Восприятие руководителя подчиненными как социально-психологический показатель развития организационной культуры
Содержание
Введение
Глава 1.Теоретические основы
изучения социально-перцептивных процессов в управлении
.1 Анализ подходов к
исследованию социальной перцепции
1.2 Особенности
социально-перцептивных процессов в управлении
1.3 Понятие восприятия
руководителя подчинёнными
1.4 Теоретические предпосылки
изучения взаимосвязи восприятия руководителя и уровня развития организационной
культуры
Выводы по главе 1
Глава II. Эмпирическое
изучение влияния восприятия руководителя подчинёнными
.1 Организация и методы исследования
2.2 Особенности оценки
руководителя подчинёнными
2.3 Анализ восприятия
руководителя подчинёнными
2.4 Анализ восприятия
ценностей корпоративной культуры
Выводы по главе 2
Заключение
Список использованной
литературы
Введение
Актуальность темы исследования продиктована возросшим в настоящее время
интересом к изучению психологических аспектов управленческой деятельности.
Неслучайно, организационная психология и социальная психология управления — это
наиболее динамично развивающиеся области психологического знания. Кроме этого,
коренные изменения в культурной, политической и экономической жизни российского
общества требуют научного осмысления тех процессов, которые связаны с
реформированием устоявшихся форм социальных взаимодействий. За изменением политических
и экономических отношений, прежде всего, стоит качественное преобразование
отношений социально-психологического характера.
Определенную роль в управленческой деятельности играют
индивидуально-стилевые различия восприятия. Ими характеризуются все люди,
являющиеся и субъектами управления и ее объектами.
Прежде всего, необходимо отметить следующие:
а) Восприятие складывается из закономерно сменяющих друг друга фаз (фаз
перцепции): обнаружения, различения, идентификации, категоризации, узнавания,
опознания. Одним словом, восприятие и его индивидуальные особенности при всей
их закономерности являются неповторимыми и особенными для каждого отдельного
человека. Такой факт необходимо учитывать в практике управления — все люди
по-своему видят и воспринимают действительность.
б) Восприятие обладает рядом основных свойств — предметностью,
целостностью, структурностью, осмысленностью, константностью, апперцептивностью
и другими. Эти свойства, также как и фазовость, определяют индивидуальность,
неповторимость каждого человека.
в) По отношению к уровню осознанности воспринимаемого материала,
восприятие может быть произвольным — осознаваемым и непроизвольным —
неосознаваемым.
Положения теории социальной перцепции, разработанные в трудах
отечественных ученых (К.
А. Абульханова-Славская, Б. Г. Ананьев, Г. М. Андреева, А. А. Бодалев, И. П. Волков, Р. Б. Гительмахер, А. И. Донцов, А. Л. Журавлев, А. И. Китов, Е. С. Кузьмин, Б. Ф. Ломов, В. В. Новиков, Н. Н. Обозов, А. Л. Свенцицкий, и др.), и
достижения зарубежных психологов в разработке теории познания людьми друг друга
(С. Аш, Д. Брунер, К. Девис, Д. Дженнингс, Г. Келли, Г. Линдсей, Г. Олпорт, Л. Хайдер и др.) имеют большое значение для теории и практики изучения
особенностей восприятия в различных сферах профессиональной деятельности.
Разработанные подходы к исследованию перцептивного процесса вышеназванными
авторами позволяют определить связи и взаимозависимости, возникающие между
элементами самого процесса.
Гипотезой исследования является предположение о том, что существует
взаимосвязь между особенностями взаимодействия и спецификой восприятия
подчинёнными руководителя, что, в свою очередь, влияет на организационную
культуру.
В соответствии с вышеизложенным целью исследования является определение
особенностей процесса восприятия руководителя подчинёнными, детерминирующего
процесс взаимодействия.
Объектом исследования выступает социально-перцептивный процесс в
управленческой деятельности, а его предметом — особенности восприятия
руководителя подчинёнными.
Объект, предмет и цель исследования потребовали решения следующих
теоретических и эмпирических задач:
. Анализ теоретических подходов и экспериментальных исследований
восприятия подчинёнными своего руководителя в отечественной и зарубежной
социальной психологии.
. Выявление социально-психологических факторов развития
перцептивных процессов в управлении
. Разработка программы и методических процедур для осуществления
эмпирического исследования.
. Проведение эмпирического исследования социально-психологических
факторов восприятия руководителя подчинёнными на материале отечественных
организаций.
. Выявление условий, влияющих на процесс восприятия подчинёнными
руководителя.
Гипотезой исследования
Методы исследования.
Эмпирической базой исследования выступает предприятие (название указать),
исследования проводились по шести отделам, всего было опрошено 42 человека.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в
возможности использования полученного фактологического материала при разработке
методических рекомендаций по построению взаимоотношений в процессе
управленческой деятельности.
Глава
1.Теоретические основы изучения социально-перцептивных процессов в управлении
.1 Анализ
подходов к исследованию социальной перцепции
В процессе социального познания окружающей действительности важную роль
играют восприятие и взаимопонимание людьми друг друга. Этот процесс получил
название социальной перцепции. Являясь регулятором общения и межличностных
отношений, социальная перцепция основывается на взаимных впечатлениях партнеров
друг о друге. Практическое назначение этих представлений заключается в том, что
понимание психологического облика личности является исходной информацией для
определения тактики поведения по отношению к участникам взаимодействия.
Особенно велико значение социальной перцепции в функционировании группы, — от
эффективности этого процесса зависят содержание и результаты совместной
деятельности.
Изучению процессов, происходящих в социальной группе, посвящено большое
количество как отечественных, так и зарубежных работ. Исследователями изучались
проблемы сплоченности, влияния, лидерства руководства группой и т.д.
Понятие «социальная перцепция» претерпело контекстуальное и
содержательное изменение. Термин был введен Дж. Брунером в 1947 г.
дляобозначения факта социальной обусловленности восприятия, его зависимости не
только от характеристик стимула-объекта, но и прошлого опыта субъекта, его
целей, намерений, значимости ситуации и т. д. Таким образом, первоначально под
социальной перцепцией понималась социальная детерминация перцептивных
процессов. Позже исследователи, в частности в социальной психологии (Андреева
Г.М., Бодалев А. А., Крысько В.Г., Петровская Л. А., Берн Э. и др.), придали
понятию несколько иной смысл: социальной перцепцией стали называть процесс
восприятия социальных объектов, под которыми подразумевались другие люди,
социальные группы, большие социальные общности.
Попытку построения теории каузальной атрибуции в изучении социальной
перцепции на межличностном уровне предпринял Гарольд Келли. По его мнению, при
попытках понять причину поведения другого человека мы пользуемся тремя
критериями:
1.
Критерий
постоянства
2.
Критерий
исключительности;
3.
Критерий
консенсуса.
Если в сходных условиях поведение наблюдаемого однотипно, то его считают
постоянным. Оно будет отличающимся, если в других случаях проявляется иначе, и,
наконец, поведение считается обычным, если в сходных обстоятельствах
свойственно большинству людей. Если в похожих обстоятельствах человек ведет
себя всегда одинаково (постоянное поведение), если он ведет себя так же и в
других ситуациях (не отличающееся поведение) и если в сходных ситуациях так же
ведут себя лишь немногие люди (необычное поведение), то мы склонны приписывать
поведение внутренним факторам. Напротив, если человек в похожих ситуациях ведет
себя так же (постоянное поведение), если в других случаях он ведет себя иначе
(отличающееся поведение) и если в сходных ситуациях такое же поведение сходно
большинству людей (обычное поведение). Мы объясняем его действие внешними причинами.
В общем виде теория понимается так: всякому человеку присущи некоторые
априорные каузальные представления и каузальные ожидания. Иными словами, каждый
человек обладает системой схем причинности, и всякий раз поиск причин,
объясняющих чужое поведение, так или иначе, вписывается в одну из таких
существующих схем. Репертуар каузальных схем, которыми владеет каждая личность,
довольно обширен. Вопрос заключается в том, которая из каузальных схем
включается в каждом конкретном случае.
Модель анализа вариаций описывает структуру каждого акта каузальной
атрибуции. Элементами этой структуры являются те же самые элементы, которые
обычно описываются как элементы процесса межличностного восприятия: субъект,
объект и ситуация.
Келли говорил об ошибках межличностного восприятия, суммировал их
следующим образом:
o 1-й класс — мотивационные ошибки (различного рода защиты:
пристрастия, асимметрия позитивных и негативных результатов (успех — себе,
неуспех — обстоятельствам));
o 2-й класс — фундаментальные ошибки (свойственные всем людям),
включающие в себя случаи переоценки личностных факторов и недооценки
ситуационных. Более конкретно фундаментальные ошибки проявляются в ошибках
ложного согласия, когда нормальной интерпретацией считается такая, которая
совпадает с моим мнением и под него подгоняется); ошибках, связанных с
неравными возможностями ролевого поведения (когда в определенных ролях гораздо
легче проявить собственные позитивные качества, и интерпретация осуществляется
при помощи апелляции к ним); ошибках, возникающих из-за большого доверия
конкретным фактам, чем к общим суждениям и т. д.
Для того, чтобы обосновать выделение именно такого рода ошибок, Келли
выдвигает четыре принципа:
1. Принцип ковариации действует, когда в наличии одна причина.
Сущность принципа ковариации заключается в том, что эффект приписывается той
причине, которая совпадает с ним во времени, (естественно, что в многообразии
причинно-следственных связей между явлениями причиной вовсе не обязательно
является та, что совпадает со следствием во времени).
2. Принцип обесценивания, когда при наличии альтернатив одна из
причин отбрасывается из-за того, что есть конкурирующие причины
. Принцип усиления. Если причина не одна, то человек при
интерпретации руководствуется или принципом усиления, когда приоритет отдается
причине, встречающей препятствие: она усиливается в сознании воспринимающего
самим фактом наличия такого препятствия.
. Принцип систематического искажения, когда в специальном случае
суждений о людях недооцениваются факторы ситуации и, напротив, переоцениваются
факторы личностных характеристик.
Какой из принципов будет включен в построение вывода о поведении другого
человека, зависит от многих обстоятельств, в частности от так называемых
“каузальных ожиданий” личности, которые строятся на том, что “нормальным”
поведением является поведение типичное и социально желательное. Когда
демонстрируется именно такой образец поведения, нет необходимости для
специального поиска его причин. В случаях отклонения включается механизм
каузальной атрибуции.
Социальная перцепция выступает в роли регулятора общения, поскольку в ней
всегда присутствует оценка другого человека и формирование отношения к нему в
эмоциональном и поведенческом плане, в результате чего и осуществляется
построение собственной стратегии деятельности людей.
Наиболее обобщенным механизмом социальной перцепции можно назвать
механизм стереотипизации.
В первую очередь могут быть рассмотрены следующие индивидуальные
особенности воспринимающего субъекта, которые оказывают влияние на процесс социальной
перцепции и качество общения:
· социальный интеллект — это способность понимать и
прогнозировать поведение людей в разных житейских ситуациях, распознавать
намерения, чувства и эмоциональные состояния человека по невербальной и
вербальной экспрессии;
· распознавание эмоционального состояния другого человека —
одна из составных частей эмоционального интеллекта (согласуется с фактором
«понимание чужих эмоций через экспрессию», Люсин Д.В., Марютина О.О.,Степанова
А.С.);
· асимметрия восприятия — это зависимость процесса восприятия
от особенностей включения человека в структуру пространства деятельности,
которые существенно отличаются в случае «горизонтального» и «вертикального»
распределения субъектов (Толочек В. А.);
· субъективная картина мира — это отражение внешнего мира,
опосредованное мотивами, потребностями, характерологическими особенностями
человека;
· гендерные стереотипы — это установки, связанные с пониманием
гендерной роли человека и ожиданием соответствующего этой роли поведения. В
настоящее время многими исследователями процесс гендерной стереотипизации
рассматривается как познавательный процесс. Однако особенности этого процесса
изучены не достаточно. Существует небольшое количество исследований (Соколова
Е.Т., Бурлакова Н.С., Ф. Лэонтиу), посвященных изучению взаимосвязи
когнитивного стиля с гендерной идентичностью.
На процесс социальной перцепции в группе большое влияние оказывает
статусно-ролевая позиция, занимаемая личностью. На изменение самовосприятия и
самооценки личности в группе большое влияние оказывают социальные установки,
которые проявляются в виде стереотипов (в т.ч. гендерных), динамики самооценки,
зависимость от ожидаемой оценки.
Изучение восприятия показывает, что можно выделить ряд универсальных
психологических механизмов, обеспечивающих сам процесс восприятия другого
человека и позволяющих осуществлять переход от внешне воспринимаемого к оценке,
отношению и прогнозу.
К механизмам социальной перцепции относят механизмы:
·
идентификация,
эмпатия — механизмы познания и понимания людьми друг друга
·
рефлексия
— познания самого себя
·
аттракция —
формирование эмоционального отношения к человеку.[7, с. 145]
Идентификация — простейший способ понимания другого человека, т.е.
уподобление себя ему. В реальных ситуациях взаимодействия партнеры используют
этот закон, когда предположение о внутреннем состоянии партнера строится на
основе попытки поставить себя на его место.
Установлена тесная связь между идентификацией и другим близким по
содержанию явлением — эмпатией.
Под эмпатией обычно понимается сострадательное переживание одним
человеком чувств, восприятий и мыслей другого. Некоторые ранние европейские и
американские психологи и философы, такие как М. Шелер и У. Мак-Дугалл,
рассматривали эмпатию как основу всех положительных социальных отношений. Здесь
имеется в виду не столько рациональное осмысление проблем партнера, сколько
стремление эмоционально откликнуться на его трудности. При этом эмоции, чувства
воспринимающего не тождественны тем, которые переживает воспринимаемый, т.е. если
один из партнеров по общению проявляет эмпатию к другому, он просто понимает
его чувства и линию поведения, но свою собственную может строить совсем
по-иному. В этом отличие эмпатии от идентификации, при которой один партнер
полностью отождествляет себя с другим и, соответственно, испытывает те же
чувства, что и другой, и ведет себя подобно другому.
