Внешняя среда на стиль руководства

В
практической деятельности используются
различные методы реагирования на
изменения факторов внешней среды:

• «борьба
  с огнём», или реактивный стиль управления.
  Этот подход, предполагающий принятие
  управленческих мер после свершения
  изменений, по-прежнему распространён
  на многих российских предприятиях;

• расширение
  сфер деятельности, или диверсификация
  производства и капитала как средство
  возможного уменьшения коммерческого
  риска при изменении факторов внешней
  среды;

• совершенствование
  организационной структуры управления
  для повышения его гибкости.

• стратегическое
  управление.

В
любом случае предприятие должно
организовать сбор стратегической
информации о внешней среде. Источниками
такой информации могут быть специальные
органы (торгово-промышленная палата,
общество потребителей, государственные
и муниципальные органы), поставщики и
посредники, покупатели, обслуживающие
организации (банки, рекламные, аудиторские
фирмы). Важным источником информации
о внешней среде являются сами специалисты
и работники предприятия.

Рассмотрим
подробнее, как фирмы могут реагировать
на изменения внешней среды.

Факторы внешней среды	Последствия и методы реагирования фирмы
При экономическом спаде	Переключиться на стратегию лидерства по низким издержкам, так как люди со средним и низким уровнем дохода перейдут на продукцию с низкими ценами. Выпуск «экономичных» вариантов своих товаров. Упор на привлекательность цен в своих рекламных обращениях.
Сильная власть покупателей	* Стратегия дифференциации
Усиление власти поставщиков (большое колебание цен на комплектующие, увеличение запросов поставщиков, нехватка тех или иных материалов, частые забастовки).	Стратегия обратной вертикальной интеграции.
Усиление силы власти посредников	Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции.
Увеличение государственного контроля и требований на продукцию, ужесточение требований к безопасности и безвредности.	Остановка производства товаров и услуг. Разработка новых товаров или частичная модификация старых.
Изменение численности разных возрастных групп населения	Расширение одних рынков и сужение других, где наблюдается незначительный рост рынка придётся изыскивать и предлагать членам этой группы новые варианты применения своих товаров. Если сужение рынка, то изменение позиционирования старых и выпуск новых товаров.
Увеличение обеспокоенности экологической обстановкой	Производство экологически чистых товаров, безотходное производство.
Удорожание энергии	Поиск альтернативных энергоносителей.
Появление новых технологий	Возможность преобразить товары и производственные процессы.
Появление на рынке товаров-заменителей	Проникнуть в новый сегмент рынка. Создать венчурную фирму для получения конкурентных преимуществ. Коррекция ценовой политики предприятия.
Низкие барьеры входа в отрасль	Приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба Ограничение доступа к источникам сырья. Обеспечить приверженность покупателей торговой марке.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Понятие внешней среды организации

Ни одна организация не может функционировать изолированно от внешней среды:

• из внешней среды поступают ресурсы, обеспечивающие функционирование и поддержание потенциала организации,
• во внешнюю среду поступают результаты работы организации (например, продукты и услуги).

Среда любой организации распадается на два крупных элемента:

• внешняя среда,
• внутренняя среда.

На внутреннюю среду организация может оказывать непосредственное влияние, изменять ее. Внешняя среда образует условие и факторы, которые воздействуют на саму организацию, требуют учитывать их, приспосабливаться к ним. Иными словами, внешняя среда обусловлена внешними факторами.

Внешняя среда состоит из:

• хозяйствующих субъектов,
• национальных и международных институтов,
• экономических, политических, социальных, технических, экологических и правовых условий,
• других условий и факторов, существующих в окружении компании и оказывающих влияние на разные сферы его деятельности.

По отношению к организации внешняя среда является объективной. Это значит, что она существует независимо и должна учитываться в деятельности. От того, насколько полно руководство организации учитывает аспекты внешнего окружения, зависит эффективность и результативность функционирования компании.

Конкретный набор факторов и степень их воздействия зависят от специфики работы фирмы. Как правило, менеджмент компании самостоятельно решает, какие из факторов наиболее сильно влияют на результаты работы – как в текущий момент, так и в перспективе на будущее. Проводимые исследования сопровождаются разработкой конкретных методов и средств принятия управленческих решений.

«Влияние внешней среды на эффективность управления организацией» 👇

В рамках анализа внешняя среда обычно делится на два сегмента:

• микросреда (среда прямого воздействия),
• макросреда (среда косвенного воздействия).

Второе название среды прямого воздействия – непосредственное деловое окружение. В это окружения входят субъекты, непосредственно влияющие на деятельность рассматриваемой организации. К ним относятся:

• конкуренты,
• потребители (покупатели, заказчики),
• поставщики,
• государственные органы,
• нормативно-правовые акты в той части, которая непосредственно определяет функционирование компании.

Более общее внешнее окружение – факторы среды косвенного влияния – не воздействуют на организацию так сильно и заметно, как факторы микросреды. Однако менеджеры должны уделять внимание и им. При этом макросреда сложнее, обширнее и многограннее, чем микросреда. Макроокружение задает общий фон существования компании во внешней среде. Факторы косвенного воздействия обычно делят на следующие группы:

• экономические,
• политические,
• социальные,
• технические (технологические),
• экологические,
• правовые (законодательные).

Внешняя среда является изменчивой, что порождает постоянное беспокойство для организаций. Поэтому анализ должен проводиться непрерывно. То, что было актуально год назад, может утратить свое значение или трансформироваться до противоположного состояния.

Характеристики внешней среды и ее влияние на эффективность управления

Обычно руководство фирмы старается учитывать действие только тех факторов внешней среды, которые существенно влияют на эффективность функционирования вверенной компании в данное время. Однако эффективность принятия решений определяется широкой охвата информации о состоянии внешней среды и действии разнообразных ее факторов. Факторы и качества внешней среды характеризуются многообразием, что позволяет классифицировать их по разным основаниям. В целом внешняя среда характеризуется следующими признаками:

• взаимосвязанность между факторами,
• подвижность,
• сложность,
• неопределенность.

Взаимосвязанность между факторами внешней среды предполагает, что изменение одного фактора оказывает воздействие на другие факторы. Аналогичные процессы типичны и для внутренней среды организации.

Сложность внешней среды характеризуется числом факторов, которые организация должна учитывать, а также уровнем вариативности каждого из них. Например, если организация подвержена воздействию всего нескольких поставщиков, а технологии в сфере ее деятельности меняются медленно, можно говорить, что ее внешнее окружение проще, чем у другой компании, на которую давят заинтересованные группы влияния и многочисленные конкуренты, а технологии развиваются стремительно.

Подвижность внешней среды определяется скоростью, с которой изменяется окружение компании. Общемировой тенденцией является нарастание скорости изменений. Однако в разных сферах и для разных организаций подвижность внешней среды все же различается. Например, наиболее заметные изменения технологий и напряженная конкурентная борьба по этому поводу наблюдаются в сфере телекоммуникаций, разработки программного обеспечения, биотехнологий, фармацевтической промышленности и т.д. В кондитерской или мебельной промышленности изменения не столь стремительны.

Неопределенность внешней среды определяется количеством информации, доступной организации (или лицу) по поводу конкретных факторов, а также мерой надежности этих сведений. Если информации мало, или ее точность вызывает сомнения, среда характеризуется большей неопределенностью, чем в случае, когда доступна высокоточная информация. Чем выше неопределенность внешнего окружения, тем труднее менеджменту принимать решения, просчитывать их результаты и последствия.

