Вопрос находится на обсуждении у руководства

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации. При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Помимо получения информации и выяснения мнения подчиненных в ходе совещания с сотрудниками руководитель может использовать и другие его преимущества:

• На совещании происходит интенсивный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (руководитель информирует сотрудников о фактах и событиях из сферы их деятельности или доводит до их сведения принятые решения); снизу вверх (подчиненные информируют своего руководителя о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен опытом и знаниями между коллегами).
• Совещание дает руководителю дополнительную возможность оценить характер, поведение и деловые качества сотрудников: кто может развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении задач, умение отстаивать собственную точку зрения и т. п.
• Совещание может дать начальнику информацию о неформальных отношениях между сотрудниками: их не следует оставлять без внимания, так как они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают значительное влияние на систему производственных отношений в рамках компании.
• Совещание дает возможность руководителю узнать мотивы поступков подчиненных.

Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.

Руководителям следует помнить, что любая критика, даже если она справедлива, всегда оставляет неприятный осадок. Публичная критика сотрудника, особенно в начале совещания — грубая ошибка руководителя. Сотрудник уже не может переключиться на дискуссию и стать ее полноценным участником. Несвоевременные критические высказывания руководителя парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную атмосферу, которая мешает дальнейшему ведению корректного разговора, придают совещанию негативный оттенок.

Однако также следует избегать в начале совещания искусственно позитивного настроя. Разумеется, необходимо открытое признание заслуг и стараний, которые были предприняты для достижения успеха. Но похвала, высказанная руководителем в начале совещания, должна подтверждаться фактами, иначе она приобретет оттенок фальши, а при определенных обстоятельствах будет даже вредна.

При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Первое. Руководитель должен выслушать точки зрения всех выступающих, проанализировать их и сформулировать свое решение по обсуждаемой проблеме.

Если у руководителя уже существует устойчивое мнение по теме, которую предстоит обсудить, ему не следует его высказывать в начале совещания, так как цель дискуссии — не подтвердить его собственное мнение, а найти правильное решение.

Если руководитель все же высказал в начале дискуссии свою позицию, реакция сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать собственную точку зрения.

Так, поторопившись высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого признавать, становится защитником своих взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных подчиненными.

Второе. Ведущий совещание должен уметь слушать коллег.

Так он даст понять сотрудникам, что их мнение для него важно. Уметь слушать — это и воздерживаться от контраргументов в ходе изложения сотрудником своей позиции.

Руководитель делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот — хвалит других подчиненных, аргументы которых он считает правильными. Тем самым руководитель создает обстановку разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что лучше во всем соглашаться с руководителем и не перечить ему.

Руководитель должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Если же он считает высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пусть коллеги решат, кто прав.

Иногда руководитель видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных соображений, но испытывает трудности при отделении общего от частного. В этом случае он предлагает позже, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос, либо корректно указывает на неверную преамбулу выступления сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся ключевой для всего хода дискуссии. При этом недопустимо оскорблять сотрудника в присутствии коллег.

Третье. Чем больше приводится аргументов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.

Разумеется, руководитель, проводящий совещание, может отклонять аргументы сотрудников, предварительно проанализировав их.

Не все приглашенные на совещание принимают в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или требовать от них ответа на поставленный вопрос.

Причину такого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, руководитель неумелой постановкой вопросов или плохо продуманной вступительной речью спровоцировал участников на пассивное поведение в работе совещания.

Четвертое. Руководитель должен уметь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать аргументы и поддерживать интересные предложения, предлагая детально их обсудить в будущем.

Очень важно, чтобы участники могли получить ответы на все поставленные в ходе дискуссии вопросы. Ведущий должен быть готов к неожиданным ситуациям. Он не может допустить нарушение логики обсуждения проблемы из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот разговора, задача руководителя — подвести совещание к успешному завершению. Вот примерные характерные ситуации:

• Поставленный в ходе дискуссии вопрос оказался спорным: все начинают говорить наперебой, каждой хочет высказать свое мнение. Возникает вероятность того, что руководитель потеряет нить управления дискуссией.

Рекомендуется подвести участников совещания к тому, чтобы они не просто высказывали свое мнение, а выявляли сильные и слабые стороны различных предложений и пытались решить обсуждаемый вопрос даже в обход собственной точки зрения. После совещания руководитель сможет проанализировать все высказанные аргументы и либо самостоятельно принять решение, либо передать право его принятия ответственному лицу.

• На совещании неожиданно возник спор между двумя коллегами. Они обвинили друг друга в неправильном выполнении задачи. Постепенно спор между двумя участниками совещания перешел в личные нападки.

В такой ситуации руководителю следует вмешаться и исключить предмет спора из обсуждения. После совещания он может обсудить спорный вопрос непосредственно с теми сотрудниками, которых это касается. Во время совещания руководитель должен пресекать иронические замечания и колкости участников по отношению друг к другу.

• Сотрудники вступают в деловой спор и критически высказываются по поводу аргумента, выдвинутого одним из них.

Руководитель не должен вмешиваться. Если между отдельными участниками возникают короткие диалоги, то ведущий должен следить за тем, чтобы они не уходили от главной темы, чтобы совещание не распалось на множество параллельных бесед. В определенный момент руководителю следует направить частный диалог в общее русло дискуссии.

• Сотрудник затронул вопрос, который не относится к теме совещания. В ответ на замечание руководителя о том, что затронутая тема сегодня не обсуждается, сотрудник настаивает на ее обсуждении, подчеркивая, что по определенным причинам хочет сделать это в кругу присутствующих коллег.

Руководитель не должен поддаваться на эти аргументы. В таком случае он может напомнить о своем праве определять повестку дня совещания.

• Сотрудник постоянно берет слово и тем самым лишает коллег возможности высказаться по обсуждаемым проблемам.

Задача руководителя — остановить этого сотрудника в дружеской, но решительной форме, чтобы дать возможность другим участникам совещания высказать свое мнение.

• Во время совещания ни один из сотрудников не выражает желания высказаться.

Если на совещании никто не берет слова по поставленному руководителем вопросу, то не следует принуждать сотрудников к выступлению. Вероятно, постановка вопроса была недостаточно ясной, поэтому уместно сформулировать вопрос иначе.

• Сотрудник в связи с поставленным вопросом высказывает острую и необоснованную критику в адрес руководителя, что может привести к взаимным оскорблениям.

Не следует реагировать на критику в острой форме и ссылаться на свой авторитет. Чтобы выйти из ситуации, руководитель может деловыми вопросами или обращением к остальным сотрудникам побудить их высказаться по данной проблеме. При этом обсуждение должно быть деловым, а управление дискуссией — жестким. Если спорный вопрос не относится непосредственно к теме совещания, то лучше отложить прения по нему на более поздний срок.

Пятое. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, руководитель должен успешно его закончить.

Решение по итогам совещания принимается руководителем, исходя из его собственного мнения. Именно такое решение считается правильным. Недопустимо принимать решения коллективом участников с помощью голосования.