Сложнее по своей сути механизм рефлексии. Он подразумевает осознание
того, как партнер по общению воспринимается другим его партнером. Это уже не
просто знание или понимание первым второго, но знание того, как он понимает
первого, своеобразно удвоенный процесс зеркальных отражений друг друга,
глубокое, последовательное взаимоотражение, содержанием которого является
воспроизведение внутреннего мира одного партнера, причем в этом внутреннем мире
в свою очередь отражается внутренний мир другого партнера.
Партнеры по общению не просто воспринимают друг друга, они формируют
определенное отношение друг к другу. Механизм образования различных
эмоциональных отношений к воспринимаемому называется аттракция.
Аттракция (от лат. attrahere — привлекать, притягивать) — понятие, обозначающее возникновение при
восприятии человека человеком привлекательности одного из них для другого.
Формирование привязанности возникает у субъекта как результат его
специфического эмоционального отношения, оценка которого порождает
разнообразную гамму чувств (от неприязни до симпатии и даже любви) и
проявляется в виде особой социальной установки на другого человека.
Все эти механизмы восприятия, так или иначе, управляют процессом
социальной перцепции. .[7, с. 147]
1.2
Особенности социально-перцептивных процессов в управлении
Понимание того, каковы механизмы социальной перцепции в организации, в
каких формах она осуществляется, каковы ее особенности в зависимости от тех или
иных факторов, позволило бы на более адекватной основе выстроить систему
отношений руководитель-подчиненный для повышения эффективности управления.
Вместе с тем недостаточно изучены механизмы социальной перцепции и
каузальной атрибуции. В частности, не ясна роль личностных и ситуативных
факторов в формировании образа восприятия человека. Можно выделить два основных
подхода. Первый подход предполагает ключевую роль личностных черт субъекта в
формировании его отношения к человеку. В качестве механизмов можно выделить
проекцию (перенос собственных личностных характеристик на образ объекта) и
«оценку от противного» (преувеличение в образе объекта черт, недостаточно
развитых у субъекта, по его мнению). Один из аргументов в пользу личностного
подхода — это существование фундаментальной ошибки атрибуции — склонности людей
приписывать причины поведения личностным факторам, недооценивая значимость
внешней ситуации. В системе отношений руководитель-подчиненный ошибки
восприятия могут приводить к преувеличению или приуменьшению выраженности
социально значимых или профессионально значимых личностных качеств.
Второй подход, часто именуемый ситуационным, отдает ключевую роль в
детерминации поведения самой ситуации, в том числе и при формировании образа
восприятия [8, с. 101]. Сторонники данного подхода указывают, что поведение
человека и социальная перцепция ситуационно специфичны, и это отражается в их
высокой вариабельности в различных условиях. [1, с. 117]. По мнению
представителей данного направления в психологии, роль личностного фактора в
поведении и восприятии редуцируется до неспецифических механизмов работы
когнитивных процессов. [6, с. 178]
Современный «ситуативный» взгляд был резюмирован Д. Магнуссоном следующим
образом: поведение есть результат непрерывного взаимодействия между индивидом и
ситуациями, в которые он включен; с личностной стороны существенными являются
когнитивные и мотивационные факторы, со стороны ситуации — то психологическое
значение, которое ситуация имеет для индивида.
Можно отметить, что данные подходы не исключают друг друга, более того,
предпринимаются попытки их интеграции, однако различия взглядов слишком сильны
в вопросе о том, какое значение придается тем или иным факторам, какая мера
«ответственности» за поведение человека приписывается им. .[3, с. 116]
При управлении могут быть отмечены следующие основные положения:
. В рамках социальной системы субъект восприятия предстает как познающая
(воспринимающая) мир личность.
. Объект восприятия субъектоцентричен, его границы определяются ресурсами
субъекта и характером выполняемой задачи.
. Объект-ситуация, обладая целостностью и субъектоцентричной
характеристикой, имеет способность динамично развиваться. Побуждая и направляя
активность субъекта, объект восприятия сам формируется под ее влиянием.
. Перцептивное действие инициируется не биологическими, а
социокультурными потребностями: в познании, творчестве, самосовершенствовании и
т.д.
. Психологический аспект перцептивного процесса характеризуется наличием
мотивационной, эмоциональной и информационной составляющей.
. Социальная перцепция («познание другого») — это зависимость
перцептивных процессов от прошлого опыта субъекта, его целей, намерений,
ожиданий. Специфическая область восприятия: восприятие социальных объектов
(личностей, групп, общностей).
. Перцепция выступает в качестве регулятора общения, выполняя
перцептивно-диагностическую функцию.
. Механизмами процесса восприятия и понимания являются: идентификация,
стереотипизация, рефлексия, обратная связь и эмпатия.
. Восприятие зависит от личностных особенностей воспринимающего, от его
жизненного опыта, от установки и обстоятельств.
Результаты исследований перцептивного процесса презентируют его
зависимость от половозрастных, психофизиологических, эмоциональных, личностных,
профессиональных, социальных и др. особенностей. Научные знания о
психологических особенностях перцептивного процесса, функциональной значимости
и механизмах социальной перцепции не были применены в рамках компетентностного
подхода. До сих пор не разработана структура социально-перцептивной
компетентности и ее динамических особенностей в процессе приобретения опыта. В
контексте профессиональной деятельности не определены компоненты социальной
перцепции.
Таким образом, с одной стороны, существует направленность на приобретение
профессионального опыта и умение принять решение, регулируя проявление
эмоционального отношения, с другой — не отмечены особенности развития
социально-перцептивной компетентности.
Решение данной проблемы состоит: в теоретическом плане -теоретическое
обоснование социально-перцептивной компетентности, в практическом — выявление
структурных компонентов социально-перцептивной компетентности в процессе
профессиональной деятельности, позволяющих определить ее динамические особенности.
В управленческой деятельности наилучшим является аналитико-синтетический
стиль восприятия, при котором эффективность познания и осмысливания
действительности реализуется в наиболее гармоничном варианте. Примером такого
стиля восприятия является высокий уровень развития наблюдательности, важного
свойства психики человека
.3 Понятие
восприятия руководителя подчинёнными
Изучение межличностных отношений в системе руководитель-подчиненный —
одно из важнейших направлений в современной социальной психологии организаций.
Рассмотрение этого вопроса имеет существенное значение в решении таких
прикладных задач, как повышение адаптивности, мотивации, благонадежности и
лояльности работников, эффективного руководства, развития организационной
культуры и внедрения инноваций. Практически ни одна проблема организационной
психологии не может быть решена без анализа взаимодействия руководителя и
подчиненных.[9, с. 139]
Особый вопрос организационной психологии межличностных отношений —
восприятие подчиненными личности и поступков руководителя. В процессе
осуществления проявление руководства осознается и интерпретируются работниками
тем или иным образом, а результаты этой социальной перцепции вносят свой
существенный вклад (позитивный или негативный) в функционирование и развитие
организации. [10, с. 128] Восприятие личности руководителя является важнейшим
фактором формирования профессионального самосознания и профессиональной
идентичности. [5, с. 106]
Профессионализация, как и любая другая составляющая социализации, напрямую
зависит от внешних оценок деятельности работника со стороны значимых
индивидуумов. Современные теории детерминации поведения человека, интенсивно
развивающиеся в рамках когнитивизма, напрямую связывают психологические
проявления человека с работой когнитивной системы, с теми оценками, которые он
дает наблюдаемым явлениям, и с особенностями внутреннего образа внешних
объектов. В организационных отношениях значимость мнения руководителя и
готовность принять его оценки как корректирующего фактора напрямую зависят от
внутреннего образа этого руководителя у подчиненного. [3, с. 257].
Следовательно, «неверное» восприятие приводит к «неверным» оценкам и
неадекватным реакциям, что осложняет профессионализацию.
Эмоциональные аспекты рассматриваются как неотъемлемая часть любого
социально-перцептивного процесса и важнейшая содержательная характеристика.
Процесс восприятия подчиняется общим закономерностям психологического
отражения, но имеет некоторые особенности в связи с высокой социальной
значимостью объекта восприятия в ряду других объектов окружающего мира
(В.С.Агеев, Г.М.Андреева).
В результате перцепции характеристики воспринимаемого объекта обычно
структурируются, и сам объект восприятия относится субъектом восприятия к
определенной категории. Таким образом, основным вопросом научного анализа
перцептивного процесса является определение и исследование детерминант
структурированности восприятия.
Восприятие объектов опосредовано субъективной когнитивной структурой
личности, репрезентирующей знания личности о мире, предметах, явлениях и
ситуациях. Одним из ключевых понятий при рассмотрении влияния субъекта на
перцептивный процесс является картина мира (образ мира). Под картиной мира
понимают своеобразную систему координат, посредством которой индивид
воспринимает окружающую действительность (А.Гуревич). Б. Серебреников
определяет картину мира как глобальный образ мира, являющийся результатом всей
активности индивида и совокупности его контактов с окружающим миром.
В процессе перцепции объекта в психике субъекта происходят следующие
процессы: выделение объекта из фона; формирование кода объекта; установление
тождества и различия объектов; классификация объектов по категориям
(категоризация); формирование когнитивной схемы; формирование репрезентации и
т.д. (С.С.Магазов).
Процесс категоризации опирается на индивидуальную картину мира, в которой
каждая категория обладает прототипической структурой, включающей ядро и
периферию. Знания в психике организованы в концептуальные схемы, называемые
фреймами (М.Минский). С точки зрения социальной психологии значимым является
то, что фреймы имеют конвенциональную природу, то есть каждый из них содержит
набор характеристик, разделяемых определенным сообществом.
В процессе восприятия индивид соотносит получаемую от органов чувств информацию
и сопоставляет её с существующим фреймом. Так восприятие части характеристик
объекта активизирует фрейм в целом, а не воспринимаемые непосредственно
характеристики достраиваются по умолчанию в соответствии с этим фреймом.
Исследователями установлено, что процесс восприятия социальных объектов
существенно отличается от восприятия предметов материального мира. В процессе
познания социального объекта важную роль играют смысловые и оценочные
интерпретации воспринимаемого объекта. Кроме того, при восприятии социальных
объектов наблюдается единство познавательных и эмоциональных компонент тесно
взаимосвязанных с мотивацией субъекта.
Индивид, с одной стороны, воспринимает социальные ценности, то есть
социальные ценности оказывают влияние на установку индивида. С другой стороны,
ценностная установка играет роль фильтра в процессе восприятия на
трехкомпонентной модели установки Смита: когнитивном, аффективном и
поведенческом. При фиксировании когнитивного и поведенческого компонент и
изменении аффективного компонента становится возможным доказательство влияния
ценностей на процесс перцепции.
Перцептивные процессы определяют специфику управленческой деятельности с
двух необходимых позиций — с позиции когнитивного взаимодействия управляющего и
персонала и с позиции социальной перцепции
Первое означает, что познание в управленческой деятельности носит
комплексный характер, в максимальной степени требующий синтетического участия в
ней всех познавательных психических процесов (а не только восприятия). Второе
означает, что в управленческой деятельности полностью раскрывается его
специфика — необходимость четкого межличностного восприятия — социальной
перцепции, охватывающей круг широких явлений — восприятие человека человеком;
восприятие индивидом группы; межгрупповое восприятие; самовосприятие группой
себя.
Индивидуальные особенности перцепции значимы и в деятельности руководителя,
которая, во-первых, обеспечивает эффективное восприятие объекта управления и
самого субъекта, кодирование и декодирование управленческой информации и многое
другое; во-вторых, раскрывает связи точности социальной информации с
эффективностью управленческой деятельности. Последнее, например, проявляется в
таких особенностях восприятия руководителем подчиненных как эффекты:
перенесения общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных
характеристик — как деловых, так и личностных;
завышения оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя;
завышения оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с
руководителем мнения и суждения;
занижения оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и
высказывают противоречащие его мнению суждения;
блокирования информации, поступающей руководителю от лиц, получивших
негативную оценку с его стороны.
В этой связи встает вопрос об адекватности восприятия в управленческой
деятельности.
Взаимодействия руководителя и подчиненных часто рассматриваются через
призму стиля руководства. Наш анализ ограничивается именно таким «срезом»
проблемы. Более полувека изучения проблемы стиля руководства высветило как
наиболее привлекающие внимание исследователей затененные аспекты, о которых
принято деликатно говорить: «Эти вопросы, к сожалению, остаются
малоизученными». В первом приближении можно выделить несколько таких аспектов,
почему-то устойчиво недооцениваемых учеными. [10, с. 147]
В разных научных классификациях выделяются, как правило, несколько стилей
руководителей. В то же время стиль — этот феномен интеграции индивидуальности
руководителя и условий его деятельности — совершенно не распространяется на
активность подчиненных. О стиле подчиненных в научной литературе не
упоминается, хотя стили руководства присущи каждому руководителю, занимающему
любую иерархическую позицию. Другими словами, у всех руководителей, занимающих
должность выше бригадира, мастера участка, начальника объекта и т. п., то есть
руководителей низового звена управления, всегда есть стили руководства и не
имеющие такого стиля подчиненные, выступающие, в свою очередь, в качестве
руководителей по отношению к другим субъектам, занимающим более низкую
иерархическую ступень.
Заявляя о динамике развития производственного коллектива, выделяя этапы
продвижения проекта и разные стадии «зрелости» подчиненных, исследователи чаще
ограничиваются методом «поперечных срезов». В то же время очевидно, что 3-4
типа «состояния зрелости подчиненных» едва ли могут полноценно отразить все
многообразие процессов изменения взаимодействий субъектов совместной
деятельности. Скорее здесь можно говорить не столько о типовых «состояниях»
субъектов, а о динамике изменения их взаимодействия.
