Восточный стиль руководства

Раздел VII

Сравнение китайского, японского и корейского стилей управления

Различия в стилях
управления

<…> Японская и корейская системы менеджмента имеют общие черты, хотя и не в равной степени. Это касается консенсусного принятия решений, пожизненного трудоустройства и патерналистского руководства. Во всех трех стилях коллективная гармония играет роль ключевого элемента философии менеджмента.

Культурные различия влияют на методы управления даже несмотря на то, что во всех трех стилях присутствуют общие для трех культур элементы конфуцианства и буддизма. Зная, какой модели принятия решений следует руководитель, можно предсказать его поведение в различных ситуациях (Rowe & Boulgarides, 1994).

На принятие решений влияют такие факторы, как ценности и когнитивное восприятие. Хофстеде (1983b) отметил, что представители разных культур обнаруживают приверженность к разным ценностям. Нагасима в 1993 году обнаружил, что когнитивное восприятие японцев существенно отличается от восприятия жителей западных стран. Была разработана модель, которая учитывает влияние ценностей и когнитивного восприятия на процесс принятия решений (Rowe and Boulgarides, 1983)

Аналитический — Потребность в достижениях в виде сложных задач

• Высокая когнитивная сложность

• Ориентированность на задачи

Концептуальный — потребность в достижениях в виде признания

• Высокая когнитивная сложность

• Ориентированность на людей

Директивный — потребность во власти

• Низкая когнитивная сложность

• Ориентированность на задачи

Поведенческий — потребность в чувстве причастности

• Низкая когнитивная сложность

• Ориентированность на людей

Американские менеджеры имеют самые высокие средние показатели по аналитическому и концептуальному стилям принятия решений (Martinsons, 2001). Возможно, это объясняется преобладанием научных методов управления и доминированием западных идеологий менеджмента.

Китайские менеджеры обычно склонны к директивному стилю принятия решений, что говорит о высоком индексе дистанцированности от власти и групповом коллективизме. Процесс принятия решений зачастую централизован, так как в Китае руководители стараются установить социальный порядок за счет четкой иерархической структуры.

В Японии менеджеры чаще демонстрируют поведенческий стиль при принятии решений, что связано с высоким уровнем коллективного принятия решений на низких и средних уровнях управления.

Учитывая данную информацию, мы можем классифицировать стили американских, китайских и корейских менеджеров в соответствии с моделью стилей принятия решений. В Корее преобладает нисходящий стиль управления, который больше схож с патерналистским китайским стилем, чем с восходящим японским. В то же время при принятии решений корейские менеджеры более склонны разделять ответственность. Они не щедры на похвалу, потому что считают, что успех — это заслуга всего коллектива, а не отдельных сотрудников. Поэтому для корейцев больше важна причастность к группе, чем индивидуальные достижения. Таким образом, корейский стиль управления находится где-то между директивным и поведенческим квадрантам.

О различиях между восточным и американским стилями управления можно рассуждать и дальше, если проанализировать основные функции менеджеров: стратегическое планирование, организационная деятельность, управление персоналом, руководство и контроль.

Хофстеде отметил, что США обладают низким индексом дистанцированности от власти (40), а Китай — высоким (80). В Японии средний показатель — 54, а в Корее он выше среднего и равен 60.

Что касается избегания неопределенности, то США и Китай имеют показатели 46 и 45 соответственно. Американцы обычно более открыты новым идеям и готовы принимать альтернативные точки зрения. Для китайцев неопределенность — это часть природы, что отражено в даосизме, где все постоянно меняется, но существует общее равновесие между инь и ян.

Для Японии и Кореи индекс избегания неопределенности составляет 92 и 85 соответственно. Это говорит о том, что корейцы и японцы предпочитают придерживаться жестких правил поведения и принципов. Они склонны выбирать норму, предсказуемость и могут противиться новым идеям и нововведениям (табл. 9).

Стратегическое
планирование

Американский стиль

• Осуществляется высшим руководством, коммуникация сверху вниз, медленная реализация проектов.

• Формальная бюрократическая структура.

• Отражает высокую потребность в достижениях, ориентированность на результаты работы.

• Краткосрочные цели, удовлетворение требований акционеров.

• Низкий уровень избегания неопределенности и дистанцированности от власти.

• Основан на формальной объяснительной модели.

Китайский стиль

• Осуществляется высшим руководством, медленная реализация проектов.

• Формальная бюрократическая структура.

• Отражает высокую потребность во власти.

• И долгосрочные, и краткосрочные цели.

• Низкий уровень избегания неопределенности и высокий уровень дистанцированности от власти.

• Основан на экспериментальных / эмпирических данных.

Японский стиль

• Осуществляется при участии сотрудников низшего звена, коллективное принятие решений.

• Неформальная структура организации / культура организации.

• Отражает высокую потребность в причастности.

• Быстрая реализация.

• Долгосрочные цели.

• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.

• Основан на экспериментальных / эмпирических данных.

Корейский стиль

• Осуществляется высшим руководством, коллективная ответственность руководителей низших уровней.

• Отражает потребность во власти и причастности (между китайским и японским стилем).

• Формальная организационная структура.

• Медленная реализация, долгосрочные цели.

• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.

• Основан на экспериментальных / эмпирических данных.

Организация

Американский стиль

• Формальные структуры.

• Индивидуальная ответственность.

• Отождествление скорее с профессией, чем с компанией.

Китайский стиль

• Формальная бюрократическая структура.

• Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности.

Японский стиль

• Неформальная организационная структура.

• Коллективная ответственность и отчетность.

Управление трудовыми
ресурсами

Американский стиль

• Отсутствие гарантии занятости.

• Быстрое повышение в зависимости от эффективности работы.

• Минимальное обучение и развитие персонала.

• Лояльность скорее к профессии, чем к фирме.

Китайский стиль

• Некоторые гарантии занятости.

• Медленное повышение в зависимости от стажа.

• Некоторое обучение и развитие сотрудников.

• Небольшая лояльность к профессии и к фирме.

Японский стиль

• Высокие гарантии занятости.

• Медленное повышение в зависимости от стажа.

• Управление по результатам распространено более, чем в Японии.

• Активное обучение и развитие сотрудников, обычно в центральном офисе.

• Высокий уровень лояльности к организации.

Руководство и контроль

Американский стиль

• Директивный, нисходящий.

• Конфронтационный.

• Формальные правила контроля и процедуры.

• Практика обвинений.

Китайский стиль

• Директивный, нисходящий.

• Сотрудничество и гармония.

• Менеджер осуществляет формальный контроль.

• Коллективная и индивидуальная ответственность.

• «Сохранение лица» вместо обвинений.

Японский стиль

• Управление при участии подчиненных, сотрудничество, восходящий стиль.

• Коллективная ответственность.

• «Сохранение лица» вместо обвинений.

Корейский стиль

• Директивный, нисходящий.

• Коллективная ответственность.

• «Сохранение лица» вместо обвинений.

Основные культурные
ценности

Между японской, китайской и корейской культурами много общего. На все эти культуры оказали влияние конфуцианство и буддизм. Однако во многом они различаются. На рис. 81 дано сравнение основных характеристик деловых культур трех стран.

Пример IKEA на Востоке

IKEA в Японии

Первый магазин в Японии IKEA открыла в 2006 году. Более пяти лет компания строила планы и проводила маркетинговые исследования, прежде чем решилась всерьез выйти на японский рынок. Чтобы продемонстрировать, что ее товары подходят для японских домов, IKEA открыла шоурумы в Токио. Площадь этих шоурумов соответствует площади 4,5 татами, поэтому их называют музеями IKEA 4,5.

Чтобы достичь своей цели и к 2020 году увеличить число магазинов до 14, IKEA активно взаимодействует с местными жителями и пытается понять их потребности. Компания стремится «улучшить повседневную жизнь множества людей», то есть собирается быть не просто мебельной фирмой. Причем IKEA планирует улучшить качество жизни не только клиентов, но и сотрудников. Ее корпоративная культура включает в себя сплоченность и работу в коллективе, где каждый вносит вклад в достижение общей цели. Для компании сотрудники — долгосрочные партнеры, которым она предоставляет гарантии занятости благодаря бессрочным договорам. Эта концепция соответствует традиционной японской системе менеджмента, для которой характерны коллективная работа, приверженность и пожизненное трудоустройство.

IKEA понимает, что большинство покупателей из-за транспортных проблем в городах приезжают в магазины на общественном транспорте. Поэтому компания представила услугу tebura de box: клиент может упаковать небольшие покупки в коробку, которую за плату доставят ему домой.

IKEA Japan адаптировала свои товары, чтобы они умещались в домах японцев. Например, кровати и диваны уменьшили, и они не занимают лишнее пространство. Чтобы угодить гурманам, IKEA ввела в меню черный хот-дог «ниндзя», который напоминает японский свиток ниндзя. Черный цвет объясняется добавлением съедобного бамбукового угля, который, как утверждают, помогает вывести токсины и вылечить пищевое отравление. Такая небольшая мера укрепляет общее ощущение, что IKEA — это веселое и модное место, куда можно сходить за покупками и пообедать.

IKEA в Китае

На китайский рынок IKEA вышла в 1998 году. Чтобы соответствовать местным законам и иметь время для анализа рынка, она вошла в совместное предприятие. Сейчас в Китае открыт 21 магазин компании. Ее продукция считается более дорогой, чем китайская. Поэтому, чтобы сохранять цены на низком уровне, IKEA продает больше товаров, сделанных в Китае. Две фабрики в Шанхае работают на местном сырье. Таким образом компания избегает высоких налогов на импорт.

Большинство покупателей в Китае, как и в Японии, не имеют собственных автомобилей, поэтому магазины IKEA располагаются в центре города или неподалеку от железнодорожных станций. Также есть услуга доставки и платной сборки.

Недавно компания столкнулась с обостряющейся проблемой — посетители, спасаясь от жары, дремлют прямо в магазинах. Руководство магазинов не запрещает покупателям спать на мебели. В европейских странах это было бы неприемлемо, но для китайцев сон в общественном месте — норма, и IKEA это понимает. Возможно, менеджеры компании надеются, что такие посетители решат что-нибудь купить и станут настоящими клиентами, когда убедятся в удобстве мебели IKEA. Такой подход важен, поскольку компания адаптируется к китайской культуре и совершенствует политику продаж.

В Китае жилье просторнее, чем в Японии, так как люди становятся состоятельнее. Китайцы стали более склонны тратить деньги на интерьер, чтобы обставить соответствующим образом дом, и даже посматривают на современную дизайнерскую мебель. Продукция IKEA считается сравнительно качественной и соответствует желаниям молодых представителей среднего класса. Компании нужно адаптировать свои товары под потребности местного населения. Например, следует начать производить кровати стандартного размера для китайского рынка, немного длиннее тех, которые изначально продавались в Гонконге. Чтобы получить доступ к широкой базе покупателей, IKEA активно использовала социальные медиа, например Weibo, в качестве рекламной площадки. Компания запустила онлайн-платформу, где товары можно будет купить через интернет. Эта мера нацелена на покупателей в городах, где нет магазинов.

Недавно репутации IKEA China был нанесен урон. Компания отказалась отозвать почти 1,7 млн комодов, которые могут представлять опасность для детей, если их не закрепить должным образом. Однако руководству пришлось изменить решение, когда критики заявили, что IKEA установила двойные стандарты для Запада и для Китая1. Пока компания пытается адаптироваться к потребностям местного рынка, этот эпизод показал, что можно сделать еще многое, чтобы улучшить имидж и создать образ социально ответственной организации.

IKEA в Корее

В 2014 году IKEA открыла свой крупнейший в мире магазин в городе Кванмён, который находится менее чем в часе езды от Сеула. Торговая площадь магазина составляет более 59 000
кв. м, в нем есть 65 шоу-румов, а покупателям предлагается 8600 товаров. С 2008 года и до открытия торгового центра бывший региональный менеджер IKEA в Корее Патрик Шурпф, не жалея времени, занимался налаживанием отношений с местными правительственными учреждениями.

Успех компании в Корее связан с тем, что корейцам нравятся товары категории «собери сам». Многие покупатели считают мебель IKEA относительно доступной по сравнению с местной продукцией. Чтобы сохранять конкурентные цены, компания сделала платную доставку и сборку не обязательной.

Руководству магазина в Кванмёне пришлось постараться, чтобы показать, как европейская мебель может гармонично сочетаться с корейским жильем. В кафетерии, помимо шведских мясных шариков, можно купить местные кулинарные изыски, например бибимбап или рис с лососем и кимчхи.

Шведский гигант потряс местный мебельный рынок своими инновациями. Чтобы оставаться на плаву, конкурентам приходится совершенствовать свою продукцию. Например, Hanssem, крупнейший корейский производитель мебели, был вынужден снизить производственные расходы за счет автоматизации и стандартизации комплектующих деталей. Кроме того, пришлось повысить уровень обслуживания клиентов. Другой конкурент — Livart, вторая крупнейшая в Корее мебельная компания, усилила маркетинговые меры, нацеленные на молодых покупателей, расширив ассортимент товаров и подключив продажи онлайн.

По мере ужесточения конкуренции на местном рынке корейские мебельные компании ищут возможности расширения бизнеса за рубежом. После выхода на Тайвань и в Гонконг подразделение Fursys Group фирма ILOOM, специализирующаяся на мебели для дома, в 2017 году планирует выйти на китайский рынок. Hanssem собирается открыть свой первый магазин в Шанхае. По сообщениям представителей организации, у Hanssem появится интернет-магазин, где можно будет купить мебель и кухонную утварь.

Межкультурная компетенция IKEA

Межкультурная компетенция — это сложный и многосторонний навык. В него входят элементы навыков, знаний и отношения. Обрести межкультурную компетентность труднее, чем просто знать о культурных особенностях (Abbe & Halpin, 2009). Чтобы по-настоящему успешно работать в другой культуре, нужно понимать источники и проявления данной культуры.

IKEA потратила много времени и сил, чтобы наладить отношения с местными властями и населением, но, как показал инцидент с отзывом неустойчивых комодов, впереди немало работы над отношением к клиентам.