При этом не важно, какое количество сотрудников одобряет тот или иной аргумент. Вполне возможно, что аргумент, высказанный лишь одним или несколькими сотрудниками, является для руководителя наиболее ценным и побуждает его принять соответствующее решение.

Совещание считается завершенным в тот момент, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии.

Возможны два варианта завершения совещания.

1. Решение обсуждаемой проблемы было найдено руководителем по ходу дискуссии. Он сообщает его прямо на совещании. Это достаточно типичный вариант.
2. Руководитель завершает совещание, но окончательное решение проблемы им еще не найдено. На его дальнейшие действия влияет ряд обстоятельств объективного и субъективного характера:

• прежде чем принять решение, руководитель планирует спокойно обдумать результаты совещания; возможно, выяснить что-то с другими сотрудниками;
• руководитель намеревается сообщить сотрудникам о своем решении позже, при этом давая им понять, что хочет тщательно взвесить все аргументы;
• руководитель опасается, что в случае сообщения решения сразу после дискуссии может создаться впечатление, будто оно было заготовлено заранее, а совещание было излишним.

После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументировано объяснить его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было бессмысленным, даже если принятое решение не совпадает с предложениями, высказанными сотрудниками в ходе совещания. Только таким образом руководитель может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.

Результаты совещания необходимо занести в протокол. Протокол — это информационная база для подведения итогов. С его помощью руководитель и сотрудники могут, во-первых, разобраться в вопросах, которые требуют дальнейшего обсуждения и дополнительной проверки; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к обсуждению коллег из других подразделений компании; в-третьих, составить представление об основных предложениях, которые были высказаны участниками.

Письменная фиксация отдельных пунктов дискуссии необходима в первую очередь тогда, когда речь идет о продолжительном совещании, на котором обсуждается много тем. Например, исследования показали, что из 20 вопросов, которые обсуждались на двухчасовом совещании, на следующий день в памяти его участников остаются в лучшем случае 5–7 позиций.

В начале совещания руководитель должен предложить одному из сотрудников вести протокол. Использование на совещании диктофона не всегда целесообразно, так как в этом случае участники могут чувствовать определенную неуверенность. Ведь они не знают, как потом будут использоваться записи. Кроме того, проверка диктофонной записи требует времени и, как правило, ведет к новому протоколированию.

Все участники получают копию протокола совещания. Протокол служит источником информации также для сотрудников, которые не могли присутствовать на совещании.

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками.

Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.

Александр Бoльшaкoв
 «Elitarium»

В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:

• дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
• дать оценку ответам другим слушателей;
• прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
• дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
• ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.

Вопрос к двадцать седьмой лекции звучит так: есть такой прием позиционной борьбы, когда на вопрос отвечают вопросом. Когда руководителю целесообразно на вопрос подчиненного отвечать встречным вопросом?

Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:

1. Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
2. Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
3. Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.

Мой ответ на вопрос

Для начала вспомним, что в вопросе подчиненного часто сплетаются две цели:

1. Получить недостающую информацию.
2. Переложить ответственность на руководителя.

Специфика вопросов подчиненного такова, что даже если он часто спрашивает о чем то руководителя по делу и тот проводит для него детальное объяснение, то это уже ведет к ослаблению руководителя в позиционной борьбе. Так как язык вопросов — это язык руководителя. В зависимости от уровня управленческого искусства на котором начальник находится с данным подчиненным, нужно отвечать вопросом на вопрос в таких случаях:

1. На персонифицированном уровне. Когда после доведения приказа до подчиненного, он задает уточняющий вопрос, который является символом сомнения в качестве плана руководителя. Так как на этом уровне основная цель — чтобы все сотрудники подчинялись, то и вопросы подчиненных в основном призванные проверить психологическую прочность руководителя.
2. На иррациональном уровне. В ранее не возникавших ситуациях, сотрудник может задавать вполне адекватные вопросы о том, как их решать. Можно отвечать на них. Но правильный встречный вопрос — один из способов задать ценность для всего коллектива.
3. При управлении в запросном режиме. Если такое управление поставлено как учительство, то на вопросы подчиненного, руководитель будет отвечать такими вопросами, которые будут прояснять алгоритм действий не тольку по существующей проблеме, но и по связанным с ней и по будущим проблемам. На этом уровне встречные вопросы руководителя похожи на коаны. Они не задают ценности, как на иррациональном уровне, но помогают топ менеджменту решать самые масштабные проблемы и показывают по какой стратегии компании развиваться.

Общие результаты правильных встречных вопросов от руководителя состоят в том, что:

1. Он побеждает в позиционной борьбе и растет его авторитет.
2. Он тратит на управление меньше времени, энергии, слов и переходит на высшие уровни управленческого искусства.
3. Растет уровень управленческого мастерства подчиненных.

Один из лучших ответов на потоке

В своей практике я постоянно встречаюсь с таким поведением. Случалось со мной что я приходил с вопросом, а мне задавали вопросы на которые у меня не было ответов и мне приходилось выкручиваться. Сейчас же я понимаю, что если подчиненный пришел с вопросом и я начинаю рассматривать, заданный им вопрос в нескольких плоскостях, а именно:

• Зачем он пришел?
• Почему он пришел?
• Знает ли он ответ на этот вопрос?
• Хочет ли он принимать решение по данному вопросу?
• Хочет ли он переложить на меня ответственность при решении того или иного вопроса?

В связи с этим я начинаю сам задавать вопросы. Самое главное, отвечая вопросом на вопрос не загонять ситуацию в тупик, а рассмотреть видит ли подчиненный выход из ситуации, если же чувствуешь что становишься объектом, то самый лучший способ это задать вопросы и поставить подчиненного в неудобную позицию.

Мой комментарий к лучшему ответу с потока

Ответ не понравился. В лекции озвучивалось, что есть всего два мотива у подчиненного если он задает вопрос в рамках профессиональной деятельности:

1. Получить недостающую информацию.
2. Переложить ответственность на руководителя.

Первый случай в основном объективный, второй возникает из-за лени, страха, некомпетентности.

Когда приходит подчиненный с вопросом, себе нужно задать не 4 похожих по смыслу вопроса, а один. Какой из двух мотивов сейчас у подчиненного превалирует? И на основании этого строить встречный вопрос.

Если превалирует первый мотив — встречный вопрос руководителя должен включить активность и изобретательность подчиненного.

Если превалирует второй мотив — встречный вопрос руководителя должен показать, что он видит своего подчиненного насквозь. В интонации и смысле вопроса должно быть легкое наказание за то, что подчиненный играет в такие игры. Может только где то нужно указать, чтобы подчиненный не боялся признавать свою некомпетентность в каких либо вопросах и открыто это обсуждал и не завуалированно через вопросы.

В комментарии только в последнем предложении увидел ценную информацию по вопросу к лекции.

Получайте новую статью каждую неделю

Как обсуждать деньги с руководством или почему иногда останавливаются карьеры?

Как и обещали в нашем недавнем опросе про проблемы в переговорах, мы решили опубликовать несколько материалов по алгоритмам переговоров в разных рабочих ситуациях. И сегодня первый материал из этого цикла.