Восприятие друг друга субъектами совместной деятельности также чаще
описывается как целостный, инвариантный, не расчленяемый стабильный феномен. Но
очевидно, что та или иная динамика во взаимодействии субъектов совместной
деятельности (карьерный рост, продвижение проекта, служебные перемещения,
ротация и пр.) не может не отражаться на особенностях их восприятия друг друга,
продуктов деятельности, целей, смыслов и пр.
Обобщая, можно предполагать, что в число атрибутов совместной
деятельности входят динамика и асимметрия взаимодействия и восприятия партнеров
(как следствие иерархии позиций субъектов совместной деятельности). Предположим
также, что управленческая асимметрия восприятия и взаимодействия партнеров
является серьезным фактором успешности их совместной деятельности.
.4
Теоретические предпосылки изучения взаимосвязи восприятия руководителя и уровня
развития организационной культуры
Многим знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой
организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный
период явно недостаточно, так как каждая организации, уникальна и обладает
только ей присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен
обозначают термином «культура организации» или «корпоративная культура»).
Организационная или корпоративная культура — это выдержавшая испытание
временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм
поведения, разделяемых коллективом организации, оказывающих заметное влияние на
поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на
предприятии.
В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних
фирмах она может быть более однородной — все сотрудники исповедуют одни
ценности, нормы и убеждения, а в других — неоднородной — у отдельных групп
могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может
быть «сильной» — в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее,
или же «слабой» — тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или
частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна
корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно
отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором —
имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем
пытаться изменить корпоративную культуру.
Корпоративная культура складывается постепенно из элементов
индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не
только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение
сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы.
Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций
утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная
культура сама определяет поведение сотрудников.
Рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры по методике
Хофштеде.
Первый показатель — избежание неопределенности — степень дискомфорта, тревоги,
страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными
обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к
конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.
Второй показатель — соревновательность. Данный показатель тесно связан с
первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более
терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на
основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к
собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к
людям или настороженное отношение с ними.
Третий показатель — «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или
долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных
установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности.
Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности
менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни,
бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных
целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.
Четвертый показатель — дистанция власти. Малая или большая дистанция
власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие
незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется
неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону — показывает,
насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя
от подчиненных.
И, наконец, пятый показатель — индивидуализм. Индивидуализм характеризует
общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается,
что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же,
наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и
развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают
«своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность,
соответственно. При расчете данного показателя нужно учитывать мнение
работников в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени
между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего
места работы.
Необходимо помнить, что корпоративной культурой управляет каждый
сотрудник. В первую очередь — неформальные лидеры, начиная с генерального
директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития
персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими
высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.
В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних
групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации — вещь увлекательная,
но обычно малоперспективная’, особенно когда процессы описываются как «игры»
отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать
внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие
вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе
выполнений операций корпорации. Мы можем различать три переменные в
идентификации той или иной группы:
а). место в управленческой иерархии;
б). специфика выполняемой функции;
в). степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.
Разберем каждую из переменных в отдельности.
Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по
формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся
в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный
подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых
ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая
сила, ключевое оборудование и т.п.
Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп
влияния. Можно выделить здесь, прежде всего, различие между штабными и
линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют
работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют
операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда
специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют
по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными
бизнес-единицами — полный набор управленческих функций. В течение длительного
времени в разных странах сложилась определенная иерархия функций. [11, с.
77-78]
Наконец, степень ликвидности профессиональных знаний и способностей
означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы,
востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера,
стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых
операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую)
работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится
умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней
мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.
В каждом отдельном случае, пользуясь предложенной типологией (место в
иерархии, специфика функции, ликвидность умений), мы без труда выделим
специфическую группу, стоящую позади тех или иных стратегических ориентации
корпорации. Это означает, что высшему руководству корпорации пришлось принять
(добровольно либо под давлением) аргументы определенной группы.
Взаимосвязь восприятия руководителя подчинёнными с управленческой
культурой в силу рассмотренного может быть выражена в следующем виде:
. Особенности межличностного восприятия и взаимодействия субъектов
совместной профессиональной деятельности обусловлены как внешними (установки,
социальные роли, статусы и т. п.), так и внутренними факторами (когнитивные
стили, субъективные предпочтения, индивидуально-психологические особенности,
стили и др.)
. Субъектам, включенным в управленческую структуру, присуща
асимметрия восприятия партнеров управленческого взаимодействия: более
развернутое, индивидуально ориентированное восприятие вышестоящего руководителя
и более стереотипное — нижестоящего партнера
. Количественные характеристики восприятия, общения,
взаимодействия субъектов связаны со служебным статусом, опытом и квалификацией
управленцев
. Особенности динамики восприятия взаимодействующих партнеров
подчинены «законам иерархии». [12, с. 98]
Выводы по главе 1
. процесс восприятия другого человека обеспечивают следующие
механизмы социальной перцепции: идентификация, эмпатия, рефлексия и аттракция.
Существует ряд особенностей, затрудняющих межличностное восприятие. Это эффект
ореола, эффект первичности, эффект проекции и т.д. Таким образом, рассматривая
механизмы восприятия и его особенности, можно отметить, что им принадлежит
важная роль в понимании партнерами друг друга, и, как следствие, — успешная
коммуникация.
. социальная перцепция является основой для самопознания личности,
познания и оценивания других людей; ее проявление зависит от
индивидуально-психологических особенностей воспринимающего субъекта и
статусно-ролевого положения личности в группе.
Глава II. Эмпирическое изучение влияния
восприятия руководителя подчинёнными
.1
Организация и методы исследования
Наиболее перспективным с позиций проводимого исследования нам видится
метод анкетирования подчинённых, проводившийся по шести отделам. Во-первых,
такая оценка имеет вероятностный характер и основывается на способности давать
информацию — оценку в условиях неопределенности; во-вторых, обобщенное коллективное
мнение более достоверно; в-третьих, процесс реализации метода проходит по
определенному алгоритму.
Данный метод обеспечивает квалиметрическую обоснованность создания анкет,
необходимых для оценивания качеств руководителя. В первую группу — руководитель
как организатор коллектива — входят умения:
ориентироваться на личные возможности подчиненных при распределении
обязанностей;
доступно ставить конкретные задачи перед подчиненными; не сковывать
инициативу;
создавать творческую обстановку в работе;
объективно оценивать результаты работы и добиваться выполнения
поставленных задач;
оперативно принимать решения в неожиданных ситуациях; отстаивать интересы
коллектива;
заботиться о должностном росте подчиненных.
Вторая группа — личностные качества руководителя — оценивается по
следующим параметрам:
смелость в принятии решений;
уверенность в своих силах;
обязательность;
умение владеть собой;
уважение достоинства других; авторитетность;
умение правильно пользоваться предоставленной властью; самокритичность.
Проблемная ситуация в программе данного исследования, формулируется как
соотношение между нынешним уровнем управленческой квалификации руководящих
работников (под ним понимается определенный набор деловых или личных качеств) и
необходимостью развития системы управления в соответствии с потребностями на
новых организационных и экономических форм деятельности.
Учитывая, что даже высококлассный специалист далеко не всегда является
хорошим организатором работы коллектива, главную социальную проблему
исследования можно определить как противоречие между квалификационным уровнем
руководителя и требованиями, предъявляемыми к нему на определенном этапе
развития коллектива.
Таким образом, цель исследования заключается в том, чтобы оценить степень
адаптированности руководителей к трудовому процессу и стабильность системы
«руководство — коллектив», а затем, на основе полученных данных, выработать
рекомендации по использованию каждого конкретного работника в данной должности
и советы по совершенствованию его деловых, профессиональных и личных качеств
(повышение квалификации, психологическая реабилитация и т.д.). Мониторинговые
исследования позволят оценить эффективность реализации таких советов и
рекомендаций.
Исходя из данной цели, формулируются и соответствующие задачи исследования.
Это:
методологический анализ сущности категорий «деловые, профессиональные,
личные» качества руководителя, выработка основных критериев его содержания;
разработка методического инструментария перевода качественного содержания
в количественные показатели;
социально-статистический анализ объекта, выбор эмпирического объекта
исследования;
проведение конкретно-прикладного социологического исследования; анализ
особенностей социального облика руководителей, формирование общей картины
распределения кадрового потенциала, сбор и обработка информации;
определение основных путей и средств повышения квалификации руководителей
учебных заведений.
Для успешного решения поставленных задач необходимо, чтобы оценка
проводилась регулярно, была объективной и независимой, комплексной и
конфиденциальной. Любая оценка может быть дополнена, расширена, уточнена.
В анкету включались вопросы о:
· Времени работы в компании
· Первом впечатлении о руководителе и изменилось ли мнение о
нём позже
· Какая ситуация способствовала изменению мнения о руководителе
· Что именно произвело впечатление на подчинённого
Далее по 10-балльной шкале оценивались организаторские способности
руководителя, интеллект и умение мыслить, волевые и личностные качества.
Следующим этапом исследования является переход к оценке корпоративной культуры
— оценке ценностей в профессиональной, организационной, коммуникативной,
креативной, материальной, этической и социальной сферах. Всего было опрошено 42
респондента по шести отделам организации, при этом каждый отдел оценивал,
прежде всего, своего непосредственного начальника, а при сопоставлении ответов
оценивалось руководство компании в целом.
Становление и развитие профессиональной позиции руководителя исследуется
в философии, педагогике, социологии, нескольких отраслях психологии. В
психологии личности — через изучение развития и саморазвития человека,
самоодобрение, образ «Я» и др. В социальной психологии — формирование
профессиональной позиции как результат отражения социальных процессов и
взаимодействия с социальным окружением исследуется через изучение мотивации,
удовлетворенности работой. В психологии труда — в процессе изучения стадий
профессионального развития и способов становления профессиональной позиции на
каждой стадии; в изучении профессии специалиста — профессиограмме,
профессиональных компетентностей, профессиографического профиля. В когнитивной
психологии — через изучение системы мышления и отношений специалиста, изучение
специалиста как рефлексивного человека. Обобщая вышесказанное, позиция специалиста
в коллективе определяется как интегральная характеристика личности,
характеризующаяся устойчивой системой отношений к объективным и субъективным
условиям профессии и проявляющаяся в теоретических ориентациях, нравственном
самоопределении, взглядах, представлениях, установках, поведении и поступках,
которые отстаиваются и реализуются ею в профессиональной деятельности.
Сущность отношений в системе руководитель-подчиненный состоит в том,
чтобы добиться совместимости обоих субъектов на когнитивном, эмоциональном,
поведенческом, социально-психологическом, социально-перцептивном уровнях
взаимодействия. Выступая в роли партнера по отношению к своему подчиненному,
руководитель решает для себя ряд задач по осознанию и принятию данного статуса
(партнера), включает социально-психологические механизмы формирования
соответствующих ролевых позиций подчиненных, обратной связи, использует
психологические механизмы воздействия, педагогические механизмы обучения и
воспитания.
Можно выделить следующие критерии и показатели развития восприятия
руководителя: личностный, когнитивный, аутопсихологический,
социально-психологический, социально-перцептивный, коммуникативный.
· личностный критерий оценивает наличие личностных качеств,
обеспечивающих реализацию своей позиции;
· когнитивный критерий — способность руководителя к
взаимопониманию, созданию совмещенных мыслительных систем;
· аутопсихологический — способность к пониманию самого себя,
адекватному пониманию себя в ситуации партнерского взаимодействия;
· социально-психологический — способности в эффективному
управлению коллективном в рамках собственной лидерской позиции, понимании
групповых процессов, навыках эффективного взаимодействия;
· коммуникативный критерий — способность руководителя
эффективно использовать общение в рамках партнерских отношений;
· социально-перцептивный критерий — способность руководителя к
пониманию партнеров, социальных, управленческих ситуаций.
.2
Особенности оценки руководителя подчинёнными
Оценка руководителя подчиненными применяется, естественно, только при
оценке руководящего персонала организации. Подчиненным легче всего оценивать
такие особенности руководителя как стиль и методы управления. Основным методом
выступает чаще всего анкетирование, реже — интервьюирование. В подобной
процедуре наиболее уместно применять анонимные анкеты, поскольку открытые не
позволят подчиненным искренне отвечать на поставленные вопросы. Принципиально
важно, чтобы как пустые, так и заполненные анкеты не проходили через
руководство того подразделения, где проводится оценка, причем все сотрудники
должны быть четко информированы о том, что анкеты носят сугубо конфиденциальный
характер и руководство не знает об их результатах.
Для данного вида оценки могут быть использованы такие виды анкет как
методика прямой оценки и методика вынужденного выбора.
Оценка руководителя является наиболее важным этапом ассессмента. В нем
могут быть задействованы не только менеджер по персоналу, но и другие
специалисты, например, специально подготовленные эксперты, однако они выполняют
лишь вспомогательные функции, тогда как от руководителя зависит конечный
результат оценки в каждой из процедур.
Данная оценка складывается из трех блоков:
· тестирования с применением объективных, нормативных и
проективных тестов;
· ситуационно-поведенческого
исследования;
· индивидуального собеседования с
оцениваемым.
Второй блок — ассессмент-центр — это оценка компетенций участников
посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне
ассессмент-центр очень похож на тренинг — участникам предлагаются деловые игры
и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех
возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым
участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего
подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.
Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой
процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные
компетенции. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько
заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их
развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, что
уменьшает действие субъективных факторов. Игровые ситуации предлагаются разного
формата — групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания,
так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные для
проявления.
Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно
описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании.
Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать
участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой
ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.
Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости
от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться
вспомогательными процедурами — тестированием, интервью по компетенциям, которые
дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.
При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти
управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения
ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты
тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как
среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого
участника в каждом упражнении по каждой компетенции.
Ассессмент-центр рационально использовать как способ оценки руководителей
высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его
эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях
его можно дополнить вспомогательными методами — тестами, интервью по
компетенциям и глубинным психологическим интервью.
Оценка «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно
противоречивым элементом «полного круга» процесса аттестации по методу 360
градусов. Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в совершенно
ином, определенном ракурсе. Рейтинги, проведенные среди подчиненных,
предоставляют ценные данные о составляющих элементах трудового процесса,
касающиеся управленческих качеств. Однако обычно приходится сталкиваться с
нежеланием, даже боязнью в отношении внедрения этого метода. Несмотря на
опасения, при подведении итогов вклад этого метода будет очень весом, если
будут соблюдены все правила, приводимые ниже.
Формализованный процесс обратной связи со стороны подчиненных даст
руководителям наиболее исчерпывающую картину потребностей и проблем
подчиненных. Менеджеры и непосредственные руководители, которые полагают, что
они будут действительно близки к своим подчиненным лишь по причине политики
«открытых дверей», в конце концов, получают противоречивую обратную связь.
Сотрудники ощущают, что их мнение учитывается при принятии решений, и,
фактически, это действительно так. По тому, как осуществляется план действий
управления, и происходят изменения в процессе работы, сотрудники видят реальные
результаты обратной связи, предоставленной ими.
Обратная связь от подчиненных особенно эффективна при оценке
межличностных качеств руководителя. Однако данный метод оценки может быть не
совсем уместен, и не совсем обоснован при оценке навыков и умений, направленных
на конкретную задачу/цель.
Объединяя рейтинги подчиненных (т.е. сотрудников, одинаковых по
положению/должностям), можно добиться сложносоставной оценки, проанализировав
усредненные оценки нескольких подчиненных. Это среднее значение способствует
повышению достоверности и надежности в процессе обратной связи, так как
отклонившиеся в значениях оценки усредняются либо самые низкие/высокие оценки
опускаются при калькуляции выводов.
Необходимо отметить, что важным условием при осуществлении данной оценки
является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные просто откажутся
участвовать либо дадут неискреннюю, необоснованную оценку, если они боятся
ответного действия со стороны руководителя. Если количество подчиненных
составляет менее четырех человек для конкретного случая оценки менеджера,
рейтинги не должны выдаваться руководителю. Следует отметить также и проблемы,
связанные с менталитетом сотрудников в России, где конструктивная критика может
восприниматься в сугубо личностном плане.
Руководители могут чувствовать себя запуганными и ощущать, что происходит
некое посягательство на их авторитет. Это часто имеет место, когда они узнают о
процессе формальной оценки своими подчиненными. Однако исследования показывают,
что руководители, которые более чутки к своим подчиненным, с помощью их
обратной связи становятся более эффективными менеджерами.
Обратная связь со стороны подчиненных будет наиболее полезна для целей
развития менеджера. При оценке же работы здесь необходимо учесть, имеют ли
представление оценивающие сотрудники о составляющих элементах деятельности
менеджера. Например, если в содержании деятельности менеджера содержатся
элементы эффективных лидерских качеств, вклад подчиненного будет уместен. Если
же, например, одним из аспектов деятельности являются специфические технические
знания, оценка подчиненными не будет эффективна и достоверна.
В группу оценивающих должны быть включены подчиненные, которые
проработали под началом этого руководителя не менее года. Подчиненные, которые
не отвечают данным требованиям, не могут привлекаться к оценке. Организации, в которых происходит реструктуризация/
сокращения, должны оценить все «за» и «против» оценки подчиненными, так как это
может привести к усугублению уже сложившейся сложной ситуации.
Данный термин (360 градусов, полный круг) означает разнообразие
источников, которые обеспечивают наиболее полную картину трудового процесса.
Вследствие этого организация может использовать оценку со стороны
непосредственного руководителя, клиента и самооценку, чтобы провести процедуру
аттестации руководителя в программе аттестации одного отдела. В другом отделе
организации, где функционируют и «самоуправляемые» команды, можно использовать
оценку коллегами, подчиненными и самооценку для достижения результата. Другими
словами, для эффективной оценки необходимо сочетать разные источники методики
360 градусов, но необязательно применять сразу все.
Если в формализованных формах оценки под своими комментариями сотрудники
ставят подпись, оцениваемый сотрудник имеет право видеть эти имена. Если же
предоставляемая ему информация является анализом оценки всех участников
процедуры аттестации, то анонимность оценивающих сохраняется.
Чтобы избежать трудовых конфликтов, информация по оценке сотрудника в
формализованных формах должна являться совокупностью комментариев всех
оценивающих, сохраняя анонимность каждого высказывания. Такой способ является
защитой от подачи жалоб на оценивающих в случае недовольства сотрудником
результатами оценки.
Достижение оптимального эмоционального уровня в реализации руководителем
управленческой позиции по отношению к подчиненному возможно при выполнении
следующих условий и факторов: достаточный уровень психического здоровья
руководителя и подчиненного, отсутствие выраженных акцентуаций,
сбалансированность психических процессов; реалистичность самооценки, как
руководителя, так и подчиненного, адекватность в восприятии критики,
способность подчиненного воспринимать обратную связь; в случае возникновения
противоречий в ходе реализации управленческого воздействия готовность выхода в
«метапозицию» для преодоления собственных негативных эмоциональных состояний.
Оптимальный социально-психологический уровень в реализации руководителем
управленческой позиции по отношению к подчиненному возможен при выполнении
следующих условий и факторов: наличия оптимальной организационной структуры,
предполагающей выделение функциональных обязанностей и соответствующих
профессиональных ролей; наличие команды, выделение зон ответственности
подчиненных, а также позитивного лидерского статуса руководителя; поддержание
положительного социально-психологического климата в коллективе.
Достижение оптимального коммуникативного уровня в реализации
руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможно при
выполнении следующих условий и факторов: отсутствие экономических, социальных,
организационных, психологических предпосылок для развития конфликтов в
организации; мотивационная готовность руководителя к осуществлению эффективных
управленческих коммуникаций, владение технологиями управления персоналом;
развитая коммуникативная компетентность, как руководителя, так и подчиненного,
проявляющаяся в коммуникативной гибкости, наличия коммуникативных средств для
решения управленческих задач.
Оптимальный педагогический уровень в реализации руководителем
управленческой позиции по отношению к подчиненному возможен при выполнении
следующих условий и факторов: педагогической направленности руководителя как
профессиональной управленческой составляющей его Я-концепции; наличие в
организации педагогической культуры, включающей различные уровни реализации
управленческих отношений учитель-ученик (руководитель-подчиненный,
наставничество, адаптация молодых специалистов и т.д.).
Разработка механизмов реализации управленческой позиции руководителя основывалась
на изучении ряда закономерностей: диалогического стиля принятия управленческого
решения, «совместной мыслительной деятельности», развития коммуникативной и
социально-перцептивной компетентности. Общей целевой установкой при выявлении
механизмов реализации управленческой позиции руководителя являлось выделение
механизмов образования «совместности», «совместимости» партнеров при реализации
управленческой деятельности. Были выявлены несколько уровней реализации
механизмов: личностный уровень, отражающий содержательную сторону
самоорганизации управленческого взаимодействия, связанную с образованием и
динамикой общих когнитивных, мотивационных, личностных новообразований у обоих
партнеров; индивидуально-психологический уровень, позволяющих проследить трансформации
ценностно-смысловых, личностных, когнитивных характеристик явлений, входящих в
актуальный сектор жизненного пространства человека (психологической ситуации),
происходящие под влиянием партнеров по взаимодействию и выявить вклад каждого
участника в её самоорганизацию; социально-психологический — выявляющий
трансформацию групповой динамики, социальных ролей, статусов, позиций
участников управленческого взаимодействия. Основными психологическими
механизмами осуществления управленческой позиции являются когнитивная и
личностная включенность участников управленческой позиции, открытость
личностных позиций, эмоциональная искренность и спонтанность психологического
реагирования, высокий уровень обратной связи, обусловленный социальной
сензитивностью и рефлексией.
2.3 Анализ
восприятия руководителя подчинёнными
Как уже указывалось, было проведено анкетирование сотрудников шести
отделов, при этом численность неравномерна (таблица 1).
Таблица 1
Распределение респондентов по отделам
|
Отдел |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Всего |
|
Работников |
13 |
7 |
7 |
6 |
4 |
5 |
42 |
Таблица 2
Распределение респондентов по стажу работы в компании
|
Отдел |
Менее 1 года |
1-3 года |
Более 3 лет |
Всего |
|
1 |
2 |
8 |
3 |
13 |
|
2 |
0 |
5 |
2 |
7 |
|
3 |
1 |
3 |
3 |
7 |
|
4 |
0 |
6 |
2 |
8 |
|
5 |
0 |
3 |
1 |
4 |
|
6 |
0 |
3 |
2 |
5 |
|
Всего |
3 |
26 |
13 |
42 |
Таким образом, 39 сотрудников из 42 работают в компании более года, что
способствует релевантности полученных результатов. Большинство из них (34
человека или 81 %) назвали в качестве первого впечатления о руководителе его
манеру общаться.
Однако первое впечатление оказывалось поверхностным, что видно из таблиц
3 и 4. В первой указано, что мнение большинства респондентов изменилось в ходе
работы, во второй выделены причины, которые способствовали изменению этой
ситуации.
Таблица 3
Характеристика изменения мнения о руководителе
|
Отдел |
Всего |
Число сотрудников, мнение |
В том числе |
||
|
Всего |
% |
Улучшилось |
Ухудшилось |
||
|
1 |
13 |
11 |
84,62 |
3 |
8 |
|
2 |
7 |
7 |
100 |
6 |
1 |
|
3 |
7 |
5 |
71,42 |
3 |
2 |
|
4 |
8 |
6 |
75 |
3 |
3 |
|
5 |
4 |
3 |
75 |
3 |
0 |
|
6 |
5 |
4 |
80 |
2 |
2 |
|
Всего |
42 |
34 |
80,96 |
16 |
18 |
Таким образом, изменение мнений разделилось практически надвое, но в
основном ухудшение произошло в первом отделе, улучшение нения о руководителе —
во втором. В дальнейшем при анализе влияния восприятия руководителя
подчинёнными на корпоративную культуру будут сравниваться именно эти два отдела.
Далее (таблица 4) определены причины перемены в восприятии подчинёнными
руководителя.
Таблица 4
|
Отдел |
Называвшаяся причина |
Мнение не изменилось |
||||||||||
|
Поведение в конфликте |
Решение сложных |
Принятие решений |
Мотивация работников |
Назвали свою причину |
||||||||
|
1 |
7 |
0 |
0 |
4 |
0 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
0 |
0 |
|
3 |
2 |
0 |
0 |
2 |
1 |
2 |
||||||
|
4 |
3 |
0 |
1 |
2 |
0 |
2 |
||||||
|
5 |
2 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
||||||
|
6 |
1 |
0 |
0 |
2 |
1 |
1 |
||||||
|
Всего |
18 |
2 |
2 |
12 |
2 |
8 |
Таким образом, основные причины, по которым восприятие руководителя
изменилось, это поведение в конфликте (назвали 18 из 44 или 42,84 %) и
мотивация работников (12 человек или 28,57 %).
Работникам также задавался вопрос, на какие внешние характеристики своего
руководителя они обращают внимание. Поскольку можно было выбирать три варианта
ответа и расставлять их в порядке предпочтения, сумма результатов превышает 100
%
Рис.1.
Изменение восприятия руководителя подчинёнными (распределение по причинам)
Таблица
5
Оценка
внешних характеристик руководителя по отделам (%)
|
Что называлось |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Костюм |
69,6 |
85,68 |
85,68 |
100 |
75 |
80 |
|
Манера общения |
76,9 |
85,68 |
28,54 |
75 |
50 |
40 |
|
Походка |
38,45 |
42,81 |
42,81 |
50 |
50 |
60 |
|
Запах |
31,35 |
28,54 |
28,54 |
0 |
50 |
60 |
|
Причёска |
40,1 |
28,54 |
42,81 |
50 |
75 |
40 |
|
Личный транспорт |
36,9 |
42,81 |
14,28 |
0 |
25 |
0 |
|
Другое |
0 |
14,28 |
0 |
25 |
25 |
20 |
В основном подчинённые обращали внимание на костюм, манеру общения и
походку своего руководителя.
Далее подчинённым предлагалось по 10-балльной системе оценить деловые
качества руководителя. Результат в среднем по организации представлен в таблице
6
Таблица 6
Оценка качеств руководителя подчинёнными
|
Качества |
Оценка мужчин |
Оценка женщин |
Общая оценка |
|
|
Организаторские |
1. Умение выявлять |
7,2 |
6,7 |
6,9 |
|
2. Поиск решения |
5,4 |
5,9 |
5,6 |
|
|
3. Принятие наиболее |
6,3 |
5,1 |
5,3 |
|
|
4. Умение |
5,9 |
6,0 |
5,9 |
|
|
5. Умение |
6,3 |
6,1 |
6,2 |
|
|
Интеллект руководителя и |
6. Логическое |
5,9 |
7,0 |
6,4 |
|
7. Стабильность |
6,0 |
7,1 |
6,6 |
|
|
8. Умение |
6,2 |
6,6 |
6,3 |
|
|
9. Эрудиция |
7,1 |
7,7 |
7,4 |
|
|
10. Умение убеждать |
8,5 |
8,9 |
8,8 |
|
|
Волевые качества |
11. Умение преодолевать трудности |
7,8 |
7,8 |
7,8 |
|
12. |
7,4 |
7,7 |
7,6 |
|
|
13. Настойчивость, упорство |
8,0 |
7,6 |
7,7 |
|
|
14. Решительность, смелость |
7,8 |
8,2 |
8,0 |
|
|
15. Выдержка, самообладание |
8,1 |
8,1 |
8,1 |
|
|
Личностные качества руководителя |
16. Способности |
7,4 |
7,7 |
7,6 |
|
17. |
8,0 |
7,6 |
7,7 |
|
|
18. Креативность |
5,7 |
5,3 |
,5 |
|
|
19. Независимость |
5,1 |
5,9 |
5,6 |
|
|
20. Коммуникабельность |
6,7 |
7,5 |
7,2 |
Во внимание принимался также возраст респондентов. Приведём характеристику
распределения респондентов по возрасту (таблица 7).