Навыки относятся к налаживанию отношения, общению и самоконтролю. Отношение включает в себя культурную эмпатию, открытость и умение прислушиваться к мнению местных жителей. Знание подразумевает осведомленность о культурных особенностях разных стран и глобальные

РАЗДЕЛ VIII

Запад учится у Востока

Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Итак, какие уроки западные руководители могли бы извлечь из восточного подхода? Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. В таблице 10 перечислены некоторые теоретические принципы восточного подхода к управлению и практические меры, которые могут помочь западным руководителям справиться с распространенными проблемами.

Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное — достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. Автор книги предлагает схему разрешения конфликтов при помощи восточных идеологий, основанных на идее гармонии и социальных ценностях (рис. 83).

Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента.

Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает.
Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения. В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости (Yu, 2016).

Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство — это часть жизни организации (Pascale & Athos, 1981). Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения. Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.

Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. Из следующих трех примеров вы узнаете, как и почему руководители компаний Walmart, Airbnb и Facebook пришли к своим убеждениям и практикам управления. Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы.

Пример братьев Уолтон,
владельцев Walmart

По объемам продаж Walmart занимает первое место в мире. На конец 2016 финансового года объем продаж составил $482 млрд, и 26 % этой суммы приходится на международную торговлю. Сейчас Walmart имеет 11 500 магазинов под 63 брендовыми названиями в 28 странах и интернет-площадки в 11 странах.

Walmart был основан в 1962 году Сэмом Уолтоном. В 1992 году руководствокомпанией перешло к его сыну Робсону Уолтону. Его стиль управления отличается от стиля отца. Уолтон-старший был классическим предпринимателем, а Робсон Уолтон следует скромной философии лидерства-служения. Для него превыше всего мнение клиентов. Сотрудников Walmart называют партнерами, и сейчас по всему миру работают 2,3 млн партнеров.

О скромности Робсона Уолтона говорит его рабочий кабинет площадью всего около 10 кв. м. Он гораздо меньше кабинетов других руководителей компании, и в нем нет окон. Еще одно проявление его философии служения можно увидеть в отчете за 2016 год: на фотографии группы руководителей он стоит с краю. Его брат Джин Уолтон тоже выбрал на снимке неприметное положение и
встал за одним из директоров. В Азии, напротив, начальники на групповых снимках всегда предпочитают находиться в центре.

Как и его старший брат, Джим Уолтон рассматривает лидерство как служение. Он возглавляет Arvest Bank, которому принадлежат 16 небольших местных банков в Соединенных Штатах. Как и в Walmart, в Arvest Bank сотрудников принято называть партнерами. Джим Уолтон с уверенностью сказал бы, что его партнеры получают все необходимое, чтобы обслуживать клиентов на высоком уровне. Благодаря такому клиентоориентированному подходу Arvest

Bank пользуется неизменной любовью на юго-востоке США. В мировом рейтинге миллиардеров за 2016 год журнала Forbes Джим Уолтон занял 15-е место. Его активы составляют $33,6 млрд. Старший брат Робсон Уолтон, чье состояние насчитывает $31,9 млрд, занял 17-е место.

Применяя подход «лидерство как служение» и Робсон, и Джим заботятся об интересах сотрудников и оказывают необходимую для работы поддержку.

Руководители учитывают личные цели и мнения подчиненных. Братья Уолтон скорее олицетворяют не власть, а скромность в отношении партнеров (рис. 84).

Основные принципы данной модели:

1. Сотрудники получают ресурсы для создания здоровой рабочей среды. Счастливые сотрудники больше мотивированы работать с клиентами, а те остаются довольны обслуживанием.

2. Руководители готовы прислушиваться к подчиненным.

3. Генеральный директор — это наставник, вдохновитель, защитник, инициатор перемен, основоположник и стратег.

Модель лидерства как служения во многом перекликается с учением Будды. В обоих случаях важны такие качества, как самоотверженность, эмпатия, умение слушать и служить другим, осознанность и смирение.

Ниже приведены некоторые буддистские положения, характеризующие подход «лидерство как служение».

О произнесенных словах:

«Слова, которые мы произносим, нужно выбирать осторожно, потому что они будут услышаны и повлияют на людей либо хорошо, либо плохо».

«Язык как нож. Он убивает, но без кровопролития».

О самоотверженности:

«Жить чистой и самоотверженной жизнью — значит не считать своим ничего, даже если у тебя всего в избытке».

О смирении:

«Тот, кто отдает, будет иметь выгоду. Тот, кто себя укрощает, будет свободен; он перестанет быть рабом страстей. Праведный человек отбрасывает зло. Искоренив желание, горечь и заблуждения, мы достигнем нирваны».

О мотивации:

«От одной свечи можно зажечь еще тысячи, и жизнь этой свечи не укоротится. Счастья не убудет, если его разделить».

Об эмпатии:

«Имей сострадание ко всем живым существам, богатым и бедным; каждый страдает по­своему. Одни страдают слишком много, другие — слишком мало».

Пример основателя Airbnb Брайана Чески

Airbnb — это онлайн-платформа для взаимодействия между двумя физическими лицами, где можно сдать или снять жилье на короткий срок. На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стои мость оценивается примерно в $30 млрд.

Рост Airbnb во многом связан с тем, что Брайан Чески готов учиться у других успешных генеральных директоров. Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами. Вот чему он научился:

1. Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: «Сохраняй концентрацию».

2. Боб Айгер, генеральный директор Disney: «Сохраняй хладнокровие».

3. Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: «Избегай “шума” (отвлекающих факторов)».

4. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: «Задавай вопросы».

5. Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: «Будь на виду».

Брайан Чески ищет сотрудников с определенными качествами — мечтатели, умеющие масштабно мыслить, доверять и не бояться вызовов. И кроме того, они должны быть любопытны, как дети.

Чтобы привлечь к сотрудничеству больше домовладельцев, Чески относится к ним как к «партнерам». Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).

Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавливаются доверительные отношения между
незнакомцами — хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие

Пример основателя Facebook

Марка Цукерберга

В 2016 году журнал Fortune назвал Марка Цукерберга, генерального директора Facebook, бизнесменом года. В Facebook почти 16 000 сотрудников, и стоит компания около $350 млрд. На июнь 2016 года состояние Цукерберга оценивалось в $51,2 млрд.

Еврей Марк Цукерберг и его жена-буддистка врач Присцилла Чан стали одними из самых щедрых благотворителей в мире. В своем заявлении комиссии по ценным бумагам и биржам США он сказал, что в течение трех лет собирается продать или подарить акции Facebook стоимостью до $3 млрд и пожертвовать эти деньги на лечение и предотвращение болезней.

Другая известная пара благотворителей, Билл и Мелинда Гейтс, одобряют щедрость Марка Цукерберга и Присциллы Чан. Вот что они сказали:

«Сегодня ваш пример вдохновляет нас и весь мир. Можно с уверенностью сказать, что Максима и другие дети, рожденные сегодня, будут расти в мире лучшем, чем тот, который мы знаем сейчас. Как говорится, “посаженные семена взойдут”. Ваша работа принесет плоды на многие десятилетия».

(Максима — дочь Марка и
Присциллы.)

В одном из постов на Facebook Цукерберг написал, что буддизм — удивительная религия и что ему интересно узнать побольше о буддизме. Его взгляды на благотворительность во многом совпадают с буддистским учением об уменьшении значения денежной стороны пожертвования.

Буддистское отношение к благотворительности воплощается в поиске парамит (совершенства). Поиск парамит применим ко всем сторонам жизни, включая практику дана (щедрость). В буддизме путь просветления — это процесс внутренней работы над собой, который ослабляет эгоизм и желания.

Благотворительность духовно обогащает дарителя и приносит прагматическую пользу — получателю. В буддизме существует шесть добродетелей или парамит, которые нужно практиковать, чтобы достичь просветления:Щедрость (дана), Этика (шила), Терпение (кшанти), Усердие (вирья), Медитация (дхьяна), Мудрость (праджня).

Терпение — одна из парамит Марка Цукерберга. В 2012 году Facebook за $1 млрд приобрела сайт для обмена фотографиями Instagram, которому на тот момент было меньше двух лет, и прибыли он не давал.

В 2016 году ожидаемый доход Instagram превысил $3 млрд. Благодаря терпению Facebook надеется повторить этот успех с приложением WhatsApp, которое она приобрела в 2014 году за $19 млрд.

В книге «Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее» бизнес-консультант из Сингапура Синг Онг Ю рассказывает, как устроен менеджмент в восточных странах, как на их методы управления влияет конфуцианство, даосизм или буддизм и можно ли применить этот подход на западном рынке. «Теории и практики» публикуют отрывок.

Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей. Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын — естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства. Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни.

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам. Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обуславливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей. Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве. Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания. Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо. Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников. Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами. Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность.

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие. Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей. Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников. […]

Японские практики управления

Японские организации очень похожи на западные, так как во главе стоит председатель (каитеа), президент (сяте), вице-президент (фуку сяте), управляющий директор (сэнму торисимарияку) и директора (торисимарияку).

Ниже стоят управляющие отделами (буте), заместители управляющих (буте дайри), начальники отделов (катехи) и непосредственные руководители (кари катеи).

Японские руководители предпочитают, чтобы информация поступала с низшего уровня на высший. Этот стиль управления предполагает скорее наблюдение и контроль, чем практический подход. Поэтому начальники не всегда понимают проблемы рядовых сотрудников, и это часто вызывает критику.

Процесс принятия решений во многих японских организациях основан на культуре коллективизма и общей ответственности. Это фундаментальная концепция системы ринги, которая основана на сознательном принятии решений (немаваси). Ринги, или система формального подтверждения, состоит из четырех этапов: предложение, циркуляция документа, одобрение и отчет. Прежде чем попасть на одобрение к начальству, документ с предложением (рингисе) проходит через всех сотрудников низшего звена.

Организацией рассмотрения документа занимаются лица, непосредственно связанные с переменами. Они дорабатывают предложения и обсуждают их на следующих уровнях, прежде чем высшее руководство примет окончательное решение, Это долгий процесс. Если проект проваливается, то всю вину несет главный руководитель, но если проект оказался успешным, то награду принято делить и с подчиненными.

Согласно японскому торговому праву, совет директоров (торисимариякукаи) занимает верховную позицию в компании. Совет директоров избирает уполномоченного директора (дайхе торисимарияку), чтобы тот от его имени решал повседневные задачи. В Японии редко встречаются независимые директора. Руководители высшего звена, например управляющие заводом или техническим отделом, тоже могут быть назначены директорами.

В Японии сотрудники обычно работают на одном предприятии дольше, чем их западные коллеги, потому что для них лояльность по отношению к компании — гарантия трудовой занятости. Это важно, потому что компаниям необходима стабильная рабочая сила. Возможность пожизненной занятости, или сусинкое, также означает, что сотрудники менее мотивированы искать новую работу. Прием на работу нового сотрудника часто требует длительного и тщательного анализа, включая оценивание академических достижений, проверку семейной истории и личное собеседование. Для большинства японских фирм важнее потенциал нового кандидата, а не то, подходит ли он для конкретной должности.

Однако сегодня пожизненное трудоустройство встречается все реже. Временные сотрудники или те, кто работает на мелкие предприятия, не получают гарантий трудоустройства. Даже работники низшего звена или технические специалисты в крупных компаниях не имеют постоянной занятости. В Японии непрерывное обучение в порядке вещей, поэтому сотрудники учатся новым навыкам до самой пенсии. Благодаря постоянному образованию сотрудники не ограничиваются слишком узкой специализацией и работой в одном отделе. Таким образом, японские работники — это специалисты широкого профиля, которые легче приспосабливаются к новым задачам, чем их западные коллеги.

Во многих японских компаниях кандидатов на повышение выбирают в каждой группе (нендзи). Благодаря тому, что повышение зависит от стажа работы в компании, повышают всех выбранных, но степень повышения может со временем меняться. Сотрудники со специальными навыками назначаются на руководящие позиции, а сотрудники, не занимающие руководящих должностей, получают звание «специалист».

Из-за раннего выхода на пенсию (в 55 лет) многие государственные служащие на пенсии начинают работать в крупных компаниях. Это явление называется амакудари. Большие предприятия обычно берут на работу чиновников со связями в главных министерствах, к которым имеет отношение бизнес компании. Эти чиновники не только играют большую роль в обеспечении прямой связи со своими бывшими министерствами, но их участие упрощают коррупцию, потому что пропускаются многие важные процедуры принятия решений. В громкие скандалы, связанные с амакудари, были вовлечены Japan Highway Public Corporation, Narita Airport и Tokyo Electric Power Company.

После Второй мировой войны Япония пережила небывалый рост промышленности. Государство поощряло развитие лишь конкретных отраслей и далеко не всех. Сначала Япония импортировала технологии вместо того, чтобы инвестировать в НИОКР. Японцы получали лицензионные соглашения и сосредотачивались на производстве. Благодаря этому их продукция завоевала репутацию высококачественной. Много лет японцы имитировали западные продукты и, копируя их, научились хорошему дизайну и получили представление о качестве. […]

Корейские практики управления

Корейский стиль управления во многом схож с японским, так как на оба оказала сильное влияние идеология конфуцианства. С 1910 по 1945 год Корея была японской колонией. Обе страны имеют общее культурное наследие — конфуцианство и буддизм. Учение Конфуция подчеркивает важность вежливости, смирения, послушания и подчинения и способствует укреплению иерархической, авторитарной и патерналистской культуры в Корее. Организационная структура значительно централизована, власть сосредоточена на высших уровнях руководства. Компания изображается как большая дружная семья, где директор или президент играет роль патриарха или отца.

В Корее принят иерархический и патерналистский подход к управлению. Хофстеде классифицировал Южную Корею как страну с относительно высоким уровнем дистанцированности от власти (60). Это означает, что корейская культура поддерживает иерархию и что к людям принято относиться в зависимости от их старшинства и социального статуса. Менеджер должен обеспечить слаженную работу коллектива и хорошие рабочие отношения его членов. Эта концепция гармонии между представителями разных уровней называется инва. Менеджеры должны всесторонне интересоваться своими подчиненными, а те обязаны проявлять преданность и послушание. Считается, что корейские служащие более лояльны по отношению к своим компаниям, чем японские.

