Вопросы по оценке руководства

Опросник для экспертной оценки руководителя

Согласитесь, если перед вами открыта анкета, в которой надо оценить своего руководителя, и не только его сильные качества, достаточно сложно дать честную оценку. Потому что всегда присутствует опасение, что в дальнейшем отношения ухудшаться. Как убрать этот страх из сознания подчиненных? Поговорим о важности данного опроса на определенном этапе пути сотрудника, о том, как снизить уровень этого страха, и как увеличить степень честности.

Зачем нужен опрос о руководителе

В первую очередь, важно понимать, что необходимо отслеживать состояние людей в компании, спрашивать, есть ли у них идеи, предложения, жалобы, претензии. Регулярные короткие опросы и обработка этой обратной связи помогают оперативно выявлять проблемы и реагировать в режиме реального времени.

В течение своего пути в компании сотрудник проходит определенные значимые этапы, которые влияют на его восприятие и взаимодействие с организацией. Один из этапов — руководитель. Выстраивание отношений, регулярное взаимодействие, умение работать вместе — вот его содержание.

Смотрите также

Значимые этапы построения карты путешествия сотрудника

Лучший способ определения стиля работы менеджера — опрос его непосредственных подчиненных. Их честная обратная связь способствует моделированию лучших сторон руководителя и его развитию. Более того, понимая, что их мнение важно и к нему прислушиваются, сотрудники готовы делиться еще больше, их доверие и лояльность к компании растет. А если лояльность сотрудников находится на высоком уровне, они готовы больше вкладывать усилия в развитие бизнеса.

Руководитель — ключевое звено в обеспечении эффективности, вовлеченности и формировании опыта сотрудников. Важно проводить управленческую оценку по компетенциям, опросы 360, а можно провести простой опрос, задавая вопросы о качестве руководителя. Задача заключается не в том, чтобы оценить руководителя, мы бы рекомендовали позиционировать такой опрос как моделирование лучших качеств руководителя.

Так как руководители оказывают кардинальное влияние на вовлеченность, качество этого влияния надо измерять, но в классическом, большом исследовании вовлеченности, скорее всего, вы не сможете это сделать, потому что там вопросов слишком мало. Имеет смысл провести отдельный вопрос, и если в компании есть проблема в этой области, ее надо раскопать.

Вопросы в такой анкете могут быть организованы по-разному. Можно пользоваться различными моделями управленческих качеств, чтобы задавать правильные вопросы. Классическая модель 5 качеств руководителя имеет следующую структуру:

— Умение взаимодействовать.
— Умение развивать.
— Умение ставить цели.
— Умение контролировать.
— Умение вдохновлять, вести за собой.

Такая модель, например, используется в оценке 360 для руководителей. В ней для каждого из перечисленных элементов модели используется от 3 до 5 критериев — индикаторов стиля менеджмента. Например «Мне хватает внимания со стороны моего руководителя».

Смотрите также

Оценка персонала по методу «360 градусов»

Можно также вспомнить модель менеджмента компании Google. Они проводили исследование установок у своих эффективных руководителей. Это компания с высокой вовлеченностью, люди хотят там работать и интересно посмотреть на установки руководителей этой компании. На основании исследования Google можно создать опросник, включающий следующие вопросы:

«Стоп» сигналы в опросе о руководителе

При проведении опроса о руководителе не рекомендуется использовать некоторые термины, которые могут с одной стороны, подорвать авторитет старшего менеджера, а с другой, напугать сотрудников тем, что после прохождения такого опроса, отношения будут испорчены.

При составлении списка опросов, старайтесь избегать следующих ошибок:

Просьбы указать минусы руководителя, его недостатки. Такие понятия рекомендуется заменить на «области для развития» или «зоны для роста», что снизит негативный окрас и даст понять людям, что у них не хотят выведать информацию, которая, вероятно, не будет приятна их руководству.

Если культура обратной связи в компании еще не на высоком уровне и вы не уверены, что получите достоверные результаты, проводите полностью анонимные опросы или оставьте респонденту выбор: указывать свое имя или нет.

Отсутствие обратной связи. Пожалуй, это ключевая ошибка, которую совершают после проведения опроса. Данные получены, результаты идут «в ящик». Без правильной обратной связи в первую очередь, руководитель не получит информацию, которую он мог бы использовать для своего развития и для развития компании, а сотрудник, которую эту информацию предоставил, в следующий раз не отнесется к опросу с доверием и нужным вниманием.

Снижаем уровень страха сотрудников

В нашей отечественной ментальности наблюдается довольно высокий уровень страха перед начальством. Сложно представить себе рядового сотрудника, который может прийти в кабинет высшего руководителя и предложить свои идеи и инициативы. Присутствует страх лишиться работы, заработать штрафы и элементарно вызвать недовольство. Безусловно, в большинстве случаев это связано и с поведением руководителей, которые, получив власть, стремятся её продемонстрировать.

Сотрудники должны понимать, что их мнение не только слышат, но и применяют в жизнь. И если не применяют, то почему. Необходимо изменить видение людьми их начальников. Начальник должен не только раздавать указания и контролировать их исполнение. Хороший руководитель и настоящий лидер — это тот, кто «служит» своей команде, помогает ей быть эффективной. Что не команда для руководителя, а руководитель для команды. Как только сотрудники понимают, что руководитель — не враг, у них появляется желание делиться своим мнением и стремиться к общему результату.

Бонус: анкета для моделирования лучших сторон руководителя

Используйте современные IT-технологии. Проводите пульс-опросы на платформе Darwin, с удобными инструментами создания и рассылки анкет, красивыми дашбордами и оперативным анализом получаемых данных.

Смотрите также

Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS

1. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?

Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать

2. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?  

Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании»

3. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта 

Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности

4. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия? 

Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства

5. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации               

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше

6. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?         

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:

• объективные, рыночные или продуктовые;
• субъективные, связанные с мотивацией;
• субъективные, связанные с квалификацией;
• субъективные, связанные с личными обстоятельствами;
• объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода

7. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника

Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации

8. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)    

Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения

9. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?   

Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента

10. «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления (деловая оценка руководителя). Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.

Проективные вопросы на собеседовании — один из лучших способов глубокой экспертной оценки кандидата. Но данный метод требует серьезной профессиональной подготовки оценщика.

Качества слабого руководителя

Всех слабых руководителей объединяют общие важные признаки, которые могут быть полезны для оценки руководителя. Вот некоторые из них:

1. Он всегда сталкивается с непредсказуемыми, непонятными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение, последствия и как следует подготовиться к ним требуемым образом.

2. Уверен, что знает дело и свои задачи и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать самостоятельно, не делигируя ключевые моменты подчиненным.

3. Участвует во всем, из-за чего никогда не имеет времени на стратегию и на взвешенное планирование. Принимать посетителей в кабинете, держа в одной руке телефон, а другой на прошлой недели полученное письмо и в то же время,  отчитывая стоящего у стола работника – вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого начальника переполнен ненужными бумагами и  документами.

4. Письменный стол его всегда чем-то завален. Причем совершенно непонятно, какие из этих документов важные, какие срочные, а какие и во все давно потеряли актуальность.

5. Работает по 12-14 часов. Засиживается допоздна, перегружен и вечно уставший и озлобленный.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу.

7. Частоо решение старается отложить: ведь важный вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой из коллег или руководства.

8. Никогда ничего не решает до конца нужным и достаточным образом, бремя нерешенных  и тянущихся вопросов ложится на него, сильно давит на психику, не дает нормально думать и работать.

9. Все видит в черно-белых тонах, для него нет полутонов и нюансов, не способен подняться над ситуацией, безоценочно, взвесив все за и против.

10. Склонен раздувать из мелочей слона. Второстепенным деталям придает излишне большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, не готов грамотно взвесить все за и против, мыслить критически.

11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию своего парня.

12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. Неадекватно оценивает ситуацию и ресурсы для решения задачи, оценка руководителя не включает необходимые факторы, не фокусируется на ключевых моментах.

13. Готов к компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других. 