Таблица 7
Распределение респондентов по возрасту
|
Возрастная группа |
Человек |
% |
|
Всего |
42 |
100 |
|
В том числе 20-30 лет |
11 |
26,19 |
|
31-40 лет |
27 |
64,29 |
|
41-50 лет |
3 |
7,14 |
|
Старше 50 лет |
1 |
2,38 |
В большинстве
сотрудники от 27до 33 лет. Восприятие руководителя в первом отделе изменилось в
сторону ухудшения, во втором — в сторону улучшения, поэтому анализ
корпоративной культуры ведётся дальше по этим отделам, в них занято около 50 %
респондентов.
.4.Анализ восприятия
ценностей корпоративной культуры
В анкете предлагалось оценить различные стороны компетенции руководителя
(N=42).
Результаты эмпирического исследования показали вариативность
индивидуальных данных по выраженности различных управленческих компетенций как
в целом по управленческой позиции (Рис. 3), так и по выраженности компонентов
(Рис. 2).
руководитель
подчиненный корпоративная культура
Рис.2. Значение управленческих компетенций руководителя (на примере
отдела № 1).
Например, у руководителя отдела №1 при реализации управленческой позиции
наиболее развита властная, наставническая компетенция, а наименее —
социально-перцептивная и эмоциональная, что позволяет сформировать персональную
программу развития его управленческой позиции средствами акмеологического
тренинга.
Анализ усредненных данных по управленческим компетенциям (Рис. 3)
позволил сделать выводы о том, что у руководителей наименее выражена
социально-психологическая компетенция, наиболее развита коммуникативная
компетенция.
Рис. 3 Профиль усредненных показателей управленческой компетенции
руководителей (по опросам N=42)
Рис. 4. Профиль усредненных показателей по управленческим компетенциям
руководителей (N=42) (1-
когнитивная; 2- эмоциональная, 3-социально-психологическая, 4-коммуникативная,
5 — педагогическая; 6- социально-перцептивная)
Предварительный анализ показал, что в целом профессиональная позиция
формируется в течение многих лет, она является стабильной и тяжело поддается
изменениям. Изменение профессиональной позиции требует времени (как правило, не
менее одного — двух лет), но может происходить быстрее в специально созданных
условиях, например, в тренингах. Управленческая позиция формируется быстрее в
процессе совместной продуктивной работы по освоению значимого содержания при
использовании адекватных методических приемов и технологий; реальная позиция
формируется только при условии «встраивания» ее в процесс регулярной
практической деятельности. Только регулярное, на протяжении длительного
времени, нахождение самих сотрудников в позиции партнеров в процессе обучения и
рефлексия данной деятельности приведет к становлению и закреплению их позиции и
реализации ее затем в их практической деятельности.
В процессе становления позиции одинаковое внимание должно уделяться всем
ее компонентам. В традиционном обучении максимальное внимание уделяется
когнитивным компонентам, что приводит к «застреванию» позиции на уровне
назывных ценностей. Знание должно «нанизываться» одно на другое и совмещаться с
общим развитием. Только включение мотивационных и эмоциональных компонентов приводит
к переводу позиции на уровень реальный, действенный, индивидуальный.
Мотивационная (ценностная) часть является движущей силой формирования позиции.
Вне деятельности и эмоциональной включенности перевод общесоциальных ценностей
в ценности малой социальной группы и индивидуализированные ценности невозможен.
Использование дискриминантного анализа (метод MANOVA) для оценки сходства психологических портретов
(«Субъективно удобный руководитель», «Субъективно неудобный руководитель»)
показало, что они достоверно различаются согласно трем статистическим
критериям. Другой метод дискриминантного анализа (ANOVA) показал достоверное различие портретов и по
отдельным шкалам (12 из 15).
Отметим черты удобных руководителей по восприятию: общительный;
эмоционально устойчивый; ответственный, добросовестный; смелый, легко вступает
в контакты; терпеливый, покладистый; надежен в практических вопросах; легко
изменяет точку зрения; организованный, с хорошим самоконтролем эмоций и
поведения.
Неудобный руководитель характеризуется почти противоположными чертами:
замкнутый, необщительный; импульсивный, эмоционально неустойчивый;
безответственный, небрежный; раздражительный, склонный к соперничеству;
впечатлительный, чувствительный к замечаниям и порицаниям; неорганизованный, с
плохим самоконтролем.
На уровне обобщения в целом по выборке мы видим, скорее, не
индивидуально-психологический, а социально-психологический портрет работника
управления, профессионально важные качества которого определяются требованиями
деятельности.
По результатам тестирования выяснилось, что руководитель 1-ого отдела
управляет людьми при помощи авторитарного стиля (111 б.) и попустительского (99
б.) в проблемных ситуациях. Тогда как руководитель 2-го отдела предпочитает по
шкале властности ситуационный подход (89 б.), а в проблемных ситуациях меняет
стиль на авторитарно-реализаторский (143 б.). Также руководитель 1-ого отдела
показал средний уровень лидерства и корпоративной культуры (А=6б.). А
руководитель 2-ого отдела — высокий уровень лидерства и корпоративной
культуры(А=9 б.). По результатам, полученным в ходе теста видно, что у пяти из
тринадцати сотрудников 1-ого отдела корпоративная культура оценивается как
средняя. У остальных 8 сотрудников низкий показатель восприятия корпоративной
культуры. А по результатам по тому же тесту, но во 2-ом отделе у сотрудников
следующие результаты: у двух сотрудников уровень восприятия оценивается как
средний, у пятерых — высокая оценка восприятия корпоративной культуры. Тест
«Удовлетворенность работой» показал следующие средние значения показателей по
группам:
-ый отдел набрал приблизительно 38 баллов, что соответствует значению —
не вполне удовлетворены работой;
-ой отдел набрал приблизительно 23 балла, это значит, что сотрудники
удовлетворены работой.
По результатам методики В.Журавлёва и А.Захарова в 1-ом отделе у шести
человек доминирует «направленность на себя». Такие люди характеризуются как
неприятные, агрессивные, соперничающие, догматики, сенситивно-женственные,
интровертированные, мнительные, ревнивые, напряженные, раздражительные,
тревожные, с недостаточным самоконтролем, незрелые, лабильные, консервативные,
неуверенные и гетеросексуальные. У восьми человек доминирует «направленность на
дело»: такие люди самостоятельные и решительные, волевые, упорные, холодные и
необщительные, трезвые и интровертированные, радикальные, недогматичные, без
потребности в гетеросексуальности и вообще в какой-либо помощи, агрессивные и
соперничающие, спокойные, развитые, включая интеллект. «Сырые» баллы занесены в
таблицу первичных результатов для первой группы испытуемых (см. таб. 8 ).
Таблица. 8
Таблица первичных результатов для 1-ой группы
|
№ испытуемого |
НС |
НВД |
НЗ |
|
1 |
36 |
24 |
30 |
|
2 |
27 |
30 |
33 |
|
3 |
32 |
28 |
30 |
|
4 |
32 |
24 |
34 |
|
5 |
33 |
22 |
35 |
|
6 |
30 |
29 |
31 |
|
7 |
30 |
30 |
30 |
|
8 |
29 |
30 |
31 |
|
9 |
36 |
25 |
29 |
|
10 |
39 |
27 |
24 |
|
11 |
31 |
27 |
32 |
|
12 |
31 |
27 |
32 |
|
13 |
35 |
26 |
29 |
По результатам опросника В.Журавлёва и А.Захарова во 2-ом отделе у одного
сотрудника доминирует «направленность на себя», у 2 сотрудников —
«направленность на взаимодействие с другими людьми» и у остальных сотрудников
доминирует «направленность на дело».
Таблица. 9
Таблица первичных результатов для 2-ой группы
|
№ испытуемого |
НС |
НВД |
НЗ |
|
1 |
25 |
29 |
36 |
|
2 |
28 |
25 |
37 |
|
3 |
23 |
34 |
33 |
|
4 |
20 |
310 |
39 |
|
5 |
22 |
29 |
39 |
|
6 |
20 |
37 |
33 |
|
7 |
22 |
31 |
37 |
Методика «Стиль руководства». В 1-ом отделе преобладает смешанный стиль
руководства (11 из 15), причем с одинаково низкой выраженностью, что характерно
в основном для неопытных руководителей. Во 2-ом отделе преобладает
директивно-коллегиальный стиль руководства (9 из 15), но и здесь выраженность
стилей недостаточная, хотя и ближе к среднему показателю. По результатам теста
«Определение психологического климата группы» видно, что во 2-ом отделе
психологический климат в большей степени благоприятный, нежели в 1-ом отделе.
При помощи опросника «Удовлетворенность трудом» мы определяем степень
привлекательности работы для человека в данном коллективе путём нахождения
разности средних арифметических значений шкал между первой и второй частями (М1
— М2 ). Здесь важное значение имеют величина разницы и знак: отрицательные
значения интерпретируются как неудовлетворенность тем или иным аспектом работы;
положительные — как привлекательность данного аспекта для человека. Для
удобства все изучаемые потребности сведены в 14 шкал:
1. Потребность в творческой и интересной работе.
2. Потребность в благоприятных условиях труда
3. Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе.
. Потребность в признании, в личном авторитете.
5. Потребность в собственном развитии.
6. Потребность в личном материальном и социальном обеспечении.
. Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в
коллективе.
. Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива.
. Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива.
. Потребность в хорошей организации труда.
. Потребность в производственных успехах всего коллектива.
. Утилитарная потребность (потребность в удовлетворении узких
личных интересов).
. Потребность в общественном признании личного вклада и важности
работы коллектива в целом.
. Потребность в общении, как по «вертикали», так и по
«горизонтали».
В результате опроса испытуемых 1-ого отдела мы получили результаты,
записанные в таблице.
Таблица 10. Таблица первичных результатов для
1-ой группы
|
№ исп. |
1 |
2 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
|
1. |
2,25 |
-2 |
-4 |
-3 |
-1 |
-5,75 |
-2,25 |
-3 |
-1,75 |
-4,25 |
-3,25 |
-1,25 |
0 |
-0,5 |
|
2. |
3,25 |
-2 |
-4,75 |
-2,5 |
-1 |
-3,75 |
-2,75 |
-1 |
-2 |
-4,75 |
-2,25 |
-2 |
0 |
-0,75 |
|
3. |
-1 |
-2,25 |
-1 |
-2,5 |
-4,5 |
-5,5 |
-3,25 |
-1,25 |
-4,25 |
-5,25 |
-4,5 |
-1,25 |
-0,75 |
-2,75 |
|
4. |
-0,75 |
-3,25 |
-1,5 |
-3 |
-3,75 |
-6 |
-1,75 |
-0,75 |
-3,25 |
-4,75 |
-3 |
-1,25 |
0,25 |
-3,5 |
|
5. |
-3,75 |
-2,5 |
-5,75 |
-5,25 |
-4,5 |
-4,5 |
-5,25 |
-3,25 |
-4,5 |
-6 |
-2,5 |
-3 |
-1,75 |
-4,5 |
|
6. |
0,5 |
-3,25 |
-1,5 |
-3 |
0,25 |
-6,25 |
-1,25 |
-1 |
-3,75 |
-5 |
-3,75 |
-1 |
0,25 |
-1,5 |
|
7. |
-2,5 |
-3,5 |
-5,75 |
-5,25 |
-5 |
-4,5 |
-5,25 |
-5,75 |
-5 |
-5,25 |
-3 |
-1,5 |
-2,25 |
-2 |
|
8. |
1 |
-2 |
-2,25 |
-3 |
-4,5 |
-5,25 |
-3 |
-0,5 |
-3,5 |
-5 |
-3,75 |
-0,5 |
-0,25 |
-3,5 |
|
9. |
-1,5 |
-2,5 |
-5,75 |
-5,25 |
-5 |
-4,75 |
-6,5 |
-2,75 |
-4,75 |
-3,5 |
-1,75 |
-1,25 |
-2 |
-2,5 |
|
10. |
-0,75 |
-2,5 |
-3,25 |
-3,75 |
-6,25 |
-4,25 |
-5,5 |
-2,25 |
-4 |
-5,75 |
-1,25 |
-0,25 |
-1,25 |
-4,25 |
|
11. |
0,75 |
-2,5 |
-1,5 |
-3 |
-4,25 |
-6,25 |
-2 |
-0,75 |
-3,75 |
-5,25 |
-3,5 |
-0,75 |
0,5 |
-2,25 |
|
12. |
-1,75 |
-2,25 |
-3,5 |
-4 |
0,25 |
-6 |
-4,25 |
-1,75 |
-5 |
-3,25 |
-5 |
-2,25 |
-1,5 |
-1 |
|
13. |
-0,75 |
-1 |
-1,5 |
-3,25 |
-4 |
-6 |
-2,25 |
-1,25 |
-4,5 |
-5,25 |
-4 |
-1 |
0,25 |
-2,5 |
В результате опроса испытуемых 2-ого отдела мы получили результаты, записанные
в таблице.