Анисина Светлана Сергеевна,Кандидат философских наук, старший преподаватель кафедры информационноаналитического и документационного обеспечения деятельности сотрудников ОВД, Тюменский институт повышения квалификации сотрудников МВД России, г. Тюменьasserna@bk.ru

Влияние факторов внешней среды на формирование стиля управления руководителя органоввнутренних дел

Аннотация.В статье говорится об основных факторах внешней среды деятельности организаций Министерства внутренних дел Российской Федерации, влияющих на формирование стиля управления руководителя. Обосновывается необходимость опоры на ситуативные (динамические), а не на классические (статические) теории изучения лидерства и руководства в организации. Предлагается алгоритм формирования индивидуального стиля управления руководителя.Ключевые слова:факторы внешней среды, организационные изменения, стиль управления, управленческие решения, организационное поведение.

Последовательные изменения политических и экономических условий функционирования государства, процессы демократизации общества существенно изменили внешнюю среду существования организаций и учреждений в Российской Федерации.На наш взгляд, главными факторами влияния элементов внешней среды на процессы жизнедеятельности организации, а именно организаций министерства внутренних делРоссийской Федерации, являющихся объектом данного исследования, выступают правовые, информационные, научные и структурные изменения общественнополитической системы.Увеличение влиянияфакторов внешней средына принятие определенных решенийруководителями разных уровней управления,возрастает, что проявляется прежде всего в увеличении числа новых задач управления, их сложности, требованииих решения в короткие сроки. Все это является объективной предпосылкой изменения и формирования стиля управления руководителя.

Особенностью правовых изменений последнего десятилетия является фундаментальная перестройка статусных оснований и механизмов взаимодействия всей системы правоохранительных органов и, в частности, системы министерства внутренних дел Российской Федерации. Были приняты законы©О муниципальной службе в Российской Федерацииª, ©О противодействии коррупцииª,©О полицииª, ©Об электронной подписиª, ©О персональных данныхª, внесены существенные изменения и дополнения в другие законы, законодательные и подзаконные акты. Это привело к структурным сдвигам функционирования системы МВД в целоми конкретных служб, подразделений, что сказывается на изменении системы взаимодействия в процессе управления. Как пишет В.И. Шуванов,©структурные изменения влияют на человеческий фактор, так как на предприятие могут прийти новые люди и изменится система подчиненности (страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальныеи властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам)ª. [1.]

В свою очередь, структурные преобразования (создание новых должностей, перераспределение штатной численности сотрудников, перераспределение обязанностей, систематизация полномочий и т.п.) повлекли за собой системные сдвиги, в том числе в организации управления изменениямив организации. В связи с указанными причинами остро встал вопрос об изменении стиля управления в органахвнутренних дел.В условиях сложившейся в советском государстве командноадминистративной системы управления стиль руководства характеризовался прежде всего ©слабостью личных контактов между руководителем и подчиненнымª. [2.] Произошедшие изменения вследствие реформирования системы органов внутренних дел отразились во внутриведомственном правовом регулированиивзаимоотношений между руководителем и подчиненными. Так, согласно Приказу МВД РФ от 11.02.2010 № 80, пп. 1213, ©руководители и их заместители … участвуют в проведении мероприятий моральнопсихологического обеспечения и несут личную ответственность за моральнопсихологическое состояние личного состава, состояние социальнопсихологического климата в служебных коллективах, состояние служебной дисциплины и законности в органах (учреждениях), отдельных,самостоятельных, входящих и внештатных подразделенияхª.[3.]То есть от современного руководителя органов внутренних дел как раз требуется личная ответственность в организации взаимодействия с подчиненными, как на индивидуальном, так и на коллективном уровнях управления, что необходимо меняет и взгляд на формирование стиля управления (руководства).Как известно, фундаментальные исследования в области изучения закономерностей функционирования групп и организаций с точки зрения формирования стилей управленияими, проводилисьв разное времятакими известными учеными как К.Левин, К. Арджирис, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Ж. Мутон, Ф. Фидлер, Т. Митчел, Р. Хаус, П. Херси, К. Блашар[4.]. В отечественной науке эта тема представленав исследованиях Д. М. Гвишиани, А,Г. Здравомыслова, А.Л. Журавлева, Л.Д. Кудряшовой, А.М. Омарова, Т.С. Кабаченко, А.П. Прохорова, А.И. Донцова, Ю.К. Стрелкова, О.Г. Носковой, А.В. Петровского, Е.А. Климова, Б.Д. Парыгина, Г.М. Андреевой[5.].Другим важным фактором влияния внешней среды на процессы жизнедеятельности организации является информационныйфактор, так как ©в результате трансформации информационного пространства образуется новая система ценностей, новые познавательные и практические приоритеты, причем их роль в общественном устройстве оказывается, определена тем непосредственным влиянием, которое эти ценности в состоянии оказывать на социальное поведение человека, на развитие экономической и политической системыª.[6.]Любой руководитель современной организации находится в ситуации ©медиафильтраª, когда необходимо преобразовывать и использовать большие и неоднозначные объемы информации в процессе управления.При этом возникает новое явление под названием ©информационная усталостьª, которая может выливаться ©в перегрузку, вредит жизнедеятельности организации и личности, государственному и частному делу, вызывает психические расстройства и физиологические заболевания, в частности, иммунной системы у служащих и руководителей всех ступеней социальной иерархииª. [7.]Безусловно, фактор информационной перегрузки влияет и на формирование стиля управления руководителя, который необходимо и организационно и психологически формировать с учетом влияния этого фактора.

В тесной взаимосвязи с понятием информационного влияниянаходится понятие научнойобеспеченности деятельности органов внутренних дел. В соответствии с Приказом МВД от 18 марта 2013 года № 150 ©Об организации научного обеспечения и применении положительного опыта в органах внутренних дел Российской Федерации и внутренних войсках МВД Россииª[8.],обязательным элементом деятельности органов внутренних дел является ихнаучное обеспечение, которое осуществляетсяразличнымиуполномоченными субъектами на всех уровнях организации системы МВД, Требование внедрения в практическую деятельность органов внутренних дел научных достижений ‬еще один фактор влияния на формирование стиля управления руководителя.Наконец, еще одним фактором влияния являются структурные преобразования государства и общества, объективно проявляющиеся в возникновении и включении во всю систему социальногосударственного устройствановых субъектов деятельности ‬государственных учреждений и общественных организаций. Так, например, в соответствии с Федеральным законом ©О полицииª от 07.02.2011 г. № 3ФЗ[9.]и Указами Президента РФ[10.]в 2011 г. были образованы Общественный совет при МВД России и общественные советы при территориальных органах МВД России с целью согласования общественно значимых интересов граждан, органов власти всех уровней, общественных объединений, правозащитных, религиозных и иных организаций, в том числе профессиональных объединений предпринимателей для решения наиболее важных вопросов деятельности полиции.В результате образуются новые социальные связи, для реализации которых от руководителей любого уровня управления требуется развитиетаких деловых качеств как коммуникативность, умение оперативно реагировать на новые ситуации, принимать управленческие решения, индивидуальное проявление чегообразуетстиль управленияруководителя.

