работников. Взаимодействие происходит посредством снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны сотрудника. Неформальная организация существует, но только частично противостоит формальной.

В модели № 3 (консультативно-демократическая) доверие со стороны подчиненных к руководству несоизмеримо больше, чем в первой и второй моделях.

Но оно еще не окончательно. Поэтому главные вопросы все-таки решаются наверху, а второстепенные спускаются вниз. Для мотивации труда у подчиненных используется не только поощрения и наказания, но еще и периодическое включение в принятие решений. Небольшое взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но в случае ее существования, существует вариант ее частичного несовпадения с формальной.

Модель № 4 (основанная на участии) характеризуется полным доверием между руководителем и подчиненными. Процесс принятия решений достаточно демократичен и распределен по всем иерархическим уровням. Поток общения идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. У работников развита не только внешняя положительная, но и внутренняя мотивация к труду, обусловленная участием в принятии решений, касающихся всего коллектива и эффективной работы предприятия. В организациях с таким типом руководства присутствуют доверительные отношения, основанные на товариществе и взаимопомощи.

Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель № 1 направленной на задачу с четко структурированной системой управления, а модель № 4 – направленной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными [46, с. 146].

В связи с различными ситуациями используют разнообразные стили. Руководитель в своей практической деятельности не должен использовать один устоявшийся стиль руководства, он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Лучшим руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от ситуации.

Рассмотрим стили управления нескольких известных управленцев.

Стивен Джобс — один из основателей Apple. Стив Джобс ценил способности своих сотрудников, однако не поощрял инициативу. Принимал участие во всех процессах, протекающих в организации, контролировал их. «От сотрудников Apple требовалось выполнять приказы, а не высказывать собственные мнения», — говорил он [26, с. 28].

Организация компании характеризуется строгой иерархией. Многие аспекты деятельности являются засекреченными и на этом основании за сотрудниками ведется строгий контроль. Джобс был требователен и суров к сотрудникам. В качестве инструмента мотивации использовал устрашение.

Из этого можно сделать вывод, что Стив Джобс является приверженцем авторитарного стиля управления.

Билл Гейтс — один из создателей компании Microsoft. Под управлением Билла Гейтса сотрудники имеют самостоятельность и возможности для проявления своего творческого потенциала. Билл ценит своих сотрудников и заботится об их комфорте. При принятии решений он опирается не только на свой опыт, но и на мнение своих сотрудников. Работники являются очень ценным ресурсом организации. Он распределил часть акций между сотрудниками, чтобы подчеркнуть эту значимость. Компания обладает благоприятной производственной культурой. Гейтс говорит: «Моя роль состоит преимущественно в том, чтобы определять стратегию и направления совместной работы коллектива. Из этого активного процесса я должен выбрать самое важное и обеспечить, чтобы оно дошло до пользователя» [7, с. 55].

Согласно данным характеристикам можно сделать вывод, что Билл Гейтс использует демократический стиль управления.

Маргарет Уитмен — американский менеджер, с 1998 г. по 2008 г. возглавляла компанию eBay. В компании eBay Маргарет сделала многое, благодаря ее эффективному управлению компания столь успешна сейчас. В управлении Маргарет прислушивается к мнению коллег, принимает совместно с ними решения. Она не старается постоянно контролировать своих подчиненных и доверяет им. Она придерживается мнения, что человек не может знать всё лучше всех, поэтому прислушивается к коллегам и склона перенимать опыт других стран.

«Маргарет Уитмен всегда была и остается лояльным руководителем. Ее коллеги отзываются о ней, как об энергичном, отзывчивом, чутком человеке. Для подчиненных она друг, помогающий достичь новых высот. В управлении Мэг старается использовать свое влияние, но не силу. Она верит своим подчиненным и не контролирует их» [17].

Герману Грефу в большей степени присущи черты демократического лидера, однако он является достаточно жестким со своими подчиненными, контролирует деятельность подчиненных, то есть стиль его руководства смешанный. «У нас не прощаются две вещи: несоответствие принципам корпоративной культуры и сокрытие собственных ошибок. Самое страшное — это когда ты совершил ошибку и скрыл ее. Вот это наказывается увольнением» [8].

Выводы по главе первой:

Теоретические подходы к определению сущности социально-психологического климата сводятся к трем тенденциям: 1. социально-психологический климат – это состояние коллективного сознания, отражение в сознании комплекса явлений; 2. это эмоционально-психологический настрой; 3. это взаимоотношения в коллективе.
На основе результатов анализа литературы, научных подходов в рамках данного исследования можно определить сущность социально-психологического климата как устойчивое отражение в сознании комплекса явлений, связанных со степенью удовлетворенности социальных потребностей: общение, внутригрупповой статус, признание, одобрение результатов профессиональной деятельности, социальная поддержка.
Ученые по-разному определяют, что такое стиль управления. Представляется, что в целом под стилем управления понимается определенная система поведения, которую использует руководитель для влияния на своих сотрудников и побуждения их к эффективной деятельности.
Выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Также выделяются такие стили управления как директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный. Выделяются помимо этого эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии модели управления. Для разных подразделений, для решения различных производственных вопросов могут оказаться полезными все перечисленные стили управления. Важной характеристикой менеджера можно считать умение переключаться между разными стилями, выбирая наиболее подходящий, а также способность своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям.

2 Эмпирическое исследование влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации

2.1 Организация, методика и динамика эмпирического исследования влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации

С целью изучения влияния стиля управления на психологический климат в организации было проведено исследование, которое проходило в три этапа:

— На первом этапе (подготовительном) изучалась, анализировалась и систематизировалась научная и методическая литература по избранной проблеме.

— На втором этапе (констатирующем) в организации проводились тестирования на определение стиля руководства и психологического климата при помощи выбранных методик.

— Третий этап (теоретико-обобщающий) позволил систематизировать результаты подготовительного и констатирующего этапов и оформить материалы исследования.

Цель исследования: изучить влияние стиля управления на психологический климат в организации.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) изучить необходимую литературу по теме исследования;

2) определить стиль управления в организации;

3) выяснить какой психологический климат сложился в организации;

4) провести анализ результатов исследования влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации.

Исследование проводилось на базе Муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения «Пятовский детский сад № 27 «Березка» (МБДОУ «Пятовский детский сад № 27 «Березка»). Учреждение создано для реализации полномочий органов местного самоуправления в сфере дошкольного образования. Учреждение является некоммерческой организацией — муниципальным дошкольным образовательным учреждением, по типу образовательной организации — дошкольное образовательное учреждение, реализующее основные общеобразовательные программы — образовательные программы дошкольного образования в группах общеразвивающей направленности.

В организации есть подразделение в п. Советский (далее именуется группа 1) и в д. Задняя Тотемского района Вологодской области (далее именуется группа 2). Поэтому определение стиля управления проводилось в отношении заведующей детским садом в п. Советский и в отношении заместителя заведующей в д. Задняя.

В исследовании были применены следующие методики:

— методика определения стиля управления (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева);

— методика по изучению социально-психологического климата (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто);

— тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Методику определения стиля управления (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева) применяют для оценки преобладающего стиля управления: директивный (авторитарный), коллегиальный (демократический), попустительский (либеральный) (Приложение 1).

По данной методике необходимо отвечать на вопросы и оценить в баллах степень своего согласия: 1 балл – нет, так совсем не бывает; 2 – нет, как правило, так не бывает; 3 – неопределённая оценка; 4 – да, как правило, так бывает; 5 – да, так бывает всегда. Далее необходимо подсчитать сумму баллов по каждой из трех компонентов. По максимальному набранному баллу определяется стиль управления.

При преобладании директивного компонента руководитель ориентируется на собственное мнение и оценки. Ему присуще стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Он игнорирует инициативы, творческую активность работников, единолично принимает решения, контролирует действия работников.

При преобладании попустительского компонента руководителю свойственна снисходительность в отношении работников. У него отсутствует требовательность и строгая дисциплина, контроль, присуща либеральность, панибратство с работниками. Он склонен перекладывать ответственность за принятие решения.

Преобладание коллегиального компонента означает, что руководитель сочетает требовательность и контроль с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Он стремится передать полномочия и разделить ответственность, демократичен в принятии решений.

Методику по изучению социально-психологического климата в коллективе разработали О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто (Приложение 2) С помощью данной методики можно выявить эмоциональные, поведенческие и когнитивные компоненты отношений в группе. Существенным признаком эмоционального компонента по данной методике принимается критерий привлекательности – посредством понятий «нравится — не нравится», «приятный — не приятный». В конструкции вопросов, которые направлены на измерение поведенческого компонента, за основу принимается критерий «желание — не желание работать, учиться вместе». Главный критерий когнитивного компонента – критерий «знание — не знание особенностей членов коллектива».

Цель методики заключается в диагностике существующего психологического климата в группе. Чтобы ответить на вопросы методики испытуемый должен:

— Внимательно ознакомится с вариантами ответов.

-Выбрать один из них, который наиболее соответствует собственному мнению.

При обработке результатов проводится анализ трех компонентов: эмоционального, поведенческого и когнитивного компонентов отношений в группе. Каждый из них тестируют тремя вопросами: I, IV и VII характеризует эмоциональный компонент; II, V и VIII — поведенческий; когнитивный компонент определяют по вопросам III и VI, при этом вопрос III содержит два вопроса — причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Таким образом, в целях целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

— положительная оценка (к этой категории относят сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак)

— отрицательная оценка (сочетания, которые содержат три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком)

— неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные сводятся в таблицу. В каждой клетке таблицы должен стоять один из трех знаков: +, — , 0.

На следующем этапе обработки для каждого компонента необходимо вывести среднюю оценку по выборке. Ясно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от — 1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов проводится классификация полученных средних. В целях этого континуум возможных оценок делят на три равные части: от -1 до -0,33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до +1. Средние оценки, которые попадают в первый интервал, считают отрицательными, во второй — противоречивыми, а в третий — положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношений выводится аналогично процедуре, описанной выше. Таким образом, возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

— Полностью положительное — психологический климат трактуется как весьма благоприятный;

— Положительное — в целом благоприятный;

— Полностью отрицательное — совершенно неудовлетворительный;

— Отрицательное — в целом неудовлетворительный;

-Противоречивое, неопределенное — тенденции противоречивы и неопределенны.

Также был использован тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» (Приложение 3). Специфику данной методики составляет то, что с ее помощью можно определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Помимо этого, данная методика делает возможным выявление не только ведущего стиля управления, но и степени выраженности каждого из трех классических стилей управления.

Тест содержит 60 вопросов.

Обработку результатов проводит по ключу:

— Ключ к тесту

Стиль управления Номера ответов-утверждений
Авторитарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

При подсчете номеров соответствующих утверждений и с применением таблицы- «ключа» можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13) и высокая (14 – 20). В случае, когда оценки минимальны по всем трем показателям, стиль признается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя возможно сочетание разных стилей управления. Более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель использует гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления:

— Авторитарный

0 – 7 утвердительных ответов — степень выраженности стиля управления минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных работников.

8 – 13 Степень средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

14 – 20 Степень высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

— Либеральный

0 – 7 Степень минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

8 – 13 Степень средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14 – 20 Степень высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

— Демократический

0 – 7 Степень минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.

8 – 13 Степень средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
14 – 20 Степень высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

1 2

Источник

Содержание

Введение. 3

Глава 1. Анализ
понятий «стиля руководства» и «организационно-психологического климата». 6

1.1. Понятие стиля руководства. 6

1.2. Понятие социально-психологического и
организационно-психологического климата 16

Глава 2. Методы
исследования восприятия подчиненными стиля руководства 26

2.1. Эмпирическое исследование восприятия
подчиненными стиля руководства при помощи методов психосемантики. 26

2.2. Исследование взаимосвязи стиля руководства и
организационно-психологического климата методом анкетирования. 35

2.3. Влияние стиля управления на
организационно-психологический климат. 44

Заключение. 48

Список литературы.. 50

Приложение. 53

Введение

Актуальность
проблемы. За
последнее десятилетие в России произошли резкие перемены, как в политической
жизни, так и в экономическом укладе страны. На смену прежним механизмам
хозяйствования и управления пришли новые, рыночные, которые во многом изменили
деятельность руководителей и организаций. В данных условиях наблюдается не
только становление новой роли управленца-менеджера, но и становление иных взаимоотношений
в организации между ее членами. Современный бизнес и управление невозможны без
группы людей, работающих на лидера-управленца и объединенных едиными ценностями
организации. Рыночные условия диктуют новые отношения не только руководителей к
подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования и к своим
руководителям, и к организации, в которой они работают, что в значительной
степени выражается в организационно-психологическом климате.

Организационно-психологический климат — это проблема решения
завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более
совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей.

Формирование
благоприятного организационно-психологического климата трудового коллектива
является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и
качество выпускаемой продукции.

Особое
влияние на организационно-психологический климат оказывает стиль руководства.
Поэтому руководителю важно знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны
сотрудников организации и отдельных подразделений. Знание и учет таких ожиданий
существенно способствуют совершенствованию стиля управления, эффективности
работы и конкурентоспособности организации.

Успешность
управления малыми и большими группами во многом зависит от стиля управления и,
как следствие, от отношений к нему подчиненных. С другой стороны, стиль
руководства влияет на организационный климат. Особенности взаимодействия
руководителя и подчиненных, их взаимосвязи определили выбор темы исследования.

