Внедрение в практику руководства

Новые методы управления организацией на примере внедрения системы стратегического менеджмента

Новые методы управления организацией всегда привлекали дальновидных руководителей и помогали компаниям обеспечивать долгосрочные конкурентные преимущества. В этой статье рассмотрен успешный опыт внедрения процессно-ориентированного стратегического управления в крупной регионально распределенной компании.

Новые методы управления организацией в условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции – ключ к повышению конкурентоспособности. Успех в таких условиях заключается не в одном или двух удачных (зачастую случайных) решениях, а в постоянном притоке свежих идей и их внедрении в практику управления.

В современном мире конкуренция происходит не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей обновлять и динамично адаптировать их к требованиям рынка.


Взаимное усиление преимуществ конкретной компании возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию и укреплению необходимых для развития организации способностей.

Такая работа ведётся в рамках стратегического управления компанией. Качество этой работы напрямую влияет на качество всей остальной деятельности компаний.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.



Пояснения в Telegram

 

Новые методы управления организацией: изменения и сопротивление их внедрению

Новые методы управления всегда встречают сопротивление, особенно в начале их внедрения. Это нормальная реакция организации на изменение корпоративной культуры, традиций управления и устоявшихся бизнес-процессов.

Внедрение нового научно-обоснованного подхода к управлению – не исключение. В связи с этим важно планировать изменения с учётом глубоких причинно-следственных связей и отдалённых эффектов. Приведённый ниже фрагмент старого исследования компании Kearney всё ещё актуально и полностью подтверждает этот вывод.

Изменение, базирующееся на процессной модели стратегического управления, будет встречать яростное сопротивление тех, кто привык считать стратегию вещью эфемерной и имеющей слабое отношение к повседневной жизни.

Такое сопротивление будет многократно сильнее, когда новые процессы отвергаются непосредственно высшим и средним менеджментом компаний. Сопротивлению рядовых исполнителей противостоять гораздо легче.

Значительные изменения на деле редко происходят без поддержки со стороны высших руководителей компаний. Ведь одно дело разработать стратегию и реализовывать её в рамках текущей модели управления, и другое – изменять сам порядок работы по целеполаганию и достижению стратегических целей.

Поэтому успех внедрения процессно-ориентированного стратегического управления невозможен без участия высших руководителей и владельцев компаний. Стремление высшего менеджмента к применению новейших методов управления необходимо, но недостаточно для преобразований систем управления компаниями.

Активное вовлечение сотрудников всех уровней, поддержка и понимание подходов, технологических решений и целевой модели – обязательные условия успеха.

Как внедряются новые методы управления организацией?

Каждый проект по внедрению методов управления требует индивидуального подхода и особой схемы внедрения. Работы проекта, который рассматривается в этой статье, проводились по схеме, представленной на рисунке.

Скачать схему в PowerPoint

Данная схема внедрения отражает пример одной крупной регионально распределенной компании, которая успешно внедрила процессно-ориентированный подход к стратегическому управлению.

Целевая модель стратегического управления бизнесом на концептуальном уровне разработана в начале рассматриваемого проекта. Это произошло сразу после проведения специального аудита системы управления, существовавшей в компании на тот момент.

Для создания этой модели понадобились особые компетенции, тесно связанные со стратегическим управлением и планированием. Потребовались сотрудники со специальными знаниями и опытом создания подобных моделей управления. Поэтому в штат приглашались консультанты, специализировавшиеся на создании систем планирования, а не только на разработке стратегий.

Новая команда сконцентрировалась в отдельном подразделении в виде проектных групп. Подразделение стало основой будущего Офиса стратегического менеджмента (ОСМ) компании.

Роль аудита системы стратегического управления в старте проекта

Аудит стратегического управления стал триггером не только описываемого масштабного проекта, но и моментом осознания руководством и акционерами компании настоящих источников конкурентных преимуществ и необходимости их развития.

В начале работы проводился аудит существовавшей на тот момент системы стратегического управления, который показал, что организация имела много проблем в области стратегического управления.

Список включал в себя следующие серьезные недостатки:

• неполный набор стратегий,
• фрагментарность целевого поля,
• концентрация на текущей бизнес-модели,
• запоздалая реакция на изменения,
• информационный разрыв между уровнями управления,
• отсутствие мониторинга достижения стратегических целей,
• отсутствие необходимых методологий и другие проблемы.

Не все проблемы оказались ярко выражены, но имели негативное влияние на функционирование корпорации и конкурентную позицию. Поэтому глубоко анализировались причины неудовлетворительных результатов в достижении целей.

В результате получены ответы на следующие вопросы:

• Насколько организация способна реализовать стратегию и почему?
• Способна ли система управления с требуемой периодичностью обновлять стратегию?
• Что изменить в управлении, чтобы повысить вероятность достижения стратегических целей?

Анализ вёлся по нескольким направлениям:

1. Стратегический диалог: взаимодействия между собственниками, руководством и работниками организации, связанные со стратегическими вопросами.
2. Стратегические процессы (рутины) и внутренние правила стратегического управления, методы планирования, системы показателей, регламенты.
3. Качество содержания стратегий на предмет целостности, полноты и понятности.
4. Подходы к каскадированию, мониторингу, ресурсному обеспечению, адаптации систем и проектному управлению в ходе реализации стратегий.

Таким образом, в ходе аудита определились глубинные причины успехов и неудач организации. На основе этого намечены возможные пути решения.

Аудит включал анкетирование менеджмента. Краткие результаты анкетирования вы можете видеть на рисунке в виде интегрального показателя Strategium Space Score. Работа заключалась и в анализе первичных и регламентных документов, интервью с собственниками и директорами компании.

Результаты аудита позволили наметить четкие планы по исправлению ситуации и сформулировать требования не только к будущей системе стратегического управления, но и ко всей системе управления компанией.

Выбор новых методов управления организацией

Руководство поставило задачу выбора и внедрения в практику новейших подходов в области стратегического управления. Главное требование состояло в том, чтобы будущая система гарантировала разработку четкой и реализуемой стратегии бизнеса, трансляцию этой стратегии на нижестоящие уровни управления, вплоть до каждого сотрудника.

Второстепенные требования состояли в быстрой корректировке стратегий и высокой динамике перефокусирования компании на новые стратегические приоритеты.

После изучения результатов аудита и утверждения подходов была разработана целевая модель – основа будущего процесса стратегического управления. Целевая модель соответствовала особенностям отрасли и специфике компании, а также их возможному будущему состоянию.

Учитывая масштабы и диверсификацию компании, а также её территориальное распределение, задача оказалась не  тривиальной и потребовала интенсивной интеллектуальной работы. Потребовалось изучение лучших практик, тенденций управления, новейших подходов к решению этой задачи.

В компании уже имелась практика проведения стратегических мероприятий. На таких встречах высший менеджмент ежегодно формулировал новую стратегию развития или корректировал старую. Это стало большим подспорьем при внедрении нового метода управления.

На таком мероприятии и обсуждались контуры новой системы стратегического управления. Инициативы получили поддержку на всех уровнях управления, при ведущей роли владельцев организации.

Получившая одобрение концепция включала в себя несколько подходов и набор методов и инструментов стратегического анализа. В частности, использовались следующие инструменты и методы:

• расширенный SWOT-анализ,
• управление по целям,
• проектное управление,
• стратегические карты,
• матрица рыночного позиционирования,
• сбалансированная система показателей и другие.

Новая научная классификация методов управления

В ходе подбора инструментов и методов выяснилась необходимость систематизации существующих знаний в этой области. Поэтому, позднее, в рамках научной работы и на основе требований к составу методов управления и процессного подхода, автором разработана новая классификация методов анализа и планирования – периодическая система стратегических элементов.