Стиль управления ‬это ©относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельностиª. [11.]То есть определяющим внутренним фактором формирования стиля управления является его индивидуальноличностный характер, что указывает на практическую индифферентность такого подхода к формированию стиля управления как ©универсальныйª.На наш взгляд, такими ©универсальнымиª моделями формирования стиля управления руководителя являются классические образцы теории лидерства Курта Левина (авторитарный, демократический и либеральный стили руководства и лидерства);теории ©Хª и ©Yª Дугласа МакГрегора (на выбор стиля управления руководителем влияют прежде всего внутренние психологические характеристики подчиненных ‬не любящих трудиться и умеющих брать на себя ответственность, что определяет выбор стиля управления между авторитарным и демократическим); теория «управленческой решетки», разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном (руководитель ориентируется в большей или меньшей степени на производство и (или) на человека, что возможно выяснить путем построения матрицы этих переменных).[4.]Но, как мы указали выше, влияние факторов внешней среды на организацию в современном обществе и государстве неуклонно возрастает, поэтому при выборе и формировании стиля управления адекватными представляются те теории и практики управления, которые позволяют учитывать релевантные показатели средств и условий деятельности, ресурсного обеспечения, ситуации принятия решения, то есть показатели, которые можно охарактеризовать как организационные. Так как психологические показатели органично связаны с организационными, необходимо отметить в данном случае их опосредованнозависимый характер влияния на выбор руководителем стиля управления в условиях повышения значения факторов внешней средына организацию.Общей платформой альтернативно противостоящей классическим подходам к вопросу формирования стиля управления является ситуационный подход (находящийся в тесной взаимосвязи с системным подходом).Ситуационный подход (появился в конце 60ых годов прошлого века) исходит из того, что руководитель должен уметь правильно оценивать ситуацию, самостоятельно определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и с учетом имеющихся целей деятельности и актуальных проблем принимать то, или иное решение. Ценность такого подхода заключается в том, что он оставляет большую свободу выбора руководителю средств, приемов управления. При этом, предлагая систему взаимосвязанных принципов, играющих роль концептуальной основы практического ее использования: 1) руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию; 2) руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему, при этом руководитель может информировать или нет своих подчиненныхв чем состоит проблем, требуя от них лишь предоставлениянеобходимой информации, а не поиск или оценкуальтернативных решений; 3)руководитель ставитпроблему подчиненным индивидуально, при этом,не собираяих вместе в одну группуи решениепринимаетс учетом (или без него) мненияподчиненных; 4)руководитель излагает проблему всему коллективуподчиненных и всепредложения выслушиваются, но решениепринимает сам руководитель, отражая(или не отражая)мнениеподчиненных; 5)руководитель излагает проблему группе подчиненныхиколлективноищутсяи оцениваютсяальтернативырешения, при этомруководитель не оказываетвлиянияна группу(не подталкивает к уже готовому решению), а стремится к пониманиюи исполнениютехрешений, которыевся группа сочтет адекватными проблеме.Мы уже указывали выше на то, что ситуационный подход базируется не на предложении готовых моделей стиля поведения руководителя, поэтому вышеизложенные принципы требуют, по мнению основоположников данного подхода В. Врума и Ф. Йеттона[4.], корреляции стиля управления в зависимости от характеристик ситуации или проблемы. В этом процессе необходимо вводится еще одна переменная ‬критерии оценки ситуации, которые используются в дальнейшем для построения ©дерева решенийª. Этим критериями являются: 1) оценка качества решения;2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения; 3) степень структурированности проблемы; 4) оценкасогласия/приятия подчиненными целей организации и их причастность к эффективному выполнению решения; 5) выведенная на основании прошлого опыта вероятность согласия/приятия автократического решения руководителя; 6) определение необходимого уровня мотивацииподчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, связанные с решаемой проблемой; 7) определение степени вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив решения.На практике эти критерии можно преобразоватьв опросник и с учетом применениятехник оценки ситуациирационально формировать свой стиль управления.Почему данный подход, на наш взгляд, является оптимальным для формирования стиля управления руководителя именно в органах внутренних дел? Главным аргументом апологии является уже указанное выше влияние факторов внешней среды на деятельностьв целом на систему управления в органах внутренних дел и, в частности, на формирование стиля руководства в ней. Кроме того, этот подход инициирует активность подчиненных для эффективного решения задач путем непрямого мотивирования их деятельности, когда учитываются и опыт, и индивидуальные способности сотрудников, вскрываются латентно существующие препятствия (конфликты) конструктивному взаимодействию. Стиль управления, сформированный с учетом такого подхода, предоставляет руководителю возможность динамического выявления (без обращения к психологической службе организации) статусноролевых позиций подчиненных: лидеров, актив, аутсайдеров, количество и состав малых групп и соответствующие социальные роли. При принятии решений руководителем в процессе обсуждения проблемы с подчиненными он также имеет возможность не только получить обратную связь, но и прямым образом(задействуя при этом ресурс неформальных межличностных отношений)влиять на организационную культуруколлектива, рассказывая истории о легендарных сотрудниках организации, актуализируя знания о символах организации, напоминая о традициях, и таким образом укреплять и развивать основы организации.Кстати, необходимо заметить, что изза недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения организационной культуры и поэтому до сих порвопрос ее культивирования находится в поле стихийноиндивидуального формирования стиля управления организации. При этом ценность организационной культуры заключается в том, что она поддерживает людей в периоды трудностей (реформ), снижает уровень неудовлетворенности, закрепляет позитивное поведение.Формируемый на основе ситуационного подхода стиль управления позволяет руководителю оценивать и психологические особенности сотрудников. Известно, когда мы говорим ‬мы выдаем себя с головой: наш уровень знаний, установки, намерения, мотивы, ценности и т.п.Если у когото из сотрудников преобладает мотивация достижения, если он работает в интересах дела, при этом понимая своюличнуюзначимость, влиять на него угрозамиилирепрессиями было бы бессмысленно и непродуктивно.А ведь язык давления, к сожалению,до сих пор является самым распространенным языком общениямежду руководителем и подчиненными в органах внутренних дел.Поэтому опора на ситуационный подход в формировании стиля управления руководителем поможет решать, на наш взгляд, как генеральные задачи организации, так и сопутствующие проблемы.В конце нами предлагаетсяалгоритм формирования стиля управления руководителя на основе ситуационного подхода:1)Провести анализ влияния факторов внешней среды, используя методы факторного анализа, контентанализа, экспертного опроса, статистики и другие;2)Редуцировать полученную информацию к удобной для использования форме (аналитическая записка, таблица, визуализированная презентация);3)Составить опросный лист (на основе критериев оценки ситуации по ВрумуЙеттону);4)Информацию по опроснику обработать, упорядочить (©важноне важноª)и оформить по уровням (не больше семи);5)Составить матрицу, используя пункты 2) и 4), анализировать информацию;6)Обсудить информацию с коллегамируководителями, специалистамипсихологами, консультантами в области управления;7)Выработатьмотивацию и реализовывать собственный стиль управления.

Ссылки наисточники1.Шуванов В.И. Социальная психология управления. ‬М.: ЮНИТИДАНА, 2013. С. 17.2.Коробко В.И. Теория управления. ‬М.: ЮНИТИДАНА, 2013. С. 194.3.URL: http://etkovd.ucoz.ru/index/prikazy_mvd_rf_2010_god_s_1_po_400/033[Дата обращения 24.02.2015].4.Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. ‬3e изд. Издво: Вильямс, 2012. 672 с.5.Основы теории управления./ под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. ‬М: Финансы и статистика, 2003. 560с.6.Ненашев А.И. Информационное пространство современного общества: коммуникационный аспект: диссертация … кандидата философских наук. ‬Саратов, 2009.20 с.7.Еляков А.Д. Дефицит и избыток информации в современном социуме // СоцИс 2005 № 05. С. 107114.8.URL: http://etkovd.ucoz.ru/index/prikazy_mvd_rf_2013_god_s_1_po_200/0106[Дата обращения 24.02.2015].9.http://etkovd.ucoz.ru/index/federalnye_zakony_2011_god/045[Дата обращения 24.02.2015].10.http://etkovd.ucoz.ru/index/prezident_rossijskoj_federacii/028[Дата обращения 24.02.2015].11.Шуванов В.И. Социальная психология управления. ‬М.: ЮНИТИДАНА, 2013. С. 341.