Объект
исследования —
организация и процессы, проходящие в ней.

Предмет
исследования —
организационный климат во взаимосвязи со стилем руководства.

Цель
работы — выявить
закономерности и факторы, влияющие на взаимосвязь стиля руководства и
организационно-психологического климата. Данная цель конкретизировалась в
следующих задачах.

Гипотезы
исследования:

1. Организационно-психологический климат
является производным от всей системы управления организации.

2. Для
решения задач развития организации необходим жесткий стиль управления. В
подразделениях, в которых у подчиненных в отношении начальника формируются ожидания
на «слабого руководителя», происходят разного рода деформации.

В
соответствии с целью и гипотезой исследования были сформулированы задачи:

1.
Осуществить
анализ классических и современных теорий и концепций стиля руководства и
организационно-психологического климата.

2.
Провести
эмпирическое исследование восприятия подчиненными стиля руководства.

3.
Исследовать
корреляцию между стилем руководства и организационно-психологическим климатом.

4.
Разработать
практические рекомендации для улучшения организационно-психологического
климата.

Методологической
основой исследования явились
следующие принципы отечественной психологии: принцип системности, принцип
действительности, принцип научности, принцип личностного подхода и другие
принципы.

Методы
и методики исследования. В данной работе использовались следующие методы исследования: анализ
литературы, метод репертуарных решеток, экспертный опрос, анкетирование и ряд
математических методов.

Практическая
значимость результатов
исследования. Результаты исследований, можно использовать в консультационной
работе по проблематике управления в коммерческих банках и других организациях
финансового бизнеса. На основании полученных в ходе исследования результатов,
можно выйти на конкретные рекомендации для руководителей организаций и подразделений,
а также специалистов по работе с персоналом и организационно-управленческих
консультантов.

Глава
1. Анализ понятий «стиля руководства» и «организационно-психологического
климата»

1.1.
Понятие стиля руководства

В
проблеме руководства принято различать два аспекта: руководство (администрирование)
и лидерство. Руководство понимается как фактор официальной структуры, обеспечивающий
социальную организацию и управление деятельностью группы. Лидерство — это
процесс социально-психологической самоорганизации и самоуправления в группе,
как фактор упорядочивания системы неформальных отношений. Специалисты полагают,
что эффективное руководство должно включать в себя и лидерство [Панферов В.Н.,
1982].

Рассмотрим
подробнее различные теории и подходы, описывающие стиль руководства и
лидерства.

Насчитываются
сотни статей и десятки монографий, посвященных разработке теории лидерства, и
их приложений к практике различных организаций. Мы будем рассматривать лишь
некоторые положения, которые тесно связаны с проблемами управления организациями.

Теория
лидерства включает в себя три подхода: теория личностных черт (харизматический
подход), поведенческий подход и ситуационный подход.

Харизматический
подход. К наиболее
ранним попыткам построения теории лидерства относятся поиски специфических черт
личности, присущих лидерам. При этом считается, что человек проявляется как
лидер вследствие своих исключительных физических или психологических
характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. Сторонники
указанного подхода исходят из идеалистической предпосылки в том, что некоторые
люди «рождаются лидерами», в то время как другие, оказавшись даже в роли
руководителей, никогда не смогут достичь успеха [Урбанович А. А., 2006].

Согласно
личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать,
что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться
воспитывать их в себе и, тем самым, становиться эффективными руководителями.
Некоторые из этих черт — это уровень интеллекта и знания, честность, здравый
смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, и высокая
степень уверенности в себе. Однако, исследования показывают, что в разных
ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

Поведенческий
подход. Неудачные
попытки определить черты личности, которые были бы постоянно связаны с успешным
лидерством, привели к формированию других теорий. Выдвигается концепция
лидерства, исходящая из различных функций, которые необходимо осуществлять для
того, чтобы группа достигала своих целей, оставаясь при этом жизнеспособным,
сплоченным образованием». Существенным элементом данного подхода было
перемещение внимания от черт личности лидера к его поведению.

Рассматривая
эффективность различных стилей лидерства, исследова-тели часто исходят из
классификации, которую предложили еще в конце 30-х годов К.Левин и Р.Уайт
[О’Шонесси Дж., 2001]. В основу этой классификации положен такой важный
компонент поведения лидера, как его подход к принятию решений. При этом
выделяются следующие стили лидерства:

1.
Автократический.
Лидер принимает решение единолично, определяя всю деятельность подчиненных и не
давая им возможность проявить инициативу.

2.
Демократический.
Лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решения на основе групповой
дискуссии, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними все полномочия по
принятию решений

3.
Свободный
(либеральный). Лидер избегает какого-либо собственного участия в принятии
решений, предоставляя подчиненным полную свободу принимать решения
самостоятельно.

В настоящее
время западные исследователи нередко отходят от терминологии К.Левина и
расширяют приведенную выше классификацию.

Важный
вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог
провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как
руководитель ведет себя с подчиненными. Основной недостаток этого подхода
заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один
оптимальный стиль руководства (чаще всего — демократический).

Ситуационный
подход. В ситуационных теориях основной акцент
делается на то, какой стиль лидерства наиболее эффективен в одних условиях,
какой стиль — в других условиях. Одним из примеров такого подхода исследований
лидерства является ситуационная теория Ф.Фидлера. Он предложил модель
эффективности лидерства, основанную на степени «благоприятности» ситуации. В
соответствии с этой моделью, любую управленческую ситуацию в организации можно
классифицировать исходя из того, насколько данная ситуация «благоприятна» для
лидера. Под «благоприятностью» ситуации понимается степень, в какой эта
ситуация дает лидеру возможность влиять на деятельность его подчиненных
[О’Шонесси Дж., 2001].

Ф.Филлер
выделяет три следующих фактора, детерминирующих «благоприятность» ситуации:
взаимоотношения между лидером и подчиненными, структура задачи и сила власти,
вытекающая из официальной позиции лидера. Взаимодействие между этими факторами
обуславливает ту или иную степень «благоприятности» ситуации. При этом,
решающим элементом лидерства считается характер взаимоотношений лидера и
подчиненных, т.е. степень, в какой они доверяют лидеру и хотят удовлетворить
его требованиям.

В итоге
Ф. Фиддер отмечает следующие три направления повышения эффективности лидерства
в организациях: дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти
лидера, изменение состава группы с целью формирования более благоприятного «климата».
По его мнению, такой подход более практичен, поскольку, вряд ли, можно полагаться
на то, что лидер адаптируется к изменяющимся обстоятельствам. Ф.Фидлер считает,
что в большинстве случаев, легче изменить характеристики «благоприятности» ситуации,
чем переводить менеджера с одной работы на другую или обучать его иному стилю
взаимодействия с подчиненными.

Фидлеру
вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов»
Д.Мак-Грегор [Попов А.В., 1991]. Он считает, что лидерство — это всегда
определенное социальное отношение. В него следует включать, по крайней мере,
четыре переменные: характеристики лидера; позиции, потребности и прочие
характеристики его последователей; характеристики организации: ее цель,
структура; природа задач, подлежащих выполнению; социальную, экономическую и
политическую среду.

Таким
образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более
широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в
анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

В
концепции У.Реддина лидерство рассматривается как взаимо-действие стиля и его
восприятия подчиненными [О’Шонесси Дж., 2001]. Этот исследователь, основываясь
на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения,
предложил следующую матрицу стилей лидерства (см. рис. 1).

Каждый
из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что
изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль не органичный
для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными.

Рис.1.1 — Матрица стилей руководства

Одно из
исследований В.Врума показало, что подчиненные, обладающие определенными
личностными особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают
автократических лидеров [О’Шонесси Дж., 2001].

Основываясь
на своих результатах, В.Врум предположил, что успешные лидеры должны уметь
изменять свое поведение вдоль шкалы от очень автократического до демократического.
Тем самым проблема лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства
лидеров с диагностическими критериями, которые помогли бы им решить, в каких ситуациях
какой тип поведения необходимо использовать.

Для
оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется
древо целей. В числе критериев такие, как:

—
качество решения;

—
наличие
достаточной информации и опыта у руководителей;

—
степень
структурированности проблемы;

—
согласие
подчиненных с целями фирмы и их желание участвовать в выполнении решения;

—
уверенность, что
автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных;

—
заинтересованность
сотрудников в достижении цели;

—
степень
вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

В
настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие.
Так, теория ситуационного управления, разработанная Полом Хэрси, основывается
на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и
социо-эмоциональной поддержки (антропоцентрическое поведение), принимаемым
руководителем в каждой отдельной ситуации и основывающимся на «степени зрелости»
подчиненных или группы [Щёкин Г.В., 1999].

Задачецентрическое
(или управляющее) поведение означает то, в какой мере руководитель использует и
углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый
подчиненный обязан сделать, и каким образом задачу необходимо выполнить.
Антропоцентри-ческое поведение (или поведение, оказывающее поддержку) означает
то, в какой мере начальник использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию
при оказании социо-эмоциональной поддержки, при использовании психологических
стимуляторов и при оказании поддержки и содействия в работе других.

Исследования
последних десятилетий, отмечает Пол Хэрси, подтверждают то, что не существует «наилучшего»
стиля управления. Следовательно, любой из основных стилей может быть, в
зависимости от ситуации, эффективным или неэффективным.

В теории
ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить
высокие, но достижимые цели (мотивация достижения), желанием и способностью
принимать на себя обязательства и обучением или опытом группы или индивида. Эти
переменные факторы понимаются в соотношении с выполняемой задачей. Это означает
то, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми ни в каком общем
смысле. Степень зрелости работника варьируется в зависимости от определенной
задачи, которой руководитель намерен достичь при помощи деятельности
подчиненных (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1

Теория ситуативного управления

Высокая

антроцентричность и

низкая задачецентричность

С3

С2

Высокая

задачецентричность.

и высокая

антроцентричность

С4

Низкая

антроцентричность и

низкая задачецентричность

Высокая

задачецентричность и

низкая антроцентричность

С1

Теоремой
теории ситуативного управления является то, что при работе с людьми, у которых
для выполнения определенной задачи уровень зрелости низкий, вероятного успеха
можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и
низкой антропоцентричностью (С1). Соответственно, при работе с людьми с уровнем
зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением
внимания на задачу и людей (С2) является подходящим. Если в задаче люди имеют
уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем
управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность
(СЗ). Стиль поведения с низкой антропоцентричностьго (С4) приведет к вероятному
успеху в случае, когда работают с людьми с низким уровнем зрелости.

Различные
ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к
руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия
и качество информации. Даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень
легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда
быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению
стиля руководства.

В
настоящее время в западной социальной психологии доминирующей является «синтетическая
концепция лидерства». Согласно этой теории, лидерство есть процесс организации
межличностных отношений в группе, а лидер является субъектом управления этим
процессом. При таком подходе лидерство является функцией группы, поэтому и изучать
его необходимо, прежде всего, с точки зрения целей и задач группы. Вместе с тем
личность лидера, его качества не должны сбрасываться со счета.

Следовательно,
эта теория отличается комплексным подходом ко всему процессу управления. На характер
осуществления лидерской роли оказывает влияние взаимосвязь трех переменных:
качества лидера, качества последователей или ведомых и характер ситуации, в
которой осуществляется лидерство. С одной стороны, лидер воздействует на ведомых
и ситуацию, с другой — столь же существенны и их воздействия на лидера [Урбанович А.А, 2006].

В
отечественной литературе существует много определений понятия «стиль руководства»,
сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как
комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия
на подчиненных и общения с ними. «Чтобы раскрыть сущность стиля руководства, —
считает Р.Х. Шакуров, — необходимо, прежде всего, рассмотреть вопрос о его
функциях и структуре» [Шакуров Р.Х., 1976]. Общая функция стиля заключается,
по его мнению, в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее
осуществления. Эта функция рассматривается как единство двух частных функций
адаптации деятельности к особенностям а) объективных, внешних условий; б)
самого объекта деятельности. Первую из них Р.Х.Шакуров называет социальной,
вторую — психологической функцией стиля.

К числу
объективных, внешних условий, формирующих стиль руководства на том или ином
конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный,
научно-исследовательский и т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные
или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные,
неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности
(индивидуальные, парные или групповые). [Журавлев А.Л., 1976].

Стиль
выражает отношение между руководителем и подчиненными. Сложность и разнообразие
этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей
руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее
распространенным является их вычисление, именно, по признаку характера
отношений между руководителями и подчиненными. С этой позиции, принято выделять
три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный. Эта
классификация берет начало от работ Левина.

На
основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель
проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства.

В
эмпирических исследования стилей руководства, проведенных А.Л.Журавлевым были
выделены 20 параметров деятельности руководителя, по каждому из
которых руководитель мог проявлять директивный, коллегиальный или либеральный
компоненты своего стиля [Журавлев А.Л., 1983]. В соответствии с этим,
индивидуальный стиль руководства какого-либо конкретного руководителя
представляет собой одновременное, определенное сочетание выраженности этих трех
основных компонентов стиля. Полученные данные позволили выделить несколько
типичных стилей руководства. Обнаружилось также, что директивный, коллегиальный
или либеральный стили руководства в «чистом виде» встречаются реже, нежели
различные сочетания этих стилей у одного и того же руководителя. Так, на двух обследованных
предприятиях доля руководителей, отличающихся крайними стилями, составляет 31%
и 45%, остальные относятся к «промежуточным» или «смешанным» стилям.