Дополнительные потенциальные ограничения, важные для оценки:

Неумение управлять собой	Каждый руководитель должен уметь управлять собой и взаимодействовать с подчиненными как с ценным и важным ресурсом. Те руководители, которые не умеют бороться с конфликтами и стрессами, правильно использовать и распределять свое время, ресурсы и качества, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми. Это важные предпосылки для планирования и управления, оценки качества руководителя, оценки руководителя в целом
Размытые личные ценности, неясные личные цели	Руководителям необходимо ежедневно принимать огромное множество решений, основанных на внутренних ценностях и принципах. Если личные ценности не пояснены и не проработаны, не приняты для себя и окружающих, они будут восприниматьсокружающими искаженно. Как следствие эффективность планирования, принятия и реализации решений существенно снижается. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в руководяще деятельности, и ограничен этим
Заторможенное личное развитие	Способность к саморазвитию и самосовершенствованию характеризуется не только постоянной учебой и работой над собой, но и умением применить на практике полученные знания, применить новое провести важные эксперименты
Неумение решать проблемы (принимать решения)	Главный талант руководителя – это умение быстро и правильно принимать взвешенные, качественне решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответствующей степени развиты. Оценка руководителя и его навыков умения решать проблемы — важный элемент общей управленческой диагностики
Отсутствие творчества в работе	Творчество в управлении персоналом всегда ценилось очень и очень  высоко. Такая личность готова к работе в условиях неопределенности всегда лучше прочих. Менеджера, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны своевременно менять тактику, корректировать свои действия в зависимости от развития соытий. Для достижения  результата ни могут порвать с традициями, использовать инновационные идеи, где-то даже пойти на риск. Руководитель, не готовый рисковать или сохранять творческий вхгляд в работе, не может заставить других нестандартно мыслить и использовать новое качество и прорывные идеи в работе
Неумение влиять на людей	Менеджеры, имеющие склонность к власти, одеваются соответствующим образом, имеют уяркий внешний вид, явно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Недостаточно влиятельный руководитель не имеет взаимопонимания с коллегами
Непонимание специфики управленческого труда	Управленец должен добиваться результатов не только личным трудом, но в основном через других. До тех пор пока руководители не оценят качества своего управления другими, высоких результатов в компании им не достичь. Менеджеры, не понимающие мотивацию персонала, сильно ограничены таким пониманием руководящего труда
Низкие организаторские способности (неспособность руководить)	Речь идет о способности руководителя оптимально организовывать работу. Неслаженность трудового процесса и неэффективность методов приводят к тому, что люди чувствуют себя слабо и не получают удовлетворенности от работы и соответственно работают ниже своих способностей
Неумение обучать	Каждый менеджер должен равивать своих подчиненных. Хороший управленец выступает, кроме всего прочего, и в роли наставника, старшего. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось равно как и оценка руководителя, — важнейший элемент управленческой эффективности
Неумение формировать коллектив	Среди устойчивых групп людей важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Формирование коллектива с учетом коренных интересов и целей его членов, направление этих интересов на цели организации – необходимое условие успеха руководителя

Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по данным из его жизни, биографии
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Описание достижений и упущений по методу критических инцедентов
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы и ее результатов, их качества, степень, сроков других характеристик
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме. Оценивается соответствие опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, качеств, навыков, лидерского потенциала, уровня коммуникации, деовых способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой задач
Анализ конкретных ситуаций (case — study)	Разбор конкретных практических ситуаций. Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с неким общим перечнем качеств, представленным в оценочной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование	Выяснение особенностей личности, знаний, умений, навыков, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестовых заданий
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки	Начисление баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценки руководителя
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок руководителя используется профиль личности. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников
Метод критических ситуаций	Оценивается, как вел себя работник в определенных сложных ситуациях (стресс, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)
«Папка руководителя» (ин-баскет)	Разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, переговоров и т.д.

Проективные вопросы для оценки руководителей

Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать

2. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании»

3. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта

Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности

4. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?

Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства

5. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше

6. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:

• объективные, рыночные или продуктовые;
• субъективные, связанные с мотивацией;
• субъективные, связанные с квалификацией;
• субъективные, связанные с личными обстоятельствами;
• объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода

7. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника

Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации

8. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)

Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения

9. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?

Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента

10. «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления (деловая оценка руководителя). Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.

Проективные вопросы на собеседовании — один из лучших способов глубокой экспертной оценки кандидата. Но данный метод требует серьезной профессиональной подготовки оценщика.

Качества слабого руководителя

Всех слабых руководителей объединяют общие важные признаки, которые могут быть полезны для оценки руководителя. Вот некоторые из них:

1. Он всегда сталкивается с непредсказуемыми, непонятными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение, последствия и как следует подготовиться к ним требуемым образом.

2. Уверен, что знает дело и свои задачи и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать самостоятельно, не делигируя ключевые моменты подчиненным.

3. Участвует во всем, из-за чего никогда не имеет времени на стратегию и на взвешенное планирование. Принимать посетителей в кабинете, держа в одной руке телефон, а другой на прошлой недели полученное письмо и в то же время, отчитывая стоящего у стола работника – вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого начальника переполнен ненужными бумагами и документами.

4. Письменный стол его всегда чем-то завален. Причем совершенно непонятно, какие из этих документов важные, какие срочные, а какие и во все давно потеряли актуальность.

5. Работает по 12-14 часов. Засиживается допоздна, перегружен и вечно уставший и озлобленный.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу.

7. Частоо решение старается отложить: ведь важный вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой из коллег или руководства.

8. Никогда ничего не решает до конца нужным и достаточным образом, бремя нерешенных и тянущихся вопросов ложится на него, сильно давит на психику, не дает нормально думать и работать.

9. Все видит в черно-белых тонах, для него нет полутонов и нюансов, не способен подняться над ситуацией, безоценочно, взвесив все за и против.

10. Склонен раздувать из мелочей слона. Второстепенным деталям придает излишне большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, не готов грамотно взвесить все за и против, мыслить критически.

11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию своего парня.

12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. Неадекватно оценивает ситуацию и ресурсы для решения задачи, оценка руководителя не включает необходимые факторы, не фокусируется на ключевых моментах.

13. Готов к компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других.

Дополнительные потенциальные ограничения, важные для оценки:

Источник

60 универсальных вопросов для интервью (3 фото)

Интервью — один из самых благодарных видов контента.
Подбираешь вопросы, отправляешь герою, получаешь ответы, форматируешь и — в печать! Конечно, это поверхностная схема создания интервью. На самом деле, это самостоятельный и яркий контентный формат. И в блоге он очень выгодно смотрится на фоне привычных статей, руководств и новостей.

На тему интервью мы уже подготовили несколько материалов. Сейчас речь пойдет о самом важном этапе подготовки к интервью — о вопросах.

Изучая героя, хочется задать ему важные и острые вопросы одновременно. Хочется, чтобы интервью не было скучным, банальным и типичным. Хочется, чтобы читатель проглотил его, смакуя каждую букву, каждую реплику.

И в такие моменты под рукой очень не хватает подборки вопросов для интервью, которые можно адаптировать под отдельного персонажа.

Эту подборку мы готовили для себя. Но решили поделиться ею и с вами. Потому что шаблоны всегда помогают в работе.

Вопросы для интервью: 60 шаблонов

Расскажите о себе, своем бизнесе.
Как Вы можете охарактеризовать себя в двух словах?
Когда Вы решили стать_____ и почему?
Что привело Вас именно к __________?
Что послужило толчком к _________?
Какими были первые шаги?
В чем плюсы и минусы работы _______?
Опишите свое самое большое достижение и самый впечатляющий провал?
Опишите три Ваших достижения?
Бывают ли моменты, когда Вас покидает вдохновение (теряете веру в себя, в свой бизнес)?
Опишите свою рабочую обстановку?
Планируете ли Вы изменить _______?
Каковы Ваши планы в _______?
В чем секрет успеха в _____?
Как Вам удалось добиться успеха в _______?
Ваши любимые книги (фильмы, блюда)?
Чего бы Вы никогда не сделали в жизни?
Можно ли утверждать, что ______?
По какому принципу Вы ______?
Вы сами пришли к этой позиции или ______?
Как изменились Вы после _______?
Вы любите свою работу (бизнес, продукт, услугу, дело)?
Чем Вы любите заниматься в свободное время?
Как сделать, чтобы ________?
Какие советы Вы можете дать новичкам (сотрудникам, читателям)?
Когда Вы в последний раз _________?
Что Вас интересует помимо______ и ________?
Как Вы отдыхаете от ____?
Как к Вам пришла идея организовать ________?
Вы делали _____ самостоятельно или с поддержкой?
Как часто Вы ________?
Как вы считаете, какова ________?
По-вашему, какими качествами должен обладать _____?
Вы остаетесь самим собой, выполняя свою работу, или это PR ход?
Какова доля удачи и везения в Вашем проекте?
Есть ли у Вас свой девиз, миссия?
Вы уже много добились в своей профессии, изменила ли Вас популярность?
Сколько времени Вы посвящаете ______?
Как Вы думаете, почему в обществе (на рынке, в компании, на форумах, в интернете) сформировалась такая точка зрения?
Что для Вас было самым сложным?
Расскажите пошагово, что нужно сделать, чтобы _________?
С чего начинать новичку, если он захочет пойти по Вашим стопам?
Какие профессиональные рекомендации можете дать тем, кто только начинает развиваться в _______?
Какие могут быть подводные камни в Вашей сфере?
Сложно ли заниматься тем, что приносит Вам деньги? Чего Вам это стоит?
Как к Вам пришел первый успех?
Как окружающие воспринимают Ваше развитие (работу, перемены)?
Где Вы ищете своих заказчиков (клиентов, покупателей, инвесторов, партнеров)?
Нет желания все бросить к «чертовой бабушке» и начать что-то совершенно новое?
Расскажите ТОП-5 наиболее эффективных тактик (советов, фишек, приемов, секретов, способов) в _______?
Каково Ваше мнение по такому вопросу: ___________?
Сформируйте Ваше отношение к жизни (бизнесу, семье, коллегам, сотрудникам) в пяти словах?
В чем заключается главная экспертиза человека Вашего уровня?
Сложно было отказаться от_______ (свободного времени, стабильности, карьерного роста)?
Вы всегда так открыты (закрыты, агрессивны, оптимистичны, быстры)?
Какую оценку Вы поставите себе как _______?
Приходилось ли Вам в профессиональной деятельности переступать через свои принципы?
В любом деле есть переломные моменты. Какие были у Вас?
Что мешает Вам жить, а что помогает?
О чем Вы мечтаете?