Как и в Японии, в Корее руководители стремятся к консенсусу, когда речь идет о принятии решений. Благодаря консенсусу ответственность разделяется между всеми, кто влияет на принятие конкретного решения. Согласно конфуцианству, потребности группы превыше потребностей отдельного человека. Эта философия широко распространена в корейском бизнесе. Такой коллективистский подход действует и при неформальном общении и установлении связей. Корпоративная культура отражена в сахун компании, где перечислены сверхзадачи, миссия, основные ценности и убеждения. Сахун служит руководством, которому должны следовать и менеджеры, и подчиненные.

* Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами.

Процесс установления отношений напоминает китайский принцип гуаньси*. Во-первых, существует инмэк, то есть система социальных связей в целом. Во-вторых, есть енго — отношения, основанные на родственных, университетских, школьных и местных связях. Наконец, енчжуль — отношения, которые устанавливаются ради личной выгоды и получения преимуществ. Если люди ходили в одну школу или колледж, их связывают особые отношения. […]

Однако корейцы более открыты западному влиянию. Возможно, это результат интернационализации чеболей или конгломератов. Новое поколение корейцев все активнее перенимает западную культуру и требует баланса между работой и личной жизнью, а также стремится самореализоваться на работе. Корейские служащие обычно более склонны к компромиссному стилю, чем их западные коллеги. Однако, как показали недавние исследования среди американских сотрудников, руководители в США тоже предпочитают менее конфликтный стиль. Это результат глобализации и общения американских менеджеров с коллегами из других стран.

Чтобы выдержать конкуренцию на стремительно меняющемся рынке, корейские компании должны преобразовать свои бизнес-процессы. Среди прочего, иерархическую структуру нужно сделать более плоской, чтобы поощрять более свободное общение. А система оценки сотрудников должна быть основана на их заслугах, а не на старшинстве.

Корейским менеджерам следует поддерживать открытый диалог с профсоюзами, поскольку сотрудники все громче заявляют о себе. Чтобы свести к минимуму проблемы с профсоюзами, подчиненным нужно предоставлять актуальную информацию о рабочих вопросах.

«Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма»

Длящиеся из года в год споры в компании Hyundai Motor были вызваны провалом переговоров по зарплате между сотрудниками и руководством. Профсоюз Hyundai постоянно протестовал против корпоративной культуры в армейском стиле и против того, что приоритетом являются технологии, а не люди. Однако в свете ухудшения условий ведения бизнеса руководство и сотрудники Hyundai Motor на момент написания книги договорились о менее щедрой зарплате.

Корея преодолела азиатский финансовый кризис 1997 года и глобальный финансовый кризис 2008 года более успешно, чем Япония, которая оказалась уязвимой к внешним потрясениям по двум основным причинам. Во-первых, более 90% японского экспорта состояло из крайне эластичных по доходу промышленных товаров, товаров производственного назначения и потребительских товаров длительного пользования. Коллапс рынков США и Европы нанес серьезный урон японскому экспорту. Во-вторых, соотношение объема экспорта и ВВП непрерывно росло с начала 2000-х. Это объяснялось эффективным курсом иены, который в конце концов вернулся к долгосрочному среднему уровню.

Чеболи учатся на успехах японских международных компаний за рубежом. На международных рынках они сталкиваются с таким же конкурентным давлением, как и их японские коллеги, и учатся копировать хорошие японские практики. Таким образом, они создают стили управления, которые в чем-то схожи с японскими. Однако корейцам лучше удается поддерживать семейную атмосферу в общении между руководителями и подчиненными. Корейские сотрудники обычно посещают семейные собрания по крайней мере раз в месяц, чтобы обсудить рабочие вопросы. […]

В Корее появились собственные методы и практики управления персоналом. По мере того как жители страны становятся более образованными и открытыми для международного влияния, традиционные практики управления трудовыми ресурсами также существенно меняются. Как и в Японии, в Корее для традиционного управления трудовыми ресурсами характерны практики, основанные на принципе старшинства и пожизненном трудоустройстве. Однако корейцы в большей степени готовы принять систему управления, основанную на оценке результатов работы сотрудника, которая широко применяется на Западе. Таким образом уживаются две модели: традиционная и современная.

В Корее между системой управления персоналом и эффективностью компании существует тесная взаимосвязь. Корейская система управления эффективностью отличается от американской благодаря уникальным социальным и культурным факторам. Она совмещает элементы и традиционной, и современной систем управления.

Кроме того, корейские компании изменили стратегию трудоустройства: они перестали массово нанимать выпускников и теперь набирают сотрудников на основе спроса. К потенциальным сотрудникам относятся более придирчиво и предпочитают тех, кто обладает специальными навыками, а не вчерашних выпускников. Это привело к высокому уровню безработицы среди корейской молодежи. Согласно официальным данным, каждый год на рынок труда выходят 500 000 молодых людей, 60% из которых имеют дипломы о высшем образовании. Однако работодатели готовы предложить только 200 000 рабочих мест. Сейчас уровень безработицы среди молодежи в Корее составляет около 9,5%. Активная конкуренция за рабочие места в чеболях стала очевидной, когда в 2015 году на экзамен, организованный Hyundai Corporation, подали заявки 100 000 кандидатов, тогда как компания предлагала всего 4000 новых мест. […]

Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. […]

Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное — достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. […]

Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента. […]

Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает.

Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения. В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости.

Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство — это часть жизни организации. Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения. Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.

Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. […] Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы. […]

Пример основателя Airbnb Брайана Чески

Airbnb — это онлайн-платформа для взаимодействия между двумя физическими лицами, где можно сдать или снять жилье на короткий срок. На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стоимость оценивается примерно в $30 млрд.

Рост Airbnb во многом связан с тем, что Брайан Чески готов учиться у других успешных генеральных директоров. Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами. Вот чему он научился:

1. Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: «Сохраняй концентрацию».

2. Боб Айгер, генеральный директор Disney: «Сохраняй хладнокровие».

3. Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: «Избегай “шума” (отвлекающих факторов)».

4. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: «Задавай вопросы».

5. Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: «Будь на виду».

Брайан Чески ищет сотрудников с определенными качествами — мечтатели, умеющие масштабно мыслить, доверять и не бояться вызовов. И кроме того, они должны быть любопытны, как дети.

Чтобы привлечь к сотрудничеству больше домовладельцев, Чески относится к ним как к «партнерам». Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).

Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавли- ваются доверительные отношения между незнаком- цами — хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие.

Как устроен менеджмент в восточных странах, как на их методы управления влияет конфуцианство, даосизм или буддизм и можно ли применить этот подход на западном рынке

Как устроен менеджмент в восточных странах

В книге «Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее» бизнес-консультант из Сингапура Синг Онг Ю рассказывает, как устроен менеджмент в восточных странах, как на их методы управления влияет конфуцианство, даосизм или буддизм и можно ли применить этот подход на западном рынке. Публикуем отрывок.

Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей.

Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын — естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства. Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни.

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам.

Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обуславливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей.

Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве. Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания.

Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо.

Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников.

Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами. Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность.

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие.

Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей.

Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников. […]

Японские практики управления

Японские организации очень похожи на западные, так как во главе стоит председатель (каитеа), президент (сяте), вице-президент (фуку сяте), управляющий директор (сэнму торисимарияку) и директора (торисимарияку).

Ниже стоят управляющие отделами (буте), заместители управляющих (буте дайри), начальники отделов (катехи) и непосредственные руководители (кари катеи).

Японские руководители предпочитают, чтобы информация поступала с низшего уровня на высший. Этот стиль управления предполагает скорее наблюдение и контроль, чем практический подход. Поэтому начальники не всегда понимают проблемы рядовых сотрудников, и это часто вызывает критику.

Типичная организационная структура

Процесс принятия решений во многих японских организациях основан на культуре коллективизма и общей ответственности. Это фундаментальная концепция системы ринги, которая основана на сознательном принятии решений (немаваси).

Ринги, или система формального подтверждения, состоит из четырех этапов: предложение, циркуляция документа, одобрение и отчет. Прежде чем попасть на одобрение к начальству, документ с предложением (рингисе) проходит через всех сотрудников низшего звена.

Организацией рассмотрения документа занимаются лица, непосредственно связанные с переменами. Они дорабатывают предложения и обсуждают их на следующих уровнях, прежде чем высшее руководство примет окончательное решение, Это долгий процесс. Если проект проваливается, то всю вину несет главный руководитель, но если проект оказался успешным, то награду принято делить и с подчиненными.

Процесс ринги

Согласно японскому торговому праву, совет директоров (торисимариякукаи) занимает верховную позицию в компании. Совет директоров избирает уполномоченного директора (дайхе торисимарияку), чтобы тот от его имени решал повседневные задачи. В Японии редко встречаются независимые директора. Руководители высшего звена, например управляющие заводом или техническим отделом, тоже могут быть назначены директорами.

В Японии сотрудники обычно работают на одном предприятии дольше, чем их западные коллеги, потому что для них лояльность по отношению к компании — гарантия трудовой занятости. Это важно, потому что компаниям необходима стабильная рабочая сила.

Возможность пожизненной занятости, или сусинкое, также означает, что сотрудники менее мотивированы искать новую работу. Прием на работу нового сотрудника часто требует длительного и тщательного анализа, включая оценивание академических достижений, проверку семейной истории и личное собеседование. Для большинства японских фирм важнее потенциал нового кандидата, а не то, подходит ли он для конкретной должности.

Однако сегодня пожизненное трудоустройство встречается все реже. Временные сотрудники или те, кто работает на мелкие предприятия, не получают гарантий трудоустройства. Даже работники низшего звена или технические специалисты в крупных компаниях не имеют постоянной занятости.

В Японии непрерывное обучение в порядке вещей, поэтому сотрудники учатся новым навыкам до самой пенсии. Благодаря постоянному образованию сотрудники не ограничиваются слишком узкой специализацией и работой в одном отделе. Таким образом, японские работники — это специалисты широкого профиля, которые легче приспосабливаются к новым задачам, чем их западные коллеги.

Во многих японских компаниях кандидатов на повышение выбирают в каждой группе (нендзи). Благодаря тому, что повышение зависит от стажа работы в компании, повышают всех выбранных, но степень повышения может со временем меняться. Сотрудники со специальными навыками назначаются на руководящие позиции, а сотрудники, не занимающие руководящих должностей, получают звание «специалист».

Из-за раннего выхода на пенсию (в 55 лет) многие государственные служащие на пенсии начинают работать в крупных компаниях. Это явление называется амакудари. Большие предприятия обычно берут на работу чиновников со связями в главных министерствах, к которым имеет отношение бизнес компании.

Эти чиновники не только играют большую роль в обеспечении прямой связи со своими бывшими министерствами, но их участие упрощают коррупцию, потому что пропускаются многие важные процедуры принятия решений. В громкие скандалы, связанные с амакудари, были вовлечены Japan Highway Public Corporation, Narita Airport и Tokyo Electric Power Company.

После Второй мировой войны Япония пережила небывалый рост промышленности. Государство поощряло развитие лишь конкретных отраслей и далеко не всех. Сначала Япония импортировала технологии вместо того, чтобы инвестировать в НИОКР. Японцы получали лицензионные соглашения и сосредотачивались на производстве

. Благодаря этому их продукция завоевала репутацию высококачественной. Много лет японцы имитировали западные продукты и, копируя их, научились хорошему дизайну и получили представление о качестве. […]

Корейские практики управления

Корейский стиль управления во многом схож с японским, так как на оба оказала сильное влияние идеология конфуцианства. С 1910 по 1945 год Корея была японской колонией. Обе страны имеют общее культурное наследие — конфуцианство и буддизм. Учение Конфуция подчеркивает важность вежливости, смирения, послушания и подчинения и способствует укреплению иерархической, авторитарной и патерналистской культуры в Корее.

Организационная структура значительно централизована, власть сосредоточена на высших уровнях руководства. Компания изображается как большая дружная семья, где директор или президент играет роль патриарха или отца.

В Корее принят иерархический и патерналистский подход к управлению. Хофстеде классифицировал Южную Корею как страну с относительно высоким уровнем дистанцированности от власти (60). Это означает, что корейская культура поддерживает иерархию и что к людям принято относиться в зависимости от их старшинства и социального статуса.

Менеджер должен обеспечить слаженную работу коллектива и хорошие рабочие отношения его членов. Эта концепция гармонии между представителями разных уровней называется инва. Менеджеры должны всесторонне интересоваться своими подчиненными, а те обязаны проявлять преданность и послушание. Считается, что корейские служащие более лояльны по отношению к своим компаниям, чем японские.

Как и в Японии, в Корее руководители стремятся к консенсусу, когда речь идет о принятии решений. Благодаря консенсусу ответственность разделяется между всеми, кто влияет на принятие конкретного решения. Согласно конфуцианству, потребности группы превыше потребностей отдельного человека.

Эта философия широко распространена в корейском бизнесе. Такой коллективистский подход действует и при неформальном общении и установлении связей. Корпоративная культура отражена в сахун компании, где перечислены сверхзадачи, миссия, основные ценности и убеждения. Сахун служит руководством, которому должны следовать и менеджеры, и подчиненные.

Процесс установления отношений напоминает китайский принцип гуаньси*. Во-первых, существует инмэк, то есть система социальных связей в целом. Во-вторых, есть енго — отношения, основанные на родственных, университетских, школьных и местных связях. Наконец, енчжуль — отношения, которые устанавливаются ради личной выгоды и получения преимуществ. Если люди ходили в одну школу или колледж, их связывают особые отношения. […]

* Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами.

Однако корейцы более открыты западному влиянию. Возможно, это результат интернационализации чеболей или конгломератов. Новое поколение корейцев все активнее перенимает западную культуру и требует баланса между работой и личной жизнью, а также стремится самореализоваться на работе.

Корейские служащие обычно более склонны к компромиссному стилю, чем их западные коллеги. Однако, как показали недавние исследования среди американских сотрудников, руководители в США тоже предпочитают менее конфликтный стиль. Это результат глобализации и общения американских менеджеров с коллегами из других стран.