В целом,
исследования А.Л. Журавлева показывают, что формирование стиля руководства
производственным коллективом обусловлено целостной системой факторов.

Иной
подход к классификации стиля руководство можно найти в работе Кузмина B.C., Волкова И.П., Емельянова Ю.И. [Кузьмин Е.С., 1974].

На
основании изучения реальной практики выделяются следующие стили руководства,
которые характеризуют личность руководства и организационные принципы его работы
с людьми:

1.
Дистанционный
стиль. Руководство предпочитает не сближаться с подчиненными, чтобы сохранить
свой должностной авторитет и влиять на подчиненных с высоты своего официального
поста.

2.
Контактный стиль.
Руководитель предпочитает тесно сблизиться с подчиненными, создать
эмоциональный контакт, т.к. считает сплоченность коллектива важнейшим условием
успешного руководства.

3.
Целеполагающий
стиль. Руководитель считает оптимальным средством мобилизации энергии членов
коллектива постановку перед ним больших, сложных и ответственных задач,
открывающих перед каждым из подчиненных известную перспективу достижения личных
и коллективных целей.

4.
Делегирующий
стиль.   Руководство   предоставляет   сотрудникам широкую инициативу и
самостоятельность в работе. Он делегирует многие свои полномочия подчиненным,
но   решение   кардинальных   вопросов объявляет своим единоличным правом и
обязанностью.

5.
Проблемоорганизующий
стиль. Руководитель стремится сочетать постановку ответственных задач с
постоянной настройкой эмоционального контакта, что, по его мнению, должно
обеспечить хорошую перспективу, деловую ориентацию и сплоченность сотрудников.

Много
работ отечественных психологов (И.П. Волков, А.Н. Лутошкин, А.Л. Журавлев, В.Ф.
Рубахин, А.Л. Свенцицкий, Р.Х. Шакуров, В.Г. Шорин) посвящено изучению оптимального
(эффективного) стиля руководства. Исследования отечественных психологов, в
которых рассматривались на сравнительной основе элементы различных стилей руководства,
показывают наибольшую продуктивность коллектива в условиях преобладания элементов
демократического стиля.

Демократический
стиль руководства, по мнению отечественных авторов, оказывает благотворное
влияние на социально-психологический климат коллектива, способствует
формированию позитивного отношения его членов к своему труду [Свенцицкий А.Л.,
1986]. Однако, говоря о большей эффективности коллегиального стиля руководства
производственным коллективом, надо иметь в виду, что это лишь самый общий
вывод. В реальной практике следует учитывать целый ряд особенностей конкретной
ситуации.

Ряд
авторов подчеркивает необходимость согласования стиля руководства со спецификой
конкретной ситуации (А.Л.Журавлев, В.Ф.Рубахин, А.Л.Свенцицкий, Р.Х.Шакуров,
В.Г.Шорин).

Главная
черта эффективного руководства — гибкость. В зависимости от специфики ситуации
руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля
руководства и нейтрализовать его слабые стороны.

1.2.
Понятие социально-психологического и организационно-психологического климата

Социально-психологический
климат. Феномен социально-психологического климата давно привлек внимание
социологов и психологов. В отечественной социальной психологии термин «психологический
климат» одним из первых употреблен Н.С.Мансуровым. Исследуя личностные факторы
повышения производительности труда, он обратил внимание на то, что возникает
социально-психологическая проблема организации хорошего «психологического
климата в коллективе».

В
литературе, наряду с термином «социально-психологический климат», используется
и ряд других (понимаемых порой как синонимы): «социально-психологическая атмосфера»,
«морально-психологический климат, «психологический настрой», «морально-психологическая
обстановка», «морально-психологические условия» «товарищеская обстановка» и др.

В
многочисленных и разнообразных определениях климата сохраняется указание на
базовую характеристику коллектива — межличностные отношения. К изучению
социально-психологического климата (СПК) коллектива существуют различные
подходы: климат определяют как систему показателей неудовлетворенности
отношениями в организации, или как систему разнопорядковых показателей,
связанных с отношениями, заработной платой, условиями труда и т. п., или как
средний показатель настроения группы (методика цветозаписи) и др.

Самым
общим образом социально-психологический климат коллектива можно определить как
психическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его
жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный
компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности.

Рассмотрим
наиболее характерные подходы к раскрытию сущностной стороны СПК.

«Психологический
климат, — пишет В.М.Шепель, — это эмоциональная окраска психологических связей
членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения
характеров, интересов и склонностей» [Шепель В.М., 1999].

Одними
из первых, кто проанализировал состояние СПК, были Г.А.Моченов и М.Н.Ночевник. «Под
социально- психологическим климатом, — пишут они, — надо понимать эмоционально
психологический настрой, который складывается в коллективе в процессе работы и
проявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе
объективных и субъективных взаимосвязей между членами коллектива, формальными и
неформальными группами при личных контактах между людьми» [Моченов Г.А., 1970].

При формировании
понятия СПК находят свое отражение многие теоретические и методические проблемы
социальной психологии, и, прежде всего, проблема соотношения внешних и
внутренних факторов в детерминации поведения, и проблема регулирующей это
поведение функции сознания.

Механизмы
социальной и психологической детерминации поведения личности раскрываются при
анализе связи всей совокупности общественных отношений со структурой личности
посредством выделения в ней социально значимых свойств, при рассмотрении как
элемента конкретных социальных структур, совокупности ее социальных функций и
ролей, ее наиболее значимых ценностных ориентаций.

Такие
конкретные параметры СПК, как конфликтность и удовлетворенность, названы
Л.И.Уманским. «Микроклимат — мера конфликтности, эмоциональной
удовлетворенности членов группы групповой психологической атмосферой, общим
планом, и стилем групповых отношений, социальных ценностей, взаимодействий»
[Уманский Л.И., 1977].

Понятие
о состоянии группы в определении СПК упомянуто Г.М.Андреевой. «Психологический
климат, — пишет она, — чаще всего определяется как целостное состояние группы
(коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой,
отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация
труда) и характер межличностных отношений» [Андреева Г.М., 2003].

Как
можно видеть, в определениях СПК указывалось, во-первых, что эта характеристика,
по преимуществу, эмоционально-психологическая и, во-вторых, проявляющая себя,
прежде всего, в межличностных отношениях и в отношении к труду, отражающая на
субъективном уровне ситуацию в коллективе в целом.

По
определению Б.Д.Парыгина, «климат коллектива представляет собой преобладающий и
относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит
многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности» [Парыгин Б.Д.,
2003]. Речь идет об отношениях людей друг к другу, к общему делу, об отношении
к миру в целом. СПК неизбежно сказывается на мироощущении личности.

Таким
образом, климат коллектива можно рассматривать в качестве преобладающего
в нем настроения (эмоциональная характеристика). Причем, это преобладающее в
коллективе настроение, самым непосредственным образом включается в деятельность
коллектива и, в зависимости от содержания и направленности, может иметь
положительное или отрицательное влияние на результаты этой деятельности в их
самом широком понимании. Часто упоминаемыми элементами климата являются
межличностные отношения и отношение к делу.

Организационно-психологический
климат. Поведение
человека определяется факторами, характеризующими данную ситуацию. Основными
такими факторами являются личность и среда.

Среда —
это рабочая обстановка, которая сложилась в организации. В одной обстановке
работники стремятся к власти, в другой к успеху или признанию. В разном климате
проявляется разное поведение, определяющее производительность и степень
удовлетворенности членов организации своей работой.

Концепция
организационного климата позволяет менеджеру связать стратегию и тактику с заботами
и нуждами служащих. Он должен знать, отвечает ли та или иная характеристика
рабочей среды потребностям людей и, как усилить их стимулирующую роль. Для
этого необходимо исследовать организационный климат, непосредственно влияющий
на мотивацию. Анализируя свою собственную рабочую ситуацию, менеджер выявляет
причинные связи между своим поведением и поведением подчиненных. Д.Х.Литви и
Р.А.Стрингер указали девять характеристик организационного климата, описав их
влияние на стремление работников к успеху, власти и признанию (см. таблицу
1.2). [Коул Д., 2004]

Таблица 1.2

Влияние организационного климата на три стимула

Характеристика	Влияние на стремление к
Успеху	Признанию	Власти
Структурные ограничения	Снижает	Снижает	Увеличивает
Ответственность	Увеличивает	Не отражает	Увеличивает
Теплота	Не отражает	Увеличивает	Не отражает
Поддержка	Увеличивает	Увеличивает	Не отражает
Награда	Увеличивает	Увеличивает	Не отражает
Конфликт	Увеличивает	Снижает	Увеличивает
Стандарты работы	Увеличивает	Не отражает	Не отражает
Престиж	Не отражает	Увеличивает	Снижает
Риск	Увеличивает	не отражает	Не отражает

Обстановка,
предписывающая множество структурных ограничений и запретов, лишенная
неясностей и неопределенности, снижает стремление к успеху и к признанию, усиливая
стремление к власти. Деловые ситуации, связанные с высокой степенью ответственности
людей за свои действия и их результаты, усиливают стремление к успеху и власти,
не отражаясь на стремлении получить признание.

Система
поощрений стимулирует подчиненных возможностью получить награду, система
наказаний использует негативное воздействие. Климат может способствовать разрешению
конфликтов, если есть возможность вынести их на открытое обсуждение, или
обострять противостояние, если конфликты замалчиваются. Организационная
обстановка может задавать как высокие стандарты работы, порождая обоснованные
ожидания работников, так и низкие стандарты и неопределенные ожидания.

На
формирование организационного климата влияет формальная структура организации,
в отличии от социально-психологического климата, который больше связан с состоянием
неформальной структуры коллектива.

Организационно-психологический
климат является производной от структурно-функционального состояния
организации. На формирование организационного климата оказывает влияние
характер деятельности организации, особенности организационных принципов,
системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам
требований, со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования,
если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно
в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях.

Организационный
климат это внутреннее состояние организации, отражающее ее способность
достигать стоящие перед ней цели. Внутреннее состояние определяется системой
взаимосвязанных между собой и зависимых друг от друга качеств. Такими качествами
являются социальные ценности, нормы поведения, установки, социальные ожидания,
уровень идентификации индивидов и групп с организацией, сплоченность и совместимость
членов организации, приемлемость руководителей для подчиненных, уровень удовлетворенности
работников трудовой ситуацией в целом, условиями труда, уровнем заработной
платы, характером межгрупповых отношений.

Базовые
компоненты организационного климата — ценностные ориентации, установки и нормы
поведения. Социальные группы усваивают, как правило, ценности, соответствующие
их положению общности. Но, кроме этого, каждая группа способна формировать свою
специфическую систему ценностей, которая какими-то элементами может отличаться
от общепринятой.

Одним из
элементов организационного климата являются социальные установки. Именно, они
характеризуют наиболее глубокое и устойчивое отношение человека к своим
статусам и ролям. Это касается установок индивида. При исследовании установок
всей организации сложность заключается в том, что установки (как, впрочем, и
все остальные элементы организационного климата) претерпевают глубокие
изменения при переходе к новому экономическому механизму. Решение этой проблемы
нужно искать в сфере изучения механизмов групповых взаимодействий.

С
ценностными ориентациями и установками тесно связаны нормы поведения, принятые
организацией. Их структура сложна, поэтому, исследуя организационный климат,
необходимо выявить соотношение принятых организационных и групповых норм поведения.

Ценности
и нормы, принятые в организации, есть основа, на которой возникают социальные
ожидания ее членов. Трудовая деятельность строится таким образом, что каждый член
организации знакомится со своими ролевыми предписаниями, профессиональными
требованиями, предъявляемыми к его поведению организацией. Но, кроме того, в
организации вырабатывается система неофициальных требований, с одной стороны, к
поведению своих членов (требований, которые могут совпадать, но могут и
отличаться от ролевых предписаний), с другой стороны — к условиям труда и даже
быта, которые могут отличаться от установленных нормативов. Эта система неофициальных
требований является социальными ожиданиями организации и служит критерием при
оценке сотрудниками всего происходящего в организации, определяет степень их
удовлетворенности ситуацией в организации.

Важным
элементом системы организационного климата является приемлемость руководителя
подчиненными.

Нормы
поведения, социальные ожидания, приемлемость руководителя значительно влияют на
характер межличностного общения работников организации. Отсутствие взаимной
приемлемости работников, связанных непосредственными контактами в силу организационных
и технологических условий, отражается на характере межгрупповых отношений,
создает условия для возникновения напряжения как внутри подразделений, так и между
этими подразделениями, что, в свою очередь, существенно отражается на организационно-психологическом
климате.

Уровень
идентификации работников с предприятием — один из важных элементов
организационного климата. Уровень идентификации — это сознательное
мотивированное принятие индивидом цепей, ценностей и норм поведения в
организации. Идентификация может иметь различный характер. Работник может
считать цели организации своими личными целями, тогда он подчиняет свое
поведение интересам организации. Но может возникнуть и другая ситуация, когда
работник полагает свои цели целями организации.