Внешняя и внутренняя среда организации в менеджменте зависит от совокупности экономических факторов. Это способность в конкуренции, рентабельность фирмы, показатели эффективности принимаемой стратегии и условия для дальнейшего развития. Если отрасль позволяет выходить на новые рынки (особенно зарубежные), внешняя среда требуется стратегического планирования и прогнозирования.

Внутренняя среда: общие понятия

Внутренняя среда организации включает события, факторы, людей, системы, структуры и условия внутри организации, которые, как правило, находятся под контролем компании. Формулировка миссии и стиль руководства также являются усиливающими факторами. Обычно они связаны с внутренней средой организации в менеджменте. И внешняя среда будет зависеть от действий предыдущей.

Таким образом, именно внутренняя определяет организационную деятельность, решения, поведение и отношения сотрудников. Изменения в стиле руководства, миссии организации или культуре могут оказать значительное влияние на компанию в целом.

Внешняя среда и ее характеристики

Некоторые факторы возникают за пределами компании, но вызывают в ней изменения. В основном находятся вне контроля любой организации такие объекты и понятия:

• Клиенты.
• Конкуренция.
• Экономика.
• Технологии.
• Политические и социальные условия.

Внешняя среда организации менеджмента на внутреннюю может оказать существенное влияние, например, на ее текущие операции, рост и долгосрочную устойчивость.

Игнорирование внешних сил может привести к ошибке. Крайне важно, чтобы менеджеры постоянно отслеживали и адаптировались к внешней среде, работая над тем, чтобы вносить упреждающие изменения раньше, а не применять реактивный подход, который может привести к совершенно другому результату.

SWOT-анализ

Внутренняя и внешняя среда организации менеджмента стимулируют реакции менеджеров на обстоятельства и изменения. Они полагаются на данные «сканирования». Процесс означает мониторинг обеих сред на предмет ранних признаков того, что может потребовать изменений. Чтобы учесть потенциальные возможности или угрозы, нужно внести коррективы для выявления сильных сторон компании и бороться с ее слабостями.

Одним из распространенных типов сканирования среды является SWOT-анализ, который конкретно рассматривает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внутренней и внешней среды организации. Кратко, менеджмент сводится к анализу всего, что происходит вокруг компании и в ней, а также в работе персонала и удовлетворенности сотрудников своим положением.

Менеджер начнет анализировать внутреннюю среду, изучая неэффективность внутри организации. Затем он должен рассматривать внешнюю среду и вещи, происходящие вне организации, но влияющие на ее успешное существование.

Факторы, влияющие на показатели рентабельности

SWOT-анализ рекомендует разобрать составляющие, которые могут повлиять на показатели работы фирмы. На каждый из факторов приходится несколько обстоятельств, которые могут менять внешнюю и внутреннюю среду организации менеджмента. Примеры тому — маркетинговая среда. Это сочетание внешних и внутренних факторов и сил, которые влияют на способность компании устанавливать отношения и обслуживать своих клиентов.

Маркетинговая среда бизнеса

Внутренняя среда зависит от компании и включает владельцев, работников, машины, материалы и т.д. Внешняя дополнительно разделена на две составляющие: микро и макро.

1. Микро или среда задач также специфична для бизнеса. Она состоит из факторов, вовлеченных в производство, распространение и продвижение предложения.
2. Макрос или широкая среда включает понятия, которые влияют на общество в целом.

Широкая среда состоит из шести компонентов:

• Демографический.
• Экономический.
• Физический.
• Технологический.
• Политико-правовой.
• Социально-культурный.

Маркетинговая среда компании состоит из действующих лиц и сторон вне маркетинга, которые влияют на способность управления им в плане выстраивания и поддержания успешных отношений с целевыми клиентами (Филипп Котлер).

Внешний принцип регулировки отношений № 1 — конкуренция

Если ваша фирма не входит в число монополистов, вам придется бороться с конкуренцией. Когда вы основываете бизнес и входите на рынок со своим товаром, происходит борьба с устоявшимися, более опытными компаниями в той же отрасли.

После того как вы добились успеха, вам придется столкнуться с новыми фирмами, которые пытаются увести ваших клиентов или составить вам конкуренцию. Она может укрепить позиции или сломать вас. Например, конкурируя с Amazon, закрылось множество более мелких магазинов. Если бы факторы внешней и внутренней среды организации были обнаружены ранее, стать конкурентоспособным мог каждый.

Регулировка принципов № 2 — изменения в государственной политике

Изменения в государственной политике могут оказать огромное влияние на бизнес. Табачная индустрия — классический пример. Внешняя и внутренняя среды организации сигаретных компаний с 1950-х годов были изменены государственным влиянием. Они были обязаны размещать предупреждающие надписи на своих продуктах, потеряли право размещать рекламу на телевидении. Кроме того, у курильщиков остается все меньше и меньше мест, где они могут курить на законных основаниях.

Доля курящих в России снизилась почти вдвое, что соответствующим образом сказалось на доходах отрасли. Рассматривая понятие внешней и внутренней среды организации, следует сказать, что первая влечет изменения во второй. Существуют независимые обстоятельства, которые «обыграть» невозможно.

Внутренний фактор развития № 1 — сотрудники

Если вы не являетесь предпринимателем в одном лице, ваши сотрудники представляют собой важную часть внутренней среды вашей компании. Они должны хорошо выполнять работу. Менеджеры обязаны уметь обращаться с сотрудниками более низкого уровня и контролировать другие части внутренней среды.

Если даже все работники способны и талантливы, внутренняя политика и конфликты могут разрушить хорошую компанию. Данные факторы внешней и внутренней среды организации нужно выявлять. Это одна из особенностей кадровой политики предприятия.

Внутренний фактор № 2 — финансы

Даже в условиях большой экономии недостаток средств может стать решающим фактором в вопросе, выживет фирме или нет. Когда финансовые ресурсы слишком ограничены, это влияет на количество людей, которых вы можете нанять, на качество оборудования и эффективность рекламы, которую нужно организовать.

Если подобных трудностей нет, гибкости для развития и расширения бизнеса больше. В таких условиях легче пережить кризис или незапланированную инфляцию.

Методы внутренней и внешней среды организации

Когда все факторы установлены, нужно переходить к методам анализа сильных и слабых сторон. Это рекомендует система SWOT. Конечные полученные показатели будут использоваться в составлении стратегического планирования, после чего станут оптимальной платформой для создания тактического расширения предприятия.

SNW-анализ отличается от SWOT более совершенной системой тактики, которая нацелена на сильные стороны. Первый применяется для развитых стран, где важными принципами построения бизнеса является сама компания. Второй анализ используется в менее развитых странах, где бизнес может прекратить существование из-за влияния государства.

Также выделяют два разных анализа (STEP и PEST), нацеленных на деятельность государства и одновременно малого бизнеса.

1. Вариант STEP-анализа применяется в США, России, Африке и странах с большой территорией. Китай использует иной метод анализа, поскольку там некоторые области разграничены по правовому признаку. В приоритете находится технологический фактор в качестве показателя прогресса.
2. Для анализа внешних характеристик бизнеса используется PEST-анализ. Он затрагивает факторы, такие как политика и экономика мировых лидеров. Именно от них зависит развитие «маленькой» страны.