Чтобы выдержать конкуренцию на стремительно меняющемся рынке, корейские компании должны преобразовать свои бизнес-процессы. Среди прочего, иерархическую структуру нужно сделать более плоской, чтобы поощрять более свободное общение. А система оценки сотрудников должна быть основана на их заслугах, а не на старшинстве.

Корейским менеджерам следует поддерживать открытый диалог с профсоюзами, поскольку сотрудники все громче заявляют о себе. Чтобы свести к минимуму проблемы с профсоюзами, подчиненным нужно предоставлять актуальную информацию о рабочих вопросах.

«Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма»

Длящиеся из года в год споры в компании Hyundai Motor были вызваны провалом переговоров по зарплате между сотрудниками и руководством. Профсоюз Hyundai постоянно протестовал против корпоративной культуры в армейском стиле и против того, что приоритетом являются технологии, а не люди. Однако в свете ухудшения условий ведения бизнеса руководство и сотрудники Hyundai Motor на момент написания книги договорились о менее щедрой зарплате.

Корея преодолела азиатский финансовый кризис 1997 года и глобальный финансовый кризис 2008 года более успешно, чем Япония, которая оказалась уязвимой к внешним потрясениям по двум основным причинам.

Во-первых, более 90% японского экспорта состояло из крайне эластичных по доходу промышленных товаров, товаров производственного назначения и потребительских товаров длительного пользования. Коллапс рынков США и Европы нанес серьезный урон японскому экспорту.

Во-вторых, соотношение объема экспорта и ВВП непрерывно росло с начала 2000-х. Это объяснялось эффективным курсом иены, который в конце концов вернулся к долгосрочному среднему уровню.

Чеболи учатся на успехах японских международных компаний за рубежом. На международных рынках они сталкиваются с таким же конкурентным давлением, как и их японские коллеги, и учатся копировать хорошие японские практики.

Таким образом, они создают стили управления, которые в чем-то схожи с японскими. Однако корейцам лучше удается поддерживать семейную атмосферу в общении между руководителями и подчиненными. Корейские сотрудники обычно посещают семейные собрания по крайней мере раз в месяц, чтобы обсудить рабочие вопросы. […]

В Корее появились собственные методы и практики управления персоналом. По мере того как жители страны становятся более образованными и открытыми для международного влияния, традиционные практики управления трудовыми ресурсами также существенно меняются.

Как и в Японии, в Корее для традиционного управления трудовыми ресурсами характерны практики, основанные на принципе старшинства и пожизненном трудоустройстве. Однако корейцы в большей степени готовы принять систему управления, основанную на оценке результатов работы сотрудника, которая широко применяется на Западе. Таким образом уживаются две модели: традиционная и современная.

В Корее между системой управления персоналом и эффективностью компании существует тесная взаимосвязь. Корейская система управления эффективностью отличается от американской благодаря уникальным социальным и культурным факторам. Она совмещает элементы и традиционной, и современной систем управления.

Кроме того, корейские компании изменили стратегию трудоустройства: они перестали массово нанимать выпускников и теперь набирают сотрудников на основе спроса. К потенциальным сотрудникам относятся более придирчиво и предпочитают тех, кто обладает специальными навыками, а не вчерашних выпускников. Это привело к высокому уровню безработицы среди корейской молодежи.

Согласно официальным данным, каждый год на рынок труда выходят 500 000 молодых людей, 60% из которых имеют дипломы о высшем образовании. Однако работодатели готовы предложить только 200 000 рабочих мест. Сейчас уровень безработицы среди молодежи в Корее составляет около 9,5%. Активная конкуренция за рабочие места в чеболях стала очевидной, когда в 2015 году на экзамен, организованный Hyundai Corporation, подали заявки 100 000 кандидатов, тогда как компания предлагала всего 4000 новых мест. […]

Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. […]

Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное — достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. […]

Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента. […]

Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает.

Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения.

В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости.

Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство — это часть жизни организации. Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения.

Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.

Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. […] Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы. […]

Пример основателя Airbnb Брайана Чески

Airbnb — это онлайн-платформа для взаимодействия между двумя физическими лицами, где можно сдать или снять жилье на короткий срок. На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стоимость оценивается примерно в $30 млрд.

Рост Airbnb во многом связан с тем, что Брайан Чески готов учиться у других успешных генеральных директоров. Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами. Вот чему он научился:

1. Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: «Сохраняй концентрацию».

2. Боб Айгер, генеральный директор Disney: «Сохраняй хладнокровие».

3. Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: «Избегай “шума” (отвлекающих факторов)».

4. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: «Задавай вопросы».

5. Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: «Будь на виду».

Брайан Чески ищет сотрудников с определенными качествами — мечтатели, умеющие масштабно мыслить, доверять и не бояться вызовов. И кроме того, они должны быть любопытны, как дети.

Чтобы привлечь к сотрудничеству больше домовладельцев, Чески относится к ним как к «партнерам». Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).

Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавливаются доверительные отношения между незнакомцами — хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие.опубликовано econet.ru. 

Остались вопросы — задайте их здесь

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание — мы вместе изменяем мир! © econet

Обновлено: 18.05.2023

В широком спектре деловых культур можно выделить два полюса — Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типичным Западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным Восточным — деловые культуры стран Азии и Востока (конфуцианские Япония, Китай, Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконга и страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.

Россия находится географически между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров (индивидуализм/коллективизм, иерархичность/эгалитаризм и др.) промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост вовлеченности россиян в международные проекты актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса — от рабочих мест до топ-менеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-культурных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью. Обратившись к стереотипам и гиперболам, определим типичные (хотя и не абсолютные) черты деловых культур Запада и Востока.

Независимость, индивидуализм, эгалитаризм, решительность, самоуверенность, прямолинейность, надежность, обязательность, точность, пунктуальность, инициативность, целеустремленность, мобильность, энергичность, оптимизм — так могут оцениваться специфические отличительные черты Западной деловой культуры с позиции россиян.

Уклончивость, иерархия, коллективизм, ритуальность, декоративность, чинопочитание, зависимость, клановость, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество — обычно воспринимаются россиянами как специфические характеристики Восточной культуры.

Индивидуализм и коллективизм

Индивидуализм — как индивидуальные инициатива, ответственность, право, вознаграждение, — признан американцами в качестве двигателя общественного прогресса. Индивидуальный интерес — обязательное и первое условие участия американца в любой деятельности, и это признается американской культурой. Индивидуум здесь — ячейка общества, атом, из которого оно состоит. Американские рабочие места построены на индивидуализме, люди оплачиваются и продвигаются на индивидуальной основе. Американцы трактуют группы (и фирмы) как добровольные ассоциации, которые можно разрушить или покинуть, когда это отвечает интересам индивидуума или акционеров. Это означает, что люди могут объединяться для общей цели, однако при этом остаются автономными игроками, действующими в своих собственных интересах. На Востоке, в частности, в Японии индивидуализм нередко рассматривается как угроза обществу. Япония представляется нацией, где личность — не самостоятельная единица, а функция группы и корпоративной принадлежности.

Индивидуализм непосредственно связан с независимостью и свободой личности. Независимость и внутренняя свобода американца проявляются в искреннем уважении прав человека, свободы слова и информации, независимости СМИ. Права человека — краеугольный камень американской конституции. В Китае и некоторых других азиатских странах другие приоритеты. Права и интересы группы (страны, семьи, рабочей ячейки или компании) важнее прав отдельной личности. Член Восточной культуры связан множеством обязательств в отношении ряда групп, что лишает его социальной мобильности. Примером трагического столкновения западной ценности независимости и восточной зависимости является ситуация в Непале в июне 2001 г., когда наследный принц непальского короля расстрелял многочисленное королевское семейство за то, что оно не согласилось с его брачным выбором, а затем смертельно ранил и себя. Принц Непала (также как и его отец) обучался в престижном Итонском колледже в Англии, где получил непосредственное знакомство с западными ценностями свободы и права выбора.

Американцы, британцы и северные европейцы ревностно оберегают свои личные права и частную жизнь, питают отвращение к вмешательству в нее любых групп. Восточная культура осуждает стремление Запада к индивидуализму любой ценой.

Иерархичность и эгалитаризм

Для восточных обществ характерна, в отличие от западных, жесткая иерархия и большая дистанция власти. Это означает, что различия полномочий разных уровней иерархии велики. Японское общество с его тысячелетней имперской историей организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы традиционно вознаграждался здесь чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не принято продвигать по служебной лестнице прежде, чем более старшего, пусть и менее квалифицированного.

Японец идентифицирует себя с группой в иерархической манере. Занятый в японской компании — своего рода клане — обязан хранить верность ценностям и вертикальной системе отношений в клане. Эта система выражается в подчиненности нижестоящих и благожелательности вышестоящих. Власть в клане держится не на распоряжении ресурсами, не на обаянии и харизме и не на других западных понятиях, вроде взаимного обмена, а на природе японского порядка вещей. Американцев буквально шокирует брань и грубость, которую японские менеджеры позволяют себе в отношении подчиненных. Для японцев это непреложный порядок вещей, проявление власти вышестоящего над подчиненным. Показательна картина — старший руководитель-японец выходит из помещения, где проводится собрание. Остающиеся в помещении японцы встают и кланяются, провожая его. Их поведение выглядит подобострастным для россиян и тем более для американцев.

Эгалитаризм — как стиль отношений равных, свойствен Западной культуре и американской в особенности. США — страна высокой социальной мобильности, общество меритократии. Обществом руководят люди, чье высокое положение обусловлено личными достижениями, а не наследованным статусом или протекцией.

Прямолинейность и учтивость

Поведение американцев нередко выглядит бесцеремонным, это люди без комплексов. Американец не смущается тем, что он не такой как другие. Право человека быть другим признано американской культурой. Здесь считается, что в разнообразии и оригинальности — источник новых идей, инноваций, а потому прогресса и процветания общества.

Решительность американца проявляется в готовности принимать решения на переговорах (а не до или после, как у японцев). Японцы и китайцы на переговоры приходят группой с уже готовым решением. Члены японской группы согласовывают свою позицию между собой до начала переговоров и не меняют её в течение самого процесса переговоров. Решение не может ими быть изменено, потому что они уже приняли его. Для изменения позиции японцам надо вновь собраться в собственном кругу и согласовать друг с другом новый вариант, который только после этого вновь выносится на переговоры с противоположной стороной. Японцы и американцы придают деловым встречам разное значение. Американцы приходят на встречу обсудить проблему и искать решение. Японцы считают, что собрание созывается для объявления решения и для того, чтобы показать, что все с этим решением согласны.

Уклончивость и прямолинейность как нормы поведения проецируются и на материальную среду общества. Они связаны с такими характеристиками стран, как размер теневой экономики, уровень открытости (публичности) политики, позрачность бизнеса для общества.

Японцы ценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не значит того, что значит для американцев. В Америке искренний человек поступает так, что другие люди становятся осведомлены о его отношении к чему-либо и о намерениях. Идея в том, что искренность порождает правду. У японцев нет такого акцента. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого. Быть искренним — значит создавать для других упорядоченный, гармоничный мир.

Самоуверенность также относится к характерным чертам американской культуры. Можно сказать, что США — страна самоуверенных людей, у которых самонадеянность в крови и воспитывается и поощряется с пеленок. Мировое лидерство США в экономике, политике, культуре держится на самоуверенных людях, мотивированных на индивидуальные достижения. Однако самоуверенность здесь — это не превосходство над другими, а превосходство над обстоятельствами, трудностями, над собственными слабостями.

Время

Время в западном понимании — линейно и состоит из прошлого, настоящего и будущего. Время — ресурс, который надо планировать и рационально использовать; время — это деньги. Западные культуры преимущественно моноактивны, т.е. все события последовательно и упорядоченно распределены во времени и в момент времени делается одно дело. Американец знает, сколько стоит час его времени. На Востоке время менее явное понятие, оно не линейно, а концентрично. Если прошел период времени, а запланированное не выполнено, это не значит потери времени, которое вернется вновь на следующем цикле — дня, недели или года. На Востоке события привязаны не столько ко времени, сколько к обстоятельствам и людям.

Важно также, что американцы ориентированы на краткосрочные деловые отношения. Удачная сделка их устраивает сама по себе. На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, нечеткое их выполнение.

Работа, компания, менеджмент

Американцы используют работу как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни. Для американцев работа движима и мотивируется экономической трансакцией. В обмен на обещанное вознаграждение они с желанием выполняют работу. Японцы работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества. Для них работа — просто жизнь, как каждый человек живет, соответствуясь с порядком вещей в обществе. Это процесс несения обязательств перед обществом и перед самим собой как человеческим существом. Некоторые японские менеджеры рассматривают работу скорее как моральный, нежели инструментальный акт. Работа ассоциируется с благом для группы, а не с удобством и полезностью для самого работника. Поэтому сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, они просто аморальны. Когда японские менеджеры ожидают, что их американский подчиненный потратит 30 минут до начала рабочего дня на подготовку к работе, или останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, они тем самым предлагают американцу действовать нравственно. И вместо того, чтобы поблагодарить или вознаградить американца, японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком. Поскольку нравственный человек счастлив, японцы, как это они видят, создают условия для счастья.

В японском языке есть слово, которого нет в европейских языках (karoshi) — смерть от чрезмерной работы; о ней периодически сообщают японские СМИ. Характерно, что в Японии производительность, или продуктивность — это присутствие. Поэтому японец не покидает малоинтересного ему заседания, присутствуя на нем даже в сонном состоянии. Время, проведенное за столом или рабочей станцией — больше символическая демонстрация подчиненности, чем полезный генератор работы. Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японской культуре тяжкий труд — просто акт проявления человеческой сущности.

Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.

Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский занятый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, так же как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.

Автор: кандидат экономических наук, заместитель заведующего кафедрой маркетинга Государственного университета управления

В политологии суще­ствуют и более общие критерии типологизации политической культу­ры, где на первый план выходят особенности цивилизационного устройства. Политическая культура Востока и Запада включает в себя ценности и традиции, которые являются фун­даментом практически всех существующих в мире типов политичес­ких культур.