Таблица11. Таблица первичных результатов для
2-ой группы
|
№ исп. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
1. |
1,5 |
-0,5 |
0,25 |
0,5 |
0 |
-1,75 |
-1 |
1 |
-0,25 |
-1,75 |
-0,75 |
-2,75 |
0,5 |
1,25 |
|
2. |
1 |
-0,25 |
-1 |
1 |
-1,5 |
-1,75 |
-0,75 |
-1 |
-0,5 |
-1 |
-2,5 |
-1,75 |
-0,25 |
-1 |
|
3. |
0 |
1,75 |
-0,25 |
0,5 |
-1,25 |
-1,75 |
0,5 |
0,25 |
-0,5 |
-1 |
-2 |
-3,25 |
0,5 |
0 |
|
4. |
1,25 |
1,75 |
-2,25 |
-1 |
-1,25 |
0 |
1,25 |
1 |
-1,5 |
0 |
0,5 |
0,25 |
0 |
1,25 |
|
5. |
2,75 |
0,25 |
0,5 |
0,5 |
-0,25 |
-1,75 |
0,75 |
1 |
-0,25 |
-0,75 |
0 |
-3 |
1,5 |
0,25 |
|
6. |
0 |
-0,5 |
-0,25 |
0,25 |
-0,5 |
-1,75 |
-1,75 |
0,5 |
-2 |
0,5 |
-2,5 |
-2 |
0,5 |
0 |
|
7. |
2 |
-0,5 |
-0,25 |
-0,75 |
-2,25 |
-1,25 |
-1 |
-0,25 |
-0,75 |
-1,75 |
-1,25 |
-1 |
-0,25 |
-0,75 |
В результате проведенных исследований можно сделать предварительный вывод
о том, что вполне вероятно на уровень развития корпоративной культуры в
коллективе позиции руководителя, безусловно, оказывают влияние.
Таблицы первичных результатов были подвергнуты статистической обработке с
использованием статистического пакета SPSS 10.05 и на первом этапе были выявлены стандартные отклонения. Результаты
сведены в таблицу.
Таблица12. Сравнительная таблица средних
значений исследуемых показателей у работников 1 и 2 отделов
|
№ |
Показатель |
Среднее (М) у работников |
Станд. отклон. (д) |
Среднее (М) у работников |
Станд. отклн. (д) |
|
|
1. |
Отношение к организации |
14,80 |
7,76 |
45,13 |
18,47 |
|
|
2. |
Удовлетворенность работой |
38,07 |
4,61 |
23,33 |
4,70 |
|
|
3. |
32,40 |
3,36 |
24,67 |
3,40 |
||
|
4. |
Направленность на |
26,60 |
3,11 |
29,73 |
3,26 |
|
|
5. |
Направленность на задачу |
31,00 |
2,67 |
35,60 |
3,83 |
|
|
6. |
Директивный стиль |
1,60 |
0,63 |
2,47 |
0,92 |
|
|
7. |
Коллегиальный стиль |
2,07 |
1,16 |
3,27 |
1,28 |
|
|
8. |
Попустительский стиль |
2,53 |
1,13 |
0,13 |
0,35 |
|
|
9. |
Характеристика |
-2,67 |
6,39 |
19,73 |
6,48 |
|
|
10. |
Потребность в творческой |
-0,38 |
1,84 |
1,33 |
1,55 |
|
|
11. |
Потребность в благоприятных |
-2,517 |
0,658 |
-0,05 |
0,79 |
|
|
12. |
Потребность в теплых и |
-3,02 |
1,80 |
-0,30 |
0,63 |
|
|
13. |
Потребность в признании, в |
-3,57 |
0,96 |
0,10 |
0,63 |
|
|
14. |
Потребность в собственном |
-3,35 |
2,013 |
-1,07 |
0,96 |
|
|
15. |
Потребность в личном |
-5,37 |
0,81 |
-1,73 |
0,61 |
|
|
16. |
Потребн. в принцип. и |
-3,47 |
1,68 |
-0,08 |
1,31 |
|
|
17. |
Потребность в индивидуальном |
-1,92 |
1,41 |
0,25 |
1,00 |
|
|
18. |
Потребность в активной |
-3,80 |
0,97 |
-0,73 |
0,67 |
|
|
19. |
Потребность в хорошей |
-4,90 |
0,74 |
-1,10 |
0,85 |
|
|
20. |
Потреб. в производств. |
-3,15 |
1,05 |
-1,28 |
1,05 |
|
|
21. |
Утилитарная потребн. |
-1,30 |
0,69 |
-2,02 |
1,16 |
|
|
22. |
Потр. в общественном |
-0,62 |
0,94 |
0,47 |
0,78 |
|
|
23. |
Потребность в общении как |
-2,38 |
1,20 |
0,15 |
0,88 |
|
Результаты исследования показали:
-испытуемые руководители различаются по стилям руководства коллективом и
уровню лидерства,
имеются различия в показателях критериев уровня развития корпоративной
культуры у двух групп испытуемых, работающих под руководством людей, тяготеющих
к различным стилям руководства,
1 наибольшие различия между двумя
исследуемыми группами наблюдаются по показателям: лояльность, удовлетворенность
работой, направленность (на себя, задачу, взаимодействие в процессе работы).
У испытуемых второй группы (где руководитель имеет высокий уровень
лидерства) более высокие показатели лояльности, чем у испытуемых первой группы,
более высокая удовлетворенность работой, большая часть группы сориентирована на
выполнение задачи («направленность на дело»)
Анализ других показателей методик исследования выявил следующее:
2 в первой группе испытуемые оценили
стиль руководства как смешанный, причем низко выраженный, во второй группе —
стиль директивно-коллегиальный ( выраженность низко-средняя),
3 во второй группе испытуемые оценили
уровень развития корпоративной культуры как высокий, в первой же группе — в
основном ниже среднего. Анализируя показатели «Удовлетворенности трудом,
установили, что испытуемые 1 группы в основном неудовлетворенны всеми 14
аспектами, но наибольшая неудовлетворенность по следующим аспектам:
4 №4 (потребность в признании, личном
авторитете),
5 №3 (потребность в теплых
доверительных отношениях в коллективе),
6 №2 (потребность в благоприятных
условиях труда),
7 №6 (потребность в личном материальном
и социальном обеспечении),
8 №10 (потребность в хорошей
организации труда).
Таким образом, у 1 группы наибольшая неудовлетворенность наблюдается в
материально-социальной сфере.
У второй группы испытуемых количество отрицательно-выраженных аспектов
работы меньше (9 из 14).
Наибольшие значения показателей:
№9- потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива,
№10- потребность в хорошей организации труда,
№11-потребность в производственных успехах всего коллектива, -№12-
потребность в удовлетворении узких личных интересов,
а «положительно-привлекательных»- больше, то есть у большей части группы
удовлетворены следующие потребности:
№1- потребность в творческой и интересной работе,
№4- потребность в признании, личном авторитете,
№8- потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива,
№13- потребность в общественном признании личного вклада и важности
работы коллектива в целом,
№14- потребности в общении, как по «вертикали», так и по «горизонтали».
Можно сделать вывод, что во второй группе испытуемых обнаружена
удовлетворенность потребностей, связанных с личностным развитием, в первой
группе выявлена неудовлетворенность организацией в основном материально-бытовых
социальных условий. Для оценки выдвинутой гипотезы был проведен статистический
анализ достоверности различий у работников двух отделов. Нами применяется
двусторонний непараметрический критерий Вилкоксона. Данные представлены в
таблице 6.
Таблица 13. Сравнительная таблица средних
значений исследуемых у работников 1 и 2 отделов
|
№ |
Показатель |
Среднее (М) у работников |
Среднее (М) у работников |
W критерий |
P значимость |
|
|
1. |
Отношение к организации |
14,80 |
45,13 |
104,00 |
Р<0,01 |
|
|
2. |
Удовлетворенность работой |
38,07 |
23,33 |
119,00 |
Р<0,01 |
|
|
3. |
Направленность на себя |
32,40 |
24,67 |
118,50 |
Р<0,01 |
|
|
4. |
Направленность на |
26,60 |
29,73 |
100,50 |
Р<0,05 |
|
|
5. |
Направленность на задачу |
31,00 |
35,60 |
105,00 |
Р<0,01 |
|
|
6. |
Директивный стиль |
1,60 |
2,47 |
58,00 |
Р<0,05 |
|
|
7. |
Коллегиальный стиль руководства |
2,07 |
3,27 |
38,50 |
Р<0,05 |
|
|
8. |
Попустительский стиль |
2,53 |
0,13 |
118,00 |
Р<0,01 |
|
|
9. |
Характеристика |
-2,67 |
19,73 |
120,00 |
Р<0,01 |
|
|
10. |
Потребность в творческой |
-0,38 |
1,33 |
87,50 |
Р<0,05 |
|
|
11. |
Потребность в благоприятных |
-2,52 |
-0,05 |
120,00 |
Р<0,01 |
|
|
12. |
Потребность в теплых и |
-3,02 |
-0,30 |
118,00 |
Р<0,01 |
|
|
13. |
Потребность в признании, в |
-3,57 |
0,10 |
120,00 |
Р<0,01 |
|
|
14. |
Потребность в собственном |
-3,35 |
-1,07 |
114,00 |
Р<0,05 |
|
|
15. |
Потребность в личном |
-5,37 |
-1,73 |
120,00 |
Р<0,01 |
|
|
16. |
Потребнность в принцип. и |
-3,47 |
-0,08 |
119,00 |
Р<0,01 |
|
|
17. |
Потребность в |
-1,92 |
0,25 |
90,00 |
<0,05 |
|
|
18. |
Потребность в активной |
-3,80 |
-0,73 |
120,00 |
Р<0,01 |
|
|
19. |
Потребность в хорошей |
-4,90 |
-1,10 |
120,00 |
Р<0,01 |
|
|
20. |
Потребность в производств. |
-3,15 |
-1,28 |
111,00 |
Р<0,05 |
|
|
21. |
Утилитарная потребн. |
-1,30 |
-2,02 |
86,00 |
Р<0,05 |
|
|
22. |
Потребность в общественном |
-0,62 |
0,47 |
106,00 |
||
|
23. |
Потребность в общении, как |
-2,38 |
0,15 |
119,00 |
Р<0,01 |
|
Сравнивая результаты направленности личности (Методика НЛ), можно
сказать, что у 2-ой группы работников, находящихся в подчинении руководителя с
высоким уровнем лидерства, наиболее выражена направленность на задание
(М=35,60; W=105,00;Р<0,01). Это
свидетельствует о том, что для этой группы испытуемых преобладают мотивы,
порождаемые самой деятельностью. В результате анализа различий в определении
психологического климата в группах, нами обнаружено достоверное различие между
выборками по показателю определение психологического климата группы, где у
группы, работающей под началом руководителя со средним лидерским уровнем,
психологический климат неблагоприятный (М=-2,67), в отличие от группы,
работающей под началом руководителя с высоким уровнем лидерства (М=19,73).
Исходя из результатов качественного и количественного анализа нашего
эмпирического исследования можно сделать следующие выводы:
1. На восприятие норм корпоративной культуры влияет имидж и
лидерская позиция руководителя. При высоком имидже высоком уровне лидерства
уровень корпоративно культуры более высокий, чем при среднем уровне лидерства.
2. Улучшение восприятия норм корпоративной культуры сопровождается
более высокой лояльностью работников к своей организации в целом.
. Чем меньше удовлетворяются социальные потребности работников,
тем хуже принимается корпоративная культура в коллективе.
Выводы по
главе 2
Анализ восприятия корпоративной культуры по сравниваемым двум отделам
организации показал, что за различием индивидуально-психологических
особенностей стоят и различия стилей деятельности. Подобное перераспределение
характеров, ролей, функций, стилей хорошо объясняет, почему сосуществуют и
могут достигать успеха разные руководители («вдохновитель», «организатор»,
«политик», «патриарх» и др.) и даже типы руководителей, чья деятельность
сомнительно успешна («страус», «педант», «конъюнктурщик» и т.п.). Видимо,
управленческая структура предполагает наличие своеобразных «психологических
ниш», когда индивидуальности отдельных субъектов должны соотноситься со
специфическими закономерностями организации в целом, а взаимодействия ее членов
строятся по принципу симбиоза. При таком понимании явления логичное объяснение
получают и факты различия психологических черт руководителя и его партнеров как
отражение механизма расширения личностного потенциала руководителя, границ его
личности, собственного «Я», благодаря индивидуальности другого. Понятно и то,
почему у руководителей более высокого служебного положения значительнее и
степень подобного отличия.
В аспекте психологической совместимости важно отметить, что руководители
разделяют удобных и неудобных партнеров по разным психологическим чертам. Чаще
всего «дополняющими» относительно собственных черт в оценках в восприятии были
следующие: эмоциональная устойчивость — тревожность; доминирование — склонность
подчиняться; бодрость, беспечность — пессимизм, озабоченность;
самостоятельность — зависимость от группы (шкалы, соответствующие факторам G, E, F, Q2 теста 16 РF). Среди черт отличия
руководителей у более половины испытуемых отмечает: общительность —
замкнутость; совестливость, ответственность — безответственность; смелость —
робость; подозрительность, раздражительность — доверчивость, покладистость;
мечтательность — практичность; корректность — прямолинейность;
впечатлительность — нечувствительность к замечаниям; радикализм — консерватизм;
организованность, самоконтроль — низкий самоконтроль эмоций и поведения;
напряженность — расслабленность (шкалы A, G, H, J, L, M, N, О, Qз, Q4).
Последняя группа черт характеризует особенности руководящих работников, которые
можно отнести к так называемым «профессионально важным качествам».
Заключение
Итоговые выводы по работе:
. В восприятии руководителя подчинёнными присутствуют: эффект
ореола, эффект первичности, эффект проекции и т.д. Проявление восприятия
зависит от индивидуально-психологических особенностей воспринимающего субъекта
и статусно-ролевого положения личности в группе.