Следующим
компонентом организационного климата является сплоченность. Под этим термином
понимается единство поведения членов организации в условиях свободного выбора
вида этих действий из нескольких свободных вариантов. Под единством действий
понимается выполнение каждым своих задач в рамках общих целей, т. е. сотрудничество.
Последний элемент организационного климата — удовлетворенность условиями труда
и жизни — является не просто отражением реальной ситуации, а зависит и от
социальных ожиданий сотрудников организации.

Взаимодействие
всех элементов влияет на активность работников, что, в свою очередь, влияет на
производственные и социальные результаты деятельности организации.

Организационный
климат является элементом организационной культуры. Существует достаточно много
определений организационной культуры, не всегда сводимых одно к другому.
Приведем несколько определений этого понятия.

«Под
культурой предприятия понимаются нормы и ценности, устоявшиеся на предприятии»
[Вайсман А., 1999]. «Культура корпорации — атмосфера или социальный климат
организации» [Мескон М.Х., 1999]. «Культура организации — это способы
выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации» [Олдхем Д.,
1994]. Культура — это важный фактор в достижении эффективности организации,
поскольку существует тесная связь между культурой и структурой [Олдхем Д.,
1994].

По
мнению Т.Соломанидина и В.Кишеня [Соломанидин Т., 2005] организационная
культура включает следующие компоненты:

—
мировоззрение,
направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников, ее
клиентов и конкурентов.

—
культурные
ценности, доминирующие в организации.

—
мифология и
символы (высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые
нагружены в культуре организации определенным смыслом).

—
характеристики
поведения при взаимодействии людей такие, как ритуалы и церемонии, а также
язык, используемый при общении.

—
нормы,
принимаемые повсеместно в организации (так называемые «правила игры», которые
новичок должен освоить в процессе становления членом организации).

—
организационный
климат, с которым сталкивается человек при взаимодействии с сотрудниками
организации.

—
ни один из этих
компонентов по одиночке не представляет культуру организации, однако, все
вместе они могут дать представления об организационной культуре.

Выводы:

1.
Стиль руководства
можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем
методов принятия решений, воздействия на подчиненных и общения с ними. Стиль
руководства выражает отношение между руководителем и подчиненными. Оптимальный
стиль руководства должен быть согласован с особенностями психологии членов
организации, особенностями ценностных ориентации, ожиданиями подчиненных
относительно стиля руководства. Необходима согласованность стиля руководства
со спецификой конкретной ситуации.

2.
Благоприятный
организационно-психологический климат — это внутреннее состояние организации,
отражающее его способность достигать стоящие перед ним цели. Внутреннее
состояние определяется системой взаимосвязанных между собой и зависимых друг от
друга качеств. Такими качествами являются социальные ценности, нормы поведения,
установки, социальные ожидания, уровень идентификации индивидов и групп с
организацией, сплоченность и совместимость ее членов, приемлемость
руководителей для подчиненных, уровень удовлетворенности работников трудовой
ситуацией в целом, условиями труда, уровнем заработной платы, характером
межгрупповых отношений.

Глава 2. Методы
исследования восприятия подчиненными стиля руководства

Эмпирическое
исследование восприятия подчиненными стиля руководства при помощи
методов психосемантики

Исследование
проводилось во Внешторгбанке в г.Мосвкы в два этапа. На первом этапе при помощи методов психосемантики
удалось выявить критерии, которыми сотрудники организации оперируют для
классификации своих руководителей и место в системе отношений сотрудников
организации образа руководителя.

Стиль
руководства можно рассматривать как взаимодействие руководителя с подчиненными
в ходе управленческой деятельности. В зависимости от того, как люди оценят и
поймут друг друга, сложатся их взаимоотношения, что, в свою очередь, определяет
эффективность их совместной работы.

Каждый
человек имеет, причем, сам того не осознавая, собственную теорию, описывающую
ту или иную область жизнедеятельности, с которой он связан, т.е. каждый человек
имеет «собственную картину мира», позволяющую давать непротиворечивые
объяснения происходящим событиям и также делать эффективные предсказания,
основанные на собственных представлениях.

В данном
исследовании при помощи метода психосемантики были выявлены критерии, которыми
подчиненные оперируют для классификации своих руководителей и места в системе
отношений сотрудников организации, образа руководителя и стиля руководства. С
помощью метода психосемантики удалось исследовать восприятие подчиненными стиля
руководства в организации.

Для
построения семантического пространства была использована техника репертуарных
решеток.

Техника
репертуарных решеток — метод психосемантики, позволяющий реконструировать смысловые
параметры, лежащие в основе восприятия данным конкретным человеком себя и
других людей, объектов, отношений (т.е. построить субъективное семантическое
пространство, в котором размещаются когнитивные компоненты значений изучаемого
фрагмента реальности).

Конструкт
— это эталон с помощью которого осуществляется восприятие и понимание
окружающей действительности, прогноз и оценка событий.

Восприятие
индивидом конкретных жизненных явлений, объектов, поступков и т.п. происходит с
помощью системы созданных им и пригодных в данной конкретной области
конструктов, внутри которой факты приобретают смысл.

В ходе
исследования у испытуемых выявлялись конструкты, которыми те оперирует при
восприятии заданного фрагмента реальности.

В
технике репертуарных решеток испытуемым предлагался репертуар ролей, на место
которых испытуемые подставляли конкретных людей, предметы, образы и т.п.
(например, «человек, на которого Вы хотите быть похожим, «любимый герой»).

В общем
виде репертуарная решетка представляет собой матрицу, которую заполняет сам
испытуемый. Строки матрицы — конструкты, столбцы — элементы [Тарарухина М.И.,
1997].

По
методике Дж.Келли (техника репертуарных решеток) были опрошены сотрудники
организации. Среди испытуемых — все руководители высшего звена, начальники
управлений и отделов (выборочно), а также сотрудники различных подразделений.

Испытуемым
был предъявлен список конструктов, выявленный на основе списка черт, присущих
руководителям данной организации (см. таблицу 2.1). Список черт руководителей
составлен в результате экспертного опроса руководителей данной организации.
Экспертами выступали руководители высшего и среднего звена, работающие в
организации не менее двух лет. Экспертами в совокупности было предложено 15
конструктов и их противоположных полюсов.

Таблица 2.1.

Список выявленных конструктов

	Конструкт	Противоположный полюс конструкта
1.	формальное отношение к людям	интересуется личными проблемами.
2.	умеет обеспечить четкую работу своей службы	плохой организатор.
3.	не только руководитель, но и лидер	формальный руководитель.
4.	демократичен в общении	слишком дистанцируется от людей.
5.	жесткий	мягкий
6.	делает все сам	делегирует часть обязанностей подчиненным.
7.	справедливая система поощрения	умеет только наказывать, но не поощрять.
8.	идентифицирует себя с интересами организации	преследует свои личные интересы.
9.	«ломает» людей	умеет повысить их самооценку.
10.	предпочитает обсуждать трудные вопросы открыто	потенциально конфликтные вопросы решаются кулуарно.
11.	не терпит возражений	поддается убеждению.
12.	его бояться	его любят.
13.	творческий человек	формальный подход к работе.
14.	профессионализм	низкий уровень профессионализма.
15.	человек с менталитетом советских учреждений	западный стиль работы.

В
качестве элементов предлагались: «идеальный начальник», «самый хороший в вашей
жизни руководитель», «самый плохой в вашей жизни руководитель», «я сам», руководители
банка (A — Учредитель, Б — Председатель Правления, B — Заместитель Председателя
Правления по валютным операциям, Г — Заместитель Председателя Правления по
кредитам, Д — Первый Заместитель Председателя Правления, Е — Главный
бухгалтер).

Испытуемому
предлагается поставить в соответствие каждому элементу из представленного
набора оценку по каждому из выявленных шкал-конструктов, данные заносятся в
матрицу («решетку») «конструкт-элемент» (см. Приложение таблицу 2).

Процедура
исследования выглядела следующим образом:

1.
испытуемый А
заполняет свою решетку;

2.
испытуемый Б
заполняет свою решетку;

3.
испытуемый А
заполняет решетку Б;

4.
испытуемый Б
заполняет решетку А;

5.
испытуемый А
заполняет решетку Б так, как по его представлениям, это сделал бы Б;

6.
испытуемый Б
заполняет решетку А так, как по его представлениям, это сделал бы А;

Сравнение
1 и 3, 2 и 4 позволяет оценить степень согласия в восприятиях и оценках,
сравнение 1 и 5, 2 и 6 позволяет оценить степень понимания испытуемыми друг
друга. Оценки усреднялись.

Результаты
проведенного исследования были обработаны с помощью специализированной
компьютерной программы «Kelly»
(кластерный, факторный и корреляционный анализ).

В
результате обработки данных факторным анализом было выделено четыре значимых
фактора, т.е. можно выделить четыре шкалы.

Первая
шкала называется «Представление об идеальном стиле лидерства». Эта шкала построена
на противопоставлении профессионально-творческого лидерства (условно называемого
западным) и силового лидерства (условно называемого советским) — так, как их
понимают опрошенные.

Первый
фактор наиболее значим для испытуемых (факторный вес 7.475), в него вошли
следующие конструкты (конструкты и противоположные полюса конструкта даны с
указанием знака нагрузки).

Таблица 2.3

Представление об идеальном стиле лидерства

	Конструкт	Факторный вес	Противоположный полюс конструкта
1.	Профессионализм	.885	Низкий уровень профессионализма.
2.	Умеет обеспечить четкую работу своего подразделения	.870	Плохой организатор.
3.	«Ломает» людей	.861	Умеет повысить их самооценку.

Продолжение таблицы 2.3

4.	Предпочитает обсуждать трудные вопросы открыто	.861	Потенциально конфликтные вопросы решаются кулуарно.
5.	Человек с менталитетом советских учреждений	.809	Западный стиль работы.
6.	Справедливая система поощрения	.739	Умеет только наказывать, но не поощрять.
7.	Не только руководитель, но и лидер	.717	Формальный руководитель.
8.	Не терпит возражений	.623	Поддается убеждению.
9.	Творческий человек	.625	Формальный подход к работе.

При этом
западный стиль управления можно интерпретировать как профессионально-творческое
лидирование без формальных ограничений (университетский стиль).

Противоположный
полюс — несколько жесткий стиль руководства, сколько силовой.

Эта
шкала является основной при формировании отношения к руководителю. Оценки по
остальным критериям значительно меньше влияют на отношение к руководителю.

Вторая
шкала называется «Шкалой доминирующей ориентации руководителя: на интересы дела
или работника».

Во вторую
группу вошли такие конструкты (факторный вес 2.906):

Таблица 2.4

Ориентации
руководителя: на интересы дела или работника

	Конструкт	Факторный вес	Противоположный полюс конструкта
1.	Демократичен в общении	.870	Слишком дистанцируется от людей.
2.	Идентифицирует себя с интересами организации	.841	Преследует свои личные интересы.
3.	Жесткий	.798	Мягкий.
4.	Делает все сам	.751	Делегирует часть обязанностей подчиненным.

Вторая
шкала строится на оппозиции стиля руководства, исходящего из интересов дела и
стиля, при котором каждый преследует свои интересы, в том числе, и
руководитель. На этой шкале жесткий стиль руководства не является негативным.

Третий и
четвертый фактор имеют достаточно небольшие факторные веса (1.494 и 1.181).

Третий
фактор «Шкала отношения к людям» представлен конструктом:

Таблица 2.5

Отношение к
людям

	Конструкт	Факторный вес	Противоположный полюс конструкта
1.	Формальное отношение к людям	.923	Интересуется личными проблемами.

В
четвертый фактор входит конструкт — «Любят (или Боятся) руководителя»:

Таблица 2.6

Симпатии к руководителю

	Конструкт	Факторный вес	Противоположный полюс конструкта
1.	Его боятся	.894	Его любят.

Третья и
четвертая шкалы слабо влияют на оценку руководителя, но сами по себе достаточно
характерны. Третья шкала дифференцирует руководителей по признаку «дружественности»
отношений с подчиненными, его внимания к личности подчиненного. По представлениям
граждан постсоветского общества, западный руководитель своим подчиненным личный
друг.

Четвертый
критерий оценивания определяет, насколько подчиненные боятся руководителя.
Западный и идеальный стиль руководства по этой шкале располагаются на полюсе
безопасности, психологической комфортности.

Итак, в
руководителе испытуемых интересует, в первую очередь, степень собственной
зависимости и безопасности, а не возможность достижения коллективного успеха. Если
выразить то же самое более мягко, то в руководителе испытуемых пугает
формальная зависимость от человека, не выбранного ими самими, не ставшего
лидером для них. Несвобода, вынужденность подчинения недружественной силе — это
смысл понятия руководитель в системе ценностей, в которой организация
противостоит своим сотрудникам.

Такие
требования к руководителю являются завышенными и конфликтопорождающими.

Понятно,
что по каждой из названных шкал получены разные оценки руководителей
организации.

Можно
коротко охарактеризовать статус каждого из руководителей в восприятии
подчиненных.

Учредитель
— силовой руководитель, отстаивающий, в первую очередь, интересы дела и
формально относящийся к сотрудникам, во всяком случае, этого уровня.

Председатель
Правления — авторитарный, но не силовой руководитель, так же идентифицирующий
себя с организацией, отстаивающий интересы дела за счет интересов сотрудников,
его боятся.