Западная политическая культура берет свое начало в поли­сной (городской) организации власти в Древней Греции, предпола­гавшей обязательность участия граждан в решении общих вопросов, а также в римском праве, утвердившем гражданский суверенитет личности. В целом ценности и стандарты западной политической куль­туры формировались на основе последовательного повы­шения роли и значения личности в политической жизни общества, установления контроля гражданского общества над государством. Решающее влияние на содержание западных ценностей и стандартов оказали религиозные ценности христианства (протестант­ская и католическая ветви). Философия сыграла особую роль в формирование западной политической культуры. Она выступила в качестве автономной духовной силы и воплотила в себе кри­тическое отношение к социальной действительности и к религиозной картине мира.

Российский исследователь Ю. Ирхин, характеризуя западную политическую культуру, выделил следующие ее черты:

Ø преимущественно активистская модель участия;

Ø устойчивые традиции политической демократии, преобладание общенациональных интересов и модернизма в политической культуре;

Ø опора политической системы на личность как основного элемента политики;

Ø определенная пресыщенность личности политикой (при сохраняющемся восприятии правил участия в ней);

Ø формирование западными религиями открытого типа участия в политике;

Ø возрастание роли политических лидеров (в силу личностных факторов, распространения СМИ, усложнения политического развития);

Ø консенсус во взаимоотношениях гражданского общества с государством;

Ø слабое восприятие ценностей восточной политической культуры (при усиливающемся общем интересе к Востоку).

Нормы и традиции восточной политической культуры формировались под воздействием ценностей арабо-мусульманской, конфуцианской и индо-буддийской культур. Фундаментальные ценности данного мира формировались при по­стоянном преобладании в жизни общества властвующих структур. В обществах восточного типа господствовали коллективистские формы организации частной жизни, активно по­давлялись попытки для возникновения и разви­тия частной собственности. Из религиозных доктрин выросла мораль, право, эстетика и социальные учения восточного общества, что привело к поглощению критической функцию светс­кой философской науки в этих странах.

Характеризуя восточный тип политической культуры, Ю.В.Ирхин выделил следующие черты:

Ø преимущественно подданнический характер подчинения;

Ø приоритет общности (семейной, клановой, этнической, профессиональной) как ведущий элемент политики;

Ø устойчивые традиции авторитаризма;

Ø слабая приобщенность индивида к политике;

Ø формирование восточными религиями скрытого типа участия в политике;

Ø преобладание национально-этнического фактора;

Ø устойчивость традиций;

Ø возрастание роли политических лидеров (в силу харизмы, повышения роли партий и общественных движений);

Ø резкий социальный и ментальный разрыв между элитой и массой;

Ø особая роль государства и его стойкий приоритет над формирующимся гражданским обществом;

Ø преломление западной политической культуры традиционными культурами Востока при сохранении их самобытности.

Дополнительная литература по теме

Глоссарий по теме 16.

Политическая культура — представляет собой систему устойчивых политических убеждений, образцов коллективной жизни субъектов, в том числе моделей функционирования политических институтов, обеспечивающий безопасность сообщества.

Политические убеждения состоят из обоснованных опытом представлений и понятий о различных аспектах политической жизни: о политической системе и ее институтах, политическом режиме, механизме органов власти, носителях властных полномочий и т. д.

Политические ценности — убеждения относительно целей, которые субъекты политического процесса должны реализовать Политические ценности охватывают те явления, которые являются предметом определенных политических интересов, желаний, притязаний, потребностей. Это суверенитет, государственная власть, политические свободы, социальная справедливость, правопорядок, война, мир.

Политическое сознание — это совокупность представлений и чувств, взглядов и эмоций, оценок и установок, выражающих отношение людей к осуществляемой и желаемой политике, определяющих способность к участию в управлении делами общества и государства.

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.003)

Тема лидерства как ключевая тема для большинства сфер жизни человека. Сравнение восточного и западного типа лидерства. Характеристика механизмов интеграции групповой деятельности. Обучение и развитие персонала, проблемы вовлечения лидера в команду.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	статья
Язык	русский
Дата добавления	27.01.2019
Размер файла	17,7 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Западный и восточный типы лидера как интегратора групповой деятельности

Тема лидерства — ключевая тема для большинства ключевых сфер жизни человека: бизнеса, карьеры, политики, хобби, иногда даже семьи. Исходя из большинства определений, лидерство — это способ влияния и управления, а лидер — это предводитель, смотрящий далеко вперед и ведущий команду к намеченной цели.

Лидер (англ. leader — ведущий, идущий впереди) — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство (англ. leadership) — один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет роль лидера, т. е. объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия.

Огромное множество научной и бизнес-литературы выделяет 9 основных принципов лидера:

1. Лидер обладает Видением.

2. У лидера есть Ценности.

3. У лидера есть Принципы.

4. У лидера есть Цели.

5. Лидер показывает Пример.

6. Лидер развивается.

7. Лидер последователен.

8. Лидер уверен в себе.

9. Эффективный лидер обладает Харизмой.

Таблица 1. Сравнение восточного и западного типа лидерства

1. Умелый оратор

3. Не владеет полной информацией о взаимоотношениях между членами команды

3. Детально осведомлен о положении дел в команде

1. Единственный идейный генератор

2. Высокая скорость принятия решений

2. Более полный контроль над командой

3. Возможность влиять на команду в зависимости от ситуации

4. Возможность высказывания идей у каждого члена команды

5. Низкий процент потери сотрудников

1. Отсутствие ответственности у членов команды

2. Отсутствие инициативности у членов команды

3. Отдаленность лидера от команды

4. Потеря сотрудников

2. Появление псевдолидера, ведущего команду

восточный западный лидерство

А компании, которым присущ восточный тип лидерства, занимаются обучением своих сотрудников постоянно: это и постоянное напутствие членам команды, и постоянное вовлечение в корпоративную культуру, и постоянная передача знаний своим подчиненным, следование двум основным принципам, таким как хансей (неустанный самоанализ) и кайдзен (непрерывное самосовершенствование). Не зря, широкоизвестный бизнес-тренер Радислав Гандапас на одном из своих тренингов по формированию команды заметил, что при проведении тренингов компаниям западного типа менеджмента в зале сидят все, но только не ТОПы компании (у них у всех важные и неотложные дела), а те, кто сидят на тренинге зачастую не наделены никакими полномочиями (опять же возникает вопрос делегирования полномочий) и для них эти тренинги — пустая трата времени. И наоборот, при проведении тренингов компаниям восточного типа менеджмента в зале собираются все руководители высшего звена, и редко встретишь на таких тренингах обычного менеджера. Именно руководители последнего типа лидерства больше всего дают для развития своих сотрудников, как в профессиональном, так и в личностном плане.

На практике для решения проблемы вовлечения лидера в команду есть множество способов. Исходя из опыта работы в компании Тойота могу сказать, что здесь проблема решается следующим образом: дорогостоящее обучение в основном проходит для руководителей высшего звена, которые обязательно передают полученные знания и навыки своей команде, в компании приветствуется инициативность, проактивность и идейность, есть сильная корпоративная культура, в которую вовлекается каждый сотрудник, начиная с первого рабочего дня, сотрудники знают и следуют миссии компании, которая прививается руководством, а самое главное — обратиться с идеей или возникшей проблемой к высшему руководству может любой сотрудник, независимо от его должности!

Тема 21. Типы политических культур

Тема 21. Типы политических культур

21.1. Критерии типологизации политической культуры
На протяжении развития разнообразных государств и народов выработано множество типов политической культуры, выражающих преобладание в стиле политического поведения граждан определенных ценностей и стандартов, форм взаимоотношений с властями, а также иных элементов, сложившихся под доминирующим воздействием географических, духовных, экономических и прочих факторов.
В основании типологии политических культур могут лежать достаточно приземленные факторы, отражающие, к примеру, специфику разнообразных политических систем (X. Экетайн), стран и регионов (Г. Алмонд, С. Верба), типов ориентации граждан в политической игре (в частности моралистских, индивидуальных или традиционных — Д. Элазар), открытость (дискурсивность) или закрытость (бездискурсивность) политических ценностей к инокультурным контактам (Р. Шварценберг), внутреннюю целостность культурных компонентов (Д. Каванах), идеологические различия (Е. Вятр и др.).
Особую известность в науке получила классификация политической культуры, предложенная Г. Алмондом и С. Вербой в книге «Гражданская культура» (Нью-Йорк, 1963). Анализируя и сопоставляя основные компоненты и формы функционирования политических систем Англии, Италии, ФРГ, США и Мексики, они выделили три «чистых» типа политической культуры: патриархальный, для которого характерно отсутствие интереса граждан к политической жизни; подданический, где сильна ориентация на политические институты и невысок уровень индивидуальной активности граждан; активистский, свидетельствующий о заинтересованности граждан в политическом участии и о проявлении ими активности в этом. Авторы подчеркивали, что на практике данные типы политической культуры взаимодействуют между собой, образуя смешанные формы с преобладанием тех или иных компонентов. Причем самой массовой и одновременно оптимальной, с точки зрения обеспечения стабильности политического режима, является синтетическая культура «гражданственности», где преобладают подданнические установки и соответствующие формы участия людей в политике.
В то же время типы политической культуры могут определяться и на более общих основаниях, способных обнажить более универсальные черты разнообразных стилей политического поведения граждан в тех или иных странах. Так, например, можно говорить о рыночной политической культуре (где политика понимается людьми как разновидность бизнеса и рассматривается в качестве акта свободного обмена деятельностью граждан) и этатистской (которая демонстрирует главенствующую роль государственных институтов в организации политической жизни и определении условий политического участия индивида — Э. Баталов).
Существуют и более общие критерии типологизации, заданные, в частности, спецификой цивилизационного устройства особых полумиров — Востока и Запада, ценности и традиции которых являются фундаментом практически всех существующих в мире политических культур.

21.2. Особенности политических культур западного и восточного, типов
Идеалы политической культуры западного типа восходят к полисной (городской) организации власти в Древней Греции, предполагавшей обязательность участия граждан в решении общих вопросов, а также к римскому праву, утвердившему гражданский суверенитет личности. Огромное влияние на их содержание оказали и религиозные ценности христианства, прежде всего протестантской и католической его ветвей. Специфика же восточных норм и традиций коренится в особенностях жизнедеятельности общинных структур аграрного азиатского общества, формировавшихся под воздействием ценностей арабо-мусульманской, конфуцианской и индо-буддийской культур.
В классическом виде ценности и традиции взаимодействия человека и власти формируют органически противоположные политические культуры (например в США и Иране, во Франции и Кампучии). И даже перестройка политических институтов по образцам одного типа культуры не может порой поколебать устойчивость отдельных ценностей прежней культуры. К примеру, в Индии, где в наследство от колониального владычества Великобритании страна получила достаточно развитую партийную систему, парламентские институты и проч., по-прежнему доминируют архетипы восточного менталитета. И поэтому на выборах главную роль играют не партийные программы, а мнения деревенских старост, князей (глав аристократических родов), руководителей религиозных общин и т.д. В то же время и в ряде западноевропейских стран повышенный интерес к религиям и образу жизни на Востоке также никак не сказывается на изменении параметров политической культуры.
Правда, в некоторых государствах все-таки сформировался некий синтез ценностей западного и восточного типов. Так, например, технологический рывок Японии в клуб ведущих индустриальных держав, а также политические последствия послевоенной оккупации страны позволили укоренить в ее политической культуре значительный заряд либерально-демократических ценностей и образцов политического поведения граждан. Весьма интенсивное взаимодействие Запада и Востока протекает и в политической жизни стран, занимающих срединное геополитическое положение (Россия, Казахстан и др.), — там формируется определенный симбиоз ценностных ориентации и способов политического участия граждан.
И все же качественные особенности вышеназванных мировых цивилизаций, как правило, обусловливают взаимно не преобразуемые основания политических культур, сближение которых произойдет, очевидно, в далеком будущем.
Политическая культура отдельной страны, как правило, формируется в процессе переплетения различных

Цель исследования определяется избранным объектом и предметом исследования и состоит в выявлении и всестороннем анализе сходных и отличительных черт восточного и западного типов политической культуры.
Достижение основной цели исследования предполагает решение ряда конкретных задач: проанализировать сущность феномена политической культуры; рассмотреть принципы типологизации политической культуры; рассмотреть специфику западного и восточного типов политической культуры; провести сравнительную характеристику западного и восточного типов политической культуры.

Содержание

Введение 3
1. Политическая культура 6
1.1 Сущность политической культуры 6
1.2 Типологизация политической культуры 10
2. Политическая культура Запада и Востока: общее и особенное 14
2.1 Западный тип политической культуры 14
2.2 Восточный тип политической культуры 16
2.3 Различия в западном и восточном типах политической культуры 18
Заключение 21
Список использованной литературы 23

Прикрепленные файлы: 1 файл

3133 курс политкультура.doc

Как можно видеть, приведенные положения в значительной степени дают представление не только о характере политических процессов, но и выводят на особенности властных структур в странах с различной культурной традицией. Именно поэтому отмеченные выше характеристики политического процесса заслуживают пристального внимания, особенно в вопросе переноса современных форм осуществления политического процесса из западных стран в развивающиеся регионы.

2. Политическая культура Запада и Востока: общее и особенное

2.1 Западный тип политической культуры

В рамках теории политических культур центральным элементом политической культуры является политическое мировоззрение, составляющее часть общемировоззренческой системы общества. К тому же, как уже было отмечено, политическая культура существенно зависит от общей культуры страны. Именно в данном контексте многие политологи подчеркивают принципиальные различия политических культур стран Запада и Востока.

Рассмотрим подробнее западный тип политической культуры. Как отмечают многие исследователи, западный человек обладает высокой политической активностью, вовлечённостью и рациональностью. В западных странах граждане стремятся активно воздействовать на политическую культуру, направлять её деятельность с помощью законных средств влияния (выборов, демонстраций и т.д.). Существенной формой влияния на политический процесс в стране также является участие в создании различных общественных объединений, чья деятельность направлена на решение вопросов в области политики, экономики, образования, охраны окружающей среды и др.