. 39 сотрудников из 42 работают в компании более года, что
способствует релевантности полученных результатов. Большинство из них (34
человека или 81 %) назвали в качестве первого впечатления о руководителе его
манеру общаться. Мнение большинства респондентов изменилось в ходе работы,
выделены причины, которые способствовали изменению этой ситуации; изменение
мнений разделилось практически в равной степени, но в основном ухудшение
произошло в первом отделе, улучшение нения о руководителе — во втором. Основные
причины, по которым восприятие руководителя изменилось, это поведение в
конфликте (назвали 18 из 44 или 42,84 %) и мотивация работников (12 человек или
28,57 %). Из внешних характеристик в основном подчинённые обращали внимание на
костюм, манеру общения и походку своего руководителя
. Анализ восприятия корпоративной культуры по сравниваемым двум
отделам организации показал, что за различием индивидуально-психологических
особенностей стоят и различия стилей деятельности. Управленческая структура
предполагает наличие своеобразных «психологических ниш», когда индивидуальности
отдельных субъектов должны соотноситься со специфическими закономерностями
организации в целом, а взаимодействия ее членов строятся по принципу симбиоза.
При таком понимании явления логичное объяснение получают и факты различия
психологических черт руководителя и его партнеров как отражение механизма
расширения личностного потенциала руководителя, границ его личности,
собственного «Я», благодаря индивидуальности другого. Понятно и то, почему у
руководителей более высокого служебного положения значительнее и степень
подобного отличия.
. При анализе уровня развития корпоративной культуры в зависимости
от восприятия руководителя подчинёнными установлено, что у руководителя отдела
№1 при реализации управленческой позиции наиболее развита наставническая
компетенция, а наименее — социально-перцептивная и эмоциональная. В целом у
руководителей наименее выражена социально-психологическая компетенция, наиболее
развита коммуникативная компетенция. По результатам тестирования выяснилось,
что руководитель 1-ого отдела управляет людьми при помощи авторитарного стиля и
попустительского в проблемных ситуациях. Тогда как руководитель 2-го отдела
предпочитает по шкале властности ситуационный подход, а в проблемных ситуациях
меняет стиль на авторитарно-реализаторский. Также руководитель 1-ого отдела
показал средний уровень лидерства и корпоративной культуры. А руководитель
2-ого отдела — высокий уровень лидерства и корпоративной культуры. По
результатам, полученным в ходе теста видно, что у пяти из тринадцати
сотрудников 1-ого отдела корпоративная культура оценивается как средняя. У
остальных 8 сотрудников низкий показатель восприятия корпоративной культуры. А
по результатам по тому же тесту, но во 2-ом отделе у сотрудников следующие
результаты: у двух сотрудников уровень восприятия оценивается как средний, у
пятерых — высокая оценка восприятия корпоративной культуры.
Список
использованной литературы
. Андреева Г. Социальная психология М.:1998 — 429 с.
. Бурлачук Л.Ф., Коржова Е.Ю. Психология жизненных
ситуаций. — М.: Российское педагогическое агентство, 1998. — 263 с.
. Ван Дик Р. Преданность и идентификация в
организации. — Харьков: Изд-во Гуманитарного центра, 2006. — 142 с.
. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение:
От теории к практике. — М.: ООО «Вершина», 2004. — 912 с.
. Гришина Н.В. Психология социальных ситуаций //
Психология социальных ситуаций / Под ред. Н.В. Гришиной. — СПб.: Питер, 2001. —
С. 8-27.
6. Завалишина Н.Д. Способы идентификации человека с
профессией // Психология субъекта профессиональной деятельности. — М.: Институт
психологии РАН, 2001. — С. 104-129.
. Магнуссон Д. Ситуационное восприятие — область
исследований // Психология социальных ситуаций / Под ред. Н.В. Гришиной. — СПб.:
Питер, 2001. — С. 205-212.
8. Никифорова Н. А. Влияние статуса руководителя на восприятие его
подчиненными в условиях перехода экономики к рыночным отношениям //
Теоретические и прикладные проблемы социальной перцепции: Межвуз. сб. науч. тр.
/ Отв. ред. Р.
Б. Гительмахер. Иваново: ИвГУ, 1997. Вып. 2. С. 105-115.
9. Практическая психодиагностика: методики и тесты //
Под ред. Д.Я. Райгородского. — Самара: Издательский дом «БАХРАХ», 1998. — 672
с.
. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. — М.: Аспект
Пресс, 1999. — 429 с.
. Снетков В.М. Психология коммуникации в организациях.
— М.: Институт общегуманитарных исследований, 2002. — 192 с.
. Собчик Л.Н. Диагностика межличностных отношений:
Модифицированный вариант интерперсональной диагностики Т. Лири. — М., 1990. —
48 с.
. Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г.М.
Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М.:
Изд-во Института психотерапии, 2002. — 490 с.
. Хьюстон М., Штребе В. Введение в социальную
психологию. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 622 с.
. Хьелл, Л. Теории личности (Основные положения,
исследования и применение) / Л. Хьелл, Д. Зиглер. — СПб.: Изд-во «Питер», 1997.
— 608 с.
. Цуканова, Е.В. Психологические особенности
затрудненного общения в условиях совместной деятельности: Автореф. канд.
психол. наук. М.,
1980. — 23 с.
Отношение к различным
стилям руководства у подчиненных
обусловливается многими факторами. Н.
Ф. Федотова, например, показала, что
авторитарный стиль руководства
воспринимался членами группы как должный
в случаях, когда:
-
условия деятельности
группы были неопределенными,
вероятностными; -
в группе нормой
являлась безынициативность, привычка
к пассивному выполнению распоряжений; -
существовал лимит
времени для принятия решения; -
группа обладала
жесткой структурой, функции каждого
были строго ограничены, каждый член
группы «знал свой маневра; -
группа выполняла
простые задания; -
численный состав
группы был небольшим; -
члены группы
оказались неуверенными в себе; в ситуации
напряженности они чувствовали себя
спокойнее при наличии авторитарного
руководства.
По мнению Р. Хауса
и Т. Митчелла, предпочитаемость
подчиненными стиля руководства зависит
от личных качеств субъектов деятельности
и требований среды. Так, стиль,
ориентированный на достижения, более
соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся к высокому уровню
выработки; ориентированный на участие
— когда они стремятся участвовать в
процессе управления; инструментальный
стиль предпочтительнее при неосознанном
ими характере задач; стиль поддержки —
когда задача достаточно структурирована.
В исследованиях
А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992)
показано, что восприятие того или иного
стиля руководства, демонстрируемого
учителем или тренером, зависит от
успешности учащихся в учебе по данному
предмету. Школьники и спортсмены с
хорошими успехами воспринимают
руководство учителя и тренера как
менее авторитарное, а с плохими — как
более авторитарное. Последние лучше
относятся к демократическому стилю
руководства, чем к авторитарному и
либеральному.
Типы подчинения.
Р. Б. Гительмахер
(1988) описал 3 типа подчинения:
1) человек
воспринимает его как вынужденное и
внешне навязанное отношение. Эти
люди отличаются плохим пониманием таких
мотиваторов, как долг, необходимость.
Требования к подобному человеку
целесообразно облекать в форму просьбы
или совета;
2) человек
вполне удовлетворен своим положением
подчиненного, так как это освобождает
его от необходимости принимать
ответственные решения; им исповедуется
принцип «пусть думает начальник»;
3) человек
осознает необходимость подчинения; оно
у него переходит в привычку (это
называют еще «чувством долга»). Однако
не заглушается его инициативность. В
основе такого типа подчинения лежит
критическая оценка руководителя и
признание его авторитета.
Ожидания
руководителя: эффект Пигмалиона. Ожидания
руководителей в отношении результатов
труда подчиненных оказывают влияние
на эти результаты. Руководители, которые
ожидают хороших результатов, получают
хорошие результаты, а руководители,
настроенные на плохие результаты,
получают именно их.
Воздействие подобных
ожиданий руководителей на эффективность
труда их подчиненных получило название
эффекта Пигмалиона по имени легендарного
скульптора, царя Кипра, влюбившегося в
изваянную им статую прекрасной женщины
Галатеи. Боги услышали молитвы Пигмалиона
и оживили статую.
Эффект Пигмалиона
более ярко проявляется в мужских
коллективах, нежели в женских (Mc
Natt,
2000).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Содержание
Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5
1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5
1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11
1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19
1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25
2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30
2.1. Организация исследования…………………………………………30
2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35
Заключение………………………………………………………………………41
Список литературы………………………………………………………………43
Приложение
1……………………………………………………………………46
Приложение
2……………………………………………………………………60
Введение
Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.
Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.
Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.
От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.
Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».
Объект исследования:
трудовой коллектив.
Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.
Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.
Задачи
исследования:
1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;
2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;
3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;
4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;
5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.
Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.
Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.
1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных
1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства
Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]
По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]
В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.
Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]
Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.
Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.
Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
В
основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью
социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъективен, индивидуален.
Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики
руководителя:
·
физиологические
(возраст, здоровье, пол);
·
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);
·
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);
·
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность,
такт, профессионализм).
Стиль руководства в значительной
степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.
И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяемых объективными потребностями организации.
Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].
Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].
Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].
Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:
· Степенью
понимания смысла распоряжения;
· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;
· Личными
взаимоотношениями;
· Организаторскими
талантами руководителя;
· Качеством
руководства;
· Мотивацией.
Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].
Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:
·
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
·
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;
·
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
·
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.
1.2.
Основные стили руководства
В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.
Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].
В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:
1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.
2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.
В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).
Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.
Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:
1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.
3. Больше
всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]
На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].
Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.
Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:
1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.
3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.
4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]
Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.
Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.
Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.
Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].
В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.
Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.
Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.
Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.
Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.
Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.
Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.
Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].
Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.
Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.
Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]
Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.
Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.
Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.
При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].
Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.
При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.
1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.
Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].
Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.
Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:
-физиологические
потребности;
-потребность
в защите/безопасности;
-потребность
в любви/причастности;
-потребность
в признании/результатах;
-потребность
в самовыражении.
Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.
Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].
Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:
1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.
3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.
4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.
6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]
С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:
Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации
Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]
1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных
Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.
Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].
Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.
Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.
Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.
Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:
1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;
2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;
3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.
В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:
1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.
2. Интерес к заданию или ситуации.
Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.
3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.
4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.
Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производительность их труда.
1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:
1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;
2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;
3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.
Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.
2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.
3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизмами, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций, не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.
4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздерживаясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.
Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколения особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.
Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].
Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.
Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:
1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;
2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;
4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.
Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.
2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.
2.1.
Организация и методы исследования
Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.
Таблица 1.
Выборка исследования
|
№ |
Должность |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой стаж/лет |
Стаж в данной организации/лет |
|
1 |
руководитель |
муж |
53 |
20 |
7 |
|
2 |
подчиненный |
жен |
30 |
3 |
0,4 |
|
3 |
подчиненный |
жен |
55 |
39 |
28 |
|
4 |
подчиненный |
муж |
47 |
26 |
7 |
|
5 |
подчиненный |
муж |
37 |
17 |
0,7 |
|
6 |
подчиненный |
жен |
57 |
41 |
7 |
|
7 |
подчиненный |
муж |
32 |
10 |
9 |
|
8 |
подчиненный |
жен |
22 |
2,10 |
1,6 |
|
9 |
подчиненный |
муж |
31 |
13 |
5 |
|
10 |
подчиненный |
жен |
54 |
27 |
7 |
|
11 |
подчиненный |
жен |
31 |
7 |
0,5 |
|
12 |
подчиненный |
жен |
47 |
29 |
23 |
|
13 |
подчиненный |
муж |
65 |
48 |
19 |
|
14 |
подчиненный |
жен |
28 |
7 |
4 |
|
15 |
подчиненный |
жен |
55 |
37 |
4 |
|
16 |
подчиненный |
жен |
56 |
35 |
25 |
|
17 |
подчиненный |
жен |
49 |
20 |
7 |
Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.
Были использованы
следующие методики:
1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она представляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных вариантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета является средством изучения того, как разные стили управления
влияют на развитие способности самоуправления.
Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического единства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Дорохова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой управление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одновременно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управления, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие способности самоуправления зависит от стиля управления и субъективного
отношения к нему.
Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управления, целью которого выступает максимальное развитие самостоятельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Авторитарный и попустительский стили
представляют собой две противоположности
[26, c.85].
При
авторитарном стиле управления человек рассматривается как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в технике или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле управления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти. К сожалению, два последних стиля встречаются не так уж
редко, поскольку привлекательны своей элементарной простотой. Поэтому их и
можно наблюдать и в семье, и в детском саду, и в школе, и в вузах.
Авторитарное
(жесткое) управление характерно тем, что преобладают меры поощрения и
наказания. Так, например, в семье чаще всего применяются окрики, запреты,
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воздействия
и к родителям. В школе история повторяется: авторитарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам. Жесткое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям, воспитателям детских садов, учителям школ. При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельности, либо оно подавляется.
Поэтому жесткое управление обучением и воспитанием может привести к двум
разным манерам управления собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых», «непокорных»,
«строптивых», т.е. тех, кого называют «трудными
подростками», «людьми с трудным характером».
Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы, то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель, часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
проще и легче управлять самим собой. Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генераторов идей. Одни подают
идеи, а другие доводят их до логического конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным: они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.
При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми, поскольку управления нет и все пущено на самотек:
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе,
а взрослые не обращают внимания на его проделки. Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».
Неуправляемые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встречаются творческие личности. И для них характерна
«строптивость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспособности
управлять собой. Поскольку эта способность развивается неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдельные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутствуют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близкими целями, чем далекими.
Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельности. Самоуправляемые способны целенаправленно изменять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовоспитанием.
Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще всего живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные цели, далекие от нужд общества.
В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправления. Например, человек может
уметь управлять собой. Для пользы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.
Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формирование стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от отношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того,
как поведут себя все субъекты отношений и от того, каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).