Конечно, эти вопросы больше относятся к персональному, а не к профессиональному интервью. Но в любом случае каждый из них может повлечь за собой цепочку новых идей, которые в итоге превратятся в полноценный сценарий беседы.

Трансформируйте их, перекручивайте, адаптируйте к теме диалога. Главное, что эти вопросы станут вашим материалом для работы.

Источник

Вопросы для интервью для оценки руководителя

Интервью — это лучший способ узнать человека: его отличительные особенности, мировоззрение, принципы и даже характер. Чтобы получить как можно больше полезной информации, необходимо заранее продумать вопросы, которые будут заданы во время интервью.

В статье мы собрали полный список универсальных вопросов, которые упростят разговор с любым собеседником и помогут раскрыть человека вне зависимости от его пола, возраста, должности, статуса.

Содержание статьи:

Общие вопросы для интервью

1. Что или кто является самой большой гордостью в вашей жизни?
2. Расскажите о переломном, судьбоносном моменте.
3. Какие 3 книги вы бы посоветовали прочитать каждому человеку?
4. Расскажите о своем самом сильном страхе.
5. Расскажите о планах на ближайшее будущее.
6. Какое свое достоинство вы считаете наиболее ярким и полезным?
7. Хотите ли вы поменять что-либо в вашей жизни?
8. Можно ли с уверенностью сказать, что вы — счастливый человек?
9. Считаете ли вы себя удачливым?
10. Возникало ли у вас желание начать все с чистого листа?
11. Является ли мечтательность хорошим качеством?
12. Расскажите о самом лучшем совете, который принес вам хорошие результаты.
13. Случалось ли вам когда-нибудь делать что-то, что противоречит вашим принципам?
14. Чему бы вы хотели научиться в будущем?
15. Расскажите о своем идеальном дне.
16. Как вы реагируете на критику в свой адрес?
17. Расскажите о самом большом провале, который когда-либо случался в вашей жизни?
18. Без чего вы не сможете обойтись ни дня?
19. Расскажите о самом трудном решении, которое вы когда-либо принимали.
20. Опишите свой характер пятью разными словами.
21. Расскажите о своей первой работе.
22. Что вы предпочтете: выполнять любимую работу и получать за это мало денег или делать то, к чему у вас не лежит душа, и достойно этим зарабатывать?
23. Хотели бы вы изменить прошлое, если бы могли?
24. О воплощении какого желания вы бы попросили золотую рыбку, если бы поймали ее?
25. На какой поступок вам не хватило смелости?
26. Какой будет ваша жизнь спустя 15 долгих лет?
27. О каком поступке вы жалеете?
28. Если бы вы знали о том, что через 3 дня вас не станет, то как бы вы провели эти 3 дня?
29. О чем бы вы спросили президента страны?
30. Какую сверхъестественную способность вы хотели бы иметь?
31. От какой привычки хотели бы отказаться?
32. Если бы вы написали книгу, то какое название вы бы дали ей?
33. Снились ли вам когда-нибудь вещие сны?
34. Может ли одиночество быть полезным?
35. Верите ли вы в то, что наказание неизбежно настигнет каждого, кто заслуживает его?
36. Поделитесь ближайшими творческими планами.
37. Какую одежду вы считаете самой комфортной?
38. Как думаете, являетесь ли вы образцом для подражания?
39. Какие свои детские мечты вы смогли сделать реальностью?
40. С какой знаменитой личностью вы можете себя сравнить?
41. Расскажите о самом интересном, необычном подарке, который когда-нибудь был сделан вам.
42. Что обязательно должен сделать каждый человек хотя бы 1 раз в жизни?
43. Кем вы восхищались в детстве?
44. О чем бы вы хотели забыть?
45. Перечислите самые яркие ваши минусы.
46. Какую пользу вы можете принести обществу?
47. Чему бы вы научили своего ребенка?
48. Успех — это везение или работа над собой?
49. Как вы относитесь к людям, которые говорят правду в лицо?
50. Если бы вы имели возможность встретиться с собой маленьким, то что бы вы себе сказали в этом случае?

Вопросы про хобби и развлечения

1. Что помогает вам избавляться от стресса?
2. Сколько времени в день вы проводите в социальных сетях?
3. Верите ли вы в виртуальную дружбу?
4. Можете ли вы заплакать, читая книгу или смотря фильм?
5. Если бы вы могли совершить кругосветное путешествие, то кого бы взяли с собой?
6. Еда — это источник удовольствия или простая необходимость?
7. Расскажите об интересных приложениях на вашем телефоне?
8. Как относитесь к вегетарианцам?
9. Где предпочитаете отдыхать? Где отдыхали в последний раз?
10. На какие темы вы никогда не будете разговаривать с друзьями?
11. Посещали ли вы в детстве кружки. Если да, то какие?
12. Что вы не любите делать?
13. Как относитесь к сплетням?
14. Есть ли что-то хорошее в зависти?
15. Считаете ли вы себя обидчивым человеком? Чего никогда не сможете простить близким людям?
16. Идеальный отдых должен быть пассивным или активным?
17. Какой город вам хотелось бы посетить в ближайшее время?

Вопросы директору

1. Какими качествами должен обладать директор?
2. Что самое главное в коллективе?
3. Как быть успешным руководителем компании?
4. С какими сложностями вы сталкивались в работе в последнее время?
5. Есть ли у вас такие задачи, способы решения которых вы еще не нашли?
6. Какое собственное достижение в выбранной сфере деятельности вызывает у вас наибольшую гордость?
7. Как вы вдохновляете коллектив на плодотворную работу?
8. Расскажите о том, как вы стали директором?
9. Расскажите о минусах вашей работы?
10. Как создать в коллективе благоприятную для успешной работы атмосферу?
11. Каким образом вы вдохновляете подчиненных на новые профессиональные свершения?
12. Что бы вы посоветовали тем людям, которые только начали строить карьеру?
13. Расскажите о подводных камнях, с которыми может столкнуться человек, работающий в данной сфере?
14. Какими принципами в работе с клиентами вы руководствуетесь?
15. Какие книги или фильмы вы бы посоветовали прочитать, посмотреть другим руководителям?
16. На что вы обращаете внимание, когда проводите собеседования?
17. Главный человеческий порок — это?
18. Что на самом деле важнее: дисциплина в коллективе или теплая атмосфера?
19. Каким образом вы поощряете отличившихся подчиненных?
20. Как стать независимым от людского мнения?

Вопросы студентам

1. По какой причине вы решили выбрать специальность?
2. Что является для вас самым сложным в учебе?
3. Расскажите о плюсах и минусах студенчества.
4. Изменились ли вы духовно и психологически после того, как стали студентом?
5. Ведете ли вы работу над собственными ошибками?
6. Какой у вас девиз или принцип по жизни?
7. Как близкие люди относятся к вашему выбору?
8. Занимаетесь ли вы исследовательской работой?
9. Как проводите свободное время?
10. Продолжите фразу «Быть студентом — значит…».
11. Сможете ли вы согласиться на работу не по специальности, если она будет высокооплачиваемой?
12. Что, прежде всего, должен уметь студент?
13. Насколько важно сейчас иметь высшее образование?

Вопросы художнику

1. Что вам лучше всего удается изображать?
2. Кто является вашим кумиром в мире живописи?
3. В чем вы находите вдохновение?
4. Как вы боретесь с хандрой?
5. Если бы вам сказали, что вы можете телепортироваться в одно место на Земле, чтобы нарисовать его, куда бы вы отправились творить?
6. Должен ли художник быть голодным?
7. Расскажите про свою самую нелепую, неудачную картину.
8. Чем вы, кроме живописи, еще увлекаетесь?
9. Когда в вас проснулась тяга к изобразительному искусству?
10. На каких великих мастеров вы равняетесь? Какой вопрос вы бы им задали, если бы у вас была такая возможность?
11. Что бы вы порекомендовали юным художникам? Чему они должны научиться в первую очередь?
12. В какой атмосфере и обстановке вы обычно рисуете?
13. Учиться нужно у себя или у других?
14. Расскажите о самой необычной картине, которую вы когда-либо рисовали?
15. Что вы считаете самым ценным и важным в искусстве?

В заключение — советы интервьюеру

Любой грамотно и вовремя заданный вопрос влечет за собой новые идеи, которые могут повести интервью по совершенно неожиданному и небанальному сценарию.