Чтобы разобраться в системе макроэкономического воздействия, нужно изучить экономику других государств.

Организация управления средами

Управление изменениями можно определить как системный подход к преобразованию процессов, систем, структур, технологий и ценностей, чтобы исправить недостатки и несоответствия в организации. Это влечет за собой ряд действий, которые помогают участникам перейти от их нынешнего способа работы к намеченному.

В бизнесе под изменением понимается любое изменение в традиционном способе работы. Это может быть добавление, изменение политики, процесса, метода или чего-либо еще, что может прямо или косвенно влиять на организацию.

Причины для осуществления изменений могут быть естественными (то есть для выживания, роста или расширения). Также они могут быть реактивными, то есть адаптироваться к изменяющейся среде. Рассмотрим некоторые из них:

• Управление изменениями включает в себя тщательное планирование и реализацию стратегий, одновременно консультируясь и вовлекая людей, затронутых изменением. Оно помогает организации внедрять, контролировать и следить за изменениями, дает возможность членам организации принимать перемены в существующей среде.
• Признание необходимости. Только путем определения того, что будет улучшено (то есть процесс, продукт, технология, метод). Для этого нужна команда, которая будет инициировать процесс и руководить.
• Срочность, с которой необходимо заставить сотрудников и других членов организации осознать важность изменений и их преимуществ. Это важный шаг, который должен быть рассмотрен и доведен до сведения всех заинтересованных лиц. Кроме того, сторонам с альтернативными идеями должна быть предоставлена ​​равная возможность изложить свои взгляды, мнения и предложения по одному и тому же вопросу.
• Барьеры. Сопротивление переменам является одним из основных препятствий на пути управления изменениями. Иногда руководство может получить поддержку только от нескольких человек, а остальные могут сопротивляться изменениям. Таким образом для эффективной реализации стратегии изменений барьеры должны быть устранены своевременно.
• Информированность. Изменения должны начинаться с учетом видения дальнейшего развития, поскольку оно проясняет будущие цели организации для заинтересованных сторон. Следовательно, необходимо создать и донести это видение до затронутых сторон, чтобы они знали о том, почему это происходит.

Одной из лучших тактик для повышения интереса и морального состояния команды является создание небольших вех, которые легко достижимы, чтобы поднять моральный дух и удовлетворение сотрудников. Но и долгосрочные цели не следует игнорировать, так как именно они воздействуют на принятие изменений во внешней и внутренней среде организации предприятия. Часто изменения оказываются неудачными из-за преждевременного объявления успеха в их реализации.

Они должны быть реализованы должным образом. Нужно подождать некоторое время, чтобы выявить пробелы или недостатки.

Зачем нужен PEST-анализ

Это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды. Они могут повлиять на стратегию организации. Управление внутренней и внешней средой невозможно без стратегии и использования одинакового формата наравне с конкурентами.

STEP-анализ помогает получить хороший результат, если периодически применять разные оценки форм-факторов. Фиксируются показатели динамического роста, влияющие на перспективу развития бизнеса. В итоге получается модель реакции компании на новую стратегию, способную адаптировать фирму под совокупность выявленных факторов макросреды.

Характерные черты правильной организации компании

Сотрудники должны пройти обучение для успешной интеграции изменений в свой распорядок дня. Мониторинг изменений должен поддерживать существующий постоянный механизм, позволяющий следить за тем, правильно ли реализованы изменения.

Управление изменениями относится к процессу разработки и реализации корпоративных стратегий, планов и методов, возникающих из различных внутренних и внешних сред организации. Характеристика компетенции подразумевает совокупность исключительных навыков, стратегий, ходов или технологий, которые разграничивают лидера и среднего игрока в отрасли. Это жизненно важный источник конкурентного преимущества для фирмы над своими конкурентами.

Внешняя среда организации и её влияние на эффективность управления

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего
профессионального образования

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Теория управления

Студентки

Преподаватель:

Оценка_____________________

Вологда 2009

Оглавление

Введение

Глава 1.
Теоретические аспекты управления внешней средой организации

1.1 Понятие
и основные элементы внешней среды организации

1.2 Понятие
и основные элементы прямого воздействия внешней среды на организацию

1.3
Социокультурные факторы

1.4
Международное окружение

1.5 Роль
прогнозирования в деятельности организации

1.6 Анализ
неопределенности организационной среды

1.7 SWOT —
анализ

1.8
Управление организацией в условиях неопределенности внешней среды

Глава 2.
Внешняя среда ОАО «Алиди — НОРД»

2.1 Общая
характеристика предприятия

2.2 Кадровая
политика

2.3 Факторы
внешней среды, оказывающие влияние на работу организации

Список
литературы

Введение

Актуальность темы исследования. После перехода России к
рыночным отношениям, стало образовываться большое количество предприятий. И
основной задачей этих организаций стало выживание в такой среде, которая
наблюдается у нас в стране. Эта среда стала подвижной и неопределённой. И
теперь, чтобы выжить организациям приходится обращать внимание и считаться со
всеми факторами внешней среды, влияющими на эффективное развитие организации,
качественную разработку и принятие управленческих решений.

Организация должна отражать состояние внешней среды. В
основе её построения лежат предпосылки экономического, научно-технического,
политического, социального или этического характера. Организация должна
создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должны обеспечиваться
вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в
достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может
быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды,
оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению
ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

В российских условиях смысл этого требования многократно
возрастает. Это обусловлено, во-первых, возрастающей сложностью системных
связей среды, в которой действуют органы государственного управления, растущей
взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни — экономической,
политической, идеологической, и структур, прежде всего, структур гражданского
общества. Отсюда следует, что современные руководители системы государственного
управления должны владеть широким спектром методов анализа внешней среды. Во-вторых,
спецификой проблем, текущих и перспективных (стратегических) задач современного
российского общества. К ним можно отнести развитие демократии, общественной
активности, повышение эффективности управления социальными процессами,
реформирование различных сторон общественной жизни и многие другие насущные
проблемы развития российской государственности современных методов принятия
решений, планирования, осуществления принятых решений и контроля всех стадий
этого процесса

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения
управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных
объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем
использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных
методов принятия решений.

Образ внешней среды в сознании руководителя определяется его
прошлым опытом, образованием, функциональными обязанностями и местом в
структуре организации, которое он занимает. Прошлый опыт заставляет
руководителей отмечать, прежде всего, те изменения в среде, которые когда-то, в
его личной практике, приводили к значительным последствиям — успехам или
провалам. Функциональные обязанности руководителя или сфера его деятельности
требуют от него более пристального внимания к одной определенной группе
факторов в ущерб другим.

Целью работы является изучение воздействия внешней среды на
организационную деятельность в современных условиях.

В соответствии с данной целью поставлены задачи:

определить основные характеристики внешней среды организации;

проанализировать, и выявить основные элементы прямого и
косвенного воздействия внешней среды организации;

охарактеризовать и обосновать факторы внешней среды и их
влияние на работу организации;

охарактеризовать влияние внешней среды на эффективность
управления организацией.

Объект исследования: факторы внешней среды организации.

Предмет исследования: анализ влияния факторов внешней среды
организации на эффективность управления.

Этапы исследования:

Подготовительный (выбор темы, постановка целей и задач
исследования).

Практический (подбор литературы, её изучение)

Обобщающий (оформление результатов исследования).

Структура и объем работы. Работа включает: введение, 2 главы,
заключение, приложение, список используемой литературы; Изложена на 39 страницах.
Список литературы включает 10 наименований.