Ровно 10 лет назад в одной питерской компании произошли загадочные и удивительные события, повлиявшие на карьеры сотен людей, и нагревшие рынок зарплат в городе в два раза.

Возможно, эти события и не были такими удивительными для опытных ИТ-гуру (эка невидаль, когда одна компания покупает 700 инженеров у другой), но для автора, на тот момент управлявшего небольшим отделом о 17 человеках, эти события послужили источником многочисленных наблюдений и выводов о работе с людьми.

В частности о том, как обсуждать собственную зарплату с руководством – на эту тему сегодня и поговорим, потому что из того, что приходится наблюдать на тренингах – 90% людей совершают одни и те же ошибки, получая минусы в карму и тормозя собственную карьеру (правильный ответ на вопрос, как это делать – в конце статьи).

В конце мая 2004 из Санта Клары в Санкт-Петербург прилетел ничем не примечательный пожилой мужчина в темном костюме и очках в роговой оправе. Его сопровождали многочисленные помощники, и наверняка на паспортном контроле они озвучили цель приезда как деловую. Пожилой мужчина уже более 20 лет работал в Корпорации, в последние годы на посту вице-президента, и дело у него действительно было.

Стояла задача запустить проект по опен-сорсной разработке мировой технологии. Самые приблизительные оценки выдавали, что для этого нужно 150 человек и 2 года напряженной работы. Казалось, что с этой задачей неплохо справится коллектив одной российской компании, много лет до текущего момента успешно работавший в проектах этой технологии на Другую Корпорацию. Дело оставалось за малым – раздать оферы в Питере, Москве и Новосибирске, суммарно 700 инженерам и менеджерам (помимо технологии для опен-сорс проекта там было еще много интересного).

Ключевых людей (менеджеров и инженеров) на выходные пригласили в офис, где Вице-президент встретился с каждым один на один, чтобы вручить офер на работу в Корпорации. От цифр в оферах у многих в душе наступила весна. Предлагали не только зарплату в 2 раза больше текущей, но и бонус, от которого весна начинала играть еще более яркими красками.

Однако, в жизни никогда не бывает просто. Нашего брата ИТ-шника деньгами не всегда проймешь! Ключевые люди разделились на два лагеря. Одних привлекали возможность сменить область деятельности, с нуля написать мировую технологию в сжатые сроки, возможность оказаться в Корпорации и, чего греха таить, деньги. Других удерживал отличный коллектив, интересная работа и… идентичность. За многие годы работы люди привыкли ассоциировать себя с Другой Корпорацией.

Раскол усилился, когда стало известно, что Другая Корпорация на днях открывает официальный центр разработки в Питере. Беспокойство тем, что с проектов могут единомоментно пропасть 700 человек, вылилось в сверх-активные действия.

Началась борьба за инженеров, которых ключевые люди начали тянуть в разные стороны. Инициативная группа Другой Корпорации сняла паб в офисе питерской компании и там же начала выдавать оферы.

У каждого человека в какой-то момент на столе оказалось два офера, зарплата в каждом из которых превышала его текущий оклад в 2 раза. Были уникальные случаи, когда человек только на прошлой неделе вышел на работу, а сейчас ему уже предлагали 2х к зарплате. Весна наступила в душе каждого инженера (что как обычно плохо влияет на работу, но хорошо влияет на количество разговоров в курилках).

В ход пошла тяжелая артиллерия. Корпорация сняла кинозал в здании офиса (не нашлось другого помещения, которое вместило бы всех сотрудников), и московское начальство два часа рассказывало, что Корпорация – это единственный правильный вариант! Поскольку для многих инженеров это был первый раз, когда они видели московское начальство, то большинство скептически молчало. Один человек уточнил, заставят ли их в Корпорации ходить на работу в костюмах.

На следующий день кинозал сняла Другая Корпорация, где директор крупного подразделения эмоционально и зажигательно общалась с людьми, объясняя, что это их выбор. Директор – очаровательная девушка, сделавшая честную и хорошую карьеру, была прекрасна и убедительна. Да многих и не надо было убеждать – люди месяцы и годы проводили в офисах Другой Корпорации в Калифорнии. Все знали, что там к чему.

На следующий день кинозал снова сняла Корпорация… Ну, вы понимаете, развод никогда не бывает легким.

В сложившейся ситуации наглядно проявилась разница в поведении людей.

Ситуация №1.

Несколько человек начали круговые походы с оферами. Получив офер в Корпорации, они шли в Другую Корпорацию со словами: «смотрите, мне там дают на $100 больше. Можем ли мы что-то с этим сделать?» Получив прибавку, люди шли обратно к Корпорации: «Смотрите, мне дали контр-офер, и теперь нет смысла идти к вам. Можем ли мы что-то с этим сделать?»

Были зафиксированы случаи, когда человек 4 раза сходил туда-сюда. Что интересно – его карьера остановилась на многие годы. Не всегда выигрыш в конкретной точке ведет к выигрышу в долгосрочной перспективе. В тот конкретный момент руководству офиса было важно человека удержать – вероятно, это было условием игры. Но можно ли потом полагаться на такого человека? Это вопрос, на который руководитель может ответить по-разному.

Ситуация №2.

Были случаи, когда люди сразу делали выбор: «Я, конечно, иду вот туда. Почему? Потому что мой менеджер туда идет.» Это озвучивалось всем встречным и поперечным. Через пару дней людям предлагали позицию менеджера в другой компании, и они меняли решение на прямо противоположное.

Вопрос: как эти люди начинали выглядеть в глазах окружающих? Можно ли на них рассчитывать в сложных ситуациях? Есть ли гарантия, что они не изменят свое решение, если пообещали? Хороший вопрос…

Ситуация №3.

После получения своего офера у меня состоялось два разговора с менеджерами из Другой Корпорации. Первый разговор – сразу же в коридоре.
Иду я, помню, такой счастливый – навстречу Сергей, директор довольно крупного подразделения. С Сергеем у нас были дружественные отношения, ничто не предвещало…

— Саня, как дела?
— Да вот, офера дают?
— Чего пишут?
— Ну вот смотри… (протягиваю офер)
— Хм… Это что, грэйд? Номер 8… Насколько я знаю, в Корпорации это грэйд для студентов. У меня туда просто знакомый студент только устроился… А тебя ж вроде на менеджера берут. Странно… А это что, сумма бонуса? Да не, Сань, похоже на разводилово. Смотри, подписи тут нет, печати нет, даже логотипа Корпорации нет. По-моему, вас сейчас разводят. Ты, конечно, думай сам, но я тебе свое мнение высказал.

После этого диалога весна в моей душе поугасла. Три чашки кофе в качестве допинга, чтобы как-то поправить нервы. И тут раздается звонок от моего прямого американского начальника Вадима:

— Саш, как дела?
— Вадим, привет! Да вот, дают оферы.
— Что пишут?
— Ну… (озвучиваю цифры)
— (после непродолжительной паузы) Ну что, я хочу тебя поздравить. Такие возможности бывают раз в жизни, глупо будет ей не воспользоваться. Давай договоримся так: когда я приеду в Питер, ты меня сводишь в хороший ресторан. И уходя, передашь все дела, ок?
— Вадим, конечно, не вопрос.