• не повторяйтесь;
• относитесь к собеседнику без лишнего пиетета, достаточно толерантного и уважительного отношения;
• не бойтесь задавать респонденту неудобные вопросы; если он говорит на конфликтные темы, старайтесь докрутить их до конца, не оставляя недомолвок и полутонов;
• сведите к минимуму пустые и водянистые вопросы, на которые сложно получить четкие ответы;
• старайтесь оставаться в тени: герой вашей истории — респондент, а вы лишь ее автор;
• не перевирайте интонации и стиль общения респондента: интервью должно читаться так, будто его слушаешь: с шутками, паузами и инверсиями — это гарантирует получение максимального контакта между читателем и героем.

Соединив всю имеющуюся информацию о респонденте, целесообразно адаптировать вопросы конкретно под него. Важно заинтересовать человека нетипичной беседой, направить разговор в нужное русло, плавно и незаметно вывести на откровенность, особо не нарушая личное пространство. Ведь интервью с человеком — это не только правильно выстроенная беседа, это настоящее искусство дипломатии!

Регистрируйтесь на eTXT, выполняйте заказы на различные темы, изучайте материалы по теме и берите интервью у экспертов — и тогда ваши работы высоко оценят как читатели, так и заказчики!

Источник

Оценочное интервью: как провести и какие ошибки нельзя допускать

Оценка сотрудников – важная составляющая HR-стратегии. Она помогает профессионально вырасти как отдельно взятому сотруднику, так и всей компании. Оценочное интервью (Performance Appraisal) дает возможность специалисту понять, в каком направлении развиваться дальше, какие навыки нужно совершенствовать, чтобы вырасти в карьерном плане.

Редакция Hurma подготовила для вас новую статью, в которой мы обсудим, что такое оценочное интервью, как его проводить и какие ошибки не стоит допускать HR-менеджерам и руководителям во время оценки специалистов.

Не экзамен – а оценочное интервью: алгоритм гармоничного и спокойного проведения

Со стороны оценочное интервью выглядит как настоящий экзамен и, как правило, вгоняет сотрудников в стресс. Оно то и понятно, человек спокойно работает, потом вжух – и оценочное интервью, где руководитель и коллеги будут задавать вопросы, а потом делиться обратной связью. Конечно, мы немного утрировали, но если проводить оценочное интервью именно в таком ключе, то успеха ожидать не стоит.

Команда Hurma подготовила для вас пошаговый алгоритм, который поможет провести оценочное интервью в спокойной атмосфере. Но для начала, давайте разберемся с терминами (да, теория – это скучно, но без неё никуда 😉 ).

Итак, метод «Performance Appraisal» в переводе с английского означает «Оценка исполнения». Он является частью такого большого процесса как Performance Management и представляет собой оценочное интервью.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

А вот оценочное интервью – это собеседование, которое проводит руководитель с целью оценить успехи, уровень навыков специалиста, его результаты, на основании чего разрабатывается индивидуальный план развития.

Главные задачи оценочного интервью:

• анализ эффективности и результативности сотрудника с учетом целей компании и команды;
• предоставление сотруднику обратной связи по результатам его работы;
• оценивание вклада специалиста в достижение целей команды и компании;
• составление индивидуального плана развития для сотрудника, с учетом его интересов и компетенций.

На этом с теорией заканчиваем и идем к практике, а именно к алгоритму проведения оценочного интервью.

Шаг №1. Подготовка к интервью

Чтобы не превращать оценочное интервью в стресс для сотрудника к нему нужно подготовиться. Причем подготовиться нужно всем сторонам: руководителю специалиста, сотруднику, HR-менеджеру.

• Заранее, в идеале, недели за две назначайте дату проведения интервью и уведомляйте об этом сотрудника и всех, кто будет принимать участие.
• Определите место проведения встречи. Следует выбирать нейтральные территории, поскольку оценочное интервью – конфиденциальный процесс.
• Вместе с руководителем сотрудника оцените его эффективность и соберите обратную связь от тех, с кем он взаимодействует. Внимательно изучите результаты специалиста, если в компании внедрена система KPI – сделать это будет значительно проще. Обращайте внимание как на результаты, в которых сотрудник преуспел, так и на задачи, где он отстает. Эта информация поможет проанализировать, за счет каких действий результат достигается и понять причины или блоки, которые мешают работе. Кроме того, обговорите с руководителем специалиста объем выполняемой работы, соблюдение дедлайнов и качество задач.
• Подготовьте заранее список из основных вопросов, который во время интервью вы сможете дополнять. На этом мы как раз переходим к следующему шагу алгоритма.

Шаг №2. Составление списка вопросов

Хотим отметить, что ниже представлены вопросы, которые может задать HR-менеджер, чтобы выяснить, умеет ли сотрудник планировать свое время, работать в команде, есть ли у него все необходимое для работы. Технические вопросы составляет непосредственно руководитель специалиста, в зависимости от его должности и направления.

Вступительные и поведенческие вопросы, которые помогут задать тон беседе и расслабить сотрудника

1. Все ли у вас в порядке и ничего ли не мешает присутствовать на встрече?
2. Как день? Как выходные?
3. Какую интересную книгу читали или какой интересный фильм смотрели?
4. На чем вы бы хотели сосредоточиться во время интервью?
5. В чем вы видите свое профессиональное развитие?
6. Какие задачи были самыми сложными в работе? Как вы с этим справились и получилось ли их выполнить?

Вопросы о достижении целей

1. Каких целей: стратегических, операционных, профессиональных вы бы хотели достичь?
2. Что, как вы считаете, вам нужно для этого сделать?
3. Как вы поймете, что достигли поставленной цели?
4. К какому результату придете, достигнув поставленной цели?

Вопросы о работе в команде

1. Вы предпочитаете работать в команде или в одиночку?
2. С кем из команды взаимодействуете больше всего?
3. Комфортно ли вам взаимодействовать с участниками вашей команды?
4. Как вы решаете спорные ситуации в команде?

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Вопросы о тайм-менеджменте специалиста

1. Часто ли вы перерабатываете? С чем это связано?
2. Как вы планируете свою рабочую неделю? Часто ли не успеваете сдать задачу в срок?
3. Как удается справляться с большими объемами работы? Получается ли правильно расставить приоритеты по задачам?
4. Получается ли у вас соблюдать Work-life Balance?

Общие вопросы о рабочем процессе

1. Какими задачами вы занимаетесь?
2. Все ли понятно в рабочем процессе или часто возникают вопросы?
3. Есть ли у вас все необходимое для работы?
4. Когда руководство помогало, а когда наоборот мешало вам работать?
5. Есть ли у вас какие-нибудь вопросы, связанные с вашей работой и будущими целями в компании?

Шаг №3. Проведение собеседования

После первых двух шагов, можно приступать к проведению самого оценочного собеседования. Начинайте беседу с позитива и поговорите с сотрудником о его успехах и достижениях. Во время проведения интервью, очень важно создать доверительную атмосферу, чтобы человек мог открыто ответить на все запланированные и дополнительные вопросы.

Проводить интервью можно по методике STAR, которая помогает определить лидерские качества сотрудника, решительность, мотивацию – навыки, способствующие достижению успеха.

Аббревиатура STAR расшифровывается следующим образом:

S (situation) – ситуация.

T (target) – цель.

A (action) – действие.

R (result) – результат.

Методика применяется с целью, чтобы специалист описал какую-то ситуацию, сформулировал задачу, которая перед ним стояла, рассказал о действиях для её решения в конечном результате.

На основе информации от руководителя, самого сотрудника, его коллег (если он с ними взаимодействует при работе) составляется индивидуальный план развития. План личного развития должен включать в себя:

1. Цели. Очень важно, чтобы компания и сотрудники были заинтересованы в достижении определенных целей.
2. Сроки. Нужно указать сроки прохождения индивидуального плана развития (на каждый пункт должны быть свои временные рамки).
3. Стратегия развития. Здесь важно обозначить конкретные задачи, которые нужно реализовать сотруднику за период прохождения индивидуального плана развития.
4. Поддержка. В плане личного развития нужно указать руководителей или других специалистов, которые помогают и контролируют процесс.
5. Отметки о выполнении. Каждая выполненная задача отмечается, чтобы правильно оценивать результат.

Индивидуальный план развития – это, по сути, карьерная программа, которая составляется с учетом профессиональных и личных качеств сотрудников. HR-специалисту и руководителю очень важно контролировать не только процесс создания и утверждения личного плана развития, но и его реализацию.

Анти-чек-лист: 5 способов неудачно провести оценочное собеседование

1. Нет подготовке. Приходите на интервью неподготовленным, без вопросов и предварительной оценки сотрудника, чтобы встреча была максимально неловкой и необоснованной.
2. Объективность и конструктивность на минимуме. Не запрашивайте фидбек о работе сотрудника у его руководителя и специалистов, с которыми он взаимодействует.
3. Говорю здесь я. Не давайте сотруднику проявлять инициативу, пусть говорит только руководитель.
4. Критика, критика и еще раз критика. Пускай свой монолог руководитель начинает с критики и ошибок сотрудника, чтобы демотивировать его. Забудьте о методе бутерброда – позитив, негатив, позитив. Проводите беседу по методу – негатив, негатив, негатив.
5. Системность и регулярность? Не, не слышали. Проводите оценочные интервью без всякой системности и регулярности. А зачем?