Заместитель
Председателя Правления по валютным операциям —университетский руководитель,
ставящий интересы дела выше интересов работников.

Заместитель
Председателя Правления по кредитам — жесткий тип руководителя, для которого
интересы дела важнее интересов сотрудников.

Первый
Заместитель Председателя Правления — обаятельный, мягкий демократ, дружески ко
всем расположенный.

Главный
бухгалтер — руководитель с советским менталитетом.

Сравнение
этих кратких характеристик с идеальным типом руководителя должно довольно явно
показать, на чьей стороне симпатии подчиненных. Очевидно, что народная любовь и
интересы дела не всегда будут совпадать.

Целесообразно
посмотреть на «команду» руководителей глазами подчиненных и узнать,
воспринимают ли сотрудники организации своих руководителей как одну команду,
или в представлении подчиненных ими руководят люди, не способные вести
организацию в одном направлении.

Ниже
представлен анализ результатов оценки руководителей сотрудниками организации по
шкале биполярных качеств в соответствии с методикой семантического дифференциала
Осгуда.

Таблица 2.7

Оценки руководителей сотрудниками

	сила	активность	оценка
Учредитель	0.60	– 0.40	– 0.39
Председатель Правления	1.22	0.53	– 0.41
Зам. по валютным операциям	– 0.39	0.70	–0.13
Зам. по кредитам	0.59	– 0.48	– 0.58
Главный бухгалтер	– 0.05	– .1.23	– 0.31
1-й Заместитель	– 1.23	0.67	0.61
Самый плохой Начальник	1.37	– 0.48	– 1.69
Идеальный Начальник	– 0.75	0.85	0.85

Сравнение
эмоциональных портретов руководителей организации заставляет сделать два
вывода.

Во-первых,
психологическая атмосфера, окружающая отношения по линии «руководство
организации — сотрудники организации» слишком суха, монотонна и даже тревожна.
И здесь большой резерв для совершенствования работы руководителей.

Во-вторых,
руководство организации воспринимается и оценивается подчиненными как команда,
система дополняющих друг друга деятелей. При этом восприятие каждого идет по
линии абсолютизации качеств, которые «не видят» у других.

В-третьих,
кроме перераспределения обязанностей между Председателем Правления и
Заместителем по валютным операциям, что сделает последнего более
самостоятельным, а первого менее зависимым от самой команды, а так же повышения
психологической комфортности отношений «руководитель-подчиненный», необходимо
найти более определенные ролевые паттерны для Главного бухгалтера и, особенно,
для 1-ого Заместителя.

Выводы:

В ходе эмпирического
исследования были выявлены основные шкалы, с помощью которых работники организации
оценивают своих руководителей, и на основе этих критериев составлена типология
стилей руководства, как принятых в данной организации, так и существующих
только в структуре сознания подчиненных (ожидания подчиненных по отношению к
руководителям).

Ожидания
подчиненных, связанные с образом руководителя, ориентированы на «западное»,
как эталонное, идеальное. При этом, шкала, противопоставляющая «западный» стиль
руководства «советскому», является основной.

Основными
критериями при оценивании руководителей являются признаки, описывающие
отношение руководителей к подчиненным («университетский» и «военный» стили) и
признаки, описывающие доминирующую ориентацию руководителя: на интересы дела,
организации или интересы работников («жесткий» и демократический стили).

«Советский»
стиль руководства противопоставлен «западному» по первому критерию выделенного
семантического пространства, как жесткий мягкому, а по второму — как
ориентированный не на интересы дела, интересы организации, а на частные, «свои»,
интересы начальника и подчиненных. «Западный» стиль руководства описывается в
данном контексте просто как антипод советского.

В
восприятии работников организации все карательные функции, жесткое администрирование,
контроль сосредоточены в руках Председателя Правления или выполняются ссылкой
на его авторитет.

Руководство
организации воспринимается и оценивается подчиненными как команда, система
дополняющих друг друга деятелей.

2.2.
Исследование
взаимосвязи стиля руководства и
организационно-психологического климата методом анкетирования

На втором
этапе исследования в качестве метода исследования был использован метод
анкетирования.

В ходе
исследования были опрошены все сотрудники организации.

Различные
блоки вопросов анкет и результаты представлены на рисунках 2.1-2.5 и в приложении
(сводная таблица 1).

Рис. 2.1 — Общая оценка
организационно-психологического климата

Исследование
критериев оценки руководителей и отношения подчиненных к своим руководителям
показало, что управляющему Управления активно-пассивных операций удалось
создать особый микроклимат в своем подразделении, стать его лидером, найти свой
собственный стиль управления и, что самое важное, сформировать у своих подчиненных
систему ценностей, хорошо подогнанную под собственный стиль руководства. В этом
управлении самый высокий уровень сплоченности, практически не бывает конфликтов.
Сотрудники данного подразделения демонстрируют высокую согласованность действий
и взаимопомощь в работе.

Данное
подразделение имеет следующие характеристики:

—
В данном
подразделении при среднем для организации уровне состязательности никто не
стремится сделать карьеру за счет других — а, значит, никто не завидует.

—
Здесь на самом
низком для организации уровне жалобы на неравномерное распределение обязанностей
или несогласованность действий, то есть в управлении хорошо организована
работа.

Рис. 2.2 — Оценка отношения к
ценностям

В
руководстве «валютным» управлением выявлены существенные проблемы. Сотрудники
переживают психологический дискомфорт в результате рассогласования стилей
руководства Председателя Правления и его зама — руководителя Управления
валютных операций. Руководитель управления не принимает в полном объеме роли
администратора по отношению к своим подчиненным, перекладывая часть этих
функций на плечи Председателя Правления.

В
данном управлении нет открытых конфликтов, но нет и теплоты отношений.
Сотрудники валютного управления ориентированы на деловое сотрудничество, но
каждый из них в любую минуту готов покинуть подразделение. Выявлено что:

—
Все опрошенные
жалуются на неравномерность распределения обязанностей, несогласованность
действий.

—
Хотя опрошенные
уверены, что в трудных обстоятельствах они легко найдут помощь в своем
подразделении, в обычной работе необходимость согласовать действия вызывает
затруднения.

—
Никто в
управлении не боится, что кто-то рядом делает карьеру за счет других.

—
Здесь высокий
уровень утомляемости, главным образом, за счет плохой организации и неразберихи
в работе.

Рис. 2.3. — Оценка удовлетворенности
трудом

Управление
учета характеризовало своего руководителя как человека с советским
менталитетом, использующего формальные методы управления, жесткого, но не
страшного: подчиненным кажется, что их начальник иногда заставляет их делать
то, что должен бы сделать сам.

В данном
управлении средний по организации уровень эмоциональной значимости, высокий
уровень потенциальной конфликтности. Выявлено что:

—
Готовность помочь
друг другу и хорошая согласованность в работе.

—
Невысокий уровень
состязательности — желания быть первым — сочетается с самым высоким уровнем
опасений, что кто-то хочет сделать карьеру за счет других.

—
Хорошая
организация труда, равномерное распределение работы.

—
Высокий уровень
усталости к концу рабочего дня.

Управление
таким подразделением требует усиления административ-ного давления, большей
степени внешнего регулирования и контроля.

Рис. 2.4 —
Оценка системы оплаты как конфликтогенного фактора

Подчиненные
рассматривают Председателя Правления как руководителя жесткого типа,
авторитарного, идентифицирующего себя организацией, ориентирующегося на интересы
дела.

Проблема
совпадения стимулов и ожиданий имеет негативный аспект — деформацию мотивации
при их несоответствии. Положительный момент заключается в том, что «попадание»
системы поощрения в зону ценностных ожиданий многократно усиливает управленческое
воздействие. Происходит эффект резонанса ценностей личности и ценностей организации.

Поэтому
так важно различать в организации различные типы сотрудников, выделенные по
доминирующей мотивации. Мотив, в данном случае, — это предрасположенность
действовать определенным образом в определенной ситуации.

Рис. 2.4 —
Отношение к тайне оплаты труда

В анкету
были заложены вопросы, характеризующие четыре вида мотивов: достижения,
прагматический, статусный и социальный.

Оказалось,
что наибольший интерес с точки зрения управления представляют три первых мотива
(см. табл. 2.8); последний же, в той или иной мере присущ всем и сам по себе
ничего не определяет.

Таблица 2.8

Доминирующая мотивация в подразделениях организации (в процентах)

	Управление учета	Управление валюта, операций	Управление активно-пассивных операций
1. Мотив достижения	56	57	63
2. Прагматический мотив	11	14	17
3. Статусный мотив	0	0	0

Мотив
достижения — стремление к социальному признанию через реализацию своих
способностей. Люди с ярко выраженным мотивом достижения в своих действиях ориентированы
на значимые нормы и ценности и стремятся к признанию в существующей социальной
структуре. Социальное признание, повышение самооценки через реализацию собственного
потенциала — основные мотивы их деятельности. Обстоятельства жизни они воспринимают
как вызов. Но следует помнить, что эти люди берутся только за посильные,
решаемые задачи — возможность достижения успеха должна быть достаточно конкретной.
Они требуют и особого метода руководства: их достижения нужно замечать. В этом
смысле, они чувствительны к любой несправедливости.

Прагматический
мотив — основные цели деятельности не связаны с выполняемой работой. Для людей
с такой мотивацией работа — это лишь средство, с помощью которого они
удовлетворяют другие потребности. Например, зарабатывают деньги, обеспечивают
определенный уровень жизни и т.д. Иными словами, деятельность сама по себе их
не интересует, как не интересует их общественное или профессиональное
признание. Работа для них представляет только инструментальную ценность, они
будут ей отдаваться лишь в той мере, в какой это не противоречит их личным
интересам.

Статусный
мотив — установка на достижение с помощью работы, высокого положения в обществе
или в организации. Люди с такой мотивацией озабочены продвижением по статусной
лестнице, которое они связывают с высокой должностью в престижных учреждениях.
Значимость достигнутого положения и определяет их самооценку и удовлетворенность.
Следовательно, они отождествляют себя с фирмой, но скорее не с ее функциональной,
а с организационно-статусной стороной. Содержание выполняемой работы и значимость
поставленных перед ними задач не определяет их поведения.

Исследование
показало, что люди с разной мотивацией по-разному реагируют на такие
немаловажные для работы в организации факторы, как система оплаты, ценности организация,
возможность профессионального роста и другие. Все выше перечисленные факторы
лучше всего представить в виде таблицы 2.9.

Таблица 2.9

Влияние мотивации на оценку значимых условий труда

Факторы	Мотив достижения	Прагматический Мотив	Статусный Мотив
В организации ценится самостоятельность и ответственность	ДА	Фактор не значим	ДА
Высоко ценится качество работы	ДА	НЕТ	ДА
Меня устраивает моя зарплата	Фактор не значим	НЕТ	ДА
Удовлетворённость местом работы	ДА	НЕТ	ДА
Удовлетворённость возможностью реализовать свои способности	ДА	НЕТ	Фактор не значим
Установка на отношения	Партнёры	Попутчики	Партнёры
Образование	Высшее/высшее финансовое	Незаконченное высшее	Связи нет

Работающие
в одной организации сотрудники по-разному оценивают одни и те же условия
работы. Более того, условия труда в организации как бы настроены на людей с
мотивацией достижения. Именно эта группа работников, в большинстве случаев,
удовлетворена значимыми аспектами своей работы. В таком же положении и
работники со статусным мотивом.

В нашем
исследовании оценка справедливости системы оплаты во всех группах опережает по
значимости удовлетворенность размерами зарплаты. Система ценностей организации полностью
направлена на ценности самоутверждения и самореализации: в профессиональной
деятельности (в настоящем), карьере (в будущем), оценке текущей работы через «справедливую»
систему оплаты.

В этих
условиях, когда функции зарплаты столь многообразны, использование механизма
дифференцированной оплаты очень ответственно. Пока этот вид стимулирования
используется недостаточно умело. Для повышения эффективности этого вида
стимулирования необходимы три условия:

1.
Работники должны
хорошо знать критерии оценки их работы и определения размеров премии.

2.
Сотрудники
организации должны принимать систему оценки и оплаты их труда как справедливую.

3.
Каждый работник
должен знать, за что ему начислена или уменьшена премия.

Материалы
исследования показывают, что эти условия не выполняются.

Удовлетворенность
заработной платой опосредуется многими другими факторами — стереотипами
восприятия организации или представлением о традициях организации и даже
статусе своего подразделения в организации. Хорошая оплата не гарантирует ни уверенности
в справедливости руководства, ни служебного рвения.

Удовлетворенность
зарплатой и системой поощрений в целом формируется на уровне личных контактов,
и повлиять на нее, просто перераспределяя количество, очевидно, нельзя.
Положительно или отрицательно высказываясь о своем заработке, сотрудник, в
подавляющем большинстве случаев, говорит от лица целого управления.

Итак,
система оплаты представляется, на первый взгляд, прямым и самым эффективным
способом воздействия на поведение людей в организации.

Вместе с
тем, исследование показало, что восприятие принятой в организации системы
материального стимулирования опосредовано многими факторами, в том числе, мотивами
и ценностями сотрудников организации. Это делает влияние зарплаты на поведение
комплексным и часто непредсказуемым, что резко снижает управляемость
подразделения по этому фактору. Может быть, поэтому тайны в вопросах оплаты
труда требуют сотрудники тех подразделений организации, где прослеживается
тенденция к нарушению психологического климата или потенциальной конфликтности.