Эта система является очень удобным инструментом систематизации и классификации методов стратегического управления.

Скачать в высоком разрешении для печати

Также в ходе проекта разработан детальный план внедрения системы стратегического управления. Непосредственная работа по внедрению в подразделениях началась с вводных семинаров, на которых сотрудники подразделений знакомились с подходами и принятой моделью управления.

Модель стратегического управления состояла из нескольких уровней: корпоративного, бизнес-подразделений и уровня функциональных подразделений. Были выбраны пилотные подразделения, в которых модель внедрялась внедрение в первую очередь.

Выбор таких подразделений базировался не только на основании уровня подготовленности сотрудников этих подразделений. Также учитывалась степень необходимости стратегических трансформаций. Поэтому в первую очередь для пилотных проектов выбирались «проблемные» участки бизнеса и функциональных областей.

Через несколько месяцев работы по внедрению модулей целевой модели, на очередной стратегической сессии компания приняла новую корпоративную стратегию. К этому времени уже появились первые результаты разработки бизнес и функциональных стратегий.

Такие стратегические сессии выполняли не только роль внутрифирменного стратегического диалога, но и важнейшую роль обучения всех участников внедрения.

Новые методы управления организацией на базе процессно-ориентированного стратегического управления

Модель управления в начале проекта значительно отличалась от современной версии. В последних обновлениях модели усилены акценты на поддержание устойчивых конкурентных преимуществ. Введены новые модули, основанные на концепции динамических способностей и управления расширенным набором ресурсов, включая и интеллектуальный капитал.

Модель внедрялась путем поэтапного запуска взаимосвязанных модулей, охватывающих внешние и внутренние аспекты бизнеса. Большое внимание уделено формулированию и визуализации целей, а также путей их достижения.

Исследования показывают, что качественно визуализированная информация позволяет лучше донести стратегию до сотрудников организации. При этом уменьшается количество ошибок при формулировании этой важнейшей части информационного поля компании.

Система показателей – неотъемлемая часть модели, т.к. необходим мониторинг происходящих в компании трансформаций.

Целевая модель предусматривала не только разработку стратегии компании и подразделений. Она включала и специфические процессы реализации стратегии, охватывая аспекты операционализации и каскадирования.

Уделялось внимание созданию единого информационного и понятийного поля, в котором различные подразделения могут общаться на одном языке. Это важно, т.к. стратегические термины и понятия неоднозначно толкуются менеджерами. Это происходит не только из-за неграмотности и различного опыта руководителей, но и из-за разночтений в научной основе модели – стратегической теории фирмы.

Какие результаты получила компании после внедрения модели? Основной результат – появление в организации набора долгосрочных планов в виде бизнес и функциональных стратегий.

Состав каждой стратегии варьировался в зависимости от специфики функциональной области. Но в каждой из них было общее: согласованность друг с другом и с общей стратегией развития компании.

Такая согласованность достигалась с помощью синхронизации стратегий, заключавшейся в согласовании смежных стратегий руководством смежных функциональных областей.

С помощью специальной проектно-образовательной программы ваша команда сможет разработать полноценную стратегию развития компании, подразделения или функциональной области.

Вернёмся к внедрению системы стратегического управления.

Офис стратегического менеджмента и его организационная роль в процессе реализации проекта

Через два года после начала внедрения системы стратегического управления руководство компании решило повысить место ОСМ в оргструктуре и уточнить возложенные на него задачи. Возникла функция организации процессов стратегического управления, т.к. процесс охватывал всё большее количество подразделений.

После тестирования и проверки жизнеспособности модель была закреплена в нормативной базе компании. Это делалось через уточнение регламентов, описаний процессов и инструкций. Задача по поддержанию этой нормативной базы стала основной сферой ответственности подразделения организации процессов стратегического управления.

Дополнительно на ОСМ возложены методологическая и консультационная поддержка органов управления компании и подразделений, уточнены планы работы, внесены изменения во внедряемые модели, методологию и типовые форматы документов. Большая часть времени посвящалась самой важной части процесса – настройке различных систем и ресурсов компании на реализацию стратегии. Организация постепенно становилась стратегически ориентированной.

Работа продолжается и в настоящее время, модель показала свою полную жизнеспособность. Компания, несмотря на кризисные явления в отрасли, продолжает развиваться и совершенствоваться. Процессно-ориентированное стратегическое управление является стержнем этой новейшей системы управления.

В этой связи акцент делается на решения, связанные с областью информационных технологий. Работа ведется, как в области автоматизации процессов информационного обмена, так и в области унификации и автоматизации процессов разработки и реализации стратегий. Основой автоматизации является процессно-ориентированная модель стратегического управления.

Поиск и концентрация интеллектуальных ресурсов в ОСМ

Уточнение задач и объема работ требовало усиления компетенций подразделения с точки зрения ресурсов. Укомплектование подразделений происходило по комбинированной схеме. Интеллектуальный костяк составили уже существующие сотрудники, были приглашены несколько человек с консультационным опытом в области стратегического управления.

Таких сотрудников на рынке труда мало, работа предстояла масштабная, поэтому пришлось самостоятельно готовить необходимые кадры. Для этого в состав ОСМ в качестве стажёров вошли студенты старших курсов высших учебных заведений. После обучения большинство из них вошли в постоянный состав офиса стратегического менеджмента. В условиях дефицита необходимых компетенций на рынке такая схема работы представлялась единственно возможной.

В настоящее время необходимыми стратегическими компетенциями обладают все руководители подразделений организации. Компания стремится к тому, чтобы процесс поддерживался и развивался самостоятельно. Поставлена задача, чтобы стратегическое управление стало локомотивом внутреннего развития, поддержания и усиления долгосрочной конкурентоспособности.

Привлечение внешних источников экспертизы по новым методам управления организацией

Разумеется, вся эта работа не проходила без участия внешних источников знаний. В ходе проекта ежегодно проводился внешний аудит стратегических процессов. Результаты аудита представлялись на очередной стратегической сессии и становились основой для уточнения планов дальнейшего развития.

Приглашались также и функциональные руководители из зарубежных компаний, которые гораздо дальше продвинулись в области стратегического управления бизнесом. В ходе этого взаимовыгодного обмена компания получала передовой опыт партнёров.

Партнёры, которых представляли высшие руководители одного из европейских лидеров отрасли, лучше узнавали российский рынок. Это было перспективно с точки зрения последующего выхода на него.

Так и произошло – через год компания-донор управленческих технологий начала экспансию на российском рынке. А наша компания получила информацию о мировой практике в интересующей области управления. Конечно, эта информация использовалась только после адаптации к существующей специфике бизнеса.

По моему мнению, процесс мониторинга лучших мировых практик в области отраслевых управленческих технологий важен. Однако, для поддержания устойчивой конкурентоспособности более существенным является самостоятельное развитие системы управления до уровня лучшей мировой практики. При соответствующем внимании и настойчивости это возможно и является определяющим для экономического успеха компании.

Отдельно отметим внутренние взаимодействия со смежными подразделениями при внедрении процессно-ориентированного стратегического управления. Под смежными понимаются подразделения, участвовавшие в проекте в качестве исполнителей. Здесь офис стратегического менеджмента в первую очередь взаимодействовал с планово-учетными подразделениями.

Постепенно вовлекались подразделения, в функции которых входили мотивация персонала, управление документооборотом, коммуникациями и информационными системами. В ходе работы приходилось решать множество конфликтных вопросов, связанных с перераспределением функций.

Преодолеть эти разногласия удалось благодаря процессному подходу в стратегическом управлении. Сквозной процесс, затрагивающий все без исключения подразделения компании, позволил уточнить роли подразделений и требования к ним.