А теперь новость

Мы хотим рассказать вам о нашем образовательном проекте – Hurma Academy, на котором тренеры-практики с большим опытом работы делятся собственными знаниями, кейсами, предоставляю студентам всю необходимую теорию и практику.

Если вы хотите знать все секреты об оценке сотрудников – не упустите шанс записаться на наш практический курс «Оценка персонала в организации». Это курс для специалистов, которым интересно расширить свою специализацию и обрести системные знания в области оценки персонала.

В течение одного месяца, вы составите собственную концепцию комплексной оценки сотрудников и внедрите ее в вашу компанию. Вас ждет 8 интенсивных занятий, 16 часов ценного контента, живое общение со спикерами, индивидуальная обратная связь и ответы на вопросы + все необходимые шаблоны документов и наработки спикеров.

Тренеры курса: Татьяна Коломбет и Ольга Яковина – эксперты в оценке персонала с более чем 10-летним опытом в оценке персонала.

После окончания обучения вы сможете:

• систематизировать свои знания об оценке;
• более глубоко понимать роль и методы оценки в организации;
• составить собственную концепцию комплексной оценки в организации;
• внедрить концепцию, имея обратную связь, наработки и шаблоны от экспертов;
• составить профиль компетенций и матрицу оценки для проведения Центр Оценки (ЦО) на определенную позицию;
• проводить интервью по компетенциям;
• уместно и правильно использовать оценку методом 360;
• давать качественную обратную связь по результатам оценки;
• использовать знания о своих сильных сторонах и ограничениях, на основании психометрического опросника.

Не упустите шанс узнать все об оценке персонала, и приобрести курс по самой выгодной цене. До 20 апреля действует цена Early Birds – 350$.

Ценность и важность оценочного интервью

Оценочное интервью – отличный метод, с помощью которого вы сможете проанализировать эффективность сотрудника, понять его сильные стороны, определить зоны развития и понять степень мотивации специалистов. Но при этом, это очень трудоемкая процедура, которая требует много времени и большой подготовки. Поэтому, чтобы все прошло отлично, очень важно всесторонне подготовиться к интервью, составить список вопроса и провести беседу в доверительной и спокойной атмосфере.

Источник

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Поиск лучшего кандидата на руководящую должность – самая сложная работа для работников отдела кадров. Специалисты по персоналу постоянно ищут способы проверки кандидатов именно на те умения и способности, которые нужны работодателю. Это могут быть очень специфические запросы, но всегда в первую очередь оцениваются те компетенции, которые считаются стандартными для любого руководителя. Это умение работать с подчиненными и вышестоящим руководством, коммуникативные навыки, умение вдохновлять и ряд других. Опираясь на наш опыт, мы смогли выделить 20 наиболее популярных вопросов, которые вы можете услышать, если претендуете на должность руководителя любого уровня.

Каковы бывают общие типы вопросов собеседования для руководителей?

Специалисты рынка HR выделяют три основные типа вопросов на собеседовании для оценки компетенций руководителей.

Управленческие вопросы

В основе вопросов на управленческие компетенции лежит предположение, что претендент соответствует необходимым качествам и рассматривается информация о его стиле управления и методах мотивации подчиненных. Целью ставится раскрытие наличия способностей руководить людьми и успешно управлять командой.

Поведенческие вопросы

С помощью поведенческих вопросов, задаваемых на собеседовании, специалисты по найму определяют характер действий кандидата в его прошлом трудовом опыте. Такие вопросы помогают спрогнозировать, как кандидат будет решать задачи управления командой и обеспечения должной производительности труда уже на новом предприятии. Кроме этого, данные вопросы помогают узнать, как каждый из претендентов способен оценить успех – свой собственный и своих подчиненных, а также о достижениях в их трудовой деятельности.

Ситуационные вопросы

Правильное собеседование в обязательном порядке включает несколько ситуационных вопросов на основе рабочих ситуаций для руководителей. Ситуационные вопросы хороши, чтобы ознакомиться с их навыками управления, способностями справляться со стрессом или решать нестандартные проблемы. Зачастую этим вопросам предшествуют ситуационные тесты и личностные опросники – они являются первичным этапом отбора. Многие ситуационные вопросы включают сценарии конфликтов с членами команды, клиентами или другими руководителями.

Что оценивается в ответах на такие вопросы?

У HR агентов и сотрудников отделов кадров крупных компаний есть четкие критерии того, чему должны соответствовать ваши ответы. Конечно, собеседование – это живой процесс, и в нем могут быть отклонения от шаблонов. Но большинство работодателей и HR агентов ищут в ответах кандидатов на руководящие должности следующие качества:

Открытость

Если вы кандидат, то на собеседовании вы должны продемонстрировать свои лучшие навыки, достижения и таланты. Вот почему на открытые вопросы вам надо отвечать максимально развернуто. Собеседование – это возможность для вас «засветиться». Мы рекомендуем иметь несколько интересных домашних заготовок ответов на стандартные вопросы, чтобы в любой подходящий момент рассказать о себе и своем интересном опыте.

Точность формулировок

Необходимо, чтобы предмет обсуждения был как можно более очевиден. HR агенты всегда оценивают отрицательно ответы, в которых соискатель уходит от темы вопроса.

Конкретность

Тот факт, что вопросы на собеседовании для руководителей открытые, не значит, что вы не можете их конкретизировать. Собеседование проводится для того, чтобы глубже изучить особенности опыта претендентов. Поэтому, если вам задают довольно абстрактный вопрос, вы вправе уточнить, как вы его понимаете. Представитель работодателя сам вас поправит, если его интересуют конкретные моменты, и, если вы неверно поняли вопрос.

Соответствие

Ваши ответы должны иметь прямое отношение к предлагаемой должности и компании-работодателю. Мы рекомендуем говорить о том, как вы предполагаете управлять командой и работать для достижения целей данной конкретной компании. Кроме того, от вас ожидают, что вы сможете поделиться своим видением данного предприятия и сравнить его с другими организациями. Помните об этом, когда готовите ваши ответы.

20 самых популярных вопросов на собеседовании при найме руководителей

Ниже вы найдете список наиболее популярных вопросов, которые задают соискателям на высокие должности. Мы рекомендуем сразу продумывать краткие варианты ответов на каждый их них — таким образом вы получите максимум пользы от нашей статьи.

1. Что, по вашему мнению, является признаком хорошего руководителя?
2. Как вы справляетесь с нагрузкой?
3. Что побудило вас подать заявку на эту вакансию?
4. Что, по вашему мнению, было самым ярким в вашей карьере до сих пор?
5. Как вы думаете, что скажет о вас ваш худший сотрудник?
6. Как бы вы описали свой стиль управления?
7. В чем ваша самая большая сила?
8. Производительность вашего лучшего сотрудника начала падать. Что вы будете делать в этой ситуации?
9. Как вы со временем изменили свой стиль управления?
10. Что вы делаете, когда делаете ошибку на работе?
11. Что, по вашему мнению, наиболее важно для руководителя?
12. В вашей команде появился сотрудник, который постоянно оспаривает ваши взгляды. Что вы предпримете в этой ситуации?
13. Расскажите о ситуации, когда вам приходилось отстаивать свою правоту.
14. Расскажите о ситуации, когда вас попросили сделать что-то, что было вне ваших возможностей. Как вы отреагировали?
15. Как вы мотивируете свою команду?
16. У вас есть сотрудник, который просит вас о повышении по службе. Однако он недостаточно квалифицирован. Как вы поступите?
17. Каковы ваши карьерные устремления?
18. Расскажите о конфликте, с которым вы столкнулись на рабочем месте, и о том, как вы его разрешили.
19. Есть ли у вас прямо сейчас идеи для изменения в нашей компании?
20. Опишите ситуацию, когда вы продемонстрировали свои лидерские качества.

Первичный отбор кандидатов при найме руководителей

Не стоит забывать, что, чтобы попасть на собеседование, надо сначала пройти первичный отбор – тесты. Для отбора руководителей используются сложные комплексные тесты, которые включают в себя 3-4 части. Стандартный тест для кандидатов на руководящие должности состоит из следующих частей:

• тесты на интеллект (числовой, вербальный и логические тесты по 10-15 вопросов в каждом);
• ситуационные тесты (иначе называемые, ситуационными или психологическими тестами, обычно 15-20 вопросов);
• личностный и мотивационный опросники (от 40 до 240 вопросов);
• тест на профессиональные знания (от 10 до 60 вопросов);
• тесты на общую эрудицию (от 10 до 100 вопросов);
• тест на знание английского языка (от 10 до 40 вопросов, иногда эссе).