2.3. Влияние стиля
управления на организационно-психологический климат

Полученные
результаты убедительно демонстрируют зависимость организационно-психологического
климата от стиля руководства.

Еще раз
представим результаты опроса сотрудников организации в виде сводной таблицы («+»
обозначает высокий положительный показатель, «-» обозначает низкий показатель
по каждому из индикаторов состояния организационного климата).

Таблица 2.10

Взаимосвязь
организационно-психологического климата со стилем руководства

Подразделе-ние	Стиль управления	Споло-ченность	Отсутствие конфликтов	Взаимо-помощь	Согласованность действий	Распределение работы	Утомляе-мость
Управление Акт.-пас. операций	Жесткий	+	+	+	+	+	+
Управление Валютных операций	Мягкий	—	+	+	—	—	+
Управление Учета	Средний	+ —	—	+	+	+	+

Самые
высокие показатели организационно-психологического климата — в управлении
активно-пассивных операций, здесь также жесткий стиль руководства,
подкрепляемый эмоциональным лидированием руководителя.

Противоречивость
позиции руководителя, ослабление власти сопровождается ухудшением
организационного климата. В данных подразделениях организации стиль руководства
воспринимается подчиненными как демократический, «академический», с разделением
власти между подчиненными и руководителем. Такой стиль руководства больше
подходит научным или творческим коллективам. Чем чаще руководитель будет
отступать от собственных требований, тем дольше подчиненные будут нуждаться во
внешнем контроле, чтобы этим требованиям соответствовать. И наоборот, жесткое и
настойчивое предъявление ряда требований к работникам скорее вызовет у них
формирование соответствующих норм деятельности.

Ряд
вопросов анкеты был прямо направлен на выявление норм деятельности и отношения
к работе, принятых в организации в целом. Для изучения сложившихся норм деятельности
использовались такие вопросы как: «В организации ценится самостоятельность и
ответственность», «В организации высоко ценится качество работы, работать плохо
просто стыдно» и другие.

Подавляющее
большинство опрошенных сотрудников признают, что в организации «высоко ценится
самостоятельность и ответственность». Также общепринятой нормой является и
утверждение, что «в организации работать плохо просто стыдно».

Общественным
мнением осуждаются те, кто стремится взять на себя меньше, чем может сделать, в
двух основных управлениях центрального офиса сто процентов опрошенных
утверждают, что сотрудники их подразделений готовы осваивать новые методы работы,
даже если это потребовало бы от них больших усилий.

Значительное
число опрошенных ориентируется на деловые, а не на личностные отношения.

Есть
характерные различия между управлениями.

В
валютном управлении сто процентов опрошенных готовы к нововведениям. Хотя и
здесь опрошенные в пятидесяти процентах случаев считают, что в их подразделении
мог прижиться человек, стремящийся сделать меньше, чем он мог бы. Этот ответ
можно интерпретировать как снижение взаимных требований к работе, 70 процентов
согласившихся, что «в данной организации работать плохо — стыдно» — в целом,
высокий показатель, но он все-таки ниже, чем в других управлениях центрального
офиса.

Управление
активно-пассивных операций держит первенство. Высокие взаимные требования здесь
стали общепризнанной нормой.

В целом,
сотрудники организации не склонны считать, что «порядок в организации держится
только на жестком контроле». Они не думают, что их деятельность контролируется
слишком жестко.

Выводы:

Исследование
показало, что удовлетворенность условиями труда в подразделениях организации
неравномерна и зависит от многих факторов. Так, положение в валютном
управлении можно считать критическим; подразделение теряет устойчивость,
управляемость. Хотя положительным моментом является то, что там присутствует
взаимовыручка и отсутствуют конфликты. Это может являться ресурсом для того,
чтобы усилить позицию руководителя с учетом сложившихся ролевых ожиданий и
ценностных ориентации.

По своей
системе ценностей организация не является однородной. Но система управления
должна быть рассчитана на регулирование поведения большинства сотрудников,
следовательно, необходимо знать доминирующие мотивы и ценности. Было обнаружено,
что ведущими мотивами деятельности сотрудников организации являются: ориентация
на реализацию способностей в работе и профессиональный рост, потребность в
адекватной оценке, состязательность, развита мотивация достижения,
установка на партнерские (командные) отношения в организации.

Кроме
разделяемой системы ценностей, регулирующих     деятельность, для этой
организации характерны и такие качества,   как   взаимная   сплоченность,
высокий   уровень   согласованности деятельности.

Исследование
показало, что в тех подразделениях, в которых у подчиненных в отношении
начальника формируются ожидания на «слабого руководителя», происходят разного
рода деформации, как в области организации работы, так и в сфере формирования организационно-психологического
климата и ценностных структур организации. Таким образом, для решения задач
развития организации последовательно жесткий стиль управления необходим.

Жесткая
система контроля и оценки деятельности противоречит доминирующей ценностно-мотивационной
структуре работников организа-ции. Для сотрудников с развитой мотивацией достижения,
ориентированных на самореализацию и профессиональный рост, мелочные контроль и
оценка неприемлемы и могут привести только к разрушению мотивации и блокированию
инициативы и ответственности.

Принятая
в организации система оплаты труда не является достаточно эффективной именно из-за
того, что при отсутствии других систем стимулирования работников, она выполняет
сложные и противоречивые функции самооценки, признания, наделения статусами и
т.п.

Работники
валютного управления — это особый объект управления, что связано, главным
образом, с их высокой самооценкой, квалификацией и особенностями мотивации.
Руководство таким подразделением требует дополнительных усилий. Позиция администратора
должна быть усилена в этом управлении, но обязательно с учетом сложившихся
ролевых ожиданий и ценностных ориентации.

Полученные
результаты демонстрируют зависимость организационно-психологического климата от
стиля руководства. Самые высокие показатели организационно-психологического
климата — в Управлении активно-пассивных операций.

Заключение

Проведенная работа позволяет сделать
ряд выводов:

1.
Стиль руководства
можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем
методов принятия решений, с целью воздействия на подчиненных и общения с ними.

2.
Благоприятный
организационный климат — это внутреннее состояние организации, отражающее ее
способность достигать стоящие перед ней цели. Внутреннее состояние определяется
системой взаимосвязанных между собой и зависимых друг от друга качеств. Такими
качествами являются социальные ценности, нормы поведения, установки, социальные
ожидания, сплоченность и совместимость ее членов, приемлемость руководителей
для подчиненных, уровень удовлетворенности работников трудовой ситуацией в
целом, условиями труда, уровнем заработной платы, характером межгрупповых
отношений.

3.
В ходе
исследования были выявлены основные шкалы, с помощью которых работники
организации оценивают своих руководителей, и на основе этих критериев
составлена типология стилей руководства как принятых в данной организации, так
и существующих только в структуре сознания подчиненных.

4.
Ожидания
подчиненных, связанные с образом руководителя, ориентированы на «западное», как
эталонное, идеальное. При этом шкала, противопоставляющая «западный» стиль
руководства «советскому» является основной в категориальной структуре конструируемого
семантического пространства.

5.
Основными критериями
при оценивании руководителей являются признаки, описывающие отношение
руководителей к подчиненным («университетский» и «военный» стили) и признаки,
описывающие доминирующую ориентацию руководителя: на интересы дела, организации
или интересы работников («жесткий» и демократический стили).

6.
Руководство
организации воспринимается и оценивается подчинен-ными как команда, система
дополняющих друг друга деятелей.

7.
Полученные
результаты демонстрируют зависимость организаци-онно-психологического климата
от стиля руководства. Самые высокие показатели организационного климата — там,
где доминирует жесткий стиль руководства — в Управлении активно-пассивных
операций.

8.
Исследование
показало,   что   в тех   подразделениях,   в   которых у подчиненных в
отношении начальника формируются ожидания на «слабого» руководителя, происходят
разного рода деформации, как в области организации работы, так и в сфере
формирования организационно-психологического климата. Таким образом, выдвинутая
гипотезе подтвердилась — для решения задач развития организации «жесткий» стиль
управления   необходим.

Список
литературы

1.
Аверченко Л.К.
Психология управления. Новосибирск, 2004.

2.
Андреева Г.М.
Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 723с.

3.
Армстронг М. Как
стать еще лучшим менеджером. Полный сборник проверенных методик и навыков. — М:
«Баланс Бизнес Букс», 2003. –244с.

4.
Вайсман А.
Стратегия маркетинга. 10 шагов к успеху.– М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1999.
– 344 с.

5.
Вачуго Д.Д.,
Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социально-психологический журнал.
– 1993. — №7. — С. 93-101.

6.
Выготский Л.С.
Мышление и речь. — М., 2004.

7.
Гительмахер Р.Б.
Восприятие руководителя подчиненными: Учебное пособие. — Иваново: Ив.ГУ, 1999.
— 139 с.

8.
Журавлев А. Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии. -М.:Наука, 1983. – 296с.

9.
Журавлев А.Л.,
Рубахин В.Ф., Шорин В.Г., Индивидуальный стиль руководства производственным
коллективом. — М.: Ин-т управления нар. хоз-вом, 1976. — 119 с.

10.
Коул Д.
Управление персоналом в современных организациях. – М.: «Вершина», 2004. – 387
с.

11.
Кротова А.,
Батуева В. Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем
организационный климат? // Управление персоналом. – 2005. — № 5. – С. 24-27.

12.
Кузьмин Е.С.,
Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. — Л.: Лениздат, 1974. —
167 с.

13.
Лидерство. /
Коллектив авторов Harvard Business Review. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006. –
455 с.

14.
Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 800 с.

15.
Моченов Г.А.,
Ночевник М.Н. К вопросу о социально-психологическом климате научно-исследовательского
коллектива. – М.: ССА АН СССР, 1970.

16.
Общая
психодиагностика. / Под ред. А.А.Бодалева, В.В.Столина. — М., 1987.

17.
Олдхем Д.
Культура организации. — М: Линк, 1994. – 94 с.

18.
О’Шонесси Дж.
Принципы организации управления фирмой. — М.: Сирин, 2001. – 296 с.

19.
Панферов В.Н.
Когнитивные эталоны и стереотипы взаимопонимания людей. // Вопросы психологии.
— 1982. — № 5.

20.
Парыгин Б.Д.
Социальная психология. — СПб, 2003.

21.
Петренко В.Ф.
Введение в экспериментальную психосемантику: исследование форм репрезентации в
обыденном сознании. — М., 1983.

22.
Петренко В.Ф.
Идеи Л.С.Выготского и теория глубинных семантических ролей // Научное
творчество Л.С.Выготского и современная психология. — М., 1981.

23.
Попов А.В. Теория
и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 1991.

24.
Похилько В.И.,
Федотова Е.О. Техника репертуарных решеток в экспериментальной психологии
личности // Вопросы психологии. — 1984. — № 3.

25.
Психологические
теории и концепции личности. краткий справочник. Психология личности:
словарь-справочник. / Под ред. Горностай П., Титаренко Т. — К.: «Рута», 2001.
560 с.

26.
Сартан Г.
Психологический климат в коллективе зависит от позиции его руководителя. //
Коммерческие вести. – 2006. — № 2. – С. 25.

27.
Свенцицкий А. Л.
Социальная психология управления: Учеб. пос. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1986. – 175 с.

28.
Сергеев Ю.В.,
Еремина И.Ю. Психологический климат на предприятиях Газпрома и возможные пути
его улучшения. // Нефть, газ и бизнес. – 2004. — № 6. – С. 55-58.

29.
Соломанидина Т.,
Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на
эффективность работы компании. // Управление персоналом. – 2005. — № 4. – С.
55-57.

30.
Тарарухина М.И.,
Ионцева М.В. Техника репертуарных решеток Дж.Келли // Социология. — 1997. — №
8. — С. 114-138.

31.
Уманский Л.И.
Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов //
Методология и методы социальной психологии. – М.: Наука, 1977.

32.
Уоткинс М. Первые
90 дней. Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней. М.: «Каллидус
Публишинг», 2005. – 385 с.

33.
Управление
персоналом / Коллектив авторов Harvard Business Review. – М.: «Альпина Бизнес
Букс», 2006. – 522 с.

34.
Урбанович А.А.
Психология управления: Учебное пособие. — Мн.: Харвест, 2006. — 640 с.

35.
Фокс Дж.Дж. Как
стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших
специалистов. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2003. – 428 с.

36.
Шакуров Р.Х.
Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом, М.,
1976.

37.
Шепель В.М.
Управленческая психология.– М.:. Экономика, 1999.

38.
Щёкин Г.В. Как
эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента.
Научно-практическое пособие. — Киев: МАУП, 1999. — 400 с.

39.
Щёкин Г.В.
Практическая психология менеджмента. Как делать карьеру. Как строить
организацию. — Киев: Украина, 2004. – 397 с.