Обратите внимания – оба менеджера хотели удержать сотрудника (меня). У обоих по факту не получилось. Но один получил от меня минус в карму, а другой плюс. С одним я буду делать совместные проекты, если жизнь сведет (а она потом сводила пару раз – ИТ-мир очень маленький), с другим – вряд ли.

Кейс «Там дают в 1.5 раза больше»

С тех пор прошло много времени, уже 6 лет мы профессионально занимаемся обучением умных людей тому, как работать с другими умными людьми. Один из кейсов, который мы часто даем на тренингах – ровно про это.

Какая-то корпорация открывает офис разработки в вашем городе. И переманивает ваших инженеров на зарплаты в 1.5 раза больше, чем у вас. У вас есть какие-то полномочия, у сотрудника есть отягчающие обстоятельства (ипотека, супруга хочет машину и т.д.) И дальше сотрудник приходит к менеджеру поговорить о деньгах. Чего тут только не происходит.

И здесь люди начинают применять:

Неустойчивые модели поведения

1. Менеджер убеждает остаться, напугав, что в той компании хуже, там вообще скоро все развалится

“Куда ты собрался? Да ты что! Да у них там… Да они вообще только открылись… Сколько протянут — непонятно… А у тебя ипотека…”

Это интуитивная модель поведения, и она не слишком устойчива по двум причинам.

Во-первых, она провоцирует человека защищать новое место работы: “Да ладно, нормальна компания… Все у них хорошо.” Дело в том, что в коммуникациях всю входящую информацию мы пропускаем через пост критики (есть такая штуковина в голове). Этот пост позволяет нам фильтровать входящий поток и не дает окончательно забить мозг.

При этом то, что мы сами говорим, не проходит через пост критики. Этот принцип использует, в частности, техника активного слушания — когда мы человеку возвращаем то, что он озвучил, чтобы убедиться — он именно это имел в виду, или нет.

Так вот, когда мы начинаем ругать другую компанию, человек начинает ее отстаивать. Эта информация не проходит через его пост критики — тем самым он начинает убеждать себя еще больше, что там хорошо.

В рамках этого разговора нам не надо обсуждать как там хорошо — нам бы обсудить, как у нас хорошо, чтобы он остался.

Во-вторых, допустим, менеджеру удалось напугать человека, оставив его здесь. А другой коллега не испугался, пошел на новое место работы, получил свои 50% к зарплате, и о чудо! Та компания не развалилась, и у коллеги все хорошо. Вы это знаете, и начинаете в этот момент думать: “А зачем же я-то послушался менеджера — весь этот его бред про то, что компания развалится и т.д.” И тут менеджер, который тогда человека удержал, может получить свой отложенный минус в карму.

Эта модель поведения может быть воспринята как манипулятивная, поэтому мы относим ее к недопустимым приемам коммуникаций.

2. Менеджер дает денег человеку без офера.

Иногда у менеджера есть полномочия дать денег. И он, добрая душа, их дает — причем даже человеку, у которого нет офера на руках. Человек просто услышал, что идет переманивание сотрудников, зашел эту тему обсудить, и вышел с прибавкой по зарплате. Иногда это усиливается еще одной ошибкой:

3. Менеджер дает денег, не нагружая работой.

Эта модель поведения может быть неустойчива опять же по двум причинам.

Во-первых, получивший прибавку сотрудник может зайти в курилку и поделиться опытом получения прибавки: “Мужики, значит, рассказываю. Заходишь к менеджеру, говоришь ему вот такие слова… Он там мнется, жмется, но потом дает прибавку.” И да не зарастет к менеджеру народная тропа.

Во-вторых, в какой-то момент его может вызвать к себе директор и объяснить ему, что не надо давать деньги тем, у кого нет офера. Потому что если так дать 10 людям прибавки, то вот уже директор остался без нового джипа.

Кроме того, допустим в компанию заходит новый хороший проект с зубастым заказчиком. Вопрос: директор отдаст этот проект такому менеджеру, который разбазаривает деньги компании направо и налево? Вопрос…

Что интересно, сотруднику, получившему прибавку, здесь тоже рано радоваться… Мы все склонны искать виноватых в ситуации вовне. В тот момент, когда директор будет доносить до менеджера обратную связь, что не надо давать денег кому ни попадя — изменится ли отношение менеджера к сотруднику, который так ловко от него денег получил. Непонятно… Может, не изменится, а может — изменится. Но сотрудник это мнение уже не контролирует, и здесь его карьера может и остановиться.

4. Менеджер обещает невыполнимое (новый проект)

Иногда в попытках удержать человека менеджер обещает золотые горы, новые проекты и прочие атрибуты инженерного счастья, которые не факт, что будут. Что может произойти дальше? Нового проекта может не случиться.

Менеджер придет к директору за новым проектом — а проекта нет. Или его уже отдали соседнему менеджеру. И что тогда будет думать инженер, который только что отказался от работы на +50% к зарплате. Долго ли он еще проработает? Что произойдет с его лояльностью по отношению к компании и конкретно к своему начальнику?

В этой коммуникации, понятное дело, ошибки совершает не только менеджер. Есть и подводные грабли для сотрудника.

5. Сотрудник ходит вокруг да около.

“Что-то колбаса подорожала… Рынок труда начал движение…” Эта модель поведения может создать у менеджера ощущение “мутного” сотрудника, который в случае проблем не говорит прямо, а что-то скрывает. Стоит ли строить с таким человеком долгосрочные отношения? Как он себя поведет в случае проблем на проекте? Будет говорить о проблемах, или будет скрывать до последнего?

Это вопросы. которые могут возникнуть в голове менеджера — и это не самые хорошие вопросы. Не хорошие — потому что он их не озвучит, а найдет ответ сам в своей голове. Что это будет за ответ — Бог его знает.

6. Сотрудник отжимает прибавку, шантажируя менеджера

Иногда сотрудник начинает давить менеджеру на чувство страха: “Я же и команду с собой заберу…” Или более мягко: “Ты же понимаешь, что если уходит ключевой сотрудник, то и остальные ребята…”

По исследованиям психологов, эмоция в организме живет до 12 минут. Если ее подогревать, может продержаться дольше. И допустим, удалось выжать из менеджера прибавку. Зажали мы ему пальцы в дверь, напугали, родили в голове заветное “Аааа, все пропало!”, но что произойдет дальше?

Разговор закончится, к менеджеру вернется способность мыслить логически, а не на эмоциях, и скорее всего, он поймет, что поддался на шантаж. Как в этот момент изменится его отношение к сотруднику?

Некоторые менеджеры честно сразу говорят: “Я буду искать ему замену.” Иногда не так жестко, но карьера сотрудника в этот момент остановится с вероятностью близкой к 100%.

7. Менеджер дает неожиданно много.

Иногда происходят анекдотичные случаи. На одном из наших московских тренингов в кейсе сошлись два очень разноплановых персонажа. Менеджер — активная боевитая девушка, огонь! Сотрудник — тихий спокойный сотрудник, программист. Менеджер с порога:

— Мы тебе решили поднять зарплату на 50%
— А за что?..
— И проект тебе решили новый дать в управление
— А я потяну?..
— Потянешь!