В каких-то компаниях набор тестов может быть еще больше, в каких-то – наоборот меньше. Читайте больше о тестах для отбора руководителей в наших специальных статьях:

На HRLider вы можете подготовиться к тестам на интеллект, психологическим тестам, тестам на общую эрудицию, и к личностным и мотивационным опросникам. Если вам предстоят эти тесты, мы рекомендуем уделить как минимум 3-4 дня подготовке. После подготовки вы будете намного более уверены и спокойны, и сможете показать свой лучший результат на любом тесте. Гарантируйте свой успех – подготовьтесь!

Источник

«Мы оцениваем себя по тем способностям к делу, которые чувствуем в себе, в то время как окружающие оценивают нас по тому, что мы уже сделали»

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-специалисту

Менеджер без управленческих компетенций — пианист, который впервые видит фортепиано

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — делегировать оценку управленческих компетенций соискателей HR-специалистам (как минимум, подробного предварительного этапа), использовать вопросы для аттестации и развития руководителей, работающих в компании.

Руководители среднего звена — узнать, в каком направлении необходимо развивать управленческие компетенции (попробовать оценить их, отвечая на вопросы), чтобы стать востребованным руководителем и обеспечить себе дальнейший карьерный рост.

Сотрудники, специалисты — узнать, как оценивают их руководителей и при желании приблизиться к тому, чтобы занять руководящие должности в будущем.

Многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал!

Есть народная мудрость: познать, насколько хорошо человек работает, можно только проработав с ним вместе несколько месяцев. Но есть и другая сторона медали: многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал.

Тем более, каждому собственнику, выбирающему людей на руководящие должности в свою компанию, жизненно важно оценить управленческие компетенции кандидата ещё “на входе”, во время собеседования. Это поможет минимизировать количество вышедших на работу неподходящих сотрудников, а значит и затраты на их обучение, и упущенную прибыль.

Оценивайте компетенции руководителей до приёма на работу.

Предупреждая реплики некоторых скептиков напомню, что руководитель компании при использовании тех или иных технологий оперирует понятиями “вероятность”. Едва ли какая-либо из технологий гарантирует 100% успех, всегда есть множество других факторов (неквалифицированный сотрудник, занимающийся подбором; отсутствие времени; нехватка специалистов на рынке труда и т.д.). Поэтому задача технологии не в “100% гарантии успеха”, а в увеличении вероятности получить положительный результат. Сравнивая затраченные усилия на внедрение и выгоду от роста вероятности, руководитель принимает решение “а надо ли?”

Есть ещё один выигрыш от технологии — описанный и формализованный процесс делегировать значительно проще, чем “личные соображения и интуицию”, которые полезны только тогда, когда задачу выполняете лично вы.

В двух словах о системе оценки управленческих компетенций

Предлагаю оценивать управленческие компетенции кандидатов с помощью следующей технологии:

1. Составить список оцениваемых управленческие компетенций. Вначале я предлагаю выписать управленческие компетенции, подлежащие оценке. Например, к оцениваемым компетенциям относятся: регламентирование, управление проектами, планирование и т.д. (полный список будет приведён ниже).
2. Для каждой компетенции ввести 5-балльную шкалу (уровни), отражающую степень владения кандидата конкретной компетенцией. Для каждого уровня (оценки) определены условия его достижения / присвоения. Первый уровень — начальный, каждый следующий уровень включает в себя предыдущие. Таким образом соискатель или сотрудник не может соответствовать 5 уровню, если в каком-то, пусть и небольшом вопросе, он не соответствует 3 уровню. В этом случае человек оценивается как специалист, находящийся на 2 уровне для этой компетенции.
3. Разбить каждую компетенцию на несколько функций, чтобы конкретизировать, что конкретно будет оцениваться в рамках компетенции.
4. Составить для каждой функции кейс-вопросы, ответы на которые позволяют оценить уровень (от 1 до 5) данной компетенции у кандидата.

Предлагаемая технология — лишь один из этапов подбора и оценки топ-менеджеров и руководителей (подробное интервью). Про другие этапы, такие как “отбор резюме топ-менеджеров”, “составление тестовых заданий”, “оценка ценностей” и “проверка кандидатов” я расскажу в следующих статьях.

Прежде чем вы начнёте поиск топ-менеджеров, рекомендую изучить статью “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Типовые уровни управленческих компетенций

Описание уровней, отражающих степень владения управленческой компетенцией соискателем, будет идентичным для всех компетенций:

1. Нулевой уровень — кандидат не владеет никакими структурированными знаниями о предметной области компетенции;
2. Первый уровень — ЗНАНИЯ: кандидат знает ключевые параметры технологии / компетенции / функции только в теории;
3. Второй уровень — ОПЫТ: использовал технологию / компетенцию на практике на НЕБОЛЬШИХ задачах / проектах / объёмах (2-3 шт) + достигнуты положительные результаты;
4. Третий уровень — ОПЫТ: использовал технологию / компетенцию на практике на КРУПНЫХ задачах / проектах / объёмах (2-3 шт) + достигнуты положительные результаты + знает почти все мелкие нюансы технологии / компетенции;
5. Четвёртый уровень — НАВЫК: постоянно использовал технологию/компетенцию для ВСЕХ (и малых и крупных проектов), управлял “портфелем” + достигнуты положительные результаты + обучал и развивал компетенцию других людей;
6. Пятый уровень — РАЗВИТИЕ: выстраивал и развивал технологию / компетенцию в компании + достигнуты положительные результаты.

Уровни можно использовать не только для оценки при найме, но и для построения грейдов уже работающим сотрудникам. В зависимости от должности требования к уровню компетенций изменяются: чем выше должность — тем жёстче требования.

Технология проведения интервью: Три раза отмерь, один отрежь!

С целью минимизации времени на разговор с неподходящими кандидатами, рекомендую делить интервью на три тура. После каждого тура производить отсев. Для этого потребуется выделить: профессиональные компетенции, ключевые и дополнительные управленческие компетенции.

А я тебе говорил, три раза отмерь, один отрежь!

Тур №1. Оцените навыки кандидатов в профессиональной области

Вначале оцените навыки в профессиональной области кандидата (будет управлять маркетологами? А знает ли он маркетинг сам?), если вы ищете топ-менеджера и/или руководителя среднего звена с определённым профессиональным уклоном.

Важный момент для перфекционистов: у топ-менеджеров отсутствие глубоких профессиональных знаний о специфике вашего рынка далеко не всегда будет препятствием для эффективной работы. У руководителей высшего звена гораздо важнее наличие управленческих навыков. А опыт на рынке вашей компании может быть заменён опытом, полученном на рынках с аналогичной структурой и особенностями. Данный подход позволяет значительно расширить количество качественных кандидатов (ведь именно на их нехватку жалуются те, кто ищет исполнительного директора по несколько лет!)

Ищите топ-менеджеров на соседних сегментах рынка.

Например, рынок оптовых продаж имеет общие закономерности как для овощей, так и для сыров. Производственные предприятия во многом похожи, они могут быть из одной отрасли, но разной специализации: для мебельной отрасли опыт занятия позиции топ-менеджера на производстве корпусной мебели может быть востребованным и компанией по по производству шкафов-купе. Используйте соседние сегменты одного рынка!

Напротив, при приёме на работу руководителей среднего звена, наличие профессионального опыта — один из решающих факторов в их пользу (значительно сократится время на “погружение”). Например, руководитель рекламных проектов (не стажёр и не помощник), несомненно должен обладать опытом управления и решения маркетинговых задач и проектов. Но если в конкретно вашей нише рынок соискателей пуст, применяйте те же самые ходы, что я рекомендую для топ-менеджеров.

Обратите внимание, что оценку профессиональных навыков можно делегировать соответствующему специалисту.

Тур №2. Оцените ключевые управленческие компетенции кандидата

Выберите самые критичные управленческие компетенции, без которых вы не готовы брать человека на управленческую должность (разве что на вырост). Мой список здесь такой: планирование, регламентация, делегирование, контроль, взаимодействие с сотрудниками, управление проектами, взаимодействие с клиентами. Можно пойти дальше и выбрать только три самые важные из них.

Если соискатель проходит этот тур — он уже может быть принят на должность руководителя с перспективами дальнейшего развития.

Если НЕ проходит — его можно взять как специалиста с перспективой роста в руководителя, если есть соответствующее желание и возможности (как у вас, так и у соискателя).

Тур №3. Обсудите и оцените с кандидатом остальные управленческие компетенции

Этап обязателен для топ-менеджеров. Для большинства руководителей среднего звена будет достаточно предыдущих 2-х туров.

Список управленческих компетенций с краткими описаниями и вопросами

Как я уже говорил, каждая компетенция дробится на основные функции. Для каждой из них составляется список кейс-вопросов с заранее подготовленными ответами.

Напоминаю, что кейс-вопросы — вопросы, описывающие некоторую ситуацию из практики и ответом на которые будет её решение (либо полученный опыт) со стороны соискателя. При этом отвечающий не может определить желаемое / правильное направление ответа, исходя из самого вопроса. Это позволяет более достоверно оценивать компетенции.