Глава 1. Теоретические аспекты управления внешней
средой организации

1.1 Понятие и основные элементы внешней среды
организации

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой,
общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того,
насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по
стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда — это совокупность внешних субъектов и сил (факторов),
активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность
деятельности её субъектов менеджмента. Во внешнюю среду входит вся макросреда и
часть микросреды.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как
потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые
организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям
организации.

Способность организации реагировать и справляться с
изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее
успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления
запланированных стратегических изменений.

Внешняя среда управления в целом характеризуется
многокомпонентностью, ростом сложности, подвижности, неопределенности,
нарастающей взаимосвязанностью факторов, так что изменение хотя бы одного из
них влечет изменение многих других факторов.

Взаимосвязанность факторов — это уровень силы, с которой
изменение одного фактора воздействует на другие факторы. (Изменение цены на
нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные
расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на
продукты питания, а значит — к снижению уровня жизни населения и его
покупательной способности).

Сложность внешней среды — это число факторов, на которые
организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень
вариативности каждого из этих факторов.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят
изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается
в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях,
связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической
техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной
отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

Неопределенность внешней среды — относительное количество
информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз,
прогноз курса доллара). [1]

Основной интегральной характеристикой внешней среды организации
является глобализация — важнейший современный трансграничный фактор,
определяющий перспективы стратегического управления на самых разных уровнях —
человека, корпорации, страны. Глобализация — это общий термин, обозначающий все
более сложный комплекс трансграничных взаимодействий между физическими лицами,
предприятиями, институтами и рынками, формирование единого общемирового,
интернационализированного товарного, финансового, информационного пространства,
интегрирование самых разнообразных субъектов в общемировые процессы.

Основные проявления глобализации:

Расширение потоков товаров, технологий и финансовых средств;

Неуклонный рост и усилие влияния международных институтов
гражданского общества;

Растущее сотрудничество стран по вопросам использования
общих ресурсов;

Глобальная деятельность транснациональных корпораций;

Трансграничный перенос заболеваний и экологических
последствий;

Все большая интернационализация определенных типов
преступной деятельности.

Глобализация «резко увеличивает объем человеческой
массы, вовлеченной в международные отношения, мировые дела, делает традиционную
дипломатию лишь одним из механизмов международного общения»[2].

Внешняя среда включает как макрофакторы — политические,
юридические, макроэкономические, научно-технические, социально — культурные и т.п.,
так и факторы микросреды — результаты выбора организацией конкретных целевых
групп потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников, типов материалов и
технологий, источников капитала, трудовых ресурсов. [3]

1.2 Понятие и основные элементы прямого воздействия
внешней среды на организацию

Cpeдa прямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe
нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним относят поставщиков,
акционеров, трудовые pecypcы, зaкoны и учpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния,
пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.

Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования,
энергии, капитала и рабочей силы. Поставщики — очень сильный фактор. От
качества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многих
организаций.

Эксперты констатируют серьезнейшие перемены в системе сбыта,
квалифицируя их буквально как революцию. Торговые марки резко усилившихся
посреднических систем и крупных сбытовых сетей стали вытеснять марки
производителей. Последние и сами стали вынужденно все чаще использовать не
столько фирменные и даже товарные, сколько торговые марки.

Законы и государственные органы влияют на организацию, так
как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным
владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением.

Деятельность организации подпадает под множество правовых
ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет
определенный статус — ОАО, ГУП, ООО, ЗАО, ЧП и многое другое, она действует в
соответствии с налоговым законодательством.

Как бы организация не относилась к законодательству, она
должна придерживаться законов. Состояние законодательства часто характеризуется
не только его сложностью, но и подвижностью, иногда неопределенностью и противоречивостью.
Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и
требования различных государственных органов — Госкомимущество, Госстандарт,
Санэпидемнадзор, Пенсионный Фонд и многих других. Дополнительно усложняют
деятельность организации постановления местных органов управления, число
которых непрерывно множится. Они также заметно влияют на деятельность
организации через лицензирование некоторых видов деятельности, давая разрешение
на выбор места для офиса, для магазина, для гостиницы, устанавливая тарифы на
телефон, на электроэнергию и много другое.

Среди основных правовых достижений в процессе формирования
рыночных отношений в России — законодательные акты, регулирующие отношения
собственности, предпринимательство, налогообложение, конкуренцию, защиту прав
потребителей, рекламу, товарные знаки и др. Одним из первых, еще в 1991 г., был
принят закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности
на товарных рынках».

Потребители. Существование организации зависит от её
способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять
его запросы. По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственно
подлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Фирма существует и тем более
процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его
потребности. Это утверждение справедливо не только для бизнеса. Основная цель
государства — оказывать услуги своим гражданам по обеспечению территориальной
целостности, по обеспечению их прав и свобод и многое другое. То, что граждане
являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к
сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной
бюрократией. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личных
встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие
хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей услуг государственных
организаций.

Конкуренты — это один из внешних факторов, влияние которого
невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если
не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают
конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не
потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами
на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет
продать и по какой цене.

Следует понимать, что потребители — не единственный объект
соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней
среды — трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых
технологий. [5]

Понятие и основные элементы косвенного воздействия внешней
среды на организацию.

Под cpeдoй косвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe
мoгyт не oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, но
cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Речь идет o таких фaктopax, как cocтoяниe
экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe
измeнeния, влияние гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в
дpyгиx cтpaнax.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда
прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство,
как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и
абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно
установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое
другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений
оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что
организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды
косвенного воздействия, поскольку среди них — технологии (в широком смысле — как
состояние научно-технического прогресса), состояние экономики,
социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением,
международное окружение.

Технология (как состояние научно-технического прогресса) в
качестве внешнего фактора отражает уровень научно — технического развития,
который воздействует на организацию.

Влияние технологических факторов на организации часто столь
очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального
прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних
десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в
повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и
многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие
которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут
создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример — изобретение
аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные
подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную
нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как
процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические
перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта,
поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые
технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и
на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка
персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной
рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных
технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед
которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Состояние экономики — весьма актуальный фактор в настоящее
время.

Необходимо уметь оценивать то, как скажутся на операциях
организации общие изменения состоянии экономики, так как оно может сильно
влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Состояние мировой экономики влияет, как правило, на
стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет
платежеспособность населения, цену кредитов и многое другое.

То или иное конкретное состояние экономики может оказать
положительное влияние на одни, и отрицательное влияние на другие организации. Организации,
ведущие дела во многих странах, считают состояние экономики особенно сложным и
важным для себя фактором внешней среды.

Существует множество экономических факторов, которые могут
воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит,
какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов,
и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной
непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики,
стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет
определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических
целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги
организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной
организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются
ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень
инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в
экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для
приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они
будут поступать подобным образом при наличии» высоких ставок процента. В
качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо
влияет на спрос квартир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество
начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной
индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или
строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой
угрозу для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности для
развития.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые
должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за
уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента
будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных
стратегий.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по
отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена
валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации,
если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по
отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно
недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает
импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно
недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации,
создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и
угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы
потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого
роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов
экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к
росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в
отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают
значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий
является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков
экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что
будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни
процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы:
структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных
государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная
и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень
производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки
налогов.