В конце мы обычно просим озвучить людей, что они будут делать после этого разговора. Сотрудник озвучивает:

— Я наверное, увольняться буду…
— Почему?!!! Ведь прибавка. новый проект…
— Явно какой-то дохляк подсовывают…

Почему у него в голове так сложилось — Бог знает. Видимо, был какой-то релевантный опыт. Но и менеджер манеру поведения выбрала не самую удачную.

Возможно вы узнали себя в описанных в статье ситуациях. Возможно, вы так себя вели, и все было хорошо. Это вполне нормально. Просто в тот раз все сложилось. А в следующий раз может не сложиться. На наш взгляд есть более устойчивые модели поведения в обсуждении зарплат.

Но прежде чем мы к ним перейдем, давайте обсудим еще:

Общие соображения

1. Управленческое решение должно быть устойчиво. Оно не должно приводить к тому, что за деньгами начнут приходить народные толпы.

2. Менеджер – человек подневольный. За каждую потраченную копейку с него спросит директор. И если окажется, что копейка, по мнению директора, была потрачена не туда и не на то, то менеджеру будет донесена обратная связь и/или его собственная карьера может остановиться. Кого он будет в этом винить? Мы не знаем.

3. Расставание с человеком – тоже может быть устойчивым решением, если люди договорятся разойтись так, чтобы проект не просел. У вас бывало когда-нибудь такое, что уже уволившись, вы все равно ходили на предыдущую работу помогать? Или консультировали оставшихся ребят удаленно? Почему вы это делали? Скорее всего, потому что разошлись правильно и корректно.

Проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы увольнения, мотивацию, де-мотивацию людей можно было бы предсказать и заложить в план — было бы гораздо проще жить! Поэтому если уход человека не ведет к неустойчивости проекта (человек передает дела, помогает и т.д.) — это не всегда плохо.

4. Ожидания менеджера – у него в голове. Периодически в ответ на вопрос «Чего вы хотели бы, чтобы изменилось в результате тренинга» получаем от заказчиков ответы: «Хотим, чтобы люди стали более ответственными». Отличный ответ, из которого нельзя сделать вообще никаких выводов, пока не задашь уточняющий вопрос: «А как вы поймете, что они стали более ответственными?» И дальше главное слушать и успевать записывать. Потому что понимание ответственности у каждого свое. Для кого-то это когда человек не проходит мимо проблем, а начинает немедленно их решать. Для кого-то – когда он инициирует обсуждение проблем с заказчиком. Для кого-то когда он вообще не беспокоит руководство вопросами, а делает все сам. Пока не поймешь, что человек хочет, все, что ты делаешь – попытки угадать, что у заказчика в голове.

Также и с менеджерами. По каким критериям они оценивают работу? Что такое для них хорошо, а что такое плохо? Предлагать идеи – это хорошо или плохо? Или сначала надо навести порядок в работе? Или бог с ним с порядком, главное – чтобы не беспокоили его, и при этом маржа проекта росла? Все, что пишут про менеджеров в книжках – ограничено опытом автора. А ожидания конкретного руководителю хорошо бы прояснять.

Алгоритм поведения сотрудника

Правильная постановка вопроса со стороны сотрудника: что я могу делать на этом месте, чтобы в перспективе X месяцев/лет зарабатывать Y денег (стать менеджером и пр.)?

Амбициозная постановка вопроса: какой подвиг мне нужно совершить, чтобы стать менеджером в этом году? (получить премию в стопятьсот мильёнов?)

Тем самым человек показывает:

• Готовность провести в этой компании еще какое-то существенное время («сразу не уйду»)
• Готовность вкалывать в этой компании

Если вы уже получили офер, то постановка вопроса не меняется: «Каюсь, грешен – сходил на собеседование. Когда сходил, уже не каюсь. Вот что предлагают. Можно ли у нас делать что-то, чтобы зарабатывать сравнимые деньги?»

Алгоритм поведения менеджера

Основная задача менеджера — сохранить проект в устойчивом состоянии. Поэтому общая канва коммуникации примерно следующая:

— Что нужно делать у нас, чтобы зарабатывать такие деньги? Дай мне пару дней на подумать и обсудить это с Михалычем (директором), но давай сразу договоримся, что если денег дадут, то чем-то нагрузят (просто так денег не будет), а если не получится и ты решишь уходить, то проект при этом не просядет?

В этот момент менеджер показывает несколько вещей:

• Он готов это обсуждать
• Он готов делать конкретные действия для сотрудника (пойдет к Михалычу)

И здесь сотрудник готов идти на встречу и подписываться на дополнительную работу или же на плавный выход.

Что делать сейчас?

Друзья, если алгоритм показался вам разумным, то ничто не мешает вам сейчас назначить разговор с руководством (если вы этого еще не делали) и обсудить этот вопрос, если вам это интересно.

В ответ вы можете услышать разное: конкретику, расплывчатые формулировки, обратную связь на свою работу… Это нормально, не все руководители готовы к этому разговору, особенно если вы их неожиданно поймали. Возможно, обсуждение растянется на несколько разговоров.

Но, в любом случае, это будет полезная информация, потому что она позволит вам взять вашу зарплату под чуть больший контроль.

Успехов!

P.S. А в следующей статье мы думаем раскрыть алгоритм обсуждения денежных вопросов на собеседованиях.

P.P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!

Предыдущие публикации на эту тему смотрите здесь

Введение

Что обсуждать на совещаниях, какие пункты включать в повестку дня, на какие проблемы обращать внимание и не забывать выводить на обсуждение, а какие можно и опустить, как увязать вопросы повестки дня с планами и основной деятельностью предприятия и т.д. Такие и им подобные, кажущиеся очевидными и не требующие какого — либо специального анализа истины, встают перед руководителем при подготовке очередного совещания и успешно в рабочем порядке разрешаются им, обычно волевым решением, лично или с учетом мнения ближайших коллег.

Подобная практика естественна, но не безупречна, поскольку со временем повестка дня теряет требуемую гибкость и становится догмой, к которой привыкает руководитель (а потом и участники). При этом остаются за бортом действительно важные вопросы, которые или не рассматриваются вовсе, или вводятся в повестку дня случайным образом, например, только при возникновении каких-то экстренных событий в жизни компании.

Но, очевидно, имеются общие вопросы, на которые руководителю следует обратить внимание и периодически просматривать, хотя бы как справочный материал, чтобы не упустить из виду при формировании как долговременной, так и текущих повесток дня служебных совещаний. На основании анализа достаточно большого количества повесток дня совещаний от различных государственных, муниципальных и коммерческих организаций, автором была выявлена определенная совокупность сфер и направлений в деятельности организаций, которая может рассматриваться как практический спектр (не исчерпывающий и не бесспорный) источников для вопросов повестки дня совещаний.

Ниже приводится краткое обоснование источников вопросов для формирования повестки дня совещаний компании, которые, с учетом естественной адаптации, можно использовать и для подготовки совещаний на уровне подразделений или проектов.

