Вопросы руководству на совещании - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Предыдущие публикации на эту тему смотрите здесь

Введение

Что обсуждать на совещаниях, какие пункты включать в повестку дня, на какие проблемы обращать внимание и не забывать выводить на обсуждение, а какие можно и опустить, как увязать вопросы повестки дня с планами и основной деятельностью предприятия и т.д. Такие и им подобные, кажущиеся очевидными и не требующие какого — либо специального анализа истины, встают перед руководителем при подготовке очередного совещания и успешно в рабочем порядке разрешаются им, обычно волевым решением, лично или с учетом мнения ближайших коллег.

Подобная практика естественна, но не безупречна, поскольку со временем повестка дня теряет требуемую гибкость и становится догмой, к которой привыкает руководитель (а потом и участники). При этом остаются за бортом действительно важные вопросы, которые или не рассматриваются вовсе, или вводятся в повестку дня случайным образом, например, только при возникновении каких-то экстренных событий в жизни компании.

Но, очевидно, имеются общие вопросы, на которые руководителю следует обратить внимание и периодически просматривать, хотя бы как справочный материал, чтобы не упустить из виду при формировании как долговременной, так и текущих повесток дня служебных совещаний. На основании анализа достаточно большого количества повесток дня совещаний от различных государственных, муниципальных и коммерческих организаций, автором была выявлена определенная совокупность сфер и направлений в деятельности организаций, которая может рассматриваться как практический спектр (не исчерпывающий и не бесспорный) источников для вопросов повестки дня совещаний.

Ниже приводится краткое обоснование источников вопросов для формирования повестки дня совещаний компании, которые, с учетом естественной адаптации, можно использовать и для подготовки совещаний на уровне подразделений или проектов.

1. Постановка целей и планирование работ

Как при становлении новой компании, так и в процессе деятельности предприятий, давно существующих, вопросы оценки обстановки, постановки задач, уточнения, корректировки целей и планов, вопросы организации работ, носят систематический характер, требуют подготовки, обсуждения и принятия управленческих решений на различных уровнях менеджмента.

Поскольку никто не обладает монополией на истину, здесь важен учет различных точек зрения или хотя бы выслушивание существующих позиций и мнений на служебных совещаниях, что позволяет консолидировать коллектив и соответственно настроить и организовать работу руководителей и сотрудников согласно принятым планам.

2. Организация и контроль исполнения планов

Самые правильные и оптимальные планы ничего не стоят без повседневных усилий менеджмента по организации выполнения планов работ компании, систематического контроля хода работ и своевременного вмешательства и корректировки бизнес – процессов в случае значимых отклонений фактических показателей от плановых. Иногда эта деятельность воспринимается высшим руководством как малозначащая, второсортная, связанная с механическим исполнением, которую подчиненные просто обязаны вести хорошо, поскольку оно, руководство, уже приняло все принципиальные решения для этого и от других сотрудников требуется только исполнять планы и указания. В простейших случаях предприятие может работать и таким образом.

Однако по мере усложнения производимых продуктов и услуг, роста квалификации сотрудников, увеличения числа связей внутри и вне компании, одних команд и указаний начальства для эффективной работы уже недостаточно. Поэтому вопросы исполнения планов составляют значительную часть повседневной деятельности менеджмента, что включает систематический анализ, обсуждение и выработку управленческих решений в сфере реализации и контроля исполнения планов на служебных совещаниях компании.

3. Продвижение продуктов и услуг компании

Коммерческие структуры, предприятия и организации очевидным образом заинтересованы в создании, предложении и продвижении своих продуктов и услуг на рынке, поскольку только устойчивый поток финансовых средств от потребителей, заказчиков, покупателей может обеспечить существование и развитие компании. Однако изменчивость рыночного спроса, поведение клиентов, активность конкурентов, новации в законодательной базе и политике властей создают сложную обстановку, в которой практически невозможен достоверный долговременный расчет объемов продаж. Рыночные риски производства и поставок продуктов и услуг могут быть значительно снижены за счет всестороннего коллегиального обсуждения и выработки согласованных решений и планов действий на служебных совещаниях компании.

4. Обслуживание клиентов компании

Покупатели, заказчики, пользователи продуктов и услуг компании могут сравнительно быстро перестать быть таковыми, если топ-менеджмент не будет постоянно заботиться об обслуживании клиентов. Эта прописная истина очень часто выпадает из поля зрения даже тех компаний, которые называют себя клиентоориентированными, сервис рассматривается как нечто вторичное, менее важное, чем продажи. Чтобы хорошо обслуживать потребителя, неплохо было бы знать, что он собой представляет, каковы его истинные интересы и что он ожидает от сервисной компании. Также необходимы объективные сведения о качестве представляемого обслуживания, предпочтительно в поддающихся измерению и проверке количественных показателях. Даже если обслуживание осуществляется одним специалистом или одним отделом, в большинстве случаев за результаты несут ответственность и многие другие сотрудники и подразделения организации, в различной степени причастные к сервису.

Разобраться в реальном положении дел с обслуживанием клиентов в одиночку бывает непросто, поэтому целесообразно данную проблематику иметь как постоянный вопрос повестки дня служебных совещаний, привлекая к его обсуждению широкий круг сотрудников компании.

5. Юридическое обеспечение деятельности

Не только виза юриста на договорах, заключаемых компанией, относится к юридической поддержке компании. Вопросы ведения устава предприятия, получения и своевременного обновления лицензий на те или иные виды деятельности, различные аспекты управления собственностью предприятия, договорные отношения с сотрудниками компании, правильное разрешение трудовых споров, взаимоотношения с многочисленными контролирующими и проверяющими структурами и много другое составляет сферу юридического обеспечения компании.

Цена недостаточной юридической подготовки может быть очень высокой для компании, как в смысле прямых финансовых потерь, так и в смысле судебной ответственности должностных лиц, в первую очередь, высшего руководства. На служебных совещаниях, с приглашением необходимых руководителей, целесообразно периодически рассматривать состояние юридического обеспечения компании, своевременно информировать о важных событиях в этой сфере, а также проводить своего рода экспресс – обучение участников основам юридической грамотности.

6. Управление основными ресурсами компании

Финансовые, производственные, технологические, кадровые и другие виды ресурсов являются необходимым условием достижения целей и выполнения планов компании и, соответственно, предметом конкуренции между направлениями работ, подразделениями и сотрудниками предприятия. Служебные совещания являются гласной формой (насколько это возможно с учетом стиля руководства и общей культуры компании) обоснования, распределения, использования и контроля всегда дефицитных ресурсов. Это позволяет снять (или существенно снизить) внутреннее сопротивление претендующих на ресурсы подразделений, направлений работ, проектов, вплоть до отдельных исполнителей и без дополнительных затрат существенно поднять эффективность компании в целом.

7. Распределение обязанностей между сотрудниками

Эта на первый взгляд простая задача разрешается, как правило, нелегко. Редко так бывает, что штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции перекрывают весь спектр конкретных обстоятельств, связанных с организацией исполнения работ, так, что сотрудники автоматически и безропотно воспринимают очередные обязательства. В большинстве случаев руководство при распределении работ вынужденно искать компромисс между несколькими исполнителями и как-то объяснять свой выбор.

Причем, сотрудники, в зависимости от ситуации, могут как претендовать на очередное поручение, так и стремиться избежать лишней нагрузки. Учитывая естественную чувствительность исполнителей на личностном уровне, чтобы сохранить деловой настрой и доверие в коллективе, такого рода решения целесообразно вырабатывать на служебных совещаниях, в допустимо открытой форме, путем обсуждения и обоснования выбора руководства.

8. Координация работы внутри компании

Как и в механических системах, так и в организациях, с течением времени нарастают рассогласования в работе отдельных составных частей машин и коллективов, приводящие к ухудшению выходных результатов. В механизмах соответствующие рассогласования выбираются настройкой, а в организациях – периодической координацией работы подразделений и своевременным устранением неизбежно возникающих между ними напряжений. При этом, если механическая настройка может быть полностью автоматической, то координация между сотрудниками всегда носит личностный характер и наилучшим образом осуществляется в производственных контактах между людьми.