Возвращаемся к функциям. Итак, для каждой управленческой компетенции выбраны ключевые функции, по которым можно эту компетенцию оценить. Например компетенция “Взаимодействие с Клиентом и управление отношениями с ним” делится на функции: “управление ожиданиями”, “решение конфликтных ситуаций”, “взаимодействие с Клиентом” и т.д.

В действительности для каждой рассматриваемой компетенции функций будет значительно больше, чем приводится в статье, но все их перечислить задачи не было, сконцентрировался на основных. Если вы считаете, что какие-то функции незаслуженно забыты — пишите об этом в комментарии к статье.

В некоторых вопросах для лучшей иллюстрации я использую упоминания конкретных должностей и предметную область интернет-маркетинга. Так как методика универсальная, вам достаточно будет небольшой доработки этих вопросов под специфику вашей компании.

Одна из типовых схем формирования кейс-вопросов для конкретной функции:

1. Составьте кейс-вопрос, из которого соискатель не сможет понять, какую именно компетенцию вы оцениваете (сложнее будет давать желаемый ответ).
2. Добавьте общий вопрос по данной функции из предлагаемого списка общих вопросов.

Общие кейс-вопросы для всех компетенций

Для всех вопросов актуальны следующие дополнения (иногда я их буду приводить в самих вопросах для лучшей иллюстрации):

1. Какие технологии / сервисы / программы использовались для реализации этой функции / задачи? (Актуально даже для сбора обратной связи от сотрудников: возможно, все заносили её в специальную таблицу или отправляли анонимные письма и т.д.)
2. Какие негативные и положительные примеры выполнения вами и другими людьми этой функции / задачи / действия? Как вы их решали? Благодаря чему достигали? (Если нет негативных примеров, то скорее всего на практике не применял, или хитрит, или не анализировал итоги — это минус кандидату, т.к. скорее всего недостаточно анализировал негативный опыт, а значит и плохо занимался развитием компетенций).
3. Как вы работали с “портфелем” однотипных задач в рамках функций? (Например, как вы отслеживали статусы всех проектов? Как отслеживали все проблемы сотрудников и конфликты внутри разных команд? Как управляли всеми процессами, за которые были ответственны?)
4. Каким образом вы участвовали в развитии технологии решения задач / выполнения функции? Позитивные и негативные примеры. Что конкретно сделано? (Это позволяет оценить, насколько у соискателя есть опыт развития процессов, связанных с конкретной компетенцией. Наличие опыта и желания — большое преимущество, т.к. в этом случае он сможет работать с большей автономностью и принести дополнительную пользу компании).

1. Взаимодействие с Клиентом и управление отношениями с ним

При плохом управлении ожиданиями и взаимодействиями с Клиентами неизбежно растёт количество конфликтов, а значит и рисков потерять Клиента.

Управление ожиданиями

Обманутые ожидания Клиента могут стать причиной серьёзного конфликта. В управление ожиданиями входит своевременное предупреждение о: рисках; о планируемых сроках выполнения работ; уведомление о возникающих сложностях и задержках; требуемых ресурсах (в т.ч. денежных, времени, людских и т.д.) для выполнения работы со стороны Клиента; описание результата (каким он будет) + сценариев его использования для Клиента.

1. Фактическая стоимость работ превышает изначально запланированный бюджет. Что необходимо сделать, чтобы у Клиента это не вызывало негативной реакции? (Одно дело, когда это обосновано объективными обстоятельствами, которые заранее аргументировано обсуждаются с Клиентом, а другое дело — когда Клиент узнаёт это лишь по факту получения счёта).
2. Приведите примеры, когда вы управляли ожиданиями Клиента на практике: успешные и провальные. (Тот, кто целенаправленно работает с этой функцией, легко приведёт примеры).

Решение конфликтных ситуаций + переход от конфликта и эмоций к решению

Возникновение конфликтной ситуации может зависеть от Клиента, а вот будет ли сам конфликт — от мастерства менеджера!

Общий принцип решения конфликтных ситуаций: выявлять целенаправленные манипуляции со стороны Клиента (обычно это можно увидеть в тенденции); искать решение ситуации на взаимовыгодных основаниях; прорабатывать действия по предупреждению подобных ситуаций.

Будет ли конфликт или нет — зависит от мастерства менеджера!

1. Как бы вы отреагировали на слова Клиента: “Ваш специалист по контекстной рекламе меня не понимает. Поменяйте его!” (Вначале выяснить, чем конкретно не устраивает; узнать, останутся ли претензии, если будут устранены причины; принять меры к устранению причин; разделить причины на объективные и надуманные; по надуманным скорректировать картину мира Клиента; если причины объективны и не могут быть устранены с этим специалистом — выразить готовность на замену).
2. Что бы вы предприняли, услышав от Клиента, сроки оплаты которого уже 3 раза сдвигались: “Сколько вы ещё будете мне звонить с напоминанием об оплате счёта?! Я сказал, что оплачу его на этой неделе!” (Узнать препятствия; попросить гарантийной письмо; использовать конструкцию “если”, например: “если не будет оплаты через 3 дня, мы вынуждены будем приостановить работы до её поступления на наш счёт”).
3. Как вы отреагируете на ситуацию, когда Клиент говорит “В прошлый раз мы с вами договорились сделать это бесплатно!” При этом вы понимаете, что Клиент вас неправильно понял. (Объяснить ситуацию; предложить в будущем фиксировать все договорённости письменно; если речь о маленькой работе, то сделать её бесплатно; если о большой — обосновать, почему это не может быть сделано бесплатно и опять же включить “если…, то… “: “мы можем это сделать бесплатно, но давайте тогда уберём вот этот пункт из плана работ в рамках этого бюджета”).
4. Какие конфликтные ситуации у вас возникали с Клиентами и как вы действовали? (Примеры как успешные, так и неудачные). Что вы предпринимали для предотвращения подобных ситуаций в будущем? Какие инструменты / сервисы / методы использовали при работе с конфликтами и их разрешении?

Взаимодействие с Клиентом

1. Как вы убеждаетесь, что правильно поняли пожелания Клиента?
2. Как вы минимизируете недопонимания при договорённостях?
3. Как на ваш взгляд должна быть организована работа по запросам / задачам от клиента? (Их необходимо фиксировать: в задачах или таблице, далее отслеживать по ним их статус и сообщать Клиенту, когда запрос выполнен).

Позиционирование себя и компании

Важно, чтобы руководитель при общении с Клиентами не забывал разделять свои успехи от успехов компании, а за неудачи брал на себя часть ответственности.

1. Вы провели презентацию и Клиент вас очень сильно хвалит. Что вы ему ответите? (Проверка: не забывает ли сотрудник о компании и команде).
2. Какого соотношения вы / компания вы придерживаетесь при переговорах и презентациях и почему? (Тот, кто “прокачивает” только себя, делается незаменимым для Клиента + возникают дополнительные риски в том, что Клиент уйдёт за этим человеком в другую компанию; наиболее идеальный вариант: соотношение 50% на 50%).

2. Управление проектами

Управление проектами — одна из важнейших управленческих компетенций как топ-менеджера, так и руководителя среднего звена. Почему? Да потому что большинство задач, решаемых руководителем, являются по факту проектами. Часть вопросов, которые я использую для оценки компетенции “Управление проектами” у сотрудников, приводятся в статье “Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам” и могут быть также использованы для собеседования.

Если руководитель не умеет управлять проектами — он не годится на должность топ-менеджера или управленца среднего звена (разве что на стажёра).

Тот кто не умеет управлять проектами, будет сталкиваться с неожиданностью настолько часто, что завалит любую работу

Технология управления проектами, подготовка к старту

1. Что в вашем понимании “управление”? (Вариант: достижение требуемых целей и результатов с ограниченными ресурсами). В чём особенность управления проектами?(Конкретизирована технология достижения результата).
2. Расскажите, пожалуйста, пошагово: какие шаги необходимо выполнить при старте и дальнейшем управлении проектом? (Один из хороших вариантов ответа можно прочитать в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”). Какие, на ваш взгляд, из них наиболее критичные и почему?
3. В каких проектах участвовали? Какова была ваша роль? Какие результаты по проектам были достигнуты и благодаря кому?
4. На основе каких фактов вы оценивали результаты и свой уровень компетенции?

Цели и достижение результатов

1. Каким образом вы оцениваете качество и результаты своей работы по проекту? (Достигли ли целей, доволен ли Клиент результатом).
2. Приведите примеры достижения вами на проектах положительных результатов, отрицательных.

Декомпозиция, планы

Вопросы, которые касаются планирования, можно смело брать из соответствующей компетенции “Планирование” (также описана в этой статье).

• Какие основные приёмы декомпозиции задач вы используете? (Дробить однотипную работу на куски и “скармливать” их по одному, проводить эксперименты, разбивать работу на этапы, далее на составные задачи, далее на мелкие задачи).

Управление ресурсами

• С какими случаями нехватки ресурсов в проектах вам приходилось сталкиваться? Как выходили из этих ситуаций?

Ответственность и полномочия

• Как вы считаете, несёт ли руководитель проекта 100% ответственность за результат и действия всех участников проекта? В каких случаях он не может нести 100% ответственность? (Когда у него нет полномочий или возможности заменять специалистов или принимать ключевые решения по проекту, в т.ч. право вето, а также отсутствует возможность применять санкционирование).