1. Постановка целей и планирование работ

Как при становлении новой компании, так и в процессе деятельности предприятий, давно существующих, вопросы оценки обстановки, постановки задач, уточнения, корректировки целей и планов, вопросы организации работ, носят систематический характер, требуют подготовки, обсуждения и принятия управленческих решений на различных уровнях менеджмента.

Поскольку никто не обладает монополией на истину, здесь важен учет различных точек зрения или хотя бы выслушивание существующих позиций и мнений на служебных совещаниях, что позволяет консолидировать коллектив и соответственно настроить и организовать работу руководителей и сотрудников согласно принятым планам.

2. Организация и контроль исполнения планов

Самые правильные и оптимальные планы ничего не стоят без повседневных усилий менеджмента по организации выполнения планов работ компании, систематического контроля хода работ и своевременного вмешательства и корректировки бизнес – процессов в случае значимых отклонений фактических показателей от плановых. Иногда эта деятельность воспринимается высшим руководством как малозначащая, второсортная, связанная с механическим исполнением, которую подчиненные просто обязаны вести хорошо, поскольку оно, руководство, уже приняло все принципиальные решения для этого и от других сотрудников требуется только исполнять планы и указания. В простейших случаях предприятие может работать и таким образом.

Однако по мере усложнения производимых продуктов и услуг, роста квалификации сотрудников, увеличения числа связей внутри и вне компании, одних команд и указаний начальства для эффективной работы уже недостаточно. Поэтому вопросы исполнения планов составляют значительную часть повседневной деятельности менеджмента, что включает систематический анализ, обсуждение и выработку управленческих решений в сфере реализации и контроля исполнения планов на служебных совещаниях компании.

3. Продвижение продуктов и услуг компании

Коммерческие структуры, предприятия и организации очевидным образом заинтересованы в создании, предложении и продвижении своих продуктов и услуг на рынке, поскольку только устойчивый поток финансовых средств от потребителей, заказчиков, покупателей может обеспечить существование и развитие компании. Однако изменчивость рыночного спроса, поведение клиентов, активность конкурентов, новации в законодательной базе и политике властей создают сложную обстановку, в которой практически невозможен достоверный долговременный расчет объемов продаж. Рыночные риски производства и поставок продуктов и услуг могут быть значительно снижены за счет всестороннего коллегиального обсуждения и выработки согласованных решений и планов действий на служебных совещаниях компании.

4. Обслуживание клиентов компании

Покупатели, заказчики, пользователи продуктов и услуг компании могут сравнительно быстро перестать быть таковыми, если топ-менеджмент не будет постоянно заботиться об обслуживании клиентов. Эта прописная истина очень часто выпадает из поля зрения даже тех компаний, которые называют себя клиентоориентированными, сервис рассматривается как нечто вторичное, менее важное, чем продажи. Чтобы хорошо обслуживать потребителя, неплохо было бы знать, что он собой представляет, каковы его истинные интересы и что он ожидает от сервисной компании. Также необходимы объективные сведения о качестве представляемого обслуживания, предпочтительно в поддающихся измерению и проверке количественных показателях. Даже если обслуживание осуществляется одним специалистом или одним отделом, в большинстве случаев за результаты несут ответственность и многие другие сотрудники и подразделения организации, в различной степени причастные к сервису.

Разобраться в реальном положении дел с обслуживанием клиентов в одиночку бывает непросто, поэтому целесообразно данную проблематику иметь как постоянный вопрос повестки дня служебных совещаний, привлекая к его обсуждению широкий круг сотрудников компании.

5. Юридическое обеспечение деятельности

Не только виза юриста на договорах, заключаемых компанией, относится к юридической поддержке компании. Вопросы ведения устава предприятия, получения и своевременного обновления лицензий на те или иные виды деятельности, различные аспекты управления собственностью предприятия, договорные отношения с сотрудниками компании, правильное разрешение трудовых споров, взаимоотношения с многочисленными контролирующими и проверяющими структурами и много другое составляет сферу юридического обеспечения компании.

Цена недостаточной юридической подготовки может быть очень высокой для компании, как в смысле прямых финансовых потерь, так и в смысле судебной ответственности должностных лиц, в первую очередь, высшего руководства. На служебных совещаниях, с приглашением необходимых руководителей, целесообразно периодически рассматривать состояние юридического обеспечения компании, своевременно информировать о важных событиях в этой сфере, а также проводить своего рода экспресс – обучение участников основам юридической грамотности.

6. Управление основными ресурсами компании

Финансовые, производственные, технологические, кадровые и другие виды ресурсов являются необходимым условием достижения целей и выполнения планов компании и, соответственно, предметом конкуренции между направлениями работ, подразделениями и сотрудниками предприятия. Служебные совещания являются гласной формой (насколько это возможно с учетом стиля руководства и общей культуры компании) обоснования, распределения, использования и контроля всегда дефицитных ресурсов. Это позволяет снять (или существенно снизить) внутреннее сопротивление претендующих на ресурсы подразделений, направлений работ, проектов, вплоть до отдельных исполнителей и без дополнительных затрат существенно поднять эффективность компании в целом.

7. Распределение обязанностей между сотрудниками

Эта на первый взгляд простая задача разрешается, как правило, нелегко. Редко так бывает, что штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции перекрывают весь спектр конкретных обстоятельств, связанных с организацией исполнения работ, так, что сотрудники автоматически и безропотно воспринимают очередные обязательства. В большинстве случаев руководство при распределении работ вынужденно искать компромисс между несколькими исполнителями и как-то объяснять свой выбор.

Причем, сотрудники, в зависимости от ситуации, могут как претендовать на очередное поручение, так и стремиться избежать лишней нагрузки. Учитывая естественную чувствительность исполнителей на личностном уровне, чтобы сохранить деловой настрой и доверие в коллективе, такого рода решения целесообразно вырабатывать на служебных совещаниях, в допустимо открытой форме, путем обсуждения и обоснования выбора руководства.

8. Координация работы внутри компании

Как и в механических системах, так и в организациях, с течением времени нарастают рассогласования в работе отдельных составных частей машин и коллективов, приводящие к ухудшению выходных результатов. В механизмах соответствующие рассогласования выбираются настройкой, а в организациях – периодической координацией работы подразделений и своевременным устранением неизбежно возникающих между ними напряжений. При этом, если механическая настройка может быть полностью автоматической, то координация между сотрудниками всегда носит личностный характер и наилучшим образом осуществляется в производственных контактах между людьми.

Удобной формой таких контактов являются систематические и хорошо организованные служебные совещания, учитывая последующее закрепление обсужденных и скоординированных действий в соответствующих решениях, протоколах и регламентах.

9. Коммуникации между сотрудниками

Если бы никаких других целей не ставилось перед служебными совещаниями, их бы стоило проводить только ради профессионального и личностного общения сотрудников, что исключает (сокращает) негативное влияние различных слухов, предположений, мнений и создает всегда востребованный позитивный настрой в компании. Коммуникации и взаимодействие в компании сегодня рассматриваются не только как желательный, но скорее как обязательный элемент эффективного управления, например, в компаниях с проектной организацией работ. Руководящие материалы по управлению проектами предусматривают подготовку и проведение широкого спектра отчетных материалов и мероприятий, обеспечивающих высокий уровень коммуникаций (статус — отчеты по проектам, совещания управляющего комитета, отчеты руководству компании и т.д.).