Результаты внедрения новых методов управления организацией

Хотя компания и ранее строила бизнес на основе чётких и продуманных решений, внедренная модель управления позволила:

• сбалансировать предпринимаемые усилия на более длительный срок,
• синхронизировать стратегии смежных бизнес-подразделений,
• обеспечить поддержку стратегий верхнего уровня,
• учесть гораздо больше ресурсных ограничений для тех или иных стратегических инициатив.

Суть проводимых изменений состояла в улучшении конкурентоспособности компании через создание продвинутого процесса планирования, который интегрирует стратегический и операционный контуры управления. Это позволило получить трудно копируемую конкурентами динамическую способность быстро внедрять инновации по всей организации. Несмотря на масштаб организации и диверсификацию её деятельности.

Эффект проекта проявляется и в том, что компания может быстрее конкурентов идентифицировать новые возможности в отрасли. Она может использовать их эффективнее, а также, при определенных обстоятельствах, эксплуатировать слабости конкурентов.

Новые методы управления организацией: заключение

Компания получила впечатляющее преимущество перед конкурентами в том, что построила синхронизированную, динамичную и взаимно-усиливающую систему планирования. Эта новейшая система управления интегрирует стратегический и операционный контуры, что существенно повышает вероятность реализации стратегии.

Модель управления охватывает всю цепочку создания ценности от фронт-офиса до бэк-офиса, от центральных подразделений до отдельных филиалов и отделений.

Известно, что продукты и услуги в любой отрасли сравнительно легко копируются. Поэтому основой экономического успеха компании является быстрое реагирование на изменения конъюнктуры рынков, оперативная и интеллектуальная обработка поведения и потребностей клиентов. Необходимый долгосрочный фокус этой работы происходит потому, что она ведется на основе чёткой, синхронизированной и транслируемой на операционный уровень стратегии.

Новые методы, развитые управленческие технологии и стратегическое управление являются ключом к эффективному и сбалансированному управлению другими процессами организации.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Какие принципы в них заложены, и как они изменили компанию «Газпром нефть»?

Александр Мажорин, директор программы разработки СУОД ПАО «Газпром нефть»

В основе бизнеса будущего лежит не только использование технологических, но и управленческих инноваций. «Газпром нефть» еще в 2017 году начала развивать практики регулярного менеджмента (далее – «ПРМ») во всех своих подразделениях. Проект оказался успешен: управленческие навыки менеджмента, по оценкам самих руководителей, возросли. А в эпоху удаленки применение ПРМ стало фактором, повышающим эффективность работы. Какие принципы заложены в практиках регулярного менеджмента, и как они изменили компанию?

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Под регулярным менеджментом обычно понимают такой подход к управлению, который предполагает значительную упорядоченность всех процессов и отношений, от деловой коммуникации до планирования или управления ресурсами. Он позволяет сделать более эффективной ежедневную рутинную работу руководителя. Простые алгоритмы и принципы описывают проведение совещаний и планерок, взаимодействие с коллегами, подходы к выявлению и решению проблем и многое другое. Применяя эти практики, руководитель развивает собственные лидерские компетенции, а значит, повышает свою ценность для компании.

Конечно, можно управлять и без единой системы. Руководители же как-то организуют работу своих подразделений: проводят совещания, ставят задачи, контролируют их выполнение, общаются с сотрудниками. Но для большой компании, имеющей офисы в самых разных уголках мира, крайне важна общая корпоративная культура. А для ее создания необходим единый коммуникативный язык. Практики регулярного менеджмента (ПРМ), задающие нормы поведения руководителя в определенных пределах, как раз и работают на формирование такого языка.

Когда несколько лет назад в «Газпром нефти» началось выстраивание новой системы управления операционной деятельностью (СУОД), предполагающей изменение подхода к процессам управления, практики регулярного менеджмента стали одним из инструментов СУОД.

Внедрение ПРМ началось в 2017 году с выявления существующих в подразделениях компании управленческих практик. Для этого проектная команда опросила около тысячи руководителей «Газпром нефти». Также эксперты изучили наиболее успешные истории применения практик регулярного менеджмента в крупных корпорациях. В итоге отобрали около сотни самых успешных примеров, вспоминает директор программы разработки СУОД Александр Мажорин. Затем экспертное жюри, в которое вошли представители различных структурных блоков компании, выбрали наиболее актуальные (на тот момент) практики именно для «Газпром нефти». Отбор проходил по ряду критериев, среди которых были соответствие стратегическим целям «Газпром нефти», соответствие целям управления операционной деятельностью и ценностям компании, универсальность применения на всех уровнях управления, востребованность руководителями. В итоге в конкурсе победили семь практик: «Обратная связь», «Проведение совещаний», «Линейный обход», «Визуальное управление», «Обсуждение эффективности», «Диалог о развитии» и «Поведенческий аудит безопасности». 

После выработки практик началось их внедрение. «Оно началось с лидеров, так как при внедрении очень важно создать критическую массу агентов изменений. Эту роль выполнили руководители компании и дочерних предприятий уровня генерального директора и его заместителей», – рассказывает генеральный директор «Славнефть-Мегионнефтегаза» Михаил Черевко. Первые итоги применения ПРМ показали, что большинство руководителей начали обращаться к ним системно и оценили положительный эффект. После этого было решено каскадировать ПРМ на следующие уровни менеджмента: руководителей производственных подразделений. Процесс прошел успешно. «Как итог, сегодня все говорят на одном языке, придерживаются общей управленческой культуры», – резюмирует Михаил Черевко.

Внедрение и адаптация

Перед тем как приступать к внедрению практики, требуется большая предварительная работа. Как отмечает Александр Мажорин, внедрение практик подразумевает три этапа: получение знаний, формирование умений и закрепление навыков. Знания приобретаются во время академического обучения. Умения – это когда человек хотя бы один раз правильно применил свои теоретические знания на практике. А навык – это умение, доведенное до автоматизма. Движение в рамках внедрения практик происходит последовательно в соответствии с этим подходом. После прохождения обучения руководители при поддержке наставников развивают навыки применения практик на своих предприятиях. 

Любую ПРМ сначала необходимо адаптировать к потребностям компании и ее опыту. Поэтому для каждой практики сначала был сформирован понятийный аппарат, затем определены принципы выполнения и описан алгоритм. Реальным воплощением этого труда стали красочные брошюры-инструкции «как делать». 

В некоторых подразделениях пошли еще дальше и творчески доработали базовые инструкции ПРМ к своим конкретным потребностям. Например, в «Газпромнефть-Ямале» алгоритм практики «Проведение совещания» дополнили актуальными именно для этого дочернего общества правилами. «У нас прописан запрет на проведение совещаний по вторникам, а также по пятницам в послеобеденное время. Эти часы наши руководители посвящают бизнес-творчеству и разбору внутренних ситуаций, – рассказывает руководитель проектов по повышению эффективности операционной деятельности «Газпромнефть-Ямала» Валерий Мартынов. – Культурная трансформация не проходит на раз-два, и все это понимают. Сначала нужно, чтобы практики прижились. Для этого мы адаптируем их под себя, осознавая, что и в идеальных инструкциях могут быть локальные моменты, которые именно нам не подходят».

Главное – практика

Несмотря на общий процесс внедрения, руководители «Газпром нефти» не все семь первых практик приняли на ура. Меньше всего трудностей, по общему мнению, возникло при внедрении ПРМ «Проведение совещания» и «Линейный обход». 

Но были и практики, вызывавшие сложности с пониманием и применением, такие как «Обратная связь» и «Диалог о развитии». Они применяются ситуативно и результат невозможно увидеть мгновенно, объясняет Михаил Черевко. При этом эти практики ценны. Их использование имеет большой отложенный, накопительный результат для повышения эффективности работы подразделения и компании в целом, уверен генеральный директор «Славнефть-Мегионнефтегаза». 