Приложение

Таблица 1

Оценка организационно-психологического климата в
подразделениях (в процентах)

Вопросы анкет	Управление учёта	Управление валютных операций	Управление активно-пассивных операций
Общая оценка организационно-психологического климата
1. Нас многое связывает в этом подразделении, и чей-то уход в другую организацию представля-ется мне маловероятным	44	14	67
2. В нашем подразделении конфликт между сотрудниками считается «чрезвычайным происшествием».	44	86	83
3. У меня не возникает затруднений, когда нужно согласовать с кем-то из сотрудников наши совместные действия	100	57	83
4. Если у меня возникнут трудности в работе, и я обращусь за помощью, никто мне не откажет.	100	100	100
5. Из-за ошибок при распределении работ у нас одни сотрудники оказываются загруженными намного больше, чем другие.	22	100	33
6. Мы могли бы делать каждую работу быстрее и лучше, если бы нам не мешала несогласованность в действиях.	33	71	33
7. К концу дня я чувствую себя страшно измотанным.	78	71	83
Оценка отношения к ценностям
1. В организации ценится самостоятельность, ответственность	86	89	83
2. В организации высоко ценится качество работы.	74	78	83
3. Сотрудники нашего отдела согласились бы на внедрение новых методов работы, даже если бы это потребовало от них слишком больших усилий.	100	67	100
4. Человек, стремящийся взять на себя меньше, чем он может, вряд ли бы прижился в нашей организации.	50	50	90
5. В организации не принято «дружить», главное, чтобы ты не подводил в работе.	29	22	17
6. Грубость в отношении к подчинённым со стороны руководства — частое явление/иногда случается.	43	67	67
Оценка удовлетворенности трудом
1. Удовлетворенность работой в организации	Когда кто-то рассказыва-ет о своей работе, я вижу, что мне повезло больше.	78	43	67
2. Удовлетворённость возможностью профессионального роста	Возможностей для профессионального роста в этой организации у меня не меньше, чем в какой-либо другой.	67	71	67
3. Удовлетворённость атмосферой в подразделении	Нас многое связывает в этом подразделении.	44	14	67
4. Удовлетворенность заработной платой	Меня устраивает моя зарплата.	67	29	33
5. Удовлетворённость системой оплаты в целом	Я считаю справедливой принятую в организация систему оплаты в целом.	78	57	17
6. Удовлетворенность соответствием способностей и работы	У меня всё время остаётся ощущение невостребован-ности моих способностей и подготовки (ответы «нет»).	44	43	50
7. Удовлетворенность возможностью реализации способностей	Работая в этой организа-ции, я могу реализовать свои способности больше, чем в какой-либо другом.	67	57	67
8. Нежесткий контроль за работой	Я считаю контроль за моей работой слишком жёстким (ответы «нет»).	56	57	83
9. Оценка потенциальной конфликтности	В нашем подразделении конфликт между сотрудн-иками считается «чрезвы-чайным происшествием».	44	86	83
10. Удовлетворён ность отношением руководства к подчинённым	Грубость в отношении к подчиненным со стороны руководства практически не встречается / такого не бывает.	67	43	66
Оценка системы оплаты как конфликтогенного фактора
1. Распределение премий часто бывает несправедливым	44	14	33
2. Система оплаты — это источник обид	0	14	67
3. Каждый знает, за что была увеличена или уменьшена его зарплата	67	57	33
Отношение к тайне оплаты труда
1. В принципе, тот, кто хочет, знает, сколько получают другие	33	57	50
2. Тайна в вопросах заработной платы и оплаты труда в организации необходима	56	29	33
3. Мне не нравятся люди, которые обсуждают, кто сколько получает	78	100	33

Таблица 2

Репертуарная решетка Келли

Конструкты	«Идеальный начальник»	«Самый хороший начальник»	«Самый плохой начальник»	«Я сам»	А	Б	В	Г	Д	Е
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Описание методики «Техника репертуарных решеток»

Решетка получила название
«репертуарной» из-за ее первоначального назначения — исследования ролей
личности. В ней нет однозначно названных объектов для оценивания и сравнения;
испытуемому предоставляется инструкция, следуя которой он должен сам подобрать
(из имеющегося у него «репертуара») известных ему конкретных лиц на «роли»,
обозначенные в решетке. В настоящее время РР применяется для исследования
самых различных проблем, которые зачастую не имеют непосредственного отношения
к ролям личности, однако название метода сохранилось. ТРР не является тестом в
обычном смысле слова, т.к. она не имеет основной целью сравнение оценок и
реакций человека с какими-то групповыми данными (хотя это тоже возможно); она
может пониматься как инструмент побуждения людей к экспликации их личной
системы конструктов, лежащих в основе их субъективных оценок и предположений.

Конструкт — «способ
истолкования мира» — это особое субъективное средство, «трафарет или шаблон»,
сконструированный самим человеком на основе собственного опыта, с помощью
которого человек воспринимает свое окружение, создает целостный образ мира и
определяет в нем свою линию поведения,»… будь она точно сформулированной или
безотчетно отыгрываемой, выраженной словесно или совершенно безмолвной,…
разумно аргументированной или почувствованной нутром». Основной постулат теории
личности Келли заключается в следующем: «Процессы конкретного человека, в
психологическом плане, направлены по тем каналам, в русле которых он
предугадывает события» («каналы» здесь следует понимать как «конструкты»).
Индивиды располагают целым «репертуаром конструктов», и «каждый человек
по-своему, сообразно преследуемым интересам, развивает систему истолкования».

«Конструкты не следует
смешивать с теми фактическими данными, персонализированными версиями которых
они являются; конструкты представляют собой интерпретации этих фактов». Келли
считает конструкт реально существующим, однако «его реальность не идентична
реальности элементов, входящих в его контекст. С этими элементами конструкт
связан отношениями репрезентативности, а не тождественности». Конструкт всегда
биполярен, он имеет два полюса (например, «черный — белый», «веселый —
грустный», «с широким кругозором — ограниченный»).

Келли вводит две функции
конструкта как биполярного образования: обобщение (установление сходства) и
противопоставления (установление контраста); соответственно этому конструкт
имеет полюс сходства (эмерджентный) и полюс контраста (имплицитный). Другими
словами, конструкт — это основание, по которому объекты сходны либо отличны
между собой, «референтная ось, основной параметр оценки».

Основные характеристики
конструктов:

1) Диапазон пригодности
конструкта, включающий в себя все объекты, к которым испытуемый может его
применить [за игнорирование диапазона пригодности часто критикуют некоторые
другие методы исследования, например, метод семантического дифференциала];
классическим случаем расширения диапазона пригодности является поэзия.

2) Фокус пригодности
конструкта — круг вопросов, для трактовки которых конструкт является
максимально полезным.

3) Контекст конструкта,
состоящий из всех объектов, к которым конструкт применяется испытуемым.

4) Степень проницаемости
(или открытости) конструкта («непроницаемым называется конструкт, который
строится на строго определенном контексте и не допускает включения
дополнительных элементов»; проницаемый конструкт, соответственно, допускает добавления
новых элементов).

5) Жесткость фиксации
объектов (констеллятивный конструкт строго связан с другими конструктами,
фиксирует область принадлежности относящихся к нему объектов; пропозициональный
конструкт неоднозначно связывает свои объекты с другими конструктами, допускает
в зависимости от контекста множество вариантов конкретных связей;
предопределяющий конструкт, который «заранее отводит своим элементам место исключительно
в собственной области»).

6) Вербальная
выразительность (вербальный конструкт можно выразить словами; в качестве
невербальных конструктов могут быть использованы жесты, выражения лица и т.п.).

7) Экспликация (в идеале
конструкты должны выявляться в процессе исследования, а не навязываться
испытуемому извне).

Конструкт можно
представить как в виде дискретной оппозиции, так и в виде шкалы.

9) Индивидуальность
(конструкты строятся личностью на основании ее собственного уникального
опыта). Вследствие того, что человек живет не обособленно, многие конструкты у
разных людей могут быть схожи. Однако в любом случае конструкт не задается
извне, а строится самим человеком. Согласно теории Келли, различия между людьми
коренятся в различной интерпретации ими окружающего мира.

10) Гипотетический
характер («проверка конструкта — это его испытание последующими событиями»). В
общем виде Р.Р. представляет собой матрицу (таблицу), определенным образом
организованную, которая заполняется или самим испытуемым, или исследователем в
процессе структурированного интервью.

В большинстве случаев
выявляемые конструкты представлены в виде строк, а объекты (элементы,
стимулы, понятия) оценивания — в виде столбцов. Выявление личностных
конструктов испытуемого является основной целью ТРР. В качестве элементов часто
используются люди, предметы, события, виды деятельности, и выражаются они чаще
всего существительными («сестра», «любимый учитель», «Маргарет Тэтчер», «самый
умный человек, которого вы знаете лично», «стиральный порошок Х» и т.д.).
Список может включать различное количество элементов (в среднем 10-20).

Рекомендации по отбору
элементов для ТРР:

1) Элементы должны быть
релевантными конструктам, т.е. они должны находиться в диапазоне пригодности
используемых конструктов.

2) Отдельная решетка
должна содержать конструкты, относящиеся к гомогенной (однородной) области
(если исследователя интересует несколько областей сразу, то лучше строить
несколько отдельных решеток; анализ отношений между подсистемами конструктов
проводить после основной процедуры). Рекомендуется не смешивать классы элементов
(людей и вещи, вещи и действия), лучше включать в решетку однотипные элементы одного
уровня сложности.

3) Нужно учитывать, что
один и тот же объект может быть и элементом, и одним из полюсов конструкта
(например, «отец» как элемент и «отец — не отец» как шкала похожести-непохожести
на отца).

4) Элементы должны
репрезентировать интересующую исследователя область в полной мере, чрезмерное
суживание области приводит к выявлению менее значимых конструктов, которые
имеют отношение только к конкретному набору элементов. Элементы должны быть
значимыми в контексте интересующей исследователя проблемы. Для адекватного
отбора элементов целесообразно применять другие методы исследования — например,
экспертный опрос, контент-анализ.

5) Предпочтительнее равномерное
распределение элементов с точки зрения оценки: желательно, чтобы в списке
были равномерно представлены как положительно, так и отрицательно оцениваемые
элементы.

6) Элементы должны быть
понятны и знакомы испытуемому.

7) Элементы не должны быть
подвидами других элементов (некорректно включать в один список элемент, который
описывает, например, целый класс каких-нибудь продуктов, и элемент — просто
название конкретной марки этого продукта) .

Элементы должны быть
точными и конкретными: расплывчатые описания (например, «переговоры»),
абстрактные элементы («идеальный руководитель») и слишком конкретные («написание
ежедневного отчета») нежелательны.

9) Если элементы в Р.Р.
представлены людьми, то необходимо, чтобы испытуемый был в состоянии подставить
имена конкретных знакомых ему людей в этот ролевой список.

10) Элементы не должны
быть оценочными (если обратное не предполагается изначально); при необходимости
следует очень тщательно подбирать прилагательные или наречия при формулировке
элементов, т.к. описания элементов легко приобретают оценочный оттенок.

11) Нужно четко различать
сами элементы и свойства элементов; последние могут оказаться конструктами,
которые выявятся в процессе заполнения ТРР.

Способы отбора элементов
для ТРР:

1) Исследователь
предлагает испытуемому заданный список элементов (основной недостаток:
неосведомленность испытуемого о тех или иных элементах).

2) Список элементов
составляется самим испытуемым по просьбе исследователя после того, как был
обговорен класс желаемых элементов (основной недостаток: в списке могут
оказаться только известные и/или положительно оцениваемые испытуемым элементы,
элементы могут не отвечать задачам исследования).

3) Исследователем
готовится примерный список вопросов, затрагивающих как положительные, так и
отрицательные элементы, ответы на которые приведут к желаемому набору элементов
(основной недостаток: занимает больше времени и является более трудоемким).

4) Совместное
использование способов 1-3.

5) Для ролевой Р.Р. можно
использовать список элементов, созданный на основе тех или иных типологий
личности (предполагается, что проверенная психологическая теория личности
достаточно полно представляет круг общения любого человека и может считаться
репрезентативной). При заполнении ролевого списка испытуемому следует напомнить
о том, что любое лицо может упоминаться в ролевом списке только один раз.

Используются следующие
основные методы выявления конструктов:

1. Триады.

А) Метод минимального
контекста. Конструкты выявляются следующим образом: испытуемого спрашивают, чем
два из трех элементов, отмеченных кружками в первой строке, «сходны между собой
и тем самым отличны от третьего элемента». Испытуемого просят поставить
крестики в кружки, соответствующие тем двум элементам, которые сходны между собой.
Затем ему предлагается озвучить или написать в отведенной для этого графе слово
или короткую фразу, разъясняющую, чем именно эти элементы сходны между собой;
затем выясняется и записывается противоположный полюс конструкта. После этого
испытуемый отмечает в этой же строке галочкой (либо оценивает по шкале конструкта,
либо ранжирует) все другие элементы, обладающие указанной им характеристикой.
Аналогично заполняются оставшиеся строки решетки.

Б) Метод полного
контекста. Все элементы выписываются на карточках и раскладываются перед
испытуемым. Его просят подумать о важных качествах, характерных для разных
групп людей и выбрать двух человек, наиболее сходных между собой по какому-либо
значимому качеству. Когда две первые карточки выбраны, испытуемого спрашивают,
в чем они сходны между собой. Затем по мере добавления последующих карточек испытуемого
время от времени просят сказать, представляет ли данная карточка все еще ту же
категорию, что и первые две карточки.

В) Последовательный
метод. Аналогично методу минимального контекста, однако триады выбираются с
соблюдением следующего правила: каждый раз в триаде только один элемент
заменяется новым.