При этом современные информационные системы, всесторонняя и оперативная отчетность, четкая и формально прописанная регламентация работ будут способствовать экономии и более эффективному использованию рабочего времени сотрудников, в т.ч., и на служебных совещаниях, которые останутся действенной формой человеческого контакта в коллективе.

10. Разрешение критических ситуаций и сложных проблем

Жизни без проблем не бывает ни у людей, ни у организаций, что бы об этом не говорили отдельные счастливчики, частные лица и топ – менеджеры успешных компаний. При этом многие проблемы человек разрешает в одиночку или со своими близкими, не беспокоя посторонних. Трудные же вопросы деятельности компании, время от времени возникающие неприятные случаи и даже кризисные ситуации требуют для своего разрешения концентрации ресурсов, сил и коллективного разума предприятия, как бы высокопарно это не звучало. Поскольку проблемных явлений может быть великое множество, начиная от прорыва трубы в офисе до финансового краха и потери всех заказчиков, не представляется возможным расписать заранее и регламентировать действия должностных лиц на все случаи жизни. Хотя управлять рисками необходимо и в этом случае.

Руководству рано или поздно придется собирать сотрудников и проводить служебные совещания по тематике возникшей проблемы, информируя коллег и надеясь услышать от собравшихся дополнительную информацию не только по типу «кто виноват», но и «что делать», а также сделать правильные выводы из происходящего на будущее.

11. Взаимодействие компании с внешним окружением

Хорошей позицией для менеджмента при взаимодействии с внешним миром является та, при которой за все контакты отвечает одно лицо – а именно руководитель компании. Но эта ситуация характерна только для очень малых предприятий, например, для сапожной мастерской или киоска металлоремонта, где с заказчиком имеет дело сам хозяин. Компания, представители которой высказываются и действуют от имени предприятия несогласованно, «от себя», без учета интересов организации в целом, подвергается рискам различных потерь, в первую очередь репутационных, а затем и финансовых.

На крупных предприятиях вопросы внешнего взаимодействия, как правило, регламентированы, распределены с назначением ответственных за ту или иную сферу контактов (финансы, государственные органы, местные власти, заказчики, пресса и т.д.). Тем не менее, существует потребность взаимного информирования и координации действий этих должностных лиц, что можно обеспечить с помощью служебных совещаний, на которых периодически или по мере необходимости на системном уровне рассматриваются вопросы представления компании во внешнем мире.

12. Анализ достижения целей компании

Прогнозы развития, поставленные цели, утвержденные планы и система показателей, на основании которых осуществляется повседневная деятельность в компании, представляют собой с одной стороны, попытки управлять своим будущим, направляя к нему ход предприятия, с другой – получить определенный результат прямо сейчас, обычно в форме финансовых поступлений, что позволяет жить компании в настоящее время. Систематический контроль и анализ исполнения планов по ключевым показателям позволяет получать приемлемые оценки эффективности по трем точкам: «вчера» – «сегодня» – «завтра». Причем экстраполяция траектории от положения «вчера» к «сегодня» с переходом на «завтра», с учетом слабо предсказуемой изменчивости внешнего окружения и внутренних характеристик компании, представляет собой нетривиальную задачу.

Решать, а лучше сказать, систематически разрешать такую задачу следует с привлечением наиболее подготовленных и опытных сотрудников на служебных совещаниях, результаты которых в итоге будут направлены на взаимную адаптацию планов и текущей операционной деятельности компании.

13. Контроль и оценка хода работ

В любой отрасли, на любом предприятии, в любом коллективе, без элементов командно – административной системы и различных форм принуждения, предусматривающих, как минимум, контроль и систематическую оценку исполнения, невозможно создать и поддерживать эффективную деятельность на сколько ни будь длительную перспективу. Тщательно составленные планы и четко расписанные регламенты, великолепно подготовленный персонал, прекрасно исполняющий свои функции, не являются гарантией плавного и беспроблемного хода работ в направлении поставленных целей. Топ – менеджменту и руководителям подразделений в процессе и для корректировки хода работ приходится выдавать различные поручения, которые распространяются по вертикали управления до конечных исполнителей, создавая, таким образом, новое плановое окружение из поручений вокруг формальных планов компании. Иногда эти поручения полностью заменяют принятые планы, переводя компанию в режим оперативного ручного управления, как при кризисных ситуациях, что, естественно, на постоянной основе недопустимо для компании.

Чтобы поручения не накапливались и не подменяли принятые планы, необходима систематическая проверка исполнения, обсуждение результатов и новые решения, принимаемые на служебных совещаниях с оценкой исполнительской дисциплины всех задействованных должностных лиц.

14. Обеспечение единого источника «правды» о положении дел

В некоторых компаниях топ – менеджмент значительное время и неизмеримые потери нервной энергии затрачивает на получение объективной и непротиворечивой информации о положении дел в компании в целом, по отдельным направлениям работ или проектам. Вопрос этот чрезвычайно важен, поскольку недостоверная информация может привести к ошибочным решениям, ухудшающим положение компании. В большинстве случаев причиной розысков «правды» о положении дел являются реальная сложность объекта управления и не отработанные процессы контроля. Однако руководитель, который, подобно следователю, регулярно разыскивает источники правдивых сведений и сопоставляет различные показатели в попытке найти истину, не только демонстрирует личную неэффективность, но и вводит компанию в туман противоречий, в котором недобросовестные сотрудники успешно скрывают собственные упущения.

Поэтому будет правильно, если на служебных совещаниях большой начальник публично проведет несколько сеансов расследования, найдет истину и определит на дальнейшее процедуры и ответственных за ее получение. После закрепления этих процедур в соответствующих регламентах, данный наглядный урок для всех позволит постепенно исключить искажения (неправду, ложь) в отчетах, а лиц, их допускавших – обучить, перевоспитать или отстранить.

15. Совершенствование бизнес — процессов в компании

Осознается это руководством или нет, бизнес – процессы существуют в компаниях (в формализованном виде или нет), глубоко встроены в деятельность предприятия и фактически постоянно находятся в фокусе внимания менеджмента. Чтобы создавать лучшие продукты по более низкой цене и за меньшее время (условия рыночного успеха) бизнес – процессы должны быть формализованы и представлены в форме регламентов, а действия и ответственность сотрудников при исполнении бизнес – процессов должны быть отражены в соответствующих инструкциях и положениях. Следует отметить, что большинство процессов с течением времени претерпевают значительные изменения и поэтому наличие правильно описанных и закрепленных в регламентах статичных требований по исполнению бизнес – процессов не гарантирует необходимой эффективности.

Бизнес – процессы, неизбежно динамично изменяясь под действием внешних и внутренних факторов, являются предметом постоянного совершенствования. Это, например, достаточно глубоко используется в «бережливом производстве», основанном на стандартизации работ, систематическом анализе процессов, нахождении и устранении потерь на всех участках производственного цикла. Проблематика совершенствования бизнес – процессов относится к основополагающим вопросам развития компании, поэтому данная тема должна быть в числе постоянных пунктов повестки дня служебных совещаний.