Удобной формой таких контактов являются систематические и хорошо организованные служебные совещания, учитывая последующее закрепление обсужденных и скоординированных действий в соответствующих решениях, протоколах и регламентах.

9. Коммуникации между сотрудниками

Если бы никаких других целей не ставилось перед служебными совещаниями, их бы стоило проводить только ради профессионального и личностного общения сотрудников, что исключает (сокращает) негативное влияние различных слухов, предположений, мнений и создает всегда востребованный позитивный настрой в компании. Коммуникации и взаимодействие в компании сегодня рассматриваются не только как желательный, но скорее как обязательный элемент эффективного управления, например, в компаниях с проектной организацией работ. Руководящие материалы по управлению проектами предусматривают подготовку и проведение широкого спектра отчетных материалов и мероприятий, обеспечивающих высокий уровень коммуникаций (статус — отчеты по проектам, совещания управляющего комитета, отчеты руководству компании и т.д.).

При этом современные информационные системы, всесторонняя и оперативная отчетность, четкая и формально прописанная регламентация работ будут способствовать экономии и более эффективному использованию рабочего времени сотрудников, в т.ч., и на служебных совещаниях, которые останутся действенной формой человеческого контакта в коллективе.

10. Разрешение критических ситуаций и сложных проблем

Жизни без проблем не бывает ни у людей, ни у организаций, что бы об этом не говорили отдельные счастливчики, частные лица и топ – менеджеры успешных компаний. При этом многие проблемы человек разрешает в одиночку или со своими близкими, не беспокоя посторонних. Трудные же вопросы деятельности компании, время от времени возникающие неприятные случаи и даже кризисные ситуации требуют для своего разрешения концентрации ресурсов, сил и коллективного разума предприятия, как бы высокопарно это не звучало. Поскольку проблемных явлений может быть великое множество, начиная от прорыва трубы в офисе до финансового краха и потери всех заказчиков, не представляется возможным расписать заранее и регламентировать действия должностных лиц на все случаи жизни. Хотя управлять рисками необходимо и в этом случае.

Руководству рано или поздно придется собирать сотрудников и проводить служебные совещания по тематике возникшей проблемы, информируя коллег и надеясь услышать от собравшихся дополнительную информацию не только по типу «кто виноват», но и «что делать», а также сделать правильные выводы из происходящего на будущее.

11. Взаимодействие компании с внешним окружением

Хорошей позицией для менеджмента при взаимодействии с внешним миром является та, при которой за все контакты отвечает одно лицо – а именно руководитель компании. Но эта ситуация характерна только для очень малых предприятий, например, для сапожной мастерской или киоска металлоремонта, где с заказчиком имеет дело сам хозяин. Компания, представители которой высказываются и действуют от имени предприятия несогласованно, «от себя», без учета интересов организации в целом, подвергается рискам различных потерь, в первую очередь репутационных, а затем и финансовых.

На крупных предприятиях вопросы внешнего взаимодействия, как правило, регламентированы, распределены с назначением ответственных за ту или иную сферу контактов (финансы, государственные органы, местные власти, заказчики, пресса и т.д.). Тем не менее, существует потребность взаимного информирования и координации действий этих должностных лиц, что можно обеспечить с помощью служебных совещаний, на которых периодически или по мере необходимости на системном уровне рассматриваются вопросы представления компании во внешнем мире.

12. Анализ достижения целей компании

Прогнозы развития, поставленные цели, утвержденные планы и система показателей, на основании которых осуществляется повседневная деятельность в компании, представляют собой с одной стороны, попытки управлять своим будущим, направляя к нему ход предприятия, с другой – получить определенный результат прямо сейчас, обычно в форме финансовых поступлений, что позволяет жить компании в настоящее время. Систематический контроль и анализ исполнения планов по ключевым показателям позволяет получать приемлемые оценки эффективности по трем точкам: «вчера» – «сегодня» – «завтра». Причем экстраполяция траектории от положения «вчера» к «сегодня» с переходом на «завтра», с учетом слабо предсказуемой изменчивости внешнего окружения и внутренних характеристик компании, представляет собой нетривиальную задачу.

Решать, а лучше сказать, систематически разрешать такую задачу следует с привлечением наиболее подготовленных и опытных сотрудников на служебных совещаниях, результаты которых в итоге будут направлены на взаимную адаптацию планов и текущей операционной деятельности компании.

13. Контроль и оценка хода работ

В любой отрасли, на любом предприятии, в любом коллективе, без элементов командно – административной системы и различных форм принуждения, предусматривающих, как минимум, контроль и систематическую оценку исполнения, невозможно создать и поддерживать эффективную деятельность на сколько ни будь длительную перспективу. Тщательно составленные планы и четко расписанные регламенты, великолепно подготовленный персонал, прекрасно исполняющий свои функции, не являются гарантией плавного и беспроблемного хода работ в направлении поставленных целей. Топ – менеджменту и руководителям подразделений в процессе и для корректировки хода работ приходится выдавать различные поручения, которые распространяются по вертикали управления до конечных исполнителей, создавая, таким образом, новое плановое окружение из поручений вокруг формальных планов компании. Иногда эти поручения полностью заменяют принятые планы, переводя компанию в режим оперативного ручного управления, как при кризисных ситуациях, что, естественно, на постоянной основе недопустимо для компании.

Чтобы поручения не накапливались и не подменяли принятые планы, необходима систематическая проверка исполнения, обсуждение результатов и новые решения, принимаемые на служебных совещаниях с оценкой исполнительской дисциплины всех задействованных должностных лиц.

14. Обеспечение единого источника «правды» о положении дел

В некоторых компаниях топ – менеджмент значительное время и неизмеримые потери нервной энергии затрачивает на получение объективной и непротиворечивой информации о положении дел в компании в целом, по отдельным направлениям работ или проектам. Вопрос этот чрезвычайно важен, поскольку недостоверная информация может привести к ошибочным решениям, ухудшающим положение компании. В большинстве случаев причиной розысков «правды» о положении дел являются реальная сложность объекта управления и не отработанные процессы контроля. Однако руководитель, который, подобно следователю, регулярно разыскивает источники правдивых сведений и сопоставляет различные показатели в попытке найти истину, не только демонстрирует личную неэффективность, но и вводит компанию в туман противоречий, в котором недобросовестные сотрудники успешно скрывают собственные упущения.

Поэтому будет правильно, если на служебных совещаниях большой начальник публично проведет несколько сеансов расследования, найдет истину и определит на дальнейшее процедуры и ответственных за ее получение. После закрепления этих процедур в соответствующих регламентах, данный наглядный урок для всех позволит постепенно исключить искажения (неправду, ложь) в отчетах, а лиц, их допускавших – обучить, перевоспитать или отстранить.

15. Совершенствование бизнес — процессов в компании

Осознается это руководством или нет, бизнес – процессы существуют в компаниях (в формализованном виде или нет), глубоко встроены в деятельность предприятия и фактически постоянно находятся в фокусе внимания менеджмента. Чтобы создавать лучшие продукты по более низкой цене и за меньшее время (условия рыночного успеха) бизнес – процессы должны быть формализованы и представлены в форме регламентов, а действия и ответственность сотрудников при исполнении бизнес – процессов должны быть отражены в соответствующих инструкциях и положениях. Следует отметить, что большинство процессов с течением времени претерпевают значительные изменения и поэтому наличие правильно описанных и закрепленных в регламентах статичных требований по исполнению бизнес – процессов не гарантирует необходимой эффективности.

Бизнес – процессы, неизбежно динамично изменяясь под действием внешних и внутренних факторов, являются предметом постоянного совершенствования. Это, например, достаточно глубоко используется в «бережливом производстве», основанном на стандартизации работ, систематическом анализе процессов, нахождении и устранении потерь на всех участках производственного цикла. Проблематика совершенствования бизнес – процессов относится к основополагающим вопросам развития компании, поэтому данная тема должна быть в числе постоянных пунктов повестки дня служебных совещаний.