Г) Метод
самоидентификации. Также аналогично методу минимального контекста, за
исключением того, что в каждую триаду включается элемент «Я сам».

Д) Метод ролевой
персонификации. Отбор триад аналогичен методу самоидентификации, однако
испытуемому предлагается иной порядок выявления конструктов: «Представьте, что
вы втроем проводите вечер. Как будут развиваться события?…» В вводных вопросах
можно использовать самые разные ситуации и условия.

2. Диады. Было выяснено,
что наиболее явные контрасты выявляются в том случае, когда испытуемого просят
назвать полюс, противоположный полюсу сходства, а не в том случае, когда его
просят определить, чем третий человек в триаде отличается от двух других.
Например, можно использовать метод «лестницы»: конструкты выявляются любым
обычным способом и испытуемого просят сказать, к какому полюсу каждого
конструкта он предпочел бы отнести себя.

Инструкция может быть
такой: «Вы предпочли у данного конструкта именно этот полюс. Почему вы
предпочли оказаться здесь, а не там? Каковы преимущества этого полюса по
сравнению с другим?» Ответ испытуемого позволяет определить новый конструкт,
более высокого уровня.

3. Другие методы.

А) Метод построения
пирамиды. Исследователь просит испытуемого подумать про известного ему
приятного человека и описать его. Когда испытуемый называет какую-нибудь
характеристику, исследователь просит указать противоположное этой характеристике
качество.

Б) Метод
самохарактеризации (фиксированной роли). Испытуемого просят описать
какого-нибудь «условного» человека, выполняющего определенную роль или обладающего
определенным качеством, от имени его друга.

В) Проективные методики,
свободные сочинения и др. Количество триад, предъявляемых испытуемому, зависит
от цели исследования.

Процедуру выявления
конструктов следует прекращать либо тогда, когда исследователь получил всю
интересующую его информацию, либо когда испытуемый начинает настойчиво
повторять конструкты или придумывать им новые названия. При применении наиболее
популярных методов триад для выявления достаточного числа конструктов используется
в среднем 15-25 триад. Наиболее простой способ подготовки триад — это задавать
их случайным образом. Однако можно применить и целенаправленный отбор. Например,
в первоначальном Реп-тесте Келли триады элементов были обоснованы и соответствовали
одному из 22 классов (например, «класс ценностей», «класс семьи», «класс хорошего
отношения», «класс потребностей» и т.д.).

В ТРР могут
использоваться различные виды репертуарных решеток. Наиболее часто
используемыми из них являются следующие:

1) Ранговая решетка —
после выявления конструкта испытуемого просят проранжировать все элементы от
одного полюса конструкта к другому. Ранговая решетка снимает проблему
несимметричности конструкта. При этом возможны два порядка процедуры ранжирования:
сначала выявить все конструкты и после этого заполнить решетку, или оценивать
каждый элемент по только что полученному конструкту.

2) Оценочная решетка —
испытуемый оценивает каждый элемент по определенным образом градуированной
шкале выявленного конструкта. Процедура оценки похожа на семантический
дифференциал, количество делений шкалы может быть разным. Оценочная решетка
позволяет выявить неинформативные конструкты и конструкты с асимметричным
распределением элементов. Так же как и при использовании ранговой решетки, в
результате оценивания образуется двумерная матрица данных. Аналогично ранговой
решетке возможны два порядка оценивания.

3) Импликативная решетка
(Хинкл) — в ней нет элементов в традиционном смысле, но в качестве
подразумеваемого элемента используется «Я сам» испытуемого. После вызывания
конструктов испытуемому задают такой вопрос: «Представьте себе, что Вы изменились
по данному конструкту. По каким из оставшихся конструктов Вы тоже изменитесь?».
Процедура повторяется для каждого конструкта. В результате исследователь
получает возможность построить иерархию конструктов.

4) Решетка сопротивления
изменениям (Хинкл) — испытуемому предлагают пару конструктов, и после того, как
он выбрал предпочитаемый полюс по каждому из них, его спрашивают, по какому из
этих конструктов он предпочел бы измениться.

5) Решетка зависимости,
или репертуарный тест ситуационных возможностей (Келли) — элементы берутся из
ролевого списка (конкретные лица выбираются из числа знакомых испытуемого), а в
качестве конструктов используются различные стрессовые ситуации. Испытуемому
предлагается указать, к кому бы он обратился за помощью в каждой из приведенных
ситуаций.

Требования к выявлению
конструктов и их характеристикам:

1) Необходимо выявлять
уже сложившиеся конструкты.

2) Конструкты должны быть
выявлены по единой стандартной процедуре.

3) Желательна
применимость конструктов ко всем элементам (иначе могут быть трудности при
анализе данных), т.е. выявленные конструкты должны быть проницаемыми. Если же
все-таки выявлен конструкт, по которому какой-либо элемент не может быть оценен,
то соответствующая ячейка выделяется определенным образом.

4) Конструкты не должны
быть излишне проницаемыми («они оба мужчины»), ситуационными («они оба из
одного города»), избыточно непроницаемыми («преподаватель языка» — «преподаватель
литературы»), поверхностными («у них у обеих светлые волосы»), неопределенными
(«у них у обоих все хорошо»).

5) Вербальное описание
конструктов должно объяснять идею, заложенную в конструкте.

6) Всегда нужно учитывать
контекст конструкта, т.к. именно в контексте конструкт обладает значением.

7) Важно решить,
разрешать ли испытуемому использовать повторяющиеся конструкты (значимость для
испытуемого повторяющихся конструктов может быть выше неповторяющихся).

Важно однозначно
определять оба полюса конструкта; если выявляется конструкт, полюса которого на
первый взгляд не связаны, то необходимо определить, возможно ли такой конструкт
разбить на большее количество конструктов.

9) При исследовании
ролевых конструктов испытуемый должен быть в состоянии разместить себя самого
на осях конструктов.

10) Иногда необходимо
использовать заданные конструкты, которые помогают заострить внимание
испытуемого на важных, с точки зрения исследователя, аспектах (Семантический
дифференциал). Однако большинство приверженцев ТРР предостерегают от чрезмерного
увлечения заданными конструктами: «Конструкт невозможно задать…Задать можно
лишь вербальные наименования, к которым испытуемые привяжут свои собственные конструкты».

11) Ограничение или
исключение недифференцирующих конструктов, т.е. тех конструктов, по которым
почти все оцениваемые элементы относятся испытуемым к одному и тому же полюсу
(например, «все честные за исключением нескольких»).

12) Исключение
дублирующих конструктов (например, «добрые — злые» и «доброжелательные — недоброжелательные».
Если оценки по этим конструктам полностью или почти полностью совпадают, то
один из этих конструктов следует исключить.

Основные методы и способы
количественного анализа данных, полученных с помощью ТРР:

1) Для анализа единичных
решеток используются подсчет частот и совпадений, контент-анализ, факторный
анализ, кластерный анализ, многомерное шкалирование.

2) Для сравнения и
анализа нескольких Р.Р., когда несколько человек, независимо друг от друга,
заполнили решетки, касающиеся изучения проблемы в одной и той же области,
используются следующие методы:

а) сцепление решеток,
имеющих общие элементы, и обработка такой одной «расширенной» решетки
конструктов;

б) сравнение решеток,
имеющих одинаковые элементы и конструкты, позволяющее выявить степень
согласованности и различия восприятия тех или иных объектов или явлений;

в) аналогично второму
способу, однако из исходных решеток удаляются наиболее отличающиеся друг от
друга элементы и конструкты, тем самым акцент делается только на
согласованности.

Сравнение и совместный
анализ групп Р.Р. применяется для анализа экспертных оценок. Качественная
интерпретация результатов ТРР включает анализ:

1) количества и
разнообразия выявленных конструктов,

2) содержания и
характеристик конструктов,

3) связь элементов с конструктами
и между собой.

Результаты, полученные
при анализе Р.Р., можно разделить на две основные группы:

1)
Содержательно-смысловые характеристики (например, интерпретация главных
компонент, сравнение элементов, расчет «дистанции» между ними и т.п.).

2) Формально-структурные
характеристики системы личностных конструктов.

Система личностных
конструктов («геометрия психологического пространтсва») обладает следующими
характеристиками:

1) Когнитивная
дифференцированность: количество составляющих единиц и их качество («жесткость»
и «рыхлость» конструктов), их разветвленность (монолитность или
фрагментарность), связь (артикуляция) между конструктами и степень ее
интенсивности, конфликты (двойственные отношения между конструктами).

2) Иерархичная организация:
конструкты могут быть суперординатными, т.е. конструктами высокого уровня
общности, и субординатными, т.е. конструктами подчиненными, обобщаемыми другими
конструктами; ядро системы образуют базисные, наиболее значимые, личностные
конструкты человека; некоторые конструкты могут быть независимыми.

Система личностных
конструктов каждого человека уникальна и развивается в течение всей жизни.
Исследователями отмечается зависимость между когнитивной дифференцированностью
системы личностных конструктов и способностью личности к анализу и оцениванию
воспринимаемых ею объектов. «Когнитивно сложный» человек имеет четко
дифференцированные конструкты, умеет четко отличать себя от других, способен
прогнозировать поведение других, его оценка других строится по многим категориям.
Различия между конструктами у «когнитивно простого» человека неясны, он не
всегда четко отделяет себя от других людей, не способен прогнозировать свое
поведение и поведение других людей, его восприятие окружения основывается на
малом количестве критериев.

С применением ТРР связан
ряд проблем:

1) Человек может не быть
склонным обсуждать с исследователем свои базовые конструкты.

2) В процессе
исследования возможно обнаружение противоречивых базовых конструктов, которые
могут оказать определенное травматическое воздействие на сознание испытуемого;
рекомендуется по возможности избегать выявления базовых конструктов.

3) Различия в
однозначности понимания и употребления разными людьми (в том числе испытуемого
и исследователя) одних и тех же слов.

4) Люди могут иметь
сходные конструкты почти на всех уровнях иерархии и все-таки конструировать
совершенно различные результаты.

5) Конструкты не всегда
можно адекватно вербализировать.

6) Невозможность
полноценного использования ТРР при массовых опросах.

Келли предлагал до
проведения статистической обработки изучить решетку «невооруженным глазом» и
выяснить, что же испытуемый сообщает нам непосредственно. Совершенно очевидно,
что и в случае, когда мы анализируем необработанную решетку, и в случае, когда
мы имеем дело уже со статистическими выводами, мы накладываем на них свою
собственную систему конструктов, отбирая заслуживающее внимания и представляющееся
нам важным.

Не обращаясь за помощью к
ЭВМ, можно также подсчитать меру совпадения каждой пары строк. Если возять лист
бумаги, поместить его под первой строкой решетки и отметить на нем все галочки
и крестики, а затем сдвинуть этот лист на одну строку вниз, то можно подсчитать
количество совпадений галочек (крестиков) в строках 1 и 2. Учитывая то, что
количество случайных совпадений равно половине всех возможных совпадений (19 в
данном случае), можно подсчитать вероятность совпадения или несовпадения. Для
этого используется разложение бинома (p+q)». Сопоставив все строки, можно
выяснить, как именно конструкты связаны между собой. Этот же метод используется
и для сравнения столбцов решетки, что дает возможность выявить, каким
испытуемый видит данного человека по сравнению с другими людьми.

Келли описывает метод
непараметрического факторного анализа для выявления основных измерений,
используемых испытуемым для упорядочения социального мира. Однако можно
ограничиться изучением матрицы баллов совпадения для выяснения, например, того,
какой конструкт имеет максимальный балл совпадения со всеми другими конструктами
или какой элемент имеет максимальный балл совпадения со всеми другими элементами.

Источник

Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе

Временной период

Рис. 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Таблица 2

Исследования морально-психологического климата в отделе снабжения

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Кафедра психологии и педагогики

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Н.Н. Паранчер

Рецензент

ВВЕДЕНИЕ

Содержание

Введение

1 Научно-теоретические основы изучения стиля управления на социально-психологический климат в организации

1.1 Понятие и сущность социально-психологического климата в организации

1.2 Характеристика стилей управления

2 Эмпирическое исследование влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации

2.1 Организация, методика и динамика эмпирического исследования влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации

Введение

Глава 1. Анализ понятий «стиля руководства» и «организационно-психологического климата»

1.1. Понятие стиля руководства

1.2. Понятие социально-психологического и организационно-психологического климата

Глава 2. Методы исследования восприятия подчиненными стиля руководства

Эмпирическое исследование восприятия подчиненными стиля руководства при помощи методов психосемантики

2.2. Исследование взаимосвязи стиля руководства и организационно-психологического климата методом анкетирования

2.3. Влияние стиля управления на организационно-психологический климат

Заключение

Список литературы

Приложение

Исследования
морально-психологического климата в отделе снабжения

Глава
1. Анализ понятий «стиля руководства» и «организационно-психологического
климата»

1.1.
Понятие стиля руководства

1.2.
Понятие социально-психологического и организационно-психологического климата

Глава 2. Методы
исследования восприятия подчиненными стиля руководства

Эмпирическое
исследование восприятия подчиненными стиля руководства при помощи
методов психосемантики

2.2.
Исследование
взаимосвязи стиля руководства и
организационно-психологического климата методом анкетирования

2.3. Влияние стиля
управления на организационно-психологический климат

Список
литературы