Различные научные, общественные и частные организации,
составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе
экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое
прогнозирование (т.е. попытка оценить будущую экономическую обстановку для
организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которые
варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных
экономических моделей. Различаются субъективные и количественные методы оценки.
[6]

1.3 Социокультурные факторы

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной
культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе
которых — установки, жизненные ценности, национальные традиции населения,
независимые средства массовой информации и многое другое — влияют на
организацию непосредственно.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или
услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социальных факторов
зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей
о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной
торговли и ресторанов.

Примеры социально-культурного влияния на деловую практику:

во многих странах до сих пор действует стереотип,
дискриминирующий женщин при приеме их на работу; при продвижении по службе,
согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве
руководителей;

при производстве одежды и обуви многие организации
используют честолюбие определенных слоев населения, готовых платить дороже за
продукцию престижных фирм, — им кажется, что это способствует возрастанию их
веса в обществе;

представления основной массы населения о «культурном
обслуживании» влияет на работу магазинов, кафе, ресторанов. В целях
успешного функционирования организации должны быть в состоянии предугадывать
изменение ожиданий общества и обслуживать своих клиентов более эффективно, чем
конкуренты.

Политические факторы — настроение администрации,
законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие
действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление
налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации,
тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для
организаций особое значение.

Другой элемент политической обстановки, влияющий на
деятельность многих фирм — это группы особых интересов или лоббисты. Примеры
таких групп: военно-промышленный комплекс, крупный бизнес, малый бизнес и
многое другое.

Большое значение для организаций, ведущих операции или
имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В
стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические
изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или
установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может
измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает
потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Отношения с местным населением. Имеет преобладающее значение
местной общественности для организации. Почти в каждой общности существуют
определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно
развернуть деятельность той или иной организации.

1.4 Международное окружение

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней
местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет
первостепенное значение как фактор косвенного воздействия, если не говорить о
факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют
конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно
развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к
примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные
предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не
допустить в город промышленное предприятие.

Многие организации прилагают целенаправленные усилия для
поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти
усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной
деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений
сообществу наличными. [7]

1.5 Роль прогнозирования в деятельности организации

Прогнозирование внешней среды помогает контролировать
внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для
разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для
прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай
непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого
необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в
будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с
которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны
постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к состояние экономики влияет на
цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни
занятости. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность
для предприятия.

Активное участие предпринимательских фирм в политическом
процессе является указанием на важность государственной политики для
организации; следовательно, государство должно следить за нормативными
документами местных органов, властей субъектов государства и федерального
правительства.

Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для
фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся
распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся
демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Анализ технологической среды может, по меньшей мере,
учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании
и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель
любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего»,
разрушающего организацию.

Любая организация должна исследовать действия своих
конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор
предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные
компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы
общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в
обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно
постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, прогнозирование внешней среды позволяет
организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она
сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно
иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о
внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.6 Анализ неопределенности организационной среды

Существует множество факторов среды, которые влияют на
организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным.
Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять
неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что
зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах
среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние
изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала
стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными
стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о
неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные
факторы обстановки к модели, которая будет понятной и, согласно которой, можно
действовать.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не
одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые
могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

степени простоты или сложности обстановки;

степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением
динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней
среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая
— сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних
элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде
взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на
организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней
среды, с которыми сталкивается организация (например, международная
организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы
знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например,
требование к аэрокосмической компании).

В простой среде действуют, например, продовольственный
магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными
действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов,
поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения
в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университеты или районные управы. В
университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами
культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во
взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и
научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее
количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы
выполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции,
направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и
организаций, действующих на территории района. Их работа определяется
постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения,
необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими
другими факторами.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная».
Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации
могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят
медленно или очень быстро. Например, компании по производству
электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных
внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например,
общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в
стабильной обстановке.

Состояние «сложная стабильная внешняя среда» представляет
в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите
необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их
воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние
факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний
по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в
такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов,
но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая нестабильная». В такой внешней
обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у
организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их
изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы
организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды,
являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие
в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и
спросом.

Состояние «сложная-нестабильная». Наиболее высокий
уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На
организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто
изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно
меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или,
как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например,
электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение
всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа
региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо,
тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными
ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи,
фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды
по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных
подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих
показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда — самая простая для работы
отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно,
поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения
методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими
уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут
оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются
рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней
среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив
управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование
потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с
высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка
информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов.
Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с
персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай
представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем
динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы
оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов.
Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора
персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее
благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно
делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать
кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем,
затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых
тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за
циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить
информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно,
придется более широко использовать услуги кадровых агентств. [8]

1.7 SWOT — анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и
ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон
предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды)

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально
ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять,
возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать
(SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные
возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы
SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и
слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или
какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может
заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой
технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком
качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного
для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с
другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве
примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых
товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий
уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства,
которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве
примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов,
резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост
уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки
зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а
только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на
рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение
рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как
угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими
продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к
увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же
фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут
перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны
предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться
предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной
стороной предприятия, а что — слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые
стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими
параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации
сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие
взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности,
качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие
патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность
каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства,
доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость
предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых
продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо
кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку
новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как
это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента,
уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность
применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг,
квалификацию обслуживающего персонала). (см. табл.1).

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет
оценить ситуацию вне предприятия — увидеть возможности и угрозы. Методика
определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике
определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание
емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию
вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных
конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на
рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками
рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству
посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и
комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро),
уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика
государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень
политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения,
уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание
уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий)
в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и
т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть
численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает
предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и
система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг,
имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет
климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды,
отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается
уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.) (см. табл.2).

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с
возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными
возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся
дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями,
используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать
существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия,
нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка
применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. Таблица 3). [9]

1.8 Управление организацией в условиях
неопределенности внешней среды

Организации, действующие в определенной и неопределенной
внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их
структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы
структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в
окружении которой она находится.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может
применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация
может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться
соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать
внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить
обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это —
внешняя стратегия.

1. Внутренние стратегии

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой,
которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными
условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей
неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может
рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой
конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не
способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия
собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом,
чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней
среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится,
организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы
«подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней
среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться
специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные
организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности,
которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику
выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки.
Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала
организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие
охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в
прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой
для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния
неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной
производственной деятельности «буферных» подразделений с целью
смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается
вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием
запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов,
информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство
от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно
так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов
для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет
набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных
баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять
воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений
спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как
защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее
активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и
позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи,
которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения
доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью
спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских
предпочтений), руководство организации может использовать нормирование
продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы
приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам
нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например,
администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для
обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих. [10]

2. Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями
каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка,
потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации
тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует
подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к
марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о
контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на
необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например,
руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого
предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на
продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так,
например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на
поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение
определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на
нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из
своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их
стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых
членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что
организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут
назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других
финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает
ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими
организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии
являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может
способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет
ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от
друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как
использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение
которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата
при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями
для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что
организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации
и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с
целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может
оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более
выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д. [11]

Глава 2. Внешняя среда ОАО «Алиди — НОРД»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Алиди — НОРД» (ОАО
«Алиди — НОРД»).