16. Вопросы безопасности и охраны труда

Это направление является сферой ответственности не только инженера по технике безопасности, хотя и его тоже. Особенно для руководителя, который может заплатить за нарушение норм безопасности очень дорогую цену, вплоть до потери свободы. Эти вопросы следует рассматривать шире, включая сюда и информационную безопасность, предупреждение утечек важных данных из компании, проникновение в локальные сети предприятия, а также физическую безопасность сотрудников. Серьезные нарушения в сфере безопасности находятся в прямой связи со служебной ответственностью руководства, поэтому здесь, как и в других областях менеджмента, предупреждение нарушений обходится предприятию значительно менее затратно, чем устранение последствий нежелательных событий в сфере безопасности.

Данную простую истину следует не только довести до сведения подчиненных, но и регулярно проверять истинное положение дел по данному направлению на служебных совещаниях компании.

17. Обмен опытом, обучение и использование знаний

Профессиональная подготовка, опыт, квалификация и таланты распределяются по сотрудникам и подразделениям неравномерно, и эта разница может служить либо источником недоверия и противодействия в компании, либо стимулом преодоления этого неравенства за счет роста отстающих и вывода компании на более высокий технологический уровень. В настоящее время предпринимаются усилия по переходу на т.н. «экономику знаний», что во многом связано с формализацией и преставлением нематериальных активов организации в доступной для восприятия форме ( в т.ч., и электронной), а также с использованием накапливаемого на предприятии опыта и обучением сотрудников передовым методам, технологиям и приемам в работе.

Вопросы накопления и передачи опыта, обучения и повышения квалификации сотрудников должны планироваться и периодически заслушиваться на служебных совещаниях для того, чтобы достижения одиночек становились корпоративным активом, задействованным в интересах других сотрудников, подразделений и процессов компании.

18. Вопросы управления и мотивации персонала

Кадры решают все, а хорошо мотивированные кадры могут решить и того больше. Сфера управления кадрами является достаточно тонкой материей и в части публичного анализа требует весьма осторожного подхода. При этом следует отметить неприемлемость крайних точек, как чрезмерную закрытость, когда ничего никому не известно о механизмах мотивации (об этом знает начальник), так и тотальную открытость, когда каждый чуть ли не читает платежную ведомость и может судить о справедливости в заработках других.

Как минимум, на служебных совещаниях следует открыто анализировать, обсуждать и вырабатывать схемы мотивации сотрудников, с включением не только материального, но и морального факторов, проверять эффективность действия принятых алгоритмов, учитывать позиции сотрудников по этому вопросу и своевременно вносить необходимые изменения в мотивационные порядки.

19. Управление офисом и инфраструктурой

Известно, что хороший офис отличается тем, что предоставляемый им сервис кажется естественным, качество услуг не вызывает нареканий, во всем, начиная от пропускной системы и уборки помещений до работы компьютерной сети и выхода в интернет. Когда офис на высоте, то офис – менеджера и его сотрудников не видят и не замечают, их работа говорит сама за себя, ясно и открыто, и это является положительным признаком. Но в отличие от проблем, возникающих, например, в реализации какого-то проекта, о чем знают лишь его разработчики, беспорядок в офисе заметен всем, неубранные помещения, а еще и неработающая сеть вызывает больше, чем просто раздражение.

Время от времени проблемы офиса докатываются и до уровня топ-менеджмента, и не всегда они разрешимы путем простого нагоняя администратору или выделения дополнительных средств. Лучше планировать рассмотрение вопросов, связанных с офисными услугами в сетке служебных совещаний и периодически обсуждать их с учетом мнения основных потребителей услуг – сотрудников компании.

20. Связь вопросов совещаний с планами работ компании

Рассмотренные выше темы составляют базу для формирования повестки дня служебных совещаний. Поскольку количество тематических направлений достаточно велико, следует определить порядок группировки и укрупнения формируемой повестки дня совещаний. На наш взгляд, методологической и документальной основой, на которую должны опираться служебные совещания, является система планирования и контроля исполнения, принятая в компании. Существуют различные системы планирования, уровень планирования также отличается от компании к компании, некоторые предприятия успешно работают без формальных планов вообще, другие используют самые передовые системы планирования.

На наш взгляд, приведенные выше темы и вопросы совещаний являются содержательной основой планирования. Существуют различные системы планирования, уровень планирования также отличается от компании к компании, некоторые предприятия успешно работают без формальных планов вообще, другие для этого используют самые передовые системы. Но везде, в явной или неявной форме, инфраструктурные вопросы управления, рассматриваемые на совещаниях, обычно присутствуют и в планах компаний и предприятий.

Одной из таких продвинутых систем является планирование на основе сбалансированной системы показателей (ССП), широко применяемой для управления предприятиями различных отраслей и форм собственности. Обычно структура планов ССП состоит из нескольких разделов, объединенных цепью причинно – следственных связей. Например, для коммерческих организаций структура планов ССП включает следующие разделы:

Раздел 1. Финансовые показатели (финансы) — доходы, расходы, прибыль, рентабельность, акционерная стоимость и т.д.

Раздел 2. Положение компании на рынке (клиенты, рынок), включая отношения с клиентами, состав и динамика клиентской базы, лояльность клиентов, спрос на продукты и услуги и т.д.

Раздел 3. Показатели внутренних бизнес процессов, отражающие операционную эффективность компании, производительность труда, уровень используемых технологий, качество работ и т.д.

Раздел 4. Показатели человеческого капитала, кадров, квалификация сотрудников, уровень подготовки, обучение, мотивация, возможности накопления и использования передового опыта, знаний и т.д.

21. Привязка вопросов совещаний к планам работ компании

Поскольку количество тематических направлений достаточно велико, следует определить порядок группировки и укрупнения формируемой повестки дня совещаний. В таблице приводится пример такой группировки тематики и вопросов служебных совещаний в привязке к разделам плана, составленного на основе сбалансированной системы показателей.

Группировка планов компании и вопросов совещаний

№пп	Тематика совещаний	Разделы плана ССП
Финансы	Клиенты	Процессы	Кадры
1	Постановка целей и планирование работ	+	+	+	+
2	Организация и контроль исполнения планов	+	+	+	+
3	Анализ достижения целей компании	+	+	+	+
4	Продвижение продуктов и услуг компании	+	+	+	+
5	Юридическое обеспечение деятельности	+	+	+	+
6	Решение возникающих проблем	+	+	+	+
7	Взаимодействие компании с внешним окружением		+	+	+
8	Обслуживание клиентов компании		+	+	+
9	Распределение обязанностей между сотрудниками		+	+	+
10	Управление основными ресурсами компании		+	+	+
11	Координация работ внутри компании			+	+
12	Коммуникации между сотрудниками			+	+
13	Оценка хода выполнения решений и поручений			+	+
14	Обеспечение единого источника правды			+	+
15	Совершенствование внутренних бизнес — процессов			+	+
16	Обмен опытом, обучение, использование знаний				+
17	Вопросы безопасности и охраны труда				+
18	Вопросы управления и мотивации персонала				+
19	Управление офисом и инфраструктурой				+

С целью дальнейшей структуризации тематических вопросов служебных совещаний подчеркнем их явную связь с разделами сбалансированной системы показателей. При этом, для каждого вопроса совещаний находится подходящий раздел плана ССП. И наоборот, позициям плана компании, как правило, соответствуют те или иные вопросы совещаний.

Такая привязка основных тематик служебных совещаний к планам на основе ССП позволяет укрупнить и систематизировать рассматриваемые на совещаниях вопросы, более тесно связать систему планирования работ с системой управления совещаниями, нагляднее представлять позиции отдельных вопросов совещаний в общем спектре планов работ компании, тем самым получить большую отдачу и от планирования и от совещаний.

Внимательное отслеживание повестки дня позволяет, после накопления определенной статистики, в оперативном режиме, перемещать повторяющиеся вопросы из совещаний в плановую систему. То же можно сказать и про пополнение повестки дня позициями из планов компании. Такое двухстороннее взаимодействие обеспечивает взаимное усиление плановой и совещательной составляющих управления компанией.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Карьерные эксперты утверждают, что, задавая эти 8 вопросов на работе, вы покажете своему генеральному директору, что вы прирожденный лидер

Во время встречи с генеральным директором возникает соблазн промолчать, чтобы не выглядеть глупо.