Западный тип политической культуры также характеризуется особым отношением к политике как к разновидности конфликтной социальной деятельности, которая строится на принципах честной игры и равенства граждан перед законом.

В качестве характеристики можно также определить осознание самодостаточности личности для осуществления властных полномочий, отношение к политическим правам как к условию укрепления права собственности. Существует и ярко выражается примат идеалов индивидуальной свободы. Поэтому индивид признается главным субъектом и источником политики, отношение к государству как к институту, зависимому от гражданского общества, гаранту прав и свобод личности, орудию предпринимательской деятельности индивида и группы.

Характерным является предпочтение личностью множественности форм политической жизни, состязательного типа участия во власти, плюрализма и демократии. Наблюдается также предпочтение усложненной организации власти (наличия партий, разнообразных групп давления и т.д.).

Существенным является рациональное отношение к исполнению правящими элитами и лидерами своих функций по управлению обществом, понимание необходимости контроля за их деятельностью и соблюдения правил контрактной этики.

В целом западный тип политической культуры характеризуется приматом общегосударственных законов и кодифицированного права над частными нормами и правилами поведения, понимание различий в моральной и правовой мотивации политических действий граждан.

2.2 Восточный тип политической культуры

Итак, нами был рассмотрен западный тип политической культуры. Традиционным оппонентом данного типа является восточное мировоззрение, которое определяет свой уникальный подход к осуществлению государственного управления.

Восточный тип политической культуры характеризуется ориентацией на местные ценности (ценности клана, племени, рода) и может проявляться в форме местного патриотизма, семейственности, коррупции.

В восточном обществе индивид маловосприимчив к глобальной политической культуре, не выполняет конкретных политических ролей (например, избирателя). Данный тип культуры характерен для молодых независимых государств, в которых политическая культура оказывается наслоением местных субкультур.

Поведение индивида в обществе также характеризуется пассивным и отстранённым отношением к политической системе. Человек в большей степени ориентируется на традиции.

Для восточного мировоззрения характерна уверенность в божественном происхождении власти, не связанном ни с каким человеческим достоинством. Поэтому формируется отношение к политике как к подвижнической, недоступной всем деятельности, подчиненной кодексу поведения героев и принципам божественного правления. В связи с этим происходит отрицание случайности политических событий и понимание политики как средства утверждения консенсуса, гармонии и мира.

Для восточной политической культуры характерно отрицание самодостаточности личности для осуществления властных полномочий, потребность в посреднике в отношениях между индивидом и властью. Наблюдается также политическая индифферентность личности.

Происходит признание главенствующей роли в политике элит и государства, предпочтение патроната государства над личностью. Наблюдается признание приоритета над личностью руководителей общин, сообществ, групп. характерно доминирование ценностей корпоративизма.

Предпочтение личностью исполнительских функций в политической жизни и коллективных форм политического участия, лишенных индивидуальной ответственности. Наблюдается тяготение к авторитарному типу правления, упрощенным формам организации власти, поиску харизматического лидера. И, как следствие, обожествление правителей и их деятельности по управлению обществом, отсутствие убежденности в необходимости их контроля.

В восточном типе политической культуры, в отличие от западного, явно прослеживается приоритет местных правил и обычаев (местного права) над формальными установлениями государства, а также тенденция сглаживания противоречий между нравственными традициями общности и законодательными установлениями как мотивами политического поведения.

2.3 Различия в западном и восточном типах политической культуры

Ранее были рассмотрены два основных типа политической культуры – западного и восточного. Теперь необходимо провести сравнительный анализ этих двух противоположных моделей осуществления политической власти. Для этого необходимо узнать истоки обоих типов политической культуры.

Как известно, идеалы политической культуры западного типа восходят к полисной организации власти в Древней Греции. Она предполагала обязательность участия свободных граждан в решении общих вопросов. Характерной чертой также явилось существование римского права, которое утверждало гражданский суверенитет личности. Огромное влияние на содержание западного типа политической культуры оказали и религиозные ценности христианства, прежде всего протестантской и католической его ветвей.

Восточный тип политической культуры основывается на несколько иных ценностях. Специфика восточных норм и традиций коренится в особенностях жизнедеятельности общинных структур аграрного азиатского общества, формировавшихся под воздействием ценностей арабо-мусульманской, конфуцианской и индо-буддийской культур.

Таким образом, в основании западного и восточного типов политической культуры лежат различные фундаментальные ценности и установки. Приведем таблицу, в которой сравним особенности обоих типов политической культуры.

Западный тип политической культуры

Восточный тип политической культуры

Убежденность, что власть может покоиться на физическом, духовном или ином превосходстве человека над человеком.

Уверенность в божественном происхождении власти, не связанном ни с каким человеческим достоинством.

Отношение к политике как к разновидности конфликтной социальной деятельности, которая строится на принципах честной игры и равенства граждан перед законом.

Отношение к политике как к подвижнической, недоступной всем деятельности, подчиненной кодексу поведения героев и принципам божественного правления; отрицание случайности политических событий и понимание политики как средства утверждения консенсуса, гармонии и мира.

Осознание самодостаточности личности для осуществления властных полномочий, отношение к политическим правам как к условию укрепления права собственности; примат идеалов индивидуальной свободы.

Отрицание самодостаточности личности для осуществления властных полномочий, потребность в посреднике в отношениях между индивидом и властью; приоритет идеалов справедливости; политическая индифферентность личности.

Признание индивида главным субъектом и источником политики, отношение к государству как к институту, зависимому от гражданского общества, гаранту прав и свобод личности, орудию предпринимательской деятельности индивида и группы.

Признание главенствующей роли в политике элит и государства, предпочтение патроната государства над личностью; признание приоритета над личностью руководителей общин, сообществ, групп; доминирование ценностей корпоративизма.

Предпочтение личностью множественности форм политической жизни, состязательного типа участия во власти, плюрализма и демократии; предпочтение усложненной организации власти (наличия партий, разнообразных групп давления и т.д.).

Предпочтение личностью исполнительских функций в политической жизни и коллективных форм политического участия, лишенных индивидуальной ответственности; тяготение к авторитарному типу правления, упрощенным формам организации власти, поиску харизматического лидера.

Рациональное отношение к исполнению правящими элитами и лидерами своих функций по управлению обществом, понимание необходимости контроля за их деятельностью и соблюдения правил контрактной этики.

Обожествление (сакрализация) правителей и их деятельности по управлению обществом, отсутствие убежденности в необходимости их контроля.

Примат общегосударственных законов и установлений (кодифицированного права) над частными нормами и правилами поведения, понимание различий в моральной и правовой мотивации политических действий граждан.

Приоритет местных правил и обычаев (местного права над формальными установлениями государства), тенденция сглаживания противоречий между нравственными традициями общности и законодательными установлениями как мотивами политического поведения.

Таким образом, приведенные выше ценности и традиции взаимодействия человека и власти формируют органически противоположные политические культуры, которые оказывают влияние на устройство политического процесса и по сей день. Поэтому перестройка политических институтов по образцам одного типа культуры не может порой поколебать устойчивость отдельных ценностей прежней культуры. К примеру, в Индии, где в наследство от колониального владычества Великобритании страна получила достаточно развитую партийную систему, парламентские институты, по-прежнему доминируют архетипы восточного менталитета. И поэтому на выборах главную роль играют не партийные программы, а мнения деревенских старост, глав аристократических родов, руководителей религиозных общин и т.д. В то же время и в ряде западноевропейских стран повышенный интерес к религиям и образу жизни на Востоке также никак не сказывается на изменении параметров политической культуры.

Однако стоит отметить, что в некоторых государствах все-таки сформировался некий синтез ценностей западного и восточного типов. Так, например, технологический рывок Японии в состав ведущих индустриальных держав, а также политические последствия послевоенной оккупации страны позволили укоренить в ее политической культуре значительный заряд либерально-демократических ценностей и образцов политического поведения граждан. Весьма интенсивное взаимодействие Запада и Востока протекает и в политической жизни стран, занимающих срединное геополитическое положение, таких как Беларусь, Россия, Казахстан. Сегодня в этих странах формируется определенный симбиоз ценностных ориентаций и способов политического участия граждан, характерных как для западного типа политической культуры, так и для восточного.

Заключение

Итак, политическая культура является чрезвычайно многообразным и крайне сложным феноменом. Она несводима лишь к политическому поведению отдельных людей, общества в целом. Политическая культура, как конкретной социальной общности, так и общества в целом может быть объективно воспринята и понята только с учетом целого ряда моментов.

Важную роль в общей структуре политической культуры играет политическое сознание. Кроме того, развитие, уровень политической культуры зависят от динамичности и конкретного содержания политической социализации (ее составной частью и является политическое поведение).

Ценности и традиции взаимодействия человека и власти формируют органически противоположные политические культуры западного и восточного типа. Политическую культуру необходимо понимать как явление, базирующееся на ценностных, глубинных представлениях человека о политической власти, которые воплощаются в самых типичных для него способах взаимодействия с государством, формах практической деятельности. Характеризуя таким образом неразрывную связь практических действий человека с длительным и подчас мучительным поиском им своих политических идеалов, политическая культура отражает только самые устойчивые и отличительные черты его поведения, не подверженные каким-либо стремительным изменениям под воздействием конъюнктуры или перепада настроений. В силу этого политическая культура выражает воплощаемый на практике внутренний кодекс человеческого поведения и потому выступает как стиль деятельности индивида в сфере политической власти.

В западном типе политической культуры граждане стремятся активно воздействовать на политическую систему. Люди осознают самодостаточность личности для осуществления властных полномочий, у них вырабатывается отношение к политическим правам как к условию укрепления права собственности. Существует и ярко выражается примат идеалов индивидуальной свободы. Поэтому индивид признается главным субъектом и источником политики,

В восточном типе политической культуры, в отличие от западного, явно прослеживается обратная тенденция. В восточном обществе индивид маловосприимчив к глобальной политической культуре, не выполняет конкретных политических ролей.

Восточный тип политической культуры характеризуется ориентацией на местные ценности (ценности клана, племени, рода). Поведение индивида в обществе также характеризуется пассивным и отстранённым отношением к политической системе. Человек в большей степени ориентируется на традиции.

Таким образом, приведенные выше ценности и традиции взаимодействия человека и власти формируют органически противоположные политические культуры, которые оказывают влияние на устройство политического процесса и по сей день. Поэтому перестройка политических институтов по образцам одного типа культуры не может порой поколебать устойчивость отдельных ценностей прежней культуры. Таким образом, в основании западного и восточного типов политической культуры лежат различные фундаментальные ценности и установки.

Следует также отметить, что весьма интенсивное взаимодействие Запада и Востока протекает в политической жизни стран, занимающих срединное геополитическое положение, таких как Беларусь, Россия, Казахстан. Сегодня в этих странах формируется определенный симбиоз ценностных ориентаций и способов политического участия граждан, характерных как для западного типа политической культуры, так и для восточного.

Читайте также:

  

• Личная жизнь бунина кратко

  

• 968 971 год событие на руси кратко

  

• Главный комитет по крестьянскому делу кратко

  

• Текст dealing with conflict кратко

  

• Эмпирический уровень научного исследования кратко

Содержание

Введение

1. Особенности национальных стилей менеджмента

2. Макроэкономические
условия менеджмента цивилизаций Востока

3. Японский стиль менеджмента

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Необычайный
экономический расцвет Японии, как самым ярким представителем цивилизаций
Востока с изображается чудом. Япония доказала миру, что нищета может быть
уничтожена в очень короткое время. Восточный пример дает развивающимся странам
надежду, он может быть источником воодушевления для других стран.

Даже
не смотря на различие культур и условий основные проблемы в большинстве стран
одинаковые. Проще говоря, экономическое развитие означает производство большей
массы товаров при ограниченных ресурсах, в чем японцы явно преуспели.

Другие
страны могут с пользой для себя изучить, как японцы организуют свои
предприятия, как они стимулируют своих рабочих и как завоевывают иностранные
рынки.

Многие
из приемов имеют универсальный характер, например, обучение каждого работника в
течение всего трудоспособного периода.

Культура
японского менеджмента, столь известного на Западе, как правило, ограничивается
крупными местными корпорациями.

Эти
флагманы японской экономики предоставляют своим работниками отличную заработную
плату, условия труда и гарантии занятости, эти компании и их сотрудники
являются бизнес-элитой Востока.

Целью
данного реферата является изучение особенностей менеджмента в цивилизациях
востока.

Исходя
из цели, определены основные задачи реферата:

1.
Определить особенности национальных стилей менеджмента;

2.
Раскрыть макроэкономические условия менеджмента цивилизаций Востока;

3.
Изучить японский стиль менеджмента.

По
своей структуре представленный реферат состоит из вводной части, основной,
включающей в себя три раздела, заключительной части и списка использованной
литературы.

1. Особенности
национальных стилей менеджмента

Примерно
в начале 70-х годов в зарубежной литературе по менеджменту появилось понятие «национальный
стиль управления», с помощью которого начали обозначать то самобытное,
своеобразное и неповторимое, что свойственно системе и процессу управления,
работе руководителей в данной стране.

Национальный
стиль обусловлен историей развития страны, ее культурой, традициями, обычаями,
моральными ценностями. Исследование национальных стилей управления стало одним
из характерных научных направлений, что объясняется следующими
обстоятельствами:

Другой
стиль управления — это зеркало, в котором отражается собственный стиль. Чтобы
совершенствоваться, нужно уметь сравнивать.

Изучать
национальный стиль — значит осваивать неповторимый управленческий опыт,
перенимать то ценное, что может быть трансформировано к условиям данной страны.

Систематическое
изучение зарубежного опыта выступает как одно из необходимых направлений
совершенствования «своего» управления ·

Чтобы
успешно управлять предприятием на территории другой страны, нужно уметь
совместить свой стиль со стилем управления, характерным для другой страны.

На
основе изучения практики управления в разных странах определены и раскрыты
черты ряда национальных стилей — американского, английского,
западногерманского, японского и др.