2.
Методика «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов.
Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.
Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.
Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).
3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).
Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.
2.2. Анализ результатов
исследования
В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.
Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике «Стиль самоуправления»
При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.
Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных
|
Стили: |
У |
СУ |
НУ |
|
Итог / ср.балл |
24,68 |
44,20 |
22,50 |
Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных
Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).
Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя
|
Стиль |
Баллы |
|
Директивный/авторитарный |
32 |
|
Попустительский/невмешивающийся |
19 |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
49 |
Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя
Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).
Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом
Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.
На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.
Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).
Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает
порученное
дело?»
Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»
Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).
Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»
Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).
Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель
при поощрении
сотрудников?»
Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.
Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы
стилем работы
руководителя»
Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.
Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельности.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).
Заключение
В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.
Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.
Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.
Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.
Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.
В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.
Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.
У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельности. Самоуправляемые способны
целенаправленно изменять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовоспитанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).
Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.
Список
литературы
1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.
2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.
3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.
4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.
5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.
6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.
7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.
8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.
9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.
10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.
11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.
12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.
13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.
14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.
15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.
16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.
17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.
19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.
20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.
21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.
22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.
23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.
24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.
25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.
26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.
27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.
28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.
29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.
30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика, 2006. – 363 с.
31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.
32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.
33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.
34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.
Приложение
1.
Стиль
управления
Инструкция
для руководителя:
В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».
1. Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.
2. Я
предусмотрительный человек.
3. Берусь только
за то, что смогу довести до конца.
4. Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.
5. Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».
6. Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».
7. Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.
8. Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.
9. У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.
10. В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.
11. Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.
12. Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.
13. Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.
14. На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.
15. Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.
16. Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.
17. Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.
18. Я четко
представляю свои жизненные перспективы.
19. Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.
20. В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».
21. Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.
22. В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.
23. Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.
24. Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.
25. Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.
26. Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.
27. Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.
28. Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.
29. Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.
30. Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.
31. Обычно мало
слежу за своей речью.
32. Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.
33. Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.
34. Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.
35. Обычно с самого
начала представляю будущий результат.
36. Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.
37. У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.
38. Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.
39. Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.
40. Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.
41. Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,
42. Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.
43. Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.
44. Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.
45. В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.
46. Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.
47. В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».
48. Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.
Инструкция
для подчиненных:
Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.
1. ЖЕСТКИЕ
ТРЕБОВАНИЯ ПОРЯДКА СО СТОРОНЫ УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ
1. Были
необходимыми для пользы общего дела.
2. Часто были
несправедливыми и обижали.
3. Подавляли
самостоятельность учеников.
2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.
1. От стечения
случайных обстоятельств.
2. От других людей.
3. От меня самого.
3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:
1. Когда
чувствовал, что могут проверить.
2. Если оно было
интересным.
3. Без всякого
контроля извне.
4. ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:
1. Быть подчинённый.
2. Быть
руководителем.
3. Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.
5. КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:
1. Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.
2. Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется
3. Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.
6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:
1. Изменяются в
желательном для меня направлении.
2. Разбегаются, как
только я даю им свободу.
3. Связаны с тем,
что говорят вокруг.
7. ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:
1. Соблюдать
установленные правила и нормы.
2. Заниматься
собственными проблемами и переживаниями
3. Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.
8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:
1. Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел
2. Стремились
развивать во мне самостоятельность.
3. Были ко мне
слишком строги и требовательны.
9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:
1. Как её лучше
сделать.
2. Сколько она
займёт времени;
3. Чтобы сделать её
к заданному сроку.
10. В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:
1. Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику
2. Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.
3. Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.
11. НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:
1. Умеющие вести себя
вполне независимо.
2. Подчиняющие свои
желания интересам общего дела
3. Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.
12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:
1. Должна
сочетаться с рассудком.
2. Воспитывается с
детства.
3. Качество,
которого лишены многие мои друзья.
13. СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:
1. При желании и
умении понять друг друга.
2. Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.
3. С помощью
родных.
14. ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ
1. Предвижу вполне
ясно.
2. Представляю
довольно туманно.
3. Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.
15. УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:
1. Зависит от
поставленной мне задачи,
2. Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.
3. Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.
16. ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:
1. Всегда складываются
неблагоприятным образом.
2. Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.
3. Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.
17. Я НЕ СПОСОБЕН:
1. Противиться
приказаниям, которые получаю.
2. Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.
3. Поступать
необдуманно.
18. ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:
1. Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».
2. Быстро забываю о
ней.
3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.
19. ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:
1. Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.
2. Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.
3. Не вмешивался в
наши дела и заботы.
20. СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’
1. Всегда, как
только представляется возможность.
2. Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.
3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1
21. КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:
1. Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.
2. Нахожу решение
путём неоднократных проб.
3. Обращаюсь за
указаниями.
22. БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:
1. Живущие без
перспективы, «просто так».
2. Планирующие
каждый свой шаг.
3. Забывающие о
своих обязанностях.
23. ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:
1. В предвзятом
отношении ко мне.
2. В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.
3. В своей
неорганизованности.
24. О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:
1. Я хорошо
управляю ими.
2. У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».
3. Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.
25. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:
1. Отношением
самого человека к другим людям.
2. Служебным
положением,
3. Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.
26. НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:
1. Для чего и как
живу.
2. Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.
3. Кто или что
мешает жить как хочется.
27. ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:
1. Обратившись за
помощью.
2. Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.
3. Выжидая, когда
решение придёт само собой.
28. В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .
1. иметь свои точку
зрения.
2. Придерживаться
мнения большинства.
3. Искать решение,
которое бы всех устраивало.
29. ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:
1. Трудолюбие и
добросовестность.
2. Полная независимость
и свободолюбие.
3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.
30. МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:
1. Согласованных
действий и взаимопонимания.
2. Способностей и
таланта.
3. Исполнительности и
аккуратности.
Обработка
При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).
Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл. Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.
По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.
Расположение цифр в ключе:
|
У |
СУ |
СНУ |
|||||||||
|
I |
I |
16 |
2 |
I |
3 |
16 |
3 |
1 |
2 |
16 |
I |
|
2 |
2 |
17 |
I |
2 |
3 |
17 |
3 |
2 |
I |
17 |
2 |
|
3 |
I |
18 |
I |
3 |
3 |
18 |
3 |
3 |
2 |
18 |
2 |
|
4 |
I |
19 |
I |
4 |
2 |
19 |
2 |
4 |
3 |
19 |
3 |
|
5 |
2 |
20 |
3 |
5 |
I |
20 |
2 |
5 |
3 |
20 |
I |
|
6 |
3 |
21 |
3 |
б |
I |
21 |
I |
б |
2 |
21 |
2 |
|
7 |
I |
22 |
3 |
7 |
3 |
22 |
I |
7 |
2 |
22 |
2 |
|
8 |
3 |
23 |
2 |
8 |
2 |
23 |
3 |
8 |
I |
23 |
I |
|
9 |
3 |
94 |
3 |
9 |
I |
24 |
I |
9 |
2 |
24 |
2 |
|
10 |
3 |
25 |
2 |
10 |
2 |
25 |
I |
10 |
I |
25 |
3 |
|
11 |
2 |
26 |
2 |
11 |
3 |
26 |
I |
11 |
I |
26 |
3 |
|
12 |
2 |
27 |
1 |
12 |
1 |
27 |
2 |
12 |
3 |
27 |
3 |
|
13 |
3 |
28 |
2 |
13 |
1 |
28 |
3 |
13 |
2 |
28 |
I |
|
14 |
3 |
29 |
1 |
14 |
I |
29 |
3 |
14 |
2 |
29 |
2 |
|
15 |
1 |
30 |
3 |
15 |
3 |
30 |
I |
15 |
2 |
30 |
2 |
Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)
Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.
Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
Текст опросника
1.
§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.
§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.
2.
§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.
§ в.
Приказывать не умеет.
3.
§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.
§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.
5.
§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.
§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6.
§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.
§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.
§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.
§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.
§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.
§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.
§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.
10.
§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.
§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.
§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.
§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.
§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.
§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.
15.
§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
§ в.
Не может влиять на дисциплину.
16.
§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.
§ б.
С руководителем работать интересно.
§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.
Ключ
|
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
|
3 |
к |
п |
д |
|
4 |
д |
п |
к |
|
5 |
п |
д |
к |
|
6 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
|
8 |
к |
п |
д |
|
9 |
д |
к |
п |
|
10 |
к |
п |
д |
|
11 |
п |
д |
к |
|
12 |
д |
к |
п |
|
13 |
п |
к |
д |
|
14 |
к |
д |
п |
|
15 |
к |
д |
п |
|
16 |
д |
к |
п |
Интерпретация:
Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.
Директивный
компонент – Д
Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.
Попустительский
компонент – П
Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент – К
Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»
Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.
Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.
Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.
После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.
Вопросы:
1.
Знает
ли руководитель порученное дело?
2.
Требователен
ли к подчиненным?
3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?
4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?
5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?
Приложение
2
Таблица 1.
Выборка исследования
|
№ |
Должность |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой стаж/лет |
Стаж в данной организации/лет |
|
1 |
руководитель |
муж |
53 |
20 |
7 |
|
2 |
подчиненный |
жен |
30 |
3 |
0,4 |
|
3 |
подчиненный |
жен |
55 |
39 |
28 |
|
4 |
подчиненный |
муж |
47 |
26 |
7 |
|
5 |
подчиненный |
муж |
37 |
17 |
0,7 |
|
6 |
подчиненный |
жен |
57 |
41 |
7 |
|
7 |
подчиненный |
муж |
32 |
10 |
9 |
|
8 |
подчиненный |
жен |
22 |
2,10 |
1,6 |
|
9 |
подчиненный |
муж |
31 |
13 |
5 |
|
10 |
подчиненный |
жен |
54 |
27 |
7 |
|
11 |
подчиненный |
жен |
31 |
7 |
0,5 |
|
12 |
подчиненный |
жен |
47 |
29 |
23 |
|
13 |
подчиненный |
муж |
65 |
48 |
19 |
|
14 |
подчиненный |
жен |
28 |
7 |
4 |
|
15 |
подчиненный |
жен |
55 |
37 |
4 |
|
16 |
подчиненный |
жен |
56 |
35 |
25 |
|
17 |
подчиненный |
жен |
49 |
20 |
7 |
Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя
|
Стиль |
Баллы |
|
Директивный/авторитарный |
32 |
|
Попустительский/невмешивающийся |
19 |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
49 |
|
Преобладающий |
Коллегиальный/демократический |
Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства
|
Стиль самоуправления подчиненных |
Стили руководства |
|||
|
№ |
У |
СУ |
НУ |
Д |
|
1 |
24 |
34 |
32 |
П |
|
2 |
28 |
39 |
23 |
А |
|
3 |
22 |
40 |
28 |
Д |
|
4 |
27 |
36 |
32 |
Д |
|
5 |
24 |
40 |
26 |
П |
|
6 |
26 |
34 |
30 |
Д |
|
7 |
32 |
47 |
16 |
Д |
|
8 |
21 |
41 |
26 |
А |
|
9 |
22 |
39 |
24 |
Д |
|
10 |
19 |
23 |
34 |
А |
|
11 |
41 |
51 |
21 |
Д |
|
12 |
23 |
34 |
28 |
Д |
|
13 |
33 |
49 |
19 |
Д |
|
14 |
18 |
23 |
39 |
П |
|
15 |
24 |
35 |
31 |
Д |
|
16 |
30 |
45 |
21 |
Д |
|
Итог / ср.балл |
24,68 |
44,20 выше |
22,50 средний |
А-3, Д-11 |
Таблица 4. Стили руководства
|
Стили руководства |
Число опрошенных — 16 чел. |
|
Директивный/авторитарный |
3 (9,25%) |
|
Попустительский/невмешивающийся |
2 (12,5%) |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
11 (68,75%) |
|
Преобладающий |
Коллегиальный/демократический |
Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»
|
№ |
Вопросы |
Да |
Нет |
Иногда |
|
1 |
Знает |
9 чел |
2 чел |
5 чел |
|
2 |
Требователен |
13 чел |
0 чел |
3 чел |
|
3 |
Является |
11 чел |
1 чел |
4 чел |
|
4 |
Справедливо |
8 чел |
3 чел |
5 чел |
|
5 |
Удовлетворены |
12 чел |
0 чел. |
4 чел. |
Протокол
исследования №
Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»
Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.
Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.
Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.
После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.
|
№ |
Вопросы |
Да |
нет |
иногда |
|
1 |
Знает |
|||
|
2 |
Требователен |
|||
|
3 |
Является |
|||
|
4 |
Справедливо |
|||
|
5 |
Удовлетворены |
Спасибо!
Протокол
исследования №
Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)
Ф.И.О. Пол
Возраст Дата:
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
|
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
|
3 |
к |
п |
д |
|
4 |
д |
п |
к |
|
5 |
п |
д |
к |
|
6 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
|
8 |
к |
п |
д |
|
9 |
д |
к |
п |
|
10 |
к |
п |
д |
|
11 |
п |
д |
к |
|
12 |
д |
к |
п |
|
13 |
п |
к |
д |
|
14 |
к |
д |
п |
|
15 |
к |
д |
п |
|
16 |
д |
к |
п |
Спасибо!
#статьи
- 31 янв 2022
-
0
Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой
Что лучше — авторитарный стиль или демократический? Как их выбирают? Может быть, это просто выдумка теоретиков? Разбираемся с экспертами.
Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:
- какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
- от чего зависит стиль управления руководителя;
- влияет ли стиль управления на эффективность работы;
- какой стиль рекомендуют эксперты.
Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.
Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.
- Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
- При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
- Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.
В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:
- при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
- при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
- при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.
Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.
Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:
- Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
- Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.
Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.
Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.
Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.
Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.
Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.
На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.
От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.
«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.
От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.
От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.
Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.
Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.
Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.
Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.
Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.
Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.
Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.
Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.
«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.
Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.
Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.
Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.
«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.
Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.
«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.
Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.
Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.
На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.
Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.
Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.
Ещё несколько материалов для руководителей
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