Но если вы чувствуете, что вам есть, что сказать, то для вас существует простой набор рекомендаций, помогающий понять, стоит ли озвучивать свои мысли.

По словам Линн Тейлор, национального рабочего эксперта и автора книги «Tame Your Terrible Office Tyrant: How to Manage Childish Boss Behavior and Thrive in Your Job», ваш вопрос должен сделать, по крайней мере, одно из следующих:

Издание Business Insider попросило Тейлор и Майкла Керра, международного бизнес-спикера и автора книги «The Humor Advantage», рассказать о нескольких вопросах, которые соответствуют вышеперечисленным критериям. Ниже мы привели список их лучших рекомендаций.

Прежде чем задать вопрос своему генеральному директору, Керр посоветовал задать вопрос себе: «Вы просто пытаетесь покрасоваться и выглядеть умнее? Или ваш вопрос действительно способен продвинуть беседу вперёд?».

Поэтому не будьте таким работником. Изучите нижеприведённые идеи о самых умных способах сформулировать те вопросы, которые уже сложились в вашей голове.

1. «Чем я могу вам помочь?»

Этот вопрос решает сразу две вещи, рассказала Тейлор.

Во-первых, это показывает, что вы мыслите, как предприниматель, а не как винтик в колесе. Вы пытаетесь выйти за рамки своих должностных обязанностей.

Во-вторых, это показывает, что у вас есть лидерский потенциал, потому что вы ставите себя на место генерального директора: что ему может понадобиться от вас?

Если вам неловко выделять только себя, то Керр порекомендовал другой вариант этого же вопроса: «Что может сделать моя команда, чтобы помочь в работе над проектом X?».

2. «Судя по всему, компания ABC входит в область XYZ. Как вы думаете, они могут составить нам угрозу на рынке?»

Вы демонстрируете, что вы провели свое исследование и знаете о тенденциях в своей отрасли, сказала Тейлор.

3. «Как вы думаете, мы могли бы увеличить наш доход, если бы делали X?»

Таким образом вы показываете, что вы – новатор, способный решать проблемы.

Убедитесь в том, что вы полностью изучили своё предложение, рассказала Тейлор, а затем подведите под него хорошую аргументацию. Ваш генеральный директор может запросить у вас дополнительную информацию.

4. «Что это может означать в долгосрочной перспективе? Это часть нашей стратегии на будущее?»

Этот вопрос будет уместен в том случае, если ваш генеральный директор только что упомянул о расширении компании за рубежом или о каких-то других важных переменах внутри компании.

В любом случае, вы выставите вашего генерального директора в позитивном свете, потому что он сможет рассказать о своих долгосрочных планах касаемо работы организации. И наоборот, генеральный директор сформирует о вас позитивное впечатление.

5. «Вы думали поручить эту задачу Сергею?»

Таким образом, рассказала Тейлор, вы продемонстрируете свою способность использовать новые таланты для уже имеющихся потребностей компании. И мы вновь возвращаемся к вопросу вашего лидерского потенциала.

Обратите внимание: вы не должны быть менеджером Джона, чтобы задавать этот вопрос. Если недавно Сергей случайно упомянул вам о том, что ему было бы интересно поучаствовать в каком-то проекте, то не стесняйтесь рекомендовать его кандидатуру, если на горизонте появится подходящий вариант.

Если же Сергей пока не успел рассказать вам своё мнение об этой возможности, то вы всегда можете сказать так: «Я не знаю, что он сам об этом скажет, но мне кажется, что у него есть хорошие навыки в этой области».

6. «Я уверен, что эта идея очень и очень поможет моему отделу. Но я немного беспокоюсь о том, как это скажется на наших продавцах. Есть ли у нас какая-то стратегия работы с ними?»

Керр рассказал, что такой вопрос проявляет вашу заботу обо всей компании в целом, а не только о своей команде, что означает, что вы являетесь обладателем лидерского мышления.

7. «Что на ваш взгляд является успехом?»

Вы можете задать этот вопрос своему генеральному директору, когда компания приступает к серьезным изменениям или новому проекту, сказал Керр.

В качестве альтернативы вы можете спросить: «Как, по вашему мнению, мы должны коллективно определять наш успех?».

8. «Как вы думаете, какой вопрос нам следует задать, если мы его еще не задали?»

Возможно, вы не захотите задавать этот вопрос на собрании всей компании, сказал Керр. Но на небольшой встрече это может стать очень умным вопросом, побуждающим к раскрытию более широкой картины и к более творческому мышлению.

Источник

Тет-а-тет: задаем правильные вопросы

Чтобы успешно построить работу в команде (коллективе) и добиться высоких результатов, важно уметь продуктивно общаться с подчиненными и задавать правильные вопросы. Профессионализм заключается не только в нахождении нужного времени, места и момента для беседы с сотрудником, но и в получении и доведении нужной информации.

Если вы на пути к проведению регулярных индивидуальных встреч с сотрудником или уже практикуете их, но не знаете, о чем еще спросить, наша статья будет полезна! Ниже вы найдете список вопросов, ответы на которые помогут улучшить взаимодействие в командах, повысить лояльность к компании, узнать проблемы, волнующие ваших коллег. Эта подборка должна быть для вас не столько готовыми формулировками, сколько обозначением направления, опираясь на которые вы можете сформулировать более точные и подходящие вопросы, с учетом личностных особенностей собеседника, особенностей работы именно в вашей компании.

Вопросы для индивидуальных встреч я разделила на 5 групп:

Small Talk

Контакт с человеком лучше начинать со small talk — это непринужденный разговор на отвлеченные темы, во время которого мы получаем достаточно много невербальной информации: подсознательно анализируем позу человека в пространстве, тембр и темп речи, осанку, настроение, общий настрой. Для этого и нужна легкая, на первый взгляд ничего не значащая, беседа. Начинайте беседу с разговоров о погоде, транспорте, скажите комплимент коллеге, обсудите кратко недавние события.

Персональные вопросы

Это вопросы, которые позволяют лучше узнать сотрудника, понять, что его мотивирует, а что нет, помочь решить его проблемы, получить оперативную информацию по текущему взаимодействию. Советую начинать с вопроса «Что бы ты хотел обсудить на встрече?». Это поможет обсудить наиболее важные ситуации, прояснить какие-то моменты, выслушать о наболевшем. Примеры персональных вопросов:

Вопросы по проектной работе

Это вопросы, касающиеся непосредственной деятельности сотрудника в данный момент. В нашем случае — проектные вопросы. Получив ответы на эти вопросы и ретроспективные вопросы по проекту, вы можете улучшить показатели работы.

Ретроспективные вопросы

Ретроспективные вопросы позволяют собрать обратную связь по проектной или текущей работе сотрудника, а также, получить информацию для изучения перспектив развития сотрудника и всей компании в целом.

Для проектной деятельности:

Для процессов в компании:

Вопросы работы в компании

Это набор вопросов, который непосредственно относится к взаимодействию сотрудника и компании. Услышав и решив проблемы сотрудников, можно значительно повысить их лояльность.

Важно, чтобы общение велось в дружеской обстановке с минимальным количеством отвлекающих факторов: от разговоров коллег за спиной до внезапно зазвонившего сотового. Идеально использовать специализированные переговорные комнаты, если, конечно, таковые имеются. Отправьте приблизительный список вопросов вашему сотруднику, чтобы он заранее мог подумать и подготовиться.

Если сразу не получится получить ответы на все волнующие вас вопросы, не расстраивайтесь, не каждый может сразу открыться своему руководителю. Вы можете дать сотруднику время подумать над какими-то вопросами и ответить позже в личной беседе или письмом. Кроме того, ответов может действительно не быть, в таком случае, вы можете порассуждать и найти их вместе.