Примерно
с 20-30-х годов изучается опыт управления производством в США, что позволяет
установить «результативные черты», свойственные американскому стилю —
деловитость, умение организовать, развитая система подготовки кадров,
специализированная деятельность по совершенствованию управления, высокая
техническая вооруженность менеджеров.

Японский
стиль управления начал привлекать внимание специалистов и исследователей в
начале 60-х годов. Именно в это время появился термин «управление по-японски».  В
настоящее время сохраняется интерес, который появился в различных странах к
управлению в Японии. Главную роль в формировании этого интереса сыграли высокие
достижения японской экономики. Это дало основание рассматривать понятие «эффективность
стиля управления» не только применительно к отношениям «лидер-группа», но и на
национальном уровне.

Японский
вызов:

1.
Японское экономическое чудо

Основными
моментами значительных достижений Японии являются: ·

Япония
— вторая в экономическом отношении держава. По размерам ВВП и промышленного
производства она уступает только США. ·

По
темпам экономического развития Япония в 1,5-2 раза превышает показатели ведущих
капиталистических стран. ·

Япония
занимает 1- е место по производству судов, бытовой электронной аппаратуры,
тракторов, автомобилей, металлообрабатывающего оборудования, черных металлов. ·

В
Японии самая высокая продолжительность жизни: женщины — 81, мужчины — 75 лет.

2.
Секрет японского успеха

Япония
показала, что быстрое экономическое развитие возможно мирными демократическими
способами. Начать с того, что японская индустрия не выступает в одиночку. Она
прочно опирается на помощь своего правительства, поддерживая с ним тесные связи
через Министерство Внешней Торговли и Промышленности (МВТП).

В
функции этого министерства входит определение особо приоритетных отраслей и
оказание им помощи в осуществлении научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ.

В
Японии государственный аппарат вбирает в себя много образованных и одаренных
молодых людей. Если еще учесть, что наибольшим престижем в правительстве
пользуются министерства экономического профиля, можно получить некоторое
представление о том, какие таланты привлекает к себе МВТП. Хотя оно и допускает
некоторые ошибки, в целом его воздействие на японскую индустрию оказалось
просто поразительным.

Когда
Япония приступила после войны к восстановлению своего хозяйства, ее
правительство определило автомобильную, сталелитейную, химическую,
судостроительную промышленность и машиностроение в качестве приоритетных
отраслей. Иными словами, судьба японского хозяйства не была поставлена в
зависимость от свободной игры рыночных сил.

Экономика
Японии хоть и не построена на системе всеобъемлющего планирования, однако,
имеет систему ориентиров и приоритетов, позволяющую правительству и
промышленности сотрудничать в достижении своих национальных целей. В результате
японская авто индустрия была взлелеяна целым рядом стимулов: государственными
займами, сокращением сроков амортизации, помощью в области НИОКР,
протекционистскими мерами против импорта и запрещением иностранных инвестиций.

Под
комплексным воздействием всех этих мер, японская автомобильная промышленность
прошла путь от годового выпуска в 100.000 машин в середине 50-х до 11 миллионов
теперь. Но не зависимо от того, какую помощь оказало правительство японским
автостроителям, они все равно заслуживают нашего уважения и восхищения. Они
показали себя мудрыми плановиками и конструкторами. Используя новейшую
технологию, они сконструировали машины мирового класса. Они построили
экономичные по расходу горючего автомобили, опираясь на национальную
энергетическую политику, в основе которой лежали высокие налоги на бензин как
остродефицитный ресурс.

Другим
преимуществом японцев является то, что по сравнению с другими индустриальными
странами мира у них в целом самые низкие налоги.

Еще
одним преимуществом для японцев служит искусственно поддерживаемый низкий валютный
курс иены, чтобы экспортные товары оставались привлекательными для западных
рынков.

Наконец,
существует проблема свободы торговли. Вот как это происходит на деле. Когда
японский автомобиль грузят на корабль, берущий курс в США, японское
правительство тут же компенсирует автостроительной компании около 800 долларов.
Это скидка с налога на товар, она совершенно законна, согласно условиям
Генерального соглашения о тарифах и торговле (ГАТТ).

В
Западной Европе обычно облагают машину пошлиной с целью перекрыть экспортную
скидку, практикуемую японцами. Также Европейские страны устанавливают лимиты на
импорт. Италия допускает ввоз не более двух тысяч японских автомобилей в год.
Франция устанавливает лимит в 3 % рынка. Германия — 10%. Правительство США не
представляет себе таких действий, они все еще, очевидно, полагают, что США
единственный производитель в мире и что следует проявлять великодушие.

Японцы,
в свою очередь, ограничивает продажу на своем рынке американских
фармацевтических товаров, не допускает на свой рынок американское оборудование
дистанционной связи и волоконную оптику, облагает высокими пошлинами импорт
говядины и цитрусовых. А все это сводиться к тому, что в Японии правительство,
рабочие и менеджеры компаний — все действуют в одной упряжке.

В
США менеджеры и профсоюзы традиционно выступают как противники. По существу,
японцы действуют совершенно правильно. «Я большой поклонник японцев. — говорит
Ли Яккоко — один из самых известных представителей делового мира США. — Почему?
А потому, что они знают свое прошлое, знают свое настоящее и знают, куда идут.
И, самое главное, они располагают национальной стратегией для достижения целей.
Они знают, также, как делать хорошие автомобили» (7; с.34).

Прежде
всего, издержки на рабочую силу в Японии ниже, чем в США. Заработки японских
рабочих составляют около 60% американских. У японцев нет автоматических доплат
за вздорожание жизни, привязанных к индексу потребительских цен, какие имеют
американцы. Нет такого же набора выплачиваемых фирмой медицинских пособий,
которые обходятся потребителю в несколько сот долларов на автомобиль.

Типичный
японский менеджер получает жалование меньше, чем американский, ему не
предлагают купить по льготной цене акции компании, в которой он работает, не
начисляют вознаграждение за выслугу лет.

На
каком-то этапе своей карьеры японский менеджер мог работать непосредственно у
конвейера. В Японии все рабочие подразделяются на квалифицированных и не
квалифицированных. В зависимости оттого, что требуется делать в данный день,
рабочий может выполнять самые различные функции. Если на полу грязно он
подметет, не считаясь с тем, входит это в его прямые обязанности или нет.
Естественно такое чувство ответственности порождает высокую производительность.
Если позиция японского рабочего выражается вопросом  «чем я могу помочь»,
позиция американского рабочего характеризуется отговоркой «это не мое дело» —
говорит Ли Яккоко.

Японские
рабочие дисциплинированы. Им свойственно чувство гордости. Свою работу они
рассматривают как долг, как жизненную миссию. В Японии вы не услышите
рассказов, что рабочий приходит в цех под хмельком. Там нет такого явления как
промышленный саботаж, и не заметно отчуждение рабочего. К тому же
производительность японцев выше, чем в США. Они не квалифицированнее, они просто
работают на основе иной системы правил. Управленческий корпус в Японии также
строит свою деятельность на системе принципов, которые могут показаться
странными, но на деле способствуют достижению успеха.

2. Макроэкономические
условия менеджмента цивилизаций Востока

2.1 Тенденции
в изменении конъюнктуры.

По
оперативным статистическим данным о доходах в январе-марте 1998г.,
опубликованным Управлением экономического планирования Японии 12 июня 1998г. Их
реальный рост ( исключая влияние колебания цен) в указанном квартале по
сравнению с октябрем-декабрем 1997г. составил минус 1,3% ( в пересчете на год-
минус 5,3%), т.е. уже второй квартал подряд остается в минусе.

Вследствие
этого, реальный рост валового внутреннего продукта (ВВП) в 1997 году составил
минус 0,7%, превысив показатель (минус 0,5%) 1974года, следующего года после
первого нефтяного кризиса, что надо понимать как наихудший минусовой показатель
роста за весь послевоенный период.

Японская
экономика действительно оказалась в положении, которое можно определить как
«Великая депрессия эпохи Хэйсэй». Ее самая крупная причина
заключается в том, что объем индивидуального потребления, составляющий 60% ВВП,
в 1997 году впервые после войны сократился на 12%.

Несмотря
на проводимую политику финансовой дефляции, главный акцент которой делается на
структурно-финансовую реформу, груз в 9 триллионов иен, взвалившийся на плечи
японцев в результате: повышения ставки потребительского налога, отмены
налоговых льгот и увеличения личных платежей за медицинское обслуживание в апреле
1997г., стал ушатом холодной воды для идущей на подъем экономической
конъюнктуры.

Если
рассматривать рост ВВП в 1997г. по отдельным позициям, то становиться ясно, что
наибольший «вклад» принадлежит снижению внутреннего спроса в
результате сокращения индивидуального потребления на 2.2% , что и стало
причиной поглощения 1,5% роста спроса (простого экспорта), который впервые за
последние пять лет оказался с позитивным сальдо благодаря дешевой иене.

Кроме
индивидуального потребления еще одним фактором отрицательного роста стали
частные инвестиции в оборудование, которое во втором полугодии из-за спада с
трудом выросли всего лишь на 0,7%. Способствовало этому и сокращение на 7,2%
муниципальных инвестиций, происшедшее из-за увеличения на местах финансовой
перестройкой.

В
последнее время свои результаты дали и комплексные экономические меры
противодействия, на которые затрачено 16 триллионов иен, и с апреля 1998 года
отмечаются признаки прекращения сокращения индивидуального потребления и
инвестиций в жилищное строительство. В то же время, сравнительно благоприятный
внешний спрос под влиянием начавшегося проявляться в странах Азии
экономического хаоса в первом квартале 1998г. упал до отметки минус 0,4%. А
коль скоро возможностей разрешения экономического кризиса в Азии не
просматривается, то рассчитывать на быстрое восстановление конъюнктуру
оснований нет. Более того, из-за усиления нестабильности в области кредитов и
занятости в апреле-июне 1998г. так же можно ожидать ухудшения экономической
конъюнктуры.

К
тому же, остается нерешенной проблема невозвращенных займов, сохраняется
политическая нестабильность, нарастают продажи японской иены и акций, что
позволяет утверждать, что «экономика Японии стоит перед лицом невиданно
серьезных трудностей».

Сохраняется
вероятность того, что со второй половины 2000 года начнется рост инвестиций
(которые во второй половине 80-х были очень активными) в оборудование в связи с
некоторым сокращением товарных запасов готовой продукции автомобильной и других
ведущих экспортных отраслей, а также фактором цикличности, т.е. обновлением
технологического оборудования. Хотя вряд ли можно надеяться на то, что
специальное понижение налогов на сумму 4 триллиона иен, стимулирующий эффект
которого оценивается всего лишь в 0,2%, может оказать особое воздействие на
конъюнктуру.

В
ближайшем будущем по-прежнему будет сохраняться опасность негативного влияния
краха новых индустриальных стран Азии, переживавших дутый бум экономики и
финансовой системы, а также падения цен в мировой торговле из-за усиления
экспортного пресса со стороны этих стран.

Несмотря
на то, что в 1997г (даже в условиях вялого спроса) экспортным отраслям удалось
с выгодой для себя использовать дешевую иену, есть основания предполагать, что
в 1998-2000гг., вследствие пресса низкого спроса и дефляции в
торгово-имущественной сфере, а так же из-за усиливающегося влияния падения цен
в ориентированном на внутренний спрос бизнесе, «застой в области
внутреннего и внешнего спроса как минимум не исчезнет». Поэтому можно
предполагать, что по крайне мере в 1998-2000гг. ситуация с внутренним и внешним
спросом не измениться.

2.2 Изменения условий работы предприятий.

Что
касается «тенденций потребительского спроса», то в последнее время
вырос удельный вес предприятий, которые считают, что потребительский спрос
меняется в сторону усиления тяги «к более низким ценам»,
«многообразию и индивидуальности», «высокому качеству»,
«надежности», «заботе об окружающей среде» и т.д. В то же
время, сокращается число таких, которые верят в усиление «жажды фирменных
знаков».

По
статистическим данным Министерства торговли и промышленности Японии (1994)
количество магазинов оптовой торговли за период с 1991 по 1994 сократилось на
7%. Изучение этих данных отдельно по размерам магазинов показывает, что за один
и тот же период крупных магазинов оптовой торговли стало меньше на 1.8%, а
малых и средних на 7.1%.

Далее
в данных за тот же период времени указывается, что годовая сумма продаж оптовой
торговли в целом сократилось на 10%, в том числе в малом и среднем бизнесе
оптовой торговле на — 10,8%, а в крупномасштабном — на 8,7%.

Это
позволяет утверждать, что оптовая торговля в целом стоит перед лицом депрессии,
что средние и малые предприятия этой сферы оказались в исключительно тяжелых
деловых условиях.

По
малому и среднему предпринимательству отмечается: ·

Застой
в сфере малого и среднего бизнеса розничной торговли. Главным партнером по
торговым сделкам для мелких и средних оптовиков является сфера малой и средней
розничной торговли. Эта сфера сейчас переживает трудные времена, в результате
чего и в малом и среднем бизнесе оптовой торговли продолжается застой. ·

Сокращение
каналов товарообмена. В связи с тягой потребителя к низким ценам, в сфере
розничной торговли особенно активно проявляется тенденция к сокращению каналов
товарооборота. Набирает темпы так называемое «явление изъятие опта».
Сокращение количества поставщиков. Сокращая количество поставщиков, розничные
торговцы стремятся повысить эффективность закупок и упрочить связи с
определенными оптовыми торговцами.