«В целом, опыт развития практик регулярного менеджмента в крупных компаниях показывает, что при реализации этого процесса могут возникнуть определенные сложности. При этом причин возникновения таких обстоятельств не так уж и много, – поясняет Александр Мажорин. – Первая причина – это классическая проблема, связанная со сложностью принятия любых изменений в поведении людей. Вторая причина – нехватка предметных знаний или умений в использовании практики. В таком случае руководитель не видит значимого эффекта от использования практики, а сотрудники не раскрываются должным образом, не говорят о проблемах и не вступают в конструктивный диалог с руководителем. 

Есть еще один нюанс в приживаемости практик, который связан со спецификой ее применения в разных аудиториях. Такие, например, «гуманитарные практики», как «Диалог о развитии» или «Обратная связь» существенно быстрее встраиваются в повседневные процессы руководителя в Корпоративном центре, чем в производственных активах. И наоборот, такие практики как «Линейных обход» или регулярное «Обсуждение эффективности», которые подразумевают активный диалог с сотрудниками на их рабочих местах, медленнее приживаются в офисных подразделениях. 

Выявлять и решать подобные проблемы – непростая задача. Для этого нужен серьезный ресурс не только для обучения, но и для последующей поддержки при отработке умений и навыков. Мы смогли выстроить эффективный институт внутренних тренеров и наставников на базе Корпоративного университета, и мы еще продолжаем развитие в этом направлении. Внутренние тренеры всегда помогут устранить пробелы в знаниях и выработать умение, а наставник поможет разобраться с глубинными причинами неприятия практик на индивидуальном уровне и даже совместно помочь встроить практики в привычную управленческую жизнь конкретного руководителя. 

Ощутимый эффект

Успех внедрения практик оценивается по навыкам их применения и изменениям в социально-психологическом климате коллективов.

В оценке навыка применения ПРМ используются два подхода на разных этапах. На стадии внедрения применяется один подход, а после внедрения, во время использования в линейной деятельности руководителей – другой. Для каждого из этих этапов есть свои методики оценки эффективности и свои «оценщики». Когда практику только внедряем, ее результаты каждый руководитель оценивает для себя сам при помощи наставника – того, кто отвечает за отработку навыка. Оценка ведется по чек-листу. Потом руководитель и наставник сравнивают свои оценки в чек-листах: сошлись или нет? И если где-то есть нестыковки, они обсуждают, что еще нужно сделать, чтобы навык совершенствовался. 

А на этапе рутинного применения практик оценку дает, прежде всего, прямой руководитель. Но могут применяться и другие оценочные методики, например, метод «360 градусов». Метод «360 градусов» – это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.

В конечном итоге показателем успешности внедрения практик является динамика изменений социально-психологического климата в подразделениях, вовлеченности сотрудников, показателей промышленной безопасности и экономической эффективности. 

По наблюдениям Александра Мажорина, изменения, которые ПРМ внесли в управленческие процессы, уже заметны. Наиболее ярко они видны на примере работы проектных и продуктовых команд. Там выше скорость событий, поэтому все неоптимальности, в том числе и в коммуникациях, проявляются быстрее, чем в традиционной линейной деятельности. «В самих проектных командах СУОД-эффект стал сразу заметен: как в терминах культуры общения, так и в повышении генерации идей. Применение ПРМ создает особую вовлекающую атмосферу, направленную на более эффективную деятельность», – отмечает Александр Мажорин.

Между тем оказавшиеся самыми простыми практики уже доказали свою эффективность в цифрах. По данным Михаила Черевко, в «Славнефть-Мегионнефтегазе» в результате применения практики «Проведение совещаний» количество совещаний сокращено в 2,5 раза. «Время, затрачиваемое ранее на совещания руководителями среднего и высшего звена, составляло от 35 до 48% от общего фонда. После внедрения практики «Проведение совещаний», а именно утверждения регламента встреч, ограничения количества участников, это время сократилось на 25%, высвободилось более 150 человеко-часов в неделю», – подсчитали в подразделении.

Также все менеджеры отмечают рост вовлеченности персонала в планы и показатели подразделения, увеличение количества сотрудников, знающих и разделяющих ценности «Газпром нефти». «На предприятии люди начали понимать природу принимаемых менеджерских решений, в результате чего существенно повысилось доверие к руководству «Газпром нефти» и непосредственно «Славнефть-Мегионнефтегаза», – резюмирует Михаил Черевко.

С начала 2020 года в группе компаний «Газпром нефти» началось внедрение еще двух практик регулярного менеджмента: «Целеполагание» и «Делегирование». Как и любая из наших ПРМ, эти практики имеют четко сформированные принципы и алгоритмы действий руководителей, говорит Александр Мажорин. Силами Корпоративного университета на текущий момент у нас обучена команда внутренних тренеров из 100 сотрудников и 166 руководителей уровня генеральных директоров – заместителей генеральных директоров из 14 предприятий «Газпром нефти». 

Менеджмент на удаленке

С удаленным режимом руководства в компании многие были знакомы еще в докоронавирусные времена. К примеру, в таком формате работает каждый руководитель блока разведки и добычи, имеющий в оперативном управлении распределенный добычной актив. Однако массовая работа в заочном режиме, связанная с антивирусными ограничениями, еще раз доказала необходимость и эффективность применения практик регулярного менеджмента. За период удаленки выяснилось, что все из имеющихся и обсуждаемых в компании практик работают дистанционно не хуже, а местами и лучше, чем в очном режиме. Для того, чтобы их эффективно применять, руководителям и сотрудникам необходимо было лишь учитывать ограничения и дополнительные возможности удаленной работы.

Например, практика «Проведение совещаний» отлично зарекомендовала себя и в режиме виртуальных встреч. Оказалось, что сама технология реализации этой ПРМ удаленно через электронные средства коммуникации помогает повысить эффективность совещаний даже по сравнению с очным форматом. «Если вживую сотрудник мог прийти на совещание без материалов или не посмотреть их заранее, надеясь, что коллеги его подстрахуют, то такой человек на удаленном совещании выглядит как минимум неуместно: никто технически не сможет ему помочь и рассказать, в чем дело. Любой участник виртуального совещания вынужден заранее к нему готовиться. Одновременно такой формат встреч накладывает дополнительную ответственность на организатора: забыть или не приложить материалы к совещанию становится недопустимым», – отмечает Александр Мажорин.

Самой сложной для адаптации к дистанционному режиму работы оказалась практика «Линейный обход», предполагающая прямое общение руководителя с коллективом. «Многие, видя слово «обход», решили, что в условиях ограничений и самоизоляции эта ПРМ неприменима: как можно куда-то идти, если это запрещено? Название коварно. В инструкции к данной ПРМ целями практики обозначены выявление руководителем проблем и содействие их решению. Здесь просто потребовался чуть более творческий подход», – объясняет Александр Мажорин.

Его слова подтверждает руководитель проектов по повышению эффективности операционной деятельности «Газпромнефть-Ямала» Валерий Мартынов. «У нас были сформированы графики выезда всех руководителей на промысел, но пандемия внесла свои коррективы. Стали думать, как выходить из положения. Ряд руководителей начали проводить обходы в режиме ПРМ «Обсуждение эффективности». На местах сотрудники фотографировали визуальные стенды, отправляли руководителю и по телефону обсуждали, справились ли с задачей, есть ли проблемы, как их решить».