Обеспечьте конфиденциальность информации, если сотрудник вас об этом попросит. Если для решения проблемы коллеги вам нужно привлечь кого-то, объясните это, получите подтверждение на выполнение тех или иных действий, которые касаются личной и непубличной информации. Оставьте секреты в себе, если сотрудник вас об этом попросил. Ваше молчание будет высоко цениться. Доверие надо заработать!

Зафиксируйте все основные договоренности и обещания в письме, или же попросите сотрудника это сделать. Если работники увидят, что после каждой встречи, ваши договоренности по решению проблем выполняются, они будут вам благодарны и сами поднимут волнующие их вопросы.

Если вы знаете полезные темы, которые стоит обсуждать с сотрудниками, буду рада услышать их в комментариях!

Источник

Собрание персонала: эффективные советы по организации трудового коллектива

Традиция регулярных собраний персонала – это залог успеха компании. Каждый опытный руководитель знает: организация собраний трудового коллектива нужна не только для отчёта работы, но и для мотивации и эмоционального заряда сотрудников. Подобные встречи держат в тонусе каждого работника и усиливают командный дух.

Многие менеджеры и бизнесмены задаются вопросом: «Как провести эффективное собрание персонала и добиться желанных результатов?». В этой статье Elgreloo.com подготовил для Вас несколько секретных и продуктивных решений, как с помощью коротких регулярных собраний коллектива сделать компанию более успешной.

Прежде чем начать собрание…

Прежде чем собирать всех за круглым столом, подумайте, о чём бы Вы хотели побеседовать в первую очередь? Какие проекты нуждаются во внимании? Есть ли среди них дедлайны? Что конкретно надо изменить в работе компании? Как проработать новые стратегии успеха?

Вы должны иметь конкретную цель и план действий. Главная задача – проинформировать сотрудников о новостях фирмы, вдохновить и мотивировать каждого, прийти к консенсусу решения важных заданий.

Три положительных аспекта коллективных собраний:

Правило №1. Регулярность и тематика каждого собрания.

Некоторые компании подразумевают под собранием персонала пустую трату времени и абсолютно ничего из него не выносят. Всё по тому, что встречи нерегулярны! Когда руководители делают собрание традицией – выбирают определённый день недели и чёткое время – результаты очевидны.

Положительным моментом есть опорная тема для встречи. Желательно оповещать о ней в корпоративном чате, либо прописывать на общей доске в офисе, чтобы каждый сотрудник мог продумать и осмыслить собственный подход к данному вопросу до момента собрания.

Временами, стоит проводить спонтанные собрания. Если появляется проблема, которую стоит решить срочно, лучше думать командой. Как говориться, одна голова – хорошо, а две…

Правило №2. Важные задачи и оптимальные решения.

Любое собрание следует начинать с обсуждения проблем, которые на протяжении недели коснулись каждого сотрудника компании и с помощью чего он решил задачу. Зачастую, руководитель, в силу своей ответственности, проблемные моменты решает сам. Когда появляется совместное обсуждения минусов работы компании, решение этих же минусов автоматически становятся коллективными, что очень позитивно сказывается на дальнейших результатах фирмы.

Правило №3. Делайте акцент на достижениях команды.

Когда Вы поделились друг с другом трудностями и обсудили, как выходить из сложных ситуаций, зарядите коллектив оглашением успехов компании или персональных сотрудников. Кто-то из персонала написал отличный отчёт? Коллега провёл успешную конференцию? Работник получил профессиональную награду, диплом или сертификат? Почему бы не похвалить достижение члена команды? Ведь это весьма влияет на общий результат и двигает компанию к прогрессу.

Не стесняйтесь хвалить и мотивировать сотрудников, поощряйте даже самые маленькие их победы. Поверьте, Вы получите гарантированную отдачу в работе в минимальные сроки.

Правило №4. Никогда не ругайте при всех.

Ругать за серьёзные ошибки или неудаче лучше тет-а-тет. В первую очередь, уважайте каждого своего подопечного, как личность. Вам вряд ли было бы приятно слушать подобное на глазах у всего трудового коллектива. Когда выражаете собственное недовольство, будьте спокойны, конкретны и вежливы. Самая мелкая грубость перечёркивает ваш авторитет и снижает уровень профессионализма. Соблюдайте дипломатичность, знайте себе цену.

По статистике, успеха добиваются именно те компании, руководители которых сумели установить доброжелательных контакт с персоналом. Главным правилом организаторов есть: «Каждый рабочий для меня коллега и партнёр, а не подчинённый».

Правило №5. Совместно стройте планы на будущую неделю.

Когда плохое и хорошее разобрано по косточкам, можно приступать до оглашения планов на неделю. Это могут быть новые акции или предложения для клиентов, актуальные правила компании, оглашения повышений в должности, объявления выходных или праздничных дней, знакомство персонала с новыми сотрудниками.

Дружескую атмосферу превозносят корпоративные мероприятия. Будет чудесно, если к традиции еженедельных деловых собраний добавится традиция совместного отдыха, где ребята смогут спокойно пообщаться между собой. К примеру, сходите в боулинг или на трансляцию футбольного матча.

Правило №6. Собрание обязательно проходит в полном составе.

Полный состав персонала на собрании так же важен, как время и закреплённый день недели. Подумайте, если один пазл потерялся, большая картина с мелких частиц утратит целостный и единый вид. Команда подразумевает сплочённость и осознание собственной важности каждого работника, независимо от занимаемой им должности.

Правило №7. Никакой воды, пустой траты времени, скуки!

Организаторам следует помнить: будете много говорить, говорить, говорить… половина аудитории уснёт. Ваша речь не должна быть длинной и занудной. Развивайте ораторские способности, учитесь логически изменять интонацию, делать паузы и играться голосом. Умение сосредоточить внимание публики взглядом, жестом, удачной шуткой – превосходный двигатель любого мероприятия. Когда Вы говорите по сути, при этом грамотной речью и спокойным низким тембром – никто не пропустит ни единого сказанного слова.

Несколько полезных упражнений для развития ораторских способностей:

Полезный совет: перед собранием съешьте кислую конфету или ломтик лимона. Это возбудит Ваши вкусовые рецепторы и не даст горлу пересохнуть из-за волнения. Всегда имейте при себе стакан воды.

Источник

7 вопросов, которые нужно задать своему новому начальнику

Редактор отдела переводов

Самые важные отношения, которые необходимо наладить при поступлении на новую работу, — это отношения с начальником. Томас Чаморро-Премузик, профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона и директор по инновациям в ManpowerGroup, предлагает семь вопросов, которые стоит задать новому руководителю, чтобы сразу установить доверие, способствующее дальнейшему успеху.

Кого мне необходимо знать за пределами нашей команды?

Компании приложили много усилий, чтобы стать более ориентированными на талант и заслуги. Но истина остается прежней: то, что вы знаете, часто менее важно, чем то, кого вы знаете. Вот почему так важна офисная политика. Если вы разберетесь в негласных связях, которые существуют внутри вашей команды или организации, вы сможете научиться влиять на людей. И именно начальник находится в той идеальной позиции, чтобы вам об этом сообщить.

Как вы предпочитаете общаться?

На настоящий момент многие люди уже не уверены в том, как они будут работать в ближайшее время — из дома, в офисе или в гибридном режиме. Поэтому важно проявить гибкость в выборе оптимального способа общения с руководителем, особенно если вы никогда не встречались с ним лично.

Как лучше всего просить вас о помощи и обратной связи?

Договоритесь, в какой форме сможете регулярно получать обратную связь. Пусть это будут еженедельные 15-минутные беседы или письма по электронной почте — это позволит регулировать усилия и добиваться лучших результатов.

Что я могу сделать, чтобы поддержать команду и повысить эффективность организации?

Этот вопрос поможет вам прояснить свою роль, узнать, насколько вы соответствуете ожиданиям начальника и расставить приоритеты при выполнении задач. Очень часто руководители не могут четко и ясно сформулировать, в чем заключается их главный приоритет, как они видят членов команды и что им от них нужно. Быстрое понимание этого поможет вам добиться результатов там, где это важнее всего.