160000, г. Вологда, ул. Преображенского д.28 т. (88172) 520216

АЛИДИ — ведущий оператор в области импорта, логистики,
дистрибуции и BTL-продвижения товаров повседневного спроса крупнейших мировых и
российских производителей.

Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от
конкурентов, состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплекс
услуг по доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж.

Специалисты АЛИДИ примут товар из любой точки мира,
осуществят его доставку, произведут таможенное оформление, выполнят все виды
грузообработки и предпродажную подготовку, обеспечат дистрибуцию по России,
организуют продвижение товара в точках продаж с помощью BTL-программ. При этом
на всём пути движения товара будут действовать самые высокие стандарты качества
операций.

Технологии работы АЛИДИ отвечают всем современным
требованиям: на предприятии внедрена ERP-система, интеллектуальное управление
складом осуществляется при помощи системы Manhattan WMS, спутниковая система
контроля и учёта транспорта обеспечивает полный контроль над поставками, а
максимальная оперативность обслуживания розницы достигается с помощью системы
мобильной торговли «Оптима».

Высокая репутация АЛИДИ подтверждается доверием ведущих
мировых производителей.

Компания является эксклюзивным национальным импортером
профессиональных товаров для клининга и ряда других товарных линеек компании
Procter&Gamble.

В качестве дистрибутора, АЛИДИ представляет интересы
компаний Procter & Gamble, Nestle, Gillette, Efes и других.

Для оптимального решения клиентских задач, бизнес компании
структурно разделён на четыре направления:

импорт (включая доставку,
таможенное оформление, национальную дистрибуцию и др.)

логистические услуги (ответственное
хранение, грузообработка, и др.)

традиционная дистрибуция на территории
присутствия филиалов компании

маркетинговое сопровождение
(полный комплекс BTL-услуг): акции для покупателей (подарки, дегустации,
конкурсы и др.; акции стимулирования торговой сети (мерчендайзинг, бонусные
программы для торговых представителей и др.; опросы покупателей, конференции,
семинары и др.

ОАО «Алиди-НОРД» является Вологодским филиалом
группы компаний Алиди.

2.2 Кадровая политика

На 01.06.2009 численность работников организации 64 человека.

В состав организации входит 4 структурных подразделений: административный
отдел, отдел продаж, по работе с клиентами, склад. Средняя заработная плата 13000,
что ниже по сравнению с кон. 2009 года на 25%. В связи с этим наблюдается
высокая текучесть кадров.

Для организации более качественной работы и обмена опытом
приглашаются специалисты из других филиалов группы компаний Алиди.

2.3 Факторы внешней среды, оказывающие влияние на
работу организации

Деятельность организации подпадает под множество правовых
ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет свой
статус: ОАО — это хозяйственное общество, уставной капитал в котором разделен
на определенное число акций, акционеры не отвечают по его обязательствам и
несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Организация действует в соответствии с Конституцией РФ, трудовым,
налоговым кодексом. Взаимодействует с такими гос. органами, как санэпидемнадзор,
пенсионный фонд, департамент занятости и др. Кроме этого, работа организации
зависит от местных органов власти, которые выдают лицензию на право
деятельности.

Подчиняется законодательным актам, регулирующим
предпринимательство, налогообложение, конкуренцию, рекламу, товарные знаки,
защиту прав потребителей.

Потребителями ОАО «Алиди-Норд» являются множество
частных предпринимателей и организаций города, занимающиеся розничной торговлей
бытовой химии, парфюмерии и продукции фирмы Nestle.

Потребители любой продукции подвержены рекламному влиянию,
поэтому фирма тратит значительные средства на маркетинговые мероприятия.

Основными конкурентами на рынке является фирма Шварцкопф и
Хэнкель.

Весьма актуальным фактором, особенно в условиях
экономического кризиса, является состояние экономики. Доход организация
получает за счет активных продаж. За последние 6 мес. снизилось количество
потребителей и объемы поставок, соответственно, значительно уменьшился и доход
организации, что повлекло за снижение заработной платы и сокращение числа
работников.

Определение сильных и слабых сторон организации представлено
в приложении.

Приложение.

Табл. 1. Определение
сильных и слабых сторон организации по методу SWOT — анализа

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, плохие условия труда на складских помещениях.
2. Маркетинг	Высокое качество продукции, проведение рекламных акций	Низкий уровень квалификации мерчендайзеров и промоутеров.
3. Финансы	Стабильная заработная плата, финансовая устойчивость предприятия	Большая разница в зарплате работников разных отделов.

Табл.1. Определение рыночных возможностей и угроз.

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Возможно расширение клиентской базы за счет заключения договоров с предпринимателями в отдаленных районах области.
2. Сбыт	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. Экономические факторы		Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях),

Табл.3. Матрица SWOT – анализа. Матрица возможностей

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на энергию, арендной платы Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны предпринимателей

Матрица
угроз

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Список литературы

1.
Абалонин С. SWOT-анализ деятельности
предприятия // Маркетинг № 6, 1999 С. 24-32.

2.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учебное
пособие для ВУЗов — М.: АСПЕКТ — ПРЕСС, 2002. — 415 С.

3.
Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста
её эффективности // Проблемы теории и практики управления. — №5 2007. — С.43-50

4.
Мельвиль А, Лебедева М. Как вписаться в XXI
век // Сообщение. 2000. № 1. Январь

5.
Румянцева З.И. Общее управление организацией: теория и практика —
М.: ИНФРА-М., 2005. — 303 С.

6.
Слонов С. Структурный анализ управленческого решения // Проблемы
теории и практики управления. — №1 2009. — С. 97-105

7.
Теория управления. Учебник для ВУЗов под ред. А.Л. Гапоненко. — М.
РАГС, 2004. — С.64 – 72.

8.
Теплова И. Управление в условиях неопределенности // Проблемы
теории и практики управления. — №7 2006. — С.93-104.

9.
Управление организацией: учебник для ВУЗов под ред. А.Г. Поршнева.
— М.: ИНФРА-М. 2005. — С.140 – 142.

---

[1]
«Теория управления» под ред. А. Л. Гапоненко. – М. РАГС,2004. С. 64 — 72

[2]
Мельвиль А, Лебедева М. Как вписаться в XXI век // Сообщение.
2000. №1. Январь

[3]
«Теория управления» под ред. А. Л. Гапоненко. – М. РАГС,2004. С. 64 — 72

[4]
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учебное пособие
для ВУЗов – М.: АСПЕКТ – ПРЕСС, 2002. – 415 С.

[5]
Управление организацией: учебник для ВУЗов под ред. А.Г. Поршнева. – М.:
ИНФРА-М. 2005 С. 140 — 142

[6]
Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её
эффективности// проблемы теории и практики управления – 2007. №5. С. 43-50.

[7] 
Румянцева З.И. Общее управление организацией: теория и практика – М.: ИНФРА-М.,
2005 – 303 с.

[8]
Теплова И. Управление в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики
управления. №7 2006. С. 93-104

[9]
Абалонин С. SWOT – анализ деятельности предприятия //
Маркетинг №6, 1999 С. 24 — 32

[10]
Слонов С. Структурный анализ управленческого решения // Проблемы теории и
практики управления. № 1 2009 С. 97 — 105

[11]
Черкасова В. Реализация стратегий в условиях неопределенности // проблемы
теории и практики управления №2 2009 С. 58 — 70