Оказалось, что на удаленке ПРМ нужнее сотрудникам, чем при очном формате взаимодействия «работник – руководитель». При личных встречах возникает визуальный, эмоциональный контакт, создается особая деловая, творческая атмосфера. Дистанционный формат всего этого лишает. Подавляющему большинству сотрудников и руководителей на удаленке этого человеческого контакта не хватало. Следствием этого становился либо недостаток контроля со стороны руководителя за действиями сотрудника, либо, наоборот, гиперконтроль. ПРМ же помогали структурировать рабочий день и зарекомендовали себя прекрасным инструментом коммуникации: сотрудник получает необходимое и достаточное количество внимания, чтобы эффективно работать, делится наблюдениями Александр Мажорин.

Последние полтора года еще раз доказали: руководитель, который умеет применять инструменты цифровизации вкупе с практиками регулярного менеджмента и при очной работе, и в работе с удаленной командой, обязательно достигнет поставленных целей, а значит, подтвердит свою успешность как лидера. 

С полной версией этой статьи вы можете ознакомиться в № 5/2021 альманаха «Управление производством». 

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ВСЁ, ЧТО ДЕЛАЕТСЯ КОМПАНИЕЙ ДЛЯ ЕЁ КЛИЕНТОВ, ЕСТЬ ПРОЦЕССЫ.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. При этом энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами – это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий,
• Измерять и анализировать результаты процессов,
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения,
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Чтобы заложить основу системы управления процессами в вашей компании, вам нужно осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев.

Настоящее методическое руководство есть пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами этого проекта станут:

• Структура основных процессов компании,
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса,
• Регламенты основных процессов,
• Инструкции исполнителей процессов,
• Должностные обязанности сотрудников,
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуйте нашей “дорожной карте”, и вы построите структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация позиционирования и стратегии компании на рынке. Понимание целевых клиентов, их потребностей и отличий от конкурентов необходимо для того, чтобы определить ключевые требования к бизнес-процессам компании.

Следующий шаг – формулирование организационной концепции, которая включает структуру процессов и центров ответственности, выполняющих обслуживание выделенных процессов; создается карта процессов компании.

Далее мы идентифицируем процессы, разрабатывая спецификации каждого процесса, которые содержат все основные параметры процессов.

Уточняя структуру и параметры процессов, мы вносим коррективы и дополнения в организационную структуру компании, вводя недостающие звенья, устраняя дублирование функции, разграничивая области ответственности.

После того как все основные процессы компании определены, можно переходить к разработке должностных обязанностей сотрудников, определению показателей деятельности (KPI), разработке регламентов.

Далее мы подробно рассмотрим каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

Методическое руководство основано на материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами”

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССЫ?

Начнем с определения.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя.

Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется… Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности.

В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

• Входы в процесс – это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны, чтобы процесс выполнялся.
• Выходы – это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
• Исполнители процесса– сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
• Клиенты – потребители результатов процесса.
• Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
• Владелец процесса – это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами, чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы.

Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована; никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина.

На самом деле это не только невозможно, но и вредно.

Регламентация процессов – это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации, которые в различных соотношениях имеются в каждой компании.

Известный исследователь организационных систем Генри Минцберг называет процессные методы управления «стандартизацией деятельности».

При этом он выделяет следующие методы координации, широко используемые в менеджменте:

1. Прямая координация. Начальник отдает приказы подчиненным и контролирует их исполнение. Так функционируют подразделения вооруженных сил.
2. Взаимное согласование. Решения вырабатываются в ходе взаимодействия равноправных членов команды. Это принцип функционирования инновационных, творческих коллективов.
3. Стандартизация целей. Сотруднику ставятся цели; средства их достижения он выбирает самостоятельно. Так действуют дивизиональные подразделения компаний, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности.
4. Стандартизация квалификации. Методы и приемы работы отрабатываются в ходе обучения специалиста. В своей трудовой деятельности, отличающейся высокой сложностью, сотрудник действует самостоятельно. Так работают хирурги, адвокаты, преподаватели, консультанты.
5. Корпоративная идеология. Всех сотрудников компании объединяют общие ценности, понимание единых целей и идеологических установок. Поэтому каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется своим пониманием того, как «правильно» поступать в той или иной ситуации. На таких принципах построена деятельность миссионеров религиозных организаций и разведчиков, находящихся на вражеской территории.

Таким образом, процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в любой организации он охватывает лишь часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую.

Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Что такое процессный подход к управлению, в чем его особенность?

Это понятие, также как и понятие «процесс», определено в системе менеджмента качества. Процессный подход состоит в том, чтобы

• Выявлять процессы, которыми необходимо управлять, выявляя состав и структуру процессов.
• Устанавливать последовательность процессов и их взаимосвязь.
• Определять критерии и методы измерения результативности процессов, ясно понимая, что должно быть результатом каждого процесса.
• Постоянно обеспечивать наличие ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов.
• Наблюдать, измерять, анализировать процессы на постоянной основе.
• Проводить мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.

Когда вы все это делаете, вы можете сказать, что у вас работает процессный подход. Это определение процессного подхода нам дает ключ, чтобы оценить уровень его внедрения в вашей компании, как на текущий момент, так в любой момент в будущем.

“ДОРОЖНАЯ КАРТА” СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному.

Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми.

Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии.

Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. «Организационное строительство» ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным.

Огромное количество неудачных проектов в области «организационного строительства» объясняется именно тем, что работа велась без «архитектурного проекта» с нарушением СНИП (строительных норм и правил).

Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов.

Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, «архитектурный проект» нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты, поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность «строительства» системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим далее.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации маркетинговой стратегии компании.

Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся.

Процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того, чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:

• кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• в чем заключаются потребности клиентов?
• в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать “с нуля”, что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии.

Обычно маркетинговая стратегия представляет собой документ, объемом 5-10 страниц, определяющий целевые сегменты рынка, ключевые конкурентные отличия, методы привлечения клиентов, принципы организации продаж и обслуживания потребителей.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” дается подробное описание стратегии маркетинга, разработанной в ходе одного из проектов iTeam.

Еще раз подчеркнем важность разработанной на этом этапе маркетинговой стратегии. Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ

После идентификации стратегии, следующим пунктом нашей “дорожной карты” внедрения процессного подхода является разработка организационной концепции. Необходимо определить основные принципы организации бизнес-процессов компании, чтобы в дальнейшем опираться на них в ходе более подробного описания процессов и проработки деталей организационного дизайна компании.

Организационная концепция включает пять элементов.

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Это второй элемент организационной концепции. Структура описания состоит из следующих элементов.

1. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
2. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: «Что изменяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
3. Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, что производится, создается.
4. Ресурсы процесса– деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
5. Поставщики процесса– лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
6. Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть уточнено.
7. Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
8. Показатели процесса– критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.
9. Содержание процесса– краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
10. Структура процесса– перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” содержится подробные примеры описания процессов верхнего уровня и центров ответственности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Результаты, полученные в ходе разработки организационной концепции, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой.

Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же «двигателем» бизнес-процессов являются отношения «клиент-поставщик». Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного организационной концепцией.

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Следующий пункт нашей “дорожной карты” – идентификация процессов.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

1. Название процесса

Процесс называется “Прием автомобиля от клиента”.

1. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется «прием автомобиля от клиента».

1. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

1. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента.

Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

• Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
• Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

1. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

1. Показатели процесса

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

• Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
• Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
• Средний чек.

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

1. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

1. Поставщики процесса

• Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
• Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
• Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
• Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.

1. Исполнители процесса

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

1. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры.

Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами“  имеется шаблон спецификации бизнес-процесса.

ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ

Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.

Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:

• Исполнитель процесса,
• Краткое описание процесса,
• Цель процесса,
• Результаты процесса,
• Показатели процесса.

Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.

Вряд ли нужно говорить, что должностные обязанности составляются не для личности сотрудника а для должностной позиции, которую могут занимать разные личности.

Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса. Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.

Для примера рассмотрим должностные обязанности менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживание, привлечение в нее новых станций.

Обязанности этого сотрудника описаны точно и конкретно. Указано в каких процессах он является исполнителем, какие функции выполняет, какие цели должен достигать, что является результатом его работы и по каким критериям они оцениваются. Это описание принципиально отличается от размытых и пустых документов, которые обычно составляются на предприятиях и называются “Должностными обязанностями” или “Должностными инструкциями”.

Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.

Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.

Как видно, составление должностных обязанностей несложная задача, если это делается на правильной методической основе. К тому же ошибки при таком подходе исключены.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: “Знания”, “Навыки”, “Личные качества”. Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: “Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?”. В поисках ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

Для примера рассмотрим функции менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживания автомобилей.

Одним из выполняемых им процессов является мониторинг показателей деятельности СТО. Получая информацию о показателях подотчетных ему станций, менеджер выявляет проблемы, изучает причины их возникновения, помогает руководителю СТО выработать мероприятия по их устранению, осуществляет контроль выполнения мероприятий и оценивает результаты.

Чтобы успешно заниматься этой деятельностью, менеджер должен хорошо знать бизнес-процессы автосервиса, показатели деятельности СТО и механизмы их формирования. Он должен знать основы управления качеством и методы анализа проблем.

Для этой работы необходимы навыки совершенствования бизнес-процессов. Менеджер должен иметь опыт практической работы по выявлению проблем, выработке решений, организации мероприятий по проведению изменений и внедрению новых процессов. Если такого опыта у него нет, то ему необходимо пройти соответствующую практику в подобных проектах.

Успешное выполнение функций в рассматриваемом процессе требует таких личных качеств, как организационные и аналитические способности, настойчивость, инициатива.

Так, в ходе последовательного рассмотрения каждого процесса, формируется состав компетенций специалиста. При этом подходе можно быть уверенным, что мы ничего не упустили в описании компетенций, составив исчерпывающий, точный перечень знаний, умений и личных качеств, необходимых сотруднику на этой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Рассмотрим содержание каждого раздела.

Общие знания – это фундамент специальности, который обычно закладывается при обучении в высшем учебном заведении или в ходе его профессиональной деятельности. Например, от кандидата на должность программиста требуется знание технологий разработки программного обеспечения, систем управления базами данных и основ управления проектами. Это дисциплины, которыми он должен владеть до поступления в компанию.

Предметные знания имеют более специализированный характер. Желательно, чтобы новый сотрудник владел ими, но если уровень этих знаний недостаточен, то он сможет приобрести их в процессе корпоративного обучения и практической деятельности. Например, для менеджера по развитию сети СТО необходимо знать рынок услуг автосервиса, методы подбора автозапчастей, бизнес-процессы СТО, экономическую модель автосервиса и ряд других специальных дисциплин.

Требования к знаниям переходят в профиль должности из перечня компетенций, сформированного ранее. Здесь ничего придумывать не нужно, просто копируем соответствующие позиции перечня компетенций и переносим их в профиль должности.

Таким же образом, из состава компетенций, формируются требования к навыкам и личным качествам сотрудника. Например, специалист, занимающий должность менеджера по работе с СТО, должен владеть навыками поиска и анализа, информации, работы с автоматизированной системой CRM, ведения переговоров по телефону, подготовки писем, проведения презентаций и тому подобное.

Необходимые для этой работы личные качества: организационные способности, коммуникативные способности, аналитические способности, настойчивость, находчивость, внимательность. Он должен грамотно говорить и писать.

Следующий раздел “Ценности”. Требования к ценностям сотрудников не выводятся из бизнес-процессов. Это категория высшего порядка – выше бизнес-процессов и стратегии, поскольку ценности руководят выбором целей и стратегии. Состав ценностей един для всей компании, но в крупных компаниях большие подразделения могут в чем-то отличаться по составу ценностей.

Определение ключевых ценностей и их утверждение в коллективе – задача лидера.

Компании, сознающие значимость корпоративной культуры, при подборе сотрудников отдают приоритет ценностям, поскольку обучить человека можно, а воспитать, изменить его систему ценностей – практические невозможно.

Раздел “Функциональные обязанности” формируется из описания функций исполнителя процессов. Эта информация переносится в профиль должности из перечня компетенций.

В разделе “Область ответственности” указываются ключевые показатели, за которые должен отвечать сотрудник. Для специалиста по развитию сети СТО такими показателями являются:

• число станций в регионе, которые он обслуживает,
• объем закупок запчастей этими станциями,
• соответствие станций стандартам сервиса,
• лояльность автовладельцев.

Интересно, что последняя позиция из бизнес-процессов не вытекает. Если мы посмотрим показатели бизнес-процессов нижнего уровня, там нет такого показателя – “лояльность клиентов”. Тогда откуда он взялся в описании областей ответственности? Он появился из стратегии, из понимания того, какой “храм” строит эта компания.

Речь идет о точке зрения на процесс. Если бы мы смотрели только на функции внутри этих узко рассматриваемых процессов, мы бы ничего не могли сказать ни об автовладельцах, ни о их лояльности.

Если же смотреть на бизнес-процессы с точки зрения стратегии, то задача создания сети СТО рассматривается как способ построения устойчивого сбыта автозапчастей. Необходимым условием успеха здесь является лояльность автовладельцев, получающих сервис высокого качества и регулярно обращающихся на станции за услугами и запчастями.

Этот пример показывает, что нельзя правильно определить цели процессов, не понимая стратегии, в которой эти процессы действуют.

Таким образом, мы построили профиль должностной позиции специалиста, и теперь у нас появляется возможность составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в настоящем методическом пособии.

***

Дальнейшие этапы “дорожной карты” внедрения системы управления процессами будут представлены во второй части практического руководства. В нее войдут следующие разделы:

• Разработка ключевых показателей деятельности (KPI),
• Внедрение системы вознаграждения на основе KPI,
• Разработка регламентов бизнес-процессов,
• Разработка инструкций для исполнителей процессов
• Рекомендации по управлению проектом внедрения процессного подхода.

***

Пошаговое практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению дает мастер-проект “Создание системы управления процессами” 

Он содержит подробное описание каждого этапа этого проекта, а также шаблоны документов, создаваемых в ходе проектирования бизнес-процессов.

Далее вы можете ознакомиться с подробным описанием нашего мастер-проекта.

ИНФОРМАЦИЯ О МАСТЕР-ПРОЕКТЕ “СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ”

В состав мастер-проекта входят:

• 14 мастер-классов
• 60 шаблонов документов
• индивидуальные консультации

Приобретая мастер-проект, вы получаете:

• Четкую последовательность действий по внедрению в компании процессно-ориентированного подхода к управлению;
• Примеры практического выполнения каждого этапа работы по проектированию и внедрению процессов;
• Шаблоны документов, которые пригодятся Вам при разработке проектной документации и регламентов;
• Концентрированный опыт сотен подобных проектов, который позволит Вам избежать ошибок и достичь наилучших результатов кратчайшим путем;
• Поддержку автора курса в решении задач, возникающих в ходе проекта.

Мастер-проект — это новая форма обучения и консультирования, в котором участвует вся управленческая команда. В течение 4 месяцев шаг за шагом под руководством консультанта-наставника вы проходите все этапы внедрения процессного управления в вашей компании.

Результат мастер-проекта — работающая система управления процессами и обученные сотрудники, способные самостоятельно вести работу по совершенствованию процессов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: Александр Кочнев

Эта глава адресована первым лицам, думающим о внедрении практик регулярного менеджмента в своей организации. В определенном смысле создание, внедрение и совершенствование ПРМ – это тоже практика регулярного менеджмента. Поэтому мы рассмотрим этот процесс в уже привычном для нас формате принципов и алгоритма действий.

Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего звена, а не HR-менеджер и не консультанты

Если у руководителей организации нет желания совершенствовать процесс управления, вникать в содержание практик и применять их в своей каждодневной работе, внедрение лучше не начинать. Как бы ни были инициативны и профессиональны консультанты или HR-менеджеры, вовлеченные в проект, толку не будет: практики не приживутся.

В процессе внедрения у топ-менеджеров есть четыре основные роли, которые и составляют суть лидерства:

1. Спонсор – участвует в создании практик в роли заказчика, участника разработки и согласующей стороны.

2. Пример для подражания – осваивает и использует практики в своей работе с подчиненными (внедряем практики сначала для себя).

3. Транслятор – говорит о целях внедрения и о важности практик, побуждает подчиненных (руководителей) использовать практики в работе.

4. Наставник – помогает подчиненным осваивать практики, периодически интересуется, как у них это получается, дает обратную связь, побуждает к обмену опытом применения и помогает справиться со сложными случаями.

Представьте себе, что в организации внедряется практика совещаний, один из принципов которой – «начинать и заканчивать совещания вовремя». А генеральный директор постоянно опаздывает, не говорит ничего о том, насколько важны правильные совещания, отмахивается от вопросов подчиненных относительно смысла применения этой практики. Он рассчитывает, что «всем этим» займутся консультанты или HR-служба. Разумеется, внедрение буксует. Кстати, это реальный пример.

Внедряйте практики, устраняющие главные барьеры к достижению результатов

Выбор практик, необходимых организации, – непростой процесс. Например, одной из целей производственной системы может быть повышение качества продукции. В какой-то компании этому может мешать отсутствие или нерегулярность обратной связи, а также нехватка хороших инструментов контроля, таких как стенды визуального управления, линейные обходы или систематические обсуждения эффективности. Другая организация может испытывать серьезные проблемы с привлечением, развитием и удержанием талантливых людей, и для нее самым приоритетным будет улучшение процесса подбора, оценки и принятия кадровых решений.

Обобщим список этих барьеров, понимая, что он не исчерпывающий (табл. 8.1).

Создавайте управленческий консенсус, а не просто текст и картинки

Практики – это не какие-то действия, отдельные от основной работы руководителей или дополнительные к ней, – они рассказывают, как должна делаться стандартная управленческая работа, значительную часть которой руководители уже делают. Практики – это и есть работа. Прежде чем согласиться изменить привычные подходы, люди должны убедиться, что это полезное и правильное изменение. Поэтому в процесс выбора и описания практик необходимо вовлечь руководителей (и лучше, если не только топ-менеджеров). Вместе с ними нужно найти ответы на вопросы:

? Хотим ли мы использовать регулярный менеджмент? Нас устраивает ручное управление или бюрократия? Или, может быть, нам пора в «бирюзу»? (Кстати, в «бирюзе» немало своих практик управления и самоуправления{32}.)

? Нужна ли нам эта конкретная практика? Какую проблему мы хотим решить с ее помощью? Какой цели мы хотим достичь с ее помощью?

? Как мы сегодня делаем то, что описано в названии практики? Насколько мы этим довольны? Какой результат получаем? Насколько этот результат стабилен у разных руководителей? Нужно ли что-то улучшать?

? Какой алгоритм выполнения практики будет правильным для нас?

? Какие принципы для нас важнее всего?

? Как описать практики коротко и ясно, чтобы руководителям была понятна суть и они могли применять практики в своей работе?

? Как эта практика реализуется в других организациях, которые являются для нас бенчмарком (примером для сравнения)? Чему мы можем у них научиться?

Поиск консенсуса менеджмента в ответах на эти и подобные вопросы – ключевой элемент не только в процессе создания практик, но и в процессе их внедрения, потому что практики регулярного менеджмента – это не просто текст и картинки, а прежде всего договоренность руководителей конкретной организации о том, что входит в управленческие обязанности (стандартную работу) каждого руководителя.

Описывайте практики кратко, наглядно и удобно

Мой опыт помощи клиентам говорит о том, что важно не только правильно выбрать внедряемые практики и описать их содержание, вовлекая в этот процесс руководителей, – не менее важна форма этого описания. Содержание практик должно быть представлено так, чтобы руководителям было легко его понять и удобно использовать. В этой связи я не рекомендую описывать практики в форме традиционных регламентов: они трудно воспринимаются и к тому же имеют сильный привкус бюрократии с ее принуждающими стандартами.

В компаниях, написавших предисловие к этой книге, управленческие практики представлены в виде хорошо оформленной короткой презентации, удобной небольшой (формата A5) наглядной брошюры, буклета формата А4, настольного перекидного календаря, мобильного приложения. Помимо этого, активно применяются короткие рисованные видеоролики, напоминающие основное содержание практик. Каждая компания выбирала форматы под свою специфику – но все они уделили этому самое серьезное внимание.

Интегрируйте практики в систему управления

Практики – это все-таки стандарты, хотя и помогающие, а не принуждающие. Их использование – обязанность руководителей. Это означает, что практики регулярного менеджмента необходимо «прошить» в системе управления и увязать с инструментами управления, принятыми в организации (табл. 8.2). Например, оценка эффективности и потенциала или кадровые комитеты становятся обязательными элементами HR-цикла и связанной с этим автоматизации в HR.

Я вовсе не рекомендую организациям (особенно небольшим) срочно внедрять все элементы и инструменты управления, перечисленные в правой колонке табл. 8.2. Важно выбирать действительно нужные вам элементы – их не должно быть много. Но самое главное – добиться того, чтобы уже используемые в организации инструменты управления не противоречили внедряемым практикам регулярного менеджмента, а поддерживали их, были с ними интегрированы.

Сделайте практики частью адаптационного обучения для новых руководителей

Идеальное время для освоения практик – период адаптации сотрудника к своей первой управленческой должности в организации. У нового руководителя еще нет привычек и стереотипов, которые нужно будет пересматривать, и есть хорошие шансы сразу научиться руководить правильно. Поэтому адаптационное обучение руководителей полезно выстраивать на основе принятых практик регулярного менеджмента. Разумеется, это не значит, что опытным руководителям осваивать и применять практики нет нужды.

Сделайте обучение каждой практике коротким (2–4 часа), интересным и содержательным

Практики регулярного менеджмента можно освоить сравнительно быстро. По моему опыту, на обучение отдельной практике полезно отводить от двух до четырех часов. Форма обучения не столь принципиальна – это может быть хороший дистанционный курс, тренинг, обучающая конференция или комбинация различных методов. Важно, чтобы все руководители в организации прошли такое обучение. При этом следует помнить, что короткое обучение – необходимое, но не достаточное условие успешного внедрения практик.

Внедряйте практики постепенно, а не все сразу

Полезно описать все внедряемые практики и сначала опробовать их в пилотном режиме (в разных подразделениях, где есть заинтересованные руководители). Такой подход помогает улучшить их содержание, найти «чемпионов» и спланировать процесс внедрения во всей организации.

Однако попытка сразу, «за один присест» внедрить от 6 до 12 управленческих практик в каждодневную работу руководителей по всей организации непременно закончится провалом. Так всегда происходит, если людям предлагают слишком много изменений в привычном укладе работы за очень короткое время. Дело не в пресловутом сопротивлении и не в том, что практики очень сложны (это как раз не так), а в том, что нарушается один из главных принципов развития людей: «Помогайте развивать один новый аспект поведения в один момент времени».

Период интенсивного освоения одной практики должен занимать не менее одного, а лучше – двух месяцев. Именно столько времени нужно, чтобы люди прошли короткое обучение, не менее десяти раз (а лучше – больше) применили изученное в своей работе, получили результат и обратную связь, обсудили опыт применения практики с наставником.