Риски

• Какие, на ваш взгляд, есть типовые риски для проектов? Как Вы ими управляете? (Стандартные риски: выйти за рамки сроков и бюджетов, отсутствие специалистов, нехватка других ресурсов).

Коммуникация

• Как вы выстраиваете коммуникацию между исполнителями, заказчиком и вами в проекте? Почему?

Контрольные точки и статусы

1. Как вы будете контролировать ход выполнения проекта? (Должны быть запланированы контрольные точки, определены наиболее критичные этапы, “узкие горлышки” возникновения рисков).
2. Представьте, что вы в роли куратора нескольких проектов. Как вы будете держать руку на пульсе? (Периодический, например, еженедельный съём статусов по всем проектам).

Анализ промежуточных результатов, корректировка

• Нередки случаи, когда конечный результат отличается от ранее планируемого. Всегда ли нужно достигать именно запланированного результата? Как вы действуете, чтобы достичь запланированного результата? (Ключевой момент в том, что необходимо “сверять часы” регулярно в процессе выполнения работ. Здесь поможет, например, таблица со статусами проектов, которую актуализируют руководители проектов 1 раз в неделю).

3. Управление командой проекта и подчинёнными

Тех руководителей, которые считают, что хорошая команда “управляет собой сама”, ждёт жёсткое разочарование. В лучшем случае оставленную на произвол судьбы команду ждёт стагнация, а в худшем — каждый займётся своими личными задачами или “срачем” с “однокомандниками”.

Сбор обратной связи от подчинённых и смежных подразделений

1. Какую обратную связь вы бы хотели получать от исполнителей и подчинённых и почему? (Классика: предложения по более эффективному способу решения задачи; перегибы; нарушения договорённостей со стороны руководителя)
2. Как вы организуете получение обратной связи? (Прямые вопросы во время конференции, отсутствие критики в ответ на обратную связь, возможно использование групп и задач и т.д.)

Коммуникация с исполнителями, обратная связь для подчинённых и их оценка

1. Как вы предпочитаете решать вопросы, требующие большого вовлечения специалиста: подробно описать задачу и прислать в скайп ссылку на неё или обсудить голосом? (Правильно выполнить оба действия, причём в зависимости от особенностей сотрудника и его роли в выработке технологии решения задачи, действия могут быть выполнены в разном порядке).
2. По каким параметрам, когда и каким образом вы будете оценивать работу подчинённых? (Оценка конкретных задач, работы в рамках проекта, тенденций в работе сотрудника).

Обработка негатива (конфликты)

• Специалист говорит вам в лицо: “Вы неправильно мне ставите задачи, я не могу так работать”. Как вы отреагируете? (Правильно: поблагодарить за обратную связь; попросить конкретизировать, в чём “неправильность” и почему конкретно “не могу так работать”, а в будущем сразу готовить аргументы и факты вместо голословного мнения).

Обучение сотрудников

• Как вы поступите, если у кого-то из подчинённых недостаточно знаний для выполнения задачи? (Если менеджер всегда даёт задание только тому, у кого знания есть — у такого руководителя сотрудники не растут; важно провести предварительное обучение и расставить больше контрольных точек; разбить задачу на более мелкие куски).

Формирование команды, синергия

• Синергия — рост эффективности от совместной работы. Очень важно, чтобы руководитель умел сформировать команду, члены которой будут помогать другу другу, подстраховывать друг друга для достижения результата. Нередко вместо этого сотрудники сваливают друг на друга работу и ответственность, тратят энергию на внутреннии склоки.

Сотрудники, предоставленные сами себе, склонны заниматься нужными задачами для себя, а не для компании

• По каким признакам вы поймёте, что эти сотрудники не могут работать в одном проекте? (Не могут договориться, спорят, считают своё мнение лучшим и т.д.)
• Вы — руководитель и два ваших подчинённых не могут договориться о способе решения задачи. Ваши действия? (Вначале нужно проанализировать: а было ли желание договориться и решить задачу эффективным способом у обоих или один из них только делал вид? Озвучить ожидания компании “вы должны договариваться”, проанализировать препятствия к достижению договорённостей в конкретном случае и разобрать их совместно).

Движение вперёд в решении проблем с подчинёнными

1. Как вы будете действовать, если кто-то из исполнителей — хороший специалист в своей области, но при этом постоянно допускает досадные косяки, которые становятся “ложкой дёгтя в бочке мёда”? (Будет ли решать проблему и каким образом, или удовлетворится “средним” качеством работ в итоге, которое бывает при таких специалистах).
2. Подчинённый говорит, что ему интересно развитие в другой области, но работы сейчас в ней нет, а есть “горящие” задачи из другой сферы. Какие ваши действия? (Необходимо всё рассказать сотруднику как есть, очертить реальные перспективы, и дать выбор: готов ждать и делать другие задачи сейчас — остаётся в компании; сразу сказать, что в связи с этим никаких поблажек не будет).

Ролевое распределение

Хорошо, если руководитель понимает, какие роли необходимо использовать в каких ситуациях. Например, при коллективном обсуждении проблемы лучше играть из роли “коллега — коллега”, но при нарушении сотрудником установленных правил переключаться на “начальник — подчинённый”. Тот же, кто всегда играет только роль “начальник — подчинённый”, не сможет ни собрать обратную связь, ни использовать потенциал людей, работающих с ним.

• Какие варианты ролевых пар могут быть при взаимодействии с сотрудником, кроме “начальник — подчинённый” и в каких случаях? (Начальник — подчинённый, коллега — коллега, коллега — эксперт и даже обратная роль подчинённый — начальник).

Ответственность за действия подчинённых и свои

• Как вы считаете, несёт ли руководитель 100% ответственность за результат и действия всех своих подчинённых? В каких случаях он не может нести 100% ответственность? (когда у него нет полномочий или возможности заменять специалистов или принимать ключевые решения по их работе, в т.ч. право “вето”, а также отсутствует возможность применять санкционирование; в рамках проектов — ответственность несёт руководитель проекта, административный руководитель должен только обеспечить наличие выделенного на проект времени). Вопрос аналогичен вопросу про ответственность из компетенции “Управление проектами”.

Санкционирование, наведение порядка

• Как вы будете действовать, если сотрудник, с которым у вас хорошие рабочие отношения, на ваш вопрос “Почему отчёт не был сделан вовремя?”, отвечает: “Старик, не кипятись, у меня была высокая загрузка, мы оба знаем, что тебе всё равно он нужен завтра!” (Сотрудник без согласования изменяет параметры задачи, это необходимо пресечь + разобраться, в чём была та самая высокая загрузка).

4. Планирование

Прежде чем делать план работ, необходимо определиться с целями. В планах должны обязательно быть указаны сроки (точность в зависимости от масштаба плана), ответственные лица за выполнения конкретных задач.

Оперативное, стратегическое, проектное планирование

1. Какие варианты планирования вы можете выделить в зависимости от горизонта планирования?
2. Вам необходимо сделать для Заказчика план проекта на 1 год по созданию системы привлечения клиентов из интернета. Как вы будете его составлять и в каком виде?

Составить план

1. Что необходимо учесть при составлении плана? (Цели, сценарии использования результата, декомпозиция, область ближайшего развития исполнителей, степень отработанности технологий).
2. Какие планы вы составляли? С помощью каких методик, технологий, сервисов? С какими проблемами / ошибками сталкивались и как их решали?

Расставить контрольные точки

• Как вы планируете контролировать выполнение плана? (важно, чтобы руководитель заранее расставлял контрольные точки на наиболее критичных этапах проекта).

Согласование плана

• Вы составили план работ, но некоторые специалисты с ним не согласны. Как вы будете действовать в этом случае?(Хороший руководитель будет готов “продать” идею, или скорректировать план, исходя из полученной информации. Привычка спорить может быть стилем жизни некоторых сотрудников. Руководитель должен видеть такие ситуации).

Работа с экспертами

• Вам поручили проект из тематики, в которой вы совсем не разбираетесь. Как вы будете организовывать работу и составлять план? (Правильный ответ: цели → сценарии → критериальная таблица выбора с помощью экспертов: возможности реализации сценариев → ТЗ для выбранного варианта + план работ с помощью экспертов).

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы оценки управленческих компетенций

Готов поделиться шаблоном таблицы оценки управленческих компетенций, в которой указаны все компетенции и пять уровней для каждой из них. Таблица поможет в случае, когда вам нужно провести блиц-интервью с кандидатом за 20 минут, а также структурировать информацию из статьи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите о своём опыте подбора на управленческие должности, с какими сложностями сталкивались, какие решения находили).

2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Продолжение следует…

Перечислено всего 4 компетенци, а информации уже почти на 14 страниц текста. В следующих статьях я планирую опубликовать вопросы для проверки остальных управленческих компетенций, среди которых: делегирование, контроль, управление процессами, регламентация, разбор управленческих ситуаций и т.д.