Основными
направлениями последующей деятельности малого и среднего бизнеса оптовой
торговли, думается, станут более эффективный учет пожеланий постоянных клиентов
и усиление сотрудничества с другими предпринимателями. ·

Повышение
функциональной активности оптовой торговли. Чтобы выжить, малый и средний
бизнес оптовой торговли нуждается в дальнейшем усилении эффективности своей
работы. Например, если его основным клиентом являются крупные фирмы оптовой
торговли, он должен закладывать фундамент сотрудничества с ними как
«логистический поставщик», который сумеет повысить эффективность
движения товаров. Если его главным партнером являются малые и средние розничные
торговцы, ему следует оказывать им содействие во всем: от подбора товаров, до
оказания помощи в розничной торговле. ·

Сотрудничество
с другими предприятиями. Тесно взаимодействовать с другими предприятиями этой
же сферы, продвигать вперед кооперирование, добиваться интенсификации движения
товаров и обеспечения поставок товаров в полном ассортименте. Основным
направлением сотрудничества с предпринимателями других отраслей, как
представляется, должны стать повышение своего потенциала в планировании и сбора
информации, а также совершенствовании товарной продукции. Продвижение в сферу
розничной торговли и производства. Своим проникновением в сферы розничной
торговли и производства оптовые торговцы стремятся обеспечить сокращение
накладных расходов за счет повышения объемов продаж и «одомашнивания»
каналов товарооборота, получая возможность таким образом повысить объемы продаж
своего предприятия. Более того, их проникновение в сферы розничной торговли и
производства имеют те преимущества, что в первом случае это даст возможность
непосредственно выяснять потребности потребителей, а во втором — активизировать
поставки товаров посредством разработки собственных видов и моделей товаров.
2.4 Тенденции индивидуального потребления ·

Индивидуальное
потребление впервые после войны перешагивает минусовой порог роста. После
повышения процентной ставки потребительского налога в апреле 1997 темпы роста
реальных потребительских доходов существенно снижаются. Согласно опубликованным
в июне 1998 «оперативным статистическим данным о доходах населения»
(Управление экономического планирования Японии), реальные темпы роста
потребительских доходов в январе-марте 1998 по сравнению с предыдущим периодом
понизились.

Однако
в связи с глубокой тревогой, царящей в финансовой системе и в сфере
трудоустройства, снижение остановилось на низком уровне в 0,1%.

Еще
одним фактором охлаждения потребительских настроений стало начавшееся с осени
1997 нестабильности финансовой системы. В частности, резкий скачок темпов роста
безработицы после марта 1997 повлек снижение доходов и потребительских расходов
и нанес сильный удар по индивидуальному потреблению.

В
результате этого процент роста реальных потребительских расходов в 1997 по
сравнению с предыдущим периодом сократился на 1,2% и, впервые после войны,
опустился до минусовой отметки. ·

Дальнейшие
тенденции индивидуального потребления. Часть специалистов Японии придерживается
мнения, что влияние импульсного понижения спроса и роста бремени семейных
расходов, сопровождавших повышение ставки потребительского налога, исчезнут и
ситуация с индивидуальным потреблением постепенно начнет выправляться. Однако
само по себе чувство утяжеления бремени расходов в связи с повышением ставки
потребительского налога, отменой налоговых льгот и роста расходов на
медицинское обслуживание не спадет. Под влиянием существенного сокращения
муниципальных инвестиций ожидается увеличение количества банкротств крупных
строительных компаний, а также отсюда и общий рост банкротств. Есть опасения по
поводу того, что обострение процесса реструктуризации может привести к
замораживанию доходов населения. В первой половине 1998 резко возросли число
обанкротившихся предприятий и уровень безработицы и, как ожидается, их рост
будет продолжаться, что может оказаться холодным душем для настроения потребителей.
В силу вышеуказанных причин не следует ожидать скорого увеличения
индивидуальных потребительских расходов. Для оживления спроса на товары
народного потребления и в надежде, что этот спрос будет передаваться от отрасли
к отрасли, правительство пошло на беспрецедентную в истории государственной
экономической политики меру — оно разослало по домашним адресам японцев
бесплатные купоны на сумму примерно 6 млрд. долл. Купоны получила четверть
японцев, они могли истратить их на любые товары и услуги. Но желаемые перемены
на потребительском рынке не произошли.

2.3 Дальнейшие тенденции развития

В
настоящее время либерализация экономики Японии проводиться под давлением
внешних обстоятельств — требований торговых партнеров, длительного кризиса, — а
не из осознания объективной необходимости этого процесса.

В
связи с этим она проходит медленно противоречиво и недостаточно эффективно.

Япония
— это гигант мировой рыночной экономики с недостаточно развитой рыночной
инфраструктурой. Япония получила огромные кредиты от международных финансовых
организаций. Но главный источник средств государственного регулирования
экономики — внутренний рынок ссуд. Правительство вычерпывает средства с рынка
капиталов.

3. Японский
стиль управления

3.1 Формирование
стиля менеджмента национальный менталитет, национальный стиль, индивидульный
стиль.

В
японском стиле управления прежде всего нашли отражения характерные черты
японского народа. К этим чертам относятся:

Необычайное
трудолюбие японцев. Труд в Японии всегда ставился очень высоко. Он был
провозглашен целью жизни человека.

Высокая
ответственность за дело, дисциплинированность. Этим объясняется практически
отсутствие контролирующего аппарата.

Экономность,
бережливость, непритязательность. Японская экономика имеет самые высокие
показатели по использованию сырья, топлива, площадей, металла.

Высокий
уровень образования. Большинство высших управляющих в Японии имеет
университетское образование, Систематическое обучение всех работников в
компании является обязательным. Подготовка и обучение кадров рассматривается
как одно из средств усиления компаний и общества.

На
японский стиль управления оказали влияние национальные традиции, моральные
ценности, привычки, правила.

Среди
моральных ценностей в японском обществе важное место занимает принцип
«он» (добро, благодеяние): личность, занимающая более высокое
положение, и оказывающая благодеяние нижестоящим, которые должны проявить
признательность при выполнении обязательств.

Другим
важным принципом является принцип «ва» (мир, гармония): между членами
группы должны быть доброжелательные и корректные отношения, направленные на
достижение целей группы. Этот принцип предписывает соблюдать законы группы,
избегать критики и принятия самостоятельных решений.

Японцем
не свойственно соперничество и противопоставление внутри группы Традиционно
японским правилом общения между людьми является «сохранить лицо»
(«не потерять лицо»). В случае разногласий, инцидента или конфликта
японцы стремятся принести свои извинения и сохранить хорошие отношения. Вызвать
осуждение группы — значит «потерять лицо». Неизменным японским
правилом общения является улыбка.

Улыбка
в Японии обусловлена этикой общения и выражает прежде всего вежливость в
общении, в то же время может маскировать догадку, согласие, оппозицию, коварство
или расчет.

3.2. Характерные принципы, которых придерживаются
японские управляющие

На
отношения с работниками в Японии обращается особое внимание.

Управляющие,
которые умеют управлять людьми, ценятся очень высоко и пользуются авторитетом.

Считается,
что именно умение управлять является решающим фактором успеха.

Японские
управляющие хорошо знают рабочих, имеют с ними неформальные, дружеские
отношения, помогают им советами. Японским управляющим присущи методы,
ориентированные на персонал и личность.

Принципы,
которых придерживаются японские управляющие:

Принцип
«делай как я» заключается в том, что управляющий регулярно работает
как обыкновенный рабочий (у станка, на складе). Данный принцип способствует
обмену мнениями между работниками и управляющими по производственным вопросам и
условиям труда.

Принцип
«вместе со всеми». Японские управляющие избегают привилегий. Они не
пользуются отдельными кабинетами, едят в одной столовой с рабочими, не имеют
отдельных стоянок для автомобилей, принимают участие в спортивных мероприятиях.
Считается, что в этом случае управляющий находиться ближе к сотрудникам и лучше
знает их работу и открыт для любого работника.

Принцип
«крестных отцов» (наставников и опекунов). «Крестный отец»
— это опытный наставник, оказывающий покровительство молодому, начинающему
руководителю, является посредником при разрешении конфликтов и вопросах о его
дальнейшей карьере. Обычно он имеет несколько подопечных.

Принцип
открытых дверей. Любой работник в любое время имеет возможность общаться с
управляющим. Этому способствует развитость неформальных контактов,
доброжелательное и терпимое отношение к недостаткам работников.

3.3
Характерные черты японского стиля

—
Пожизненный найм.

Система,
при которой работник всю жизнь работает в одной компании. Это определяет ряд
особенностей деления работников, подбора кадров, зачисления на работу,
повторного найма и должностного продвижения. Система пожизненного найма
распространяется только на «постоянных работников», которые пришли в
компанию сразу после учебы и нигде до этого не работали.

Те,
кто сменил место работы, не прошел испытательный срок или не имеет образования
относятся к «временным работникам». Заработная плата временных
работников значительно меньше, они не могут быть членами профсоюза, не имеют
медицинской страховки, не могут пользоваться магазином компании со льготными
ценами. Компании не обеспечивают их жильем и «временными» пенсиями,
их увольняют в первую очередь.

—
Подбор кадров и зачисление на службу.

Здесь
действует принцип «человек-должность», а не
«должность-человек». Т.е. идут от человека к определению его
обязанностей. Крупные компании подбирают работников из студентов до окончания
учебного заведения.

Чтобы
поступить на работу в компанию, необходимо иметь рекомендации от поручителя.
Если поручитель работает в данной компании, он несет ответственность за
рекомендацию. Если его протеже не справилось с работой, то поручителю могут
предъявить иск.

Испытательный
срок обычно длиться три года. Инженеры перед поступлением на работу сдают
экзамены, с целью выявления их интересов и способностей.

«Повторный
наем» практикуется по отношению к пенсионерам, который после выхода на
пенсию продолжает трудится на прежней работе, но получает меньшую зарплату.

—
Профсоюзы компаний

Другим
аспектом японского менеджмента являются профсоюзы компаний, в которые
большинство регулярных работников обязаны вступить. Несмотря на наличие
федераций профсоюзов на национальном уровне, профсоюзы не существуют как
юридические лица, отдельные от организации или соперничающие с ней.

Связь
компании с работником накладывает серьёзные ограничения на деятельность
независимого профсоюза, а сам работник при этом не желает вреда экономическому
благополучию компании: забастовки довольно редки и, как правило, коротки.

При
японском стиле управления и принятия решений в крупных компаниях поток
информации и инициативы идёт снизу вверх, в результате чего высшее руководство
выступает в качестве посредника, а не источника власти, а руководители среднего
звена стимулируют работников и формируют политику.

Консенсус
определяется в качестве одного из способов выработки решений, а благополучию
работников уделяется самое пристальное внимание.

Вместо
того, чтобы выступать в качестве важного лица, принимающего решения, чиновник,
занимающий далеко не последний пост в компании, несёт ответственность за
поддержание гармонии с тем, чтобы сотрудники могли работать вместе. Таким
образом, исполнительный директор компании выступает в качестве своего рода
«строителя консенсуса».

—
Небольшие компании

В
небольших японских компаниях существует совершенно иная корпоративная культура.
Как и в немецкой системе Мейстера новички размещаются «под крыло» опытных
специалистов и на протяжении нескольких лет изучают имеющиеся в компании
техники и методы. Их обучение направлено на более глубокое понимание
определённых областей навыков вместо более широкой, но менее глубокой
подготовки, которую получают работники в крупных компаниях.

Работники
малых компаний учатся производить работы высшего качества с помощью нескольких
простых инструментов и немногих (или вообще отсутствующих) передовых
индустриальных инструментов.

Понаслышке
японский менеджмент и бизнес в целом обладает широко распространившимся
положительным имиджем. По всей вероятности, это вызвано притягательностью
иностранных явлений в целом и ошибочными представлениями о японской культуре в
частности, помноженными на японскую тенденцию избегать критики в адрес
начальства. В результате, имеющаяся картина японского менеджмента представлена
в более «розовых» тонах, нежели есть на самом деле.

3.4 Отличие подходов в управлении американских и
японских организаций

Подход	Американские компании	Японские компании
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка.
Трудовой рынок	На первом месте внешние факторы Краткосрочный найм Специализированная лестница продвижения.	На первом месте внутренние факторы Долгосрочный найм Неспециализированная лестница продвижения.
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания.	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе

Характерные
основные признаки японского управления по Х. Йосихара:

—
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности и стабильности;

—
Гласность и ценности корпорации;

—
Управление, ориентированное на качество;

—
Постоянное присутствие руководства на производстве;

—
Поддержание чистоты и порядка.

Заключение

Таким образом, проведенный анализ
показывает, что японский стиль управления является довольно своеобразным и
специфичным и по своим чертам сильно отличается от европейских национальных
стилей.

Японский стиль по-своему обеспечивает
высокую эффективность производства и, следовательно, прибыль.

В той связи в ряде стран и, особенно в
США, предпринимались попытки освоения «прибыльных черт» японского
стиля. Однако, эти попытки вылились в заимствование опыта, а не освоения черт
японского стиля.

Это подтверждает, что не возможно
перенять своеобразие другого национального стиля, можно только заимствовать
некоторые элементы и пытаться освоить их с учетом своего национального стиля.

Национальные особенности менеджмента не
есть нечто данное раз и навсегда. Национальные предпринимательские системы и
модели менеджмента меняются со временем, развиваются.

Национальная модель менеджмента зависит
не только от уровня экономического развития страны, но и от ее истории и
культуры, пути достижения данного уровня развития.

Сравнение национальных моделей
менеджмента требует их всестороннего описания и комплексного рассмотрения.
Международные сравнения говорят о взаимозависимости различных аспектов
института акционерных обществ.

Необходимый для работоспособности
системы уровень разнообразия ее поведения поддерживается реализацией принципа
двойственности. Уменьшение свободы выбора определенной группы участников
производственных отношений в одном аспекте деятельности сопровождается ее увеличением
в другом.

Относительная эффективность национальной
модели менеджмента зависит от условий внешней среды. В одних условиях
преимущество имеет одна национальная модель, в других – другая.

Список использованной
литературы

1.  
Беляев
А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник / Под. ред. Э.М.
Короткова. – М.: Инфра-М, 2000.

2.  
Веснин
В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007.

3.  
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – М.: Гардарики, 2005.

4.  
Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2007.

5.  
Классики
менеджмента: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера: Пер. с англ. – СПб.: Питер,
2001.

6.  
Кравченко
А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.:
Академический проект, 2002.

7.  
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004.

8.  
Основы
менеджмента: Учебник для ВУЗов / Под.ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа,
2003.

9.  
Цыпкин
Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

10.  
Чудновская
С.Н. История менеджмента. Учебник для ВУЗов. – СПб.: Питер, 2004.