Что бы вы сделали, оказавшись на моем месте?

Такой вопрос может не только побудить вашего начальника сопереживать вам, позволяя ему взглянуть на вещи с вашей точки зрения, но и покажет ему, что вы уважаете его и цените его опыт. Независимо от того, насколько логичными или глубокомысленными могут быть его советы, этот вопрос создаст между вами хорошую связь и улучшит ваше понимание того, как ваш руководитель думает, чувствует и действует.

Как мне продолжать развивать мой потенциал?

Как отметила преподаватель организационного поведения в Лондонской школе бизнеса Эрминия Ибарра, хорошим лидерам отлично удается наставлять свою команду. Вы можете подтолкнуть своего начальника к этой роли, попросив его оценить ваш потенциал и предложить пути его развития. Это будет означать, что вы не ограничиваетесь только своими результатами, но и фокусируетесь на том, что еще вы можете сделать.

Первая всероссийская премия в области AgroTech-решений. Участвуй сам или номинируй достойных!

В мире, который все чаще заставляет нас повышать квалификацию, трудно недооценить, как важно расширять горизонты и переосмысливать свои таланты. Это поможет обезопасить будущее карьеры. Кроме того, благодаря этим вопросам удастся узнать, какие критерии продвижения существуют в компании. Сотруднику это поможет объективнее и прагматичнее строить планы, а начальнику — быть честнее.

Что я мог бы сделать лучше?

Этот вопрос можно задать всего через несколько недель после трудоустройства., Благодаря ему можно получить наиболее четкое представление об ожиданиях начальства.

Многие руководители, пытаясь избежать конфликтных ситуаций и негативной атмосферы на работе, затрудняются давать негативную оценку своим сотрудникам, но поэтому такая формулировка поможет руководителю сконцентрироваться на областях, которые необходимо улучшить. Это также будет свидетельствовать о желании сотрудника совершенствоваться.

И последнее, что следует учесть: все мы (и начальники, и подчиненные) уникальны. Это означает, что некоторые из приведенных выше вопросов могут быть неуместными, в зависимости от ситуации и стадии отношений. Но общее правило универсально: сотрудничая с начальником, можно ускорить карьерный рост. Для этого необходимо лучше понимать его, и в этом может помочь продуманная стратегия, которая начинается с правильных вопросов.

Фото на обложке: ASDF_MEDIA / Shutterstock

Источник

Восемь вопросов к боссу, которые помогут вам продвинуться по карьере

thumb

Вы слышите своего руководителя только когда напортачили? Вы никогда не добьетесь повышения. Какие вопросы нужно задавать боссу, чтобы исправить это положение?

В 2014 году на повышение по карьерной лестнице, а также на интересные задачи от руководства рассчитывают около 36% москвичей, а роста зарплаты ожидают более 50%, показало недавнее исследование HeadHunter.

Нравится вам, или нет, но от того, как выстроятся ваши отношения с руководителем, полностью зависит ваша карьера. Отличное взаимопонимание с руководством сделает наступление дедлайна похожим не на ураган, а на легкий бриз, а ваш рабочий день в офисе может стать на удивление самым приятным времяпрепровождением, которое у вас когда-либо было. С таким настроением грех не взлететь по карьерной лестнице в самый кротчайший срок. Плюс, хорошие взаимоотношения с начальством могут даже повлиять на уменьшение стресса на работе. В ходе исследования рабочей обстановки Американской Ассоциации Психологов выяснилось, что 75% опрошенных работников считают самым напряженным аспектом в работе своего непосредственного начальника.

Селия Шатсман в своей статье приводит 8 ключевых вопросов к своему непосредственному руководителю, которые могут помочь вам подняться по карьерной лестнице.

1. Как прошли ваши выходные?

Когда спросить: Утро понедельника обычно слишком суетное, у каждого миллион дел, которые необходимо сделать срочно. Необходимо улучить момент и спросить, как прошли выходные вашего руководителя. Это даст вам возможность начать строить доверительные отношения с начальником и разговаривать не только на рабочие темы. Попытайтесь спросить что-то специфическое, например, как прошла игра в футбол его сына, понравился ли ему концерт, на который он собирался пойти в субботу.

Почему важно задать этот вопрос: Чем больше вы знаете своего руководителя, тем лучше. Понимая, как он проводит свое время, когда не находится в офисе, вы узнаете, что для него является важным. Это позволит вам построить реальные отношения, выходящие за рамки трудовых будней и дедлайнов. Также, это даст вам еще одно преимущество: ваш руководитель увидит в вас не только подчиненного, а человека, у которого есть своя собственная жизнь за пределами офиса и другие интересы. Кроме того, если вы будете делиться личной информацией о себе и интересоваться жизнью руководителя, вы покажете себя более зрелым, осознанно выстраивающим отношения с людьми.

2. Над какой задачей вы сейчас думаете? Могу я помочь вам в ее решении?

Когда спросить: Это отличный вопрос, чтобы показать, что вы уже не новичок в команде, потому что у вас есть представления о требованиях по работе. Также, этот вопрос следует задать, когда у вашего департамента появляется новый руководитель. Этот вопрос поможет вам выявить приоритеты нового руководителя в переходном периоде. Но, в принципе, вы можете задавать этот вопрос в любое время, когда замечаете, что ваш босс слишком перегружен. Даже предложением помощи вы покажете, что готовы энергично взяться за решение проблемы. Это в разы повысит ваш авторитет.

Почему важно задать этот вопрос: Это показжет, что вы мыслите стратегически и не ждете, пока вам скажут, что нужно сделать.

3. Когда вы думаете о лучших работниках, которые работают на вас, что, по вашему, выделяет их из общего числа?

Когда спросить: Этот вопрос не из категории неожиданных. Приберегите его на время, когда вы будете серьезно нуждаться в обратной связи от своего непосредственного руководителя. Задавать его можно только в непринужденной обстановке – по пути на конференцию, в обеденный перерыв. Этот вопрос может стать отличным знаком того, что вы хотите подняться по карьерной лестнице, улучшить свои профессиональные навыки, которые впоследствии помогут сделать вашу работу гораздо более легкой.

Почему важно задать этот вопрос: Если у вас хорошие взаимоотношения с начальником, но вы ищете чего-то, что может поднять вас на новый уровень, это отличный способ выяснить, что именно ваш руководитель поощряет больше всего. Если вы это выясните, вы можете в дальнейшем смоделировать ваше поведение.

4. Мне действительно очень нравится работать над этим проектом/задачей. Возможно ли сориентировать меня по поводу дальнейшего курса этого дела?

Когда спросить: Каждый раз, как вы начинаете работать над новым проектом, с новой командой, или над задачей, требующей времени для ее решения и реализации. Дайте вашему руководителю знать о том, что вы хотите переговорить с ним об этом заранее.

Почему важно задать этот вопрос: Когда вы спрашиваете вашего начальника после важной встречи: «Ну, как вы думаете, как все прошло?», он, в лучшем случае скажет, что вы проделали большую работу, и на том вам спасибо. Единственный верный способ внести реальный, значимый вклад в развитие того или иного проекта компании – узнать все тонкости заранее.

5. Я очень хочу сделать эту работу качественно. У вас есть какие-нибудь шаблоны или примеры, на которые я мог бы равняться? Или я мог бы обсудить это с кем-то, кто недавно сделал эту работу хорошо?

Когда спросить: Это лучший вопрос, который вы могли бы задать перед началом проекта.

Почему важно задать этот вопрос: Скорее всего, у вашего руководителя уже есть представление о том, как должен выглядеть готовый проект, и если у вас нет четкого понимания ожиданий босса, то он может быть разочарован результатами. Вам не нужно изобретать велосипед, когда вы получаете новое задание. Будьте находчивым и попросите посмотреть на примеры уже готовых, хорошо сделанных работ. Интересуясь точными инструкциями по работе с вашим заданием, вы экономите не только время – свое и руководителя, но и предотвращаете неудовлетворение от плохо проделанной работы.

6. Я бы понаблюдал за развитием этого проекта в течение следующих нескольких месяцев. Не могли бы мы иметь это в виду, когда он будет отправлен в работу?