Такой подход отличается от «бюрократического внедрения», где использование практик очень подробно регламентируется, а само внедрение сводится к формальному обучению и отчетности о выполнении учебного плана. Не напоминает это и «внедрение в стиле ручного управления», когда на короткий период организация мобилизуется и все руководители начинают «судорожно» использовать все практики, иначе грозное начальство очень расстроится и может наказать. Разумеется, потом начальство переключится на новый приоритет – и о практиках все просто забудут.

Когда одна практика освоена и начала входить в привычку, можно переходить к освоению следующей (продолжая применять предыдущую). Для некоторых организаций может оказаться полезной идея в период интенсивного освоения проводить «месячники» («месяц обратной связи», «месяц хороших совещаний» и т. п. – по названию соответствующей практики).

Проводите мониторинг приживаемости практик

Мониторинг – не такое сложное дело, как может показаться. Сотрудники видят, как их руководители применяют (или не применяют) практики регулярного менеджмента в повседневной работе, и способны дать обратную связь об этом. Мониторинг – это опрос руководителей и сотрудников, который строится вокруг трех типов вопросов.

1. Вопросы о частоте применения конкретной практики – например:

Как часто вы получаете обратную связь от своего руководителя?

А. Практически каждый день.

Б. Раз в неделю.

В. Раз в две недели.

Г. Раз в месяц.

Д. Раз в квартал.

Е. Раз в полгода или еще реже.

Ж. Я не получаю обратной связи от своего руководителя.

2. Вопросы о пользе конкретной практики – например:

Насколько полезна для вашей работы обратная связь, которую вы получаете от своего руководителя?

А. Очень полезна.

Б. Скорее полезна.

В. Скорее бесполезна.

Г. Совершенно бесполезна.

3. Вопросы о соблюдении принципов применения конкретной практики – например:

Оцените по 10-балльной шкале, в какой мере ваш руководитель соблюдает следующие принципы, когда дает вам обратную связь:

Важно относиться к подобному мониторингу как к развивающей обратной связи, помогающей руководителям совершенствовать свою управленческую работу. Привязывать результаты опроса к премиям и тем более к санкциям не следует: это приведет лишь к тому, что сотрудники будут бояться говорить правду или не захотят подводить начальника. Результаты мониторинга – отличная тема для разговора руководителя с его вышестоящим руководителем в режиме наставничества или диалога по развитию.

В период интенсивного освоения практик подобный опрос полезно проводить примерно раз в квартал (по внедряемым практикам). Когда интенсивный период закончен, достаточно делать это раз в год сразу по всем практикам. Можно объединить этот мониторинг с другими регулярными опросами – обратной связью «360 градусов», опросом вовлеченности и др.

Внедрение системы менеджмента – это проект, который с одной стороны «подчиняется» всем правилам внедрения проекта (планирование, сбор команды, контроль выполнения этапов и др.), с другой стороны отличается обычно бОльшим сопротивлением персонала, так как связан с изменениями и затрагивает весь персонал организации. В этой короткой статье мы собрали несколько проверенных временем советов, которые помогают осуществить внедрение системы менеджмента пусть и не идеально, но с меньшими потерями.

1. Внедрение системы менеджмента следует делать либо быстро, либо не делать вообще

Соглашайтесь в процессе внедрения системы на «не совсем идеальные» или «не совсем современные» решения. Очень важно запустить процесс изменений и вовлеченность персонала.

2. Создавайте и используйте рычаги влияния на проект внедрения системы менеджмента и его участников со стороны высшего руководства

Лидерство высшего руководства – это не только принцип системы управления, но и один из инструментов снижения сопротивления персонала изменениям. Что можно сделать на практике: проводить встречи по проекту с участием высшего руководства, включить в повестку регулярных оперативных совещаний вопрос о внедрении системы менеджмента, публиковать новости и интервью с руководителями о важности и их поддержке системы управления и многое другое.

3. Спрашивайте, а не догадывайтесь, почему люди не участвуют, отмалчиваются, затягивают решения, в конце концов что люди хотят

Этот совет не только про вовлеченность персонала во внедрение системы менеджмента, но и про создание живой, работоспособной системы управления, которая будет «спущена» не с предыдущего места работы (в лучшем случае), не с шаблонных примеров Интернета, а будет соответствовать контексту организации. То есть проект будет учитывать квалификацию, потребности, условия, особенности функционирования процессов вашей организации.

5. Опирайтесь на то, что уже есть и уже «работает» – знания, работающие процессы, даже если не соответствуют вашему опыту и распространенным практикам

Каждая организация индивидуальна и особенна. Несмотря не все существующие проверенные практики, сильное влияние на внедрение системы менеджмента оказывают собственник, команда руководителей, конкурентная среда, история организации. Приоритет при внедрении СМК следует ставить не на лучшие практики, а на достижение результата организации, который обеспечит развитие.

6. Если в процессе внедрения системы совсем потеряна мотивация, никто ничего не хочет делать, и создается впечатление, что никому ничего не надо – идите и помогайте людям.

Без ссылок на ISO, вне плана проекта, вне должностных обязанностей. Таким образом можно заработать сторонников системы менеджмента и уже далее разобраться, как вернуться к проекту и вовлечь сторонника в убеждение других.

7. Обучайте персонал

Без понимания ответственных за процессы, что такое ISO, зачем оно нужно, какие «плюшки» дает руководителю, внедрение системы менеджмента будет затягиваться. С другой стороны, руководители процессов обычно с энтузиазмом воспринимают предлагаемые возможности пройти обучение по системам менеджмента, особенно с выдачей сертификатов и удостоверений, так как это – опыт, дополнительные компетенции, которые можно использовать при планировании карьеры.

8. Сотрудничайте с аудиторской компанией и экспертами, которые поддерживают эти принципы внедрения системы менеджмента

Если внедренная, уникальная, особенная и работающая система менеджмента, хоть и отличающаяся от существующих общепринятых практик, будет раскритикована «принимающей» стороной (аудитором потребителя, аудитором сертификационного органа), такие высказывания могут сильно демотивировать персонал, а также подтвердить мнения «оппозиции» проекта («зачем всё меняли, столько времени потратили, нужно было подписать предлагаемый комплект документов, и получили бы такой же результат»).

Этот перечень советов, конечно, не является исчерпывающим. Тем не менее, мы очень надеемся, что наши рекомендации помогут всем ответственным за проект по внедрению системы менеджмента реализовать его успешно.

Департамент обучения и комплексных проектов.

info@tms-cs.ru

Тренинги Академии ТМС РУС, которые помогут реализации проекта по внедрению системы менеджмента:

• Система менеджмента качества. Курс для высшего руководства — 20-21 декабря, онлайн вебинар
• Система менеджмента качества. Внутренний аудит СМК (ISO 9001, ISO 19011) — 15-19 ноября, онлайн вебинар / 22-26 ноября очно учебный центр г. Москва
• Процессный подход в системе менеджмента качества — 13-14 декабря, онлайн вебинар
• Человеческий фактор в системе управления — 18 октября, онлайн вебинар
• Интегрированные системы менеджмента (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018). Курс для высшего руководства — 15-16 декабря, онлайн вебинар
• Интегрированные системы менеджмента (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018). Внутренний аудит — 08 – 12 ноября, онлайн вебинар
• Разработка и внедрение системы менеджмента охраны здоровья и безопасности труда согласно ISO 45001:2018 — 24-25 ноября, онлайн вебинар
• Требования и практика внедрения ISO 14001:2015 — 27-28 декабря, онлайн вебинар

Подробное расписание тренингов Академии ТМС РУС по ссылке.