16. Вопросы безопасности и охраны труда

Это направление является сферой ответственности не только инженера по технике безопасности, хотя и его тоже. Особенно для руководителя, который может заплатить за нарушение норм безопасности очень дорогую цену, вплоть до потери свободы. Эти вопросы следует рассматривать шире, включая сюда и информационную безопасность, предупреждение утечек важных данных из компании, проникновение в локальные сети предприятия, а также физическую безопасность сотрудников. Серьезные нарушения в сфере безопасности находятся в прямой связи со служебной ответственностью руководства, поэтому здесь, как и в других областях менеджмента, предупреждение нарушений обходится предприятию значительно менее затратно, чем устранение последствий нежелательных событий в сфере безопасности.

Данную простую истину следует не только довести до сведения подчиненных, но и регулярно проверять истинное положение дел по данному направлению на служебных совещаниях компании.

17. Обмен опытом, обучение и использование знаний

Профессиональная подготовка, опыт, квалификация и таланты распределяются по сотрудникам и подразделениям неравномерно, и эта разница может служить либо источником недоверия и противодействия в компании, либо стимулом преодоления этого неравенства за счет роста отстающих и вывода компании на более высокий технологический уровень. В настоящее время предпринимаются усилия по переходу на т.н. «экономику знаний», что во многом связано с формализацией и преставлением нематериальных активов организации в доступной для восприятия форме ( в т.ч., и электронной), а также с использованием накапливаемого на предприятии опыта и обучением сотрудников передовым методам, технологиям и приемам в работе.

Вопросы накопления и передачи опыта, обучения и повышения квалификации сотрудников должны планироваться и периодически заслушиваться на служебных совещаниях для того, чтобы достижения одиночек становились корпоративным активом, задействованным в интересах других сотрудников, подразделений и процессов компании.

18. Вопросы управления и мотивации персонала

Кадры решают все, а хорошо мотивированные кадры могут решить и того больше. Сфера управления кадрами является достаточно тонкой материей и в части публичного анализа требует весьма осторожного подхода. При этом следует отметить неприемлемость крайних точек, как чрезмерную закрытость, когда ничего никому не известно о механизмах мотивации (об этом знает начальник), так и тотальную открытость, когда каждый чуть ли не читает платежную ведомость и может судить о справедливости в заработках других.

Как минимум, на служебных совещаниях следует открыто анализировать, обсуждать и вырабатывать схемы мотивации сотрудников, с включением не только материального, но и морального факторов, проверять эффективность действия принятых алгоритмов, учитывать позиции сотрудников по этому вопросу и своевременно вносить необходимые изменения в мотивационные порядки.

19. Управление офисом и инфраструктурой

Известно, что хороший офис отличается тем, что предоставляемый им сервис кажется естественным, качество услуг не вызывает нареканий, во всем, начиная от пропускной системы и уборки помещений до работы компьютерной сети и выхода в интернет. Когда офис на высоте, то офис – менеджера и его сотрудников не видят и не замечают, их работа говорит сама за себя, ясно и открыто, и это является положительным признаком. Но в отличие от проблем, возникающих, например, в реализации какого-то проекта, о чем знают лишь его разработчики, беспорядок в офисе заметен всем, неубранные помещения, а еще и неработающая сеть вызывает больше, чем просто раздражение.

Время от времени проблемы офиса докатываются и до уровня топ-менеджмента, и не всегда они разрешимы путем простого нагоняя администратору или выделения дополнительных средств. Лучше планировать рассмотрение вопросов, связанных с офисными услугами в сетке служебных совещаний и периодически обсуждать их с учетом мнения основных потребителей услуг – сотрудников компании.

20. Связь вопросов совещаний с планами работ компании

Рассмотренные выше темы составляют базу для формирования повестки дня служебных совещаний. Поскольку количество тематических направлений достаточно велико, следует определить порядок группировки и укрупнения формируемой повестки дня совещаний. На наш взгляд, методологической и документальной основой, на которую должны опираться служебные совещания, является система планирования и контроля исполнения, принятая в компании. Существуют различные системы планирования, уровень планирования также отличается от компании к компании, некоторые предприятия успешно работают без формальных планов вообще, другие используют самые передовые системы планирования.

На наш взгляд, приведенные выше темы и вопросы совещаний являются содержательной основой планирования. Существуют различные системы планирования, уровень планирования также отличается от компании к компании, некоторые предприятия успешно работают без формальных планов вообще, другие для этого используют самые передовые системы. Но везде, в явной или неявной форме, инфраструктурные вопросы управления, рассматриваемые на совещаниях, обычно присутствуют и в планах компаний и предприятий.

Одной из таких продвинутых систем является планирование на основе сбалансированной системы показателей (ССП), широко применяемой для управления предприятиями различных отраслей и форм собственности. Обычно структура планов ССП состоит из нескольких разделов, объединенных цепью причинно – следственных связей. Например, для коммерческих организаций структура планов ССП включает следующие разделы:

Раздел 1. Финансовые показатели (финансы) — доходы, расходы, прибыль, рентабельность, акционерная стоимость и т.д.

Раздел 2. Положение компании на рынке (клиенты, рынок), включая отношения с клиентами, состав и динамика клиентской базы, лояльность клиентов, спрос на продукты и услуги и т.д.

Раздел 3. Показатели внутренних бизнес процессов, отражающие операционную эффективность компании, производительность труда, уровень используемых технологий, качество работ и т.д.

Раздел 4. Показатели человеческого капитала, кадров, квалификация сотрудников, уровень подготовки, обучение, мотивация, возможности накопления и использования передового опыта, знаний и т.д.

21. Привязка вопросов совещаний к планам работ компании

Поскольку количество тематических направлений достаточно велико, следует определить порядок группировки и укрупнения формируемой повестки дня совещаний. В таблице приводится пример такой группировки тематики и вопросов служебных совещаний в привязке к разделам плана, составленного на основе сбалансированной системы показателей.

Группировка планов компании и вопросов совещаний

С целью дальнейшей структуризации тематических вопросов служебных совещаний подчеркнем их явную связь с разделами сбалансированной системы показателей. При этом, для каждого вопроса совещаний находится подходящий раздел плана ССП. И наоборот, позициям плана компании, как правило, соответствуют те или иные вопросы совещаний.

Такая привязка основных тематик служебных совещаний к планам на основе ССП позволяет укрупнить и систематизировать рассматриваемые на совещаниях вопросы, более тесно связать систему планирования работ с системой управления совещаниями, нагляднее представлять позиции отдельных вопросов совещаний в общем спектре планов работ компании, тем самым получить большую отдачу и от планирования и от совещаний.

Внимательное отслеживание повестки дня позволяет, после накопления определенной статистики, в оперативном режиме, перемещать повторяющиеся вопросы из совещаний в плановую систему. То же можно сказать и про пополнение повестки дня позициями из планов компании. Такое двухстороннее взаимодействие обеспечивает взаимное усиление плановой и совещательной составляющих управления компанией.