Когда спросить: Когда вы уже свободно ориентируетесь в своей текущей работе и готовы к новым задачам, решение которых не повлияет на качество выполнения первых.

Почему важно задать этот вопрос: Руководители поощряют тех сотрудников, которые открыты всему новому, любят учиться, растут и берут на себя все новые обязательства. Когда приходит время продвижения по карьере, такие люди будут в первых рядах, поскольку не только хорошо делают свою работу, но всегда готовы к обучению новым навыкам и стремятся сделать весомый вклад в развитие компании.

7. Что я должен начать делать, что перестать, а что должен продолжить делать, так как у меня это получается хорошо?

Когда спросить: В идеале, конечно, ваш руководитель отвечает на эти вопросы во время проверки вашей результативности, но если таких проверок не бывает или они слишком редки, не стесняйтесь спрашивать первым. Если вы только что получили устный отзыв, но не чувствуете, что этой информации достаточно, отправьте вашему руководителю письмо с просьбой выделить немного времени на личную беседу, в ходе которой он сможет подробнее ответить на ваши конкретные вопросы.

Почему важно задать этот вопрос: Возможно, есть много того, что вы делаете хорошо, и результаты от проделывания такой работы нравятся боссу. Но вероятно, существуют другие задачи, с которыми вы справляетесь плохо, или вовсе безрезультативно. Далеко не все руководители в таких случаях предложат вам перестать это делать. Вопрос, поставленный таким способом, заставит его сказать вам, что, например, те десять часов, которые вы тратите на холодные звонки в неделю, не приведут вас к хорошим результатам, что вам лучше поступить по-другому.

Если ваш руководитель уклоняется от ответов на эти вопросы, говорит, что вы и так делаете большую работу и вам не нужно ничего менять, но вы уверены в том, что есть множество возможностей для самосовершенствования, будьте упорным. Попробуйте сказать следующее: «Мне очень приятно, что вы так меня оцениваете, и все же я бы хотел подниматься по карьерной лестнице и потому хочу проверить себя. Что еще я могу сделать, чтобы убедиться в получении повышения в следующем году?»

8. Я уверен в том, что у меня появятся еще мысли и вопросы, как только я разберусь со всей полученной информацией. Не могли бы мы запланировать их обсуждение на ближайшее время?

Когда спросить: В конце любого разговора, в котором ваш руководитель дает вам ценную, даже если не совсем положительную, обратную связь.

Источник

Тет-а-тет: задаем правильные вопросы

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 35K

Вопросы для индивидуальных встреч я разделила на 5 групп:

Small Talk;
Персональные вопросы;
Проектные вопросы;
Ретроспективные вопросы;
Вопросы о работе в компании.

Далее приведены примеры вопросов из каждой группы:

Small Talk

Персональные вопросы

Доволен ли ты своими профессиональными результатами?
Как ты видишь свое развитие, видишь ли себя дальше в качестве синьора, техлида проекта, куратора направления, менеджера?
Получается ли организовать оптимально свою работу? (Вы можете предложить сотруднику различные инструменты тайм-менеджмента или изменение режима труда (графика), в зависимости от полученных ответов)
Когда нравилось работать над задачей/проектом, и что именно тебе нравилось?
Что тебя демотивирует на работе?
Какие у тебя наиболее продуктивные часы в работе?
Есть ли что-то, кто-то, что тебя отвлекает (музыка соседа, сквозняк…)?
Когда и в какой форме тебя удобнее спрашивать? (в любое время/заранее предупредить, что я подойду/заранее договориться о времени встречи и на ней все обсудить/лучше все писать в чате)
Что ты читаешь/изучаешь в свободное время?
Знаешь ли ты, кто может тебе посоветовать ту или иную полезную книгу?
Хотел бы ты пройти курсы, тренинги или посетить конференцию по какому-либо направлению?
В чем бы ты хотел участвовать? (хакатоны, написание статей, выступление на конференциях и т. д.)
Планируешь ли ты сдавать проф. тестирования по своему направлению?
Чем я могу помочь, чтобы ты работал лучше (описывать лучше задачи, чаще приходить и общаться в живую, привлекать к работе твоего руководителя/технического лидера/ и т. д.)?
Есть ли у тебя проблемы с оборудованием и оснащением рабочего места?
Есть ли у тебя возможность работать из дома по просьбе менеджера, настроено ли оборудование?
Как лучше доносить позитивную и негативную обратную связь тебе, чтобы мы лучше выстроили взаимодействие?
Можешь ли ты перечислить моменты, когда твою работу недооценили?
Можешь ли ты перечислить моменты, когда твою работу переоценили?
Есть ли у тебя знакомые/друзья, которые бы хотели у нас работать или которых ты можешь посоветовать?

Важно тонко чувствовать грань между личным пространством и профессиональным интересом, понимать в каком объеме вы «получили кредит доверия от человека», и какие вопросы он может воспринять как вторжение в личную жизнь и личное пространство.

Вопросы по проектной работе

Что ты думаешь о проекте ХХХ?
Каковы цели нашего проекта?
Есть ли альтернативы этому проекту, которые легко реализовать? (Иногда возможны другие варианты решения, которые потребуют меньших затрат, чем наш проект)
Нравится ли тебе работа с Trello/Jira/Youtrack /любым другим треккером задач?
Насколько понятно я описываю задачи в XXX, а тестировщики — описывают баги? Часто ли требуются личные пояснения?
Устраивают ли тебя наши ежедневные/еженедельные/ежемесячные отчеты? Видишь ли, ты в них смысл?
В каком виде ты бы хотел получать Технические Задания или иную проектную документацию?
Используешь ли ты наработки по прошлым проектам в текущие? Почему?
Спрашиваешь ли ты у коллег, правильно ли было выбрано решение, советуешься ли с ними? Если да, то у кого?
Кто на твой взгляд пишет код/решает поставленные задачи лучше, чем ты? Почему?
Кто на твой взгляд пишет код хуже, чем ты? Чем ты мог бы ему помочь?
Как ты считаешь, я, как менеджер, хорошо взаимодействую с командой?
Как ты считаешь, есть ли что-то, что я могу улучшить в работе с нашим клиентом?
Важно ли тебе слышать отзыв клиента/конечного потребителя о твоей работе?

Ретроспективные вопросы

Для проектной деятельности:

Что было сделано хорошо в проекте ХХХ, а что хотелось бы улучшить? Что нужно сделать, чтобы это улучшить?
Какие трудности были в проекте XXX, а что далось легче, чем в предыдущих проектах?
Как ты считаешь, удачно ли мы выбрали Jenkins /Fabric/прочий сервис?
Почему на твой взгляд мы вышли/нам удалось не выйти из плановых трудозатрат?
Считаешь ли ты, что переписать проще, чем разобраться в чужом коде?
Тебе больше нравится работать в команде или самому над проектом?
Как ты считаешь, должна ли участвовать команда в демонстрации результатов клиенту и отвечать на вопросы клиентов вместе с менеджером?
Как ты считаешь, процесс проведения ретроспективы полезен? как часто его надо проводить?
Перечитывал ли ты ретроспективы по прошлым проектам? Использовал что-то из них?

Для процессов в компании:

Писал ли ты когда-нибудь предложения по улучшению процессов в компании, как его расценили?
Какие процессы, на твой взгляд, требуют улучшения?
У тебя есть предложения, как улучшить взаимодействие между подразделениями разработки, тестирования, дизайна, администрирования и др.?
Как улучшить взаимодействие между старшими и младшими программистами/тестировщиками/дизайнерами?
Как улучшить оценку проектов? Как попадать в оценку?
Как на твой взгляд грамотнее осуществлять оценку и контроль кода?
Сравнивая нашу компанию с другими, как думаешь, чего нам не хватает?

Вопросы работы в компании

Понятен ли тебе курс компании?
Какие ты видишь положительные стороны в работе компании?
Доволен ли ты своим ростом в компании?
Видишь ли, ты перспективы роста у нас в компании?
Как считаешь, у нас хорошо налажено взаимодействие между людьми?
Как думаешь, что делают аккаунт-менеджеры/Sales/и др.?
На твой взгляд, менеджер помогает тебе решить проблемы? Есть ли проблемы, которые не может решить твой менеджер?
Справедливые ли на твой взгляд процессы в компании (Как пример, попадание на доску почета, выдача премий и т. д.), понятны ли они тебе?
Знаешь ли ты, чем может помочь совет/департамент/и др. в твоей работе?
Как ты считаешь, в чем может тебе помочь служба персонала?
Ты бы обратился с проблемой к генеральному директору лично, если нет, то почему?
Как ты считаешь, компании удается создавать в офисе уютную и душевную атмосферу?
Получается ли у тебя отдыхать в комнате отдыха?
Поздравляешь ли ты коллег с Днем рождения?
Знаешь ли ты про библиотеку компании?
Знаешь ли ты, что занятия спортом у нас в компании частично оплачиваются/полностью оплачиваются/есть спортзал?
Какие способы мотивации ты видишь в компании, какие можно было бы добавить?
Как лучше объяснить сотруднику, что он ошибается?
Знаешь ли ты про регламенты/кодингстайлы/должностные инструкции и где их можно взять?
Считаешь ли ты справедливым способ учета рабочих часов в компании?
Планируешь ли ты увеличивать количество рабочих часов? (при неполной ставке)
Кто в твоем понимании технический лидер проекта?
О каком проекте компании ты бы хотел узнать подробнее?
Ты бы поехал в командировку в другой город/страну?
Ты занимаешься английским? Почему нет? / Как успехи?
Посещаешь ли ты (мероприятия компании)? Для чего, по твоему мнению, они проводятся?
Читаешь ли ты еженедельные отчеты/рассылки/журналы от подразделений/всей компании? Что наиболее интересно? Почему?
Интересно ли тебе принимать участие в обучении сотрудников, проводить курсы/лекции?

Итог

Если вы знаете полезные темы, которые стоит обсуждать с сотрудниками, буду рада услышать их в комментариях!

Источник

Переговоры без поражения

7 этапов правильного совещания + вопросы для обратной связи

30 сентября 2022
8 203 просмотра

Совещание — один из обязательных инструментов почти любой организации. Процесс эффективного управления совещаниями состоит из семи этапов. Публикуем памятку для фасилитаторов из книги «Лидер будущего».

1. Подготовка совещания

Лидер будущего
Цель в том, чтобы все участники одинаково поняли цели совещания, подготовились и ознакомились со всей необходимой информацией. Они должны оказаться в одном информационном поле — это позволит им понимать контекст дискуссии, не переспрашивая и не уточняя.

Совещание — это не место для уточнения информации.

Решения здесь принимаются на основе ранее подготовленных и изученных данных. Если цель этапа подготовки не выполнена, то совещание точно не будет эффективным. Участники не будут погружены в контекст и потратят время на выяснение подробностей, вместо того чтобы принимать решение.

2. Старт совещания

Этот этап может занимать от 2 до 10% времени. Цель — сфокусировать участников на решении задач совещания, а также дать дополнительный энергетический импульс для дальнейшей работы. Конечно, это время надо посвятить обсуждению общих и единых для всех участников вопросов — желательно позитивных и эмоциональных.

Это очень важный момент, не стоит его упускать. Сколько раз вам приходилось присутствовать на совещаниях, которые открывались словами: «Всем добрый день, начинаем с первого вопроса повестки»? Пожалуйста, не надо так. Начинайте с драйва.

3. Основная часть совещания

Этот этап может занимать до 90% времени. Его цель — обязательно ответить на все запланированные вопросы. Для команды это так же важно, как и выполнить план дня — для отдельного сотрудника. Если удалось рассмотреть всю повестку и принять решения, команда становится сильнее.

4. Кульминация совещания

Это всего одно предложение, после которого участники понимают: цель совещания достигнута, все собравшиеся — молодцы! Обычно эту фразу произносит председатель или фасилитатор. Хорошо, если после этого у вас останется еще около 10% запланированного времени — на следующий, очень важный этап.

5. Завершение, подведение итогов совещания

Отведите на это до 10% времени. Цель — закрепить достигнутые договоренности, сфокусировать участников на обязательном их достижении.

Как говорил Сократ, если хочешь, чтобы тебя поняли, сначала расскажи, о чем ты хочешь рассказать, потом собственно расскажи, а потом расскажи, о чем ты только что рассказал.

Именно на этом этапе должен быть согласован и принят протокол совещания.

6. Обратная связь

И в самом конце очень важно дать обратную связь об эффективности совещания. Зачем это нужно? Чтобы участники запланировали хотя бы одно действие, как лучше подготовить и провести встречу в следующий раз. В первые три месяца настройки правил подготовки и проведения совещания это нужно делать на каждом собрании. Когда процесс отлажен, достаточно выдавать обратную связь раз в месяц. Обычно за это отвечает секретарь.

Вот примеры вопросов для анкеты обратной связи (из книги):

Увы, в своей практике мы встречаем не такое большое количество настолько сильных корпоративных культур, в которых договоренности выполняются без контроля. В большинстве организаций необходима поддержка на этапе выполнения договоренностей.

Если договоренность на совещании достигнута, то она должна быть реализована.

Только тогда команда и культура станут немного сильнее. Если же участники совещания договорились и не сделали, то и команда, и культура слабеют. Если же это будет повторяться регулярно, то… сами понимаете.

Подготовлено по книге «Лидер будущего».

Источник

В IT-компаниях руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками — их называют 1-to-1. На таких встречах руководитель обычно уточняет задачи, подсвечивает стороны, которые нужно улучшить в работе. А сотрудник часто… боится. Ведь это же руководитель! А вдруг на встрече он скажет что-то страшное или неприятное?

Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.

От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.

Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.

Сергей Король, редактор

Не скрывайте страх

Бывает, что общаться с руководителем страшновато. Мало ли зачем он позвал? Если вы боитесь разговора, смело начните его, показывая страх. Например:

«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».

Руководитель просто улыбнётся, пошутит — и страх как рукой снимет. Вы убедитесь, что «ван-ту-ван» — это не экзамен, вам не нужно отчитываться и «держать удар». Это просто дружеский разговор, диагностика вашего общения.

Подготовьтесь к критике

Есть вероятность, что на встрече руководитель будет подсвечивать места, которые нужно подтянуть в работе. Слушать критику, даже спокойную и дружескую, неприятно. Вот как подготовиться к ней.

Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:

«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»

Руководитель поймёт, что вы спокойно относитесь к критике. Более того, активная просьба дать честную обратную связь часто приводит к тому, что критикуют меньше.

Принимайте критику спокойно. Дайте руководителю высказаться, не перебивайте. Важно не пытаться оправдываться за каждый пункт, а спокойно выслушать. Полезно взять с собой на встречу блокнот или на созвоне сказать: «Я буду делать небольшие заметки для себя». Критика — это важно, нельзя потерять или забыть её.

Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:

«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».

Полезно написать после встречи «митинг ноутс», где каждый пункт критики превращается в задачку со сроком реализации. Не обязательно делать это через пять минут после «ван-ту-вана», но желательно — в тот же или на следующий день.

Задавайте вопросы

Встреча с руководителем — это спокойный разговор на равных. Смело задавайте вопросы о том, что вас волнует. Вот о чём полезно спрашивать:

— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?

— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?

— Над какой важной задачей работает сейчас руководитель? Как ему можно помочь? Что вообще его волнует, как дела?

Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:

— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?

— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?

Кроме того, на «ван-ту-ване» можно аккуратно критиковать коллег. Но важно не жаловаться, а преподносить проблему как кейс и спрашивать совета. Например:

«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»

В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.

Вкратце

— Руководитель — это не суровый преподаватель, а капитан корабля. Это опытный и умный человек, у которого стоит смело просить критики и совета.

— На встрече с руководителем дайте понять, что вы готовы к критике и хотите с её помощью стать лучше. Это покажет вас зрелой личностью и поможет завоевать доверие руководителя.

— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.

— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.

Источник