«Почему мой руководитель не понимает важности применения стандарта ISO 9001?», — такой вопрос нередко возникает у специалистов по качеству, которые пытаются внедрить систему менеджмента качества (СМК) на предприятии, но терпят неудачу из-за недостаточной вовлеченности высшего руководства.
Лидерство руководства — фундаментальное требование всех стандартов ISO на системы менеджмента. И это не случайно. Система менеджмента нужна, в первую очередь, именно руководителю организации, чтобы управлять ее деятельностью и достигать поставленных результатов.
Без вовлеченного в процесс руководителя (генерального директора, председателя совета директоров) СМК не может быть выстроена правильно. Первое лицо компании должно быть в курсе происходящего, принимать решения, мотивировать, подавать пример.
В действительности, руководитель всегда глубоко погружен в деятельность компании. Другое дело, что он может не видеть тесную взаимосвязь деятельности компании и процессов на уровне системного менеджмента, хотя по сути это одно и то же.
Менеджер по качеству должен помнить, что высшее руководство несет ответственность за распределение ресурсов компании – временных, финансовых, человеческих. Что это даст компании, если мы потратим данный ресурс? Этот вопрос стоит на повестке дня каждого руководителя. Помочь руководителю разобраться в сути СМК, увидеть связь между ISO 9001 и финансовыми результатами компании может и должен профессионал в области качества.
Каким образом? Приводим 5 советов, которые способны поменять степень вовлеченности первого лица в процессы, связанные с системным менеджментом качества.
1. Доказывайте, что качество помогает увеличить прибыль или снизить издержки
Ни один, даже самый занятой руководитель, не сможет игнорировать новость о том, что благодаря определенным действиям его сотрудников улучшились финансовые показатели компании. Приведите яркий пример того, как функционирование СМК позволило сэкономить средства, как конкретные меры привели к конкретным цифрам. Полезным будет добавить выкладки, какую сумму можно сэкономить, если применить этот же метод на других локациях, в иных обстоятельствах, применительно к другим продуктам, и т.п.
Финансовые показатели – лучший способ найти общий язык с руководством. О том, как рассчитать стоимость качества и выявить влияние уровня качества на финансовые результаты, мы рассказывали в статье Стоимость качества и другие KPI в менеджменте качества.
Практические примеры влияния качества на результаты компании будет не лишним распространять и среди сотрудников. При этом неплохо дополнить кейс цитатами от коллег, красиво и интересно его оформить. Даже внутри компании важно научиться «продавать» свое решение, доказывать его ценность.
2. Откажитесь от внутреннего жаргона, принятого в СМК
Но язык – это не только то, о чем мы говорим, но и то, как мы это говорим. Поэтому второй совет — избавляйтесь от внутреннего жаргона «качественников». И не потому, что его не понимают, а потому что он дистанцирует отдел качества от остальных сотрудников, подчеркивает его обособленность и непричастность к основной деятельности компании.
Обратите внимание на то, какие слова более близки вашему руководству, а какая терминология ему чужда. Например, можно заменить слова «система качества» на «то, как мы работаем». Меньше говорить об «управлении качеством» и больше о «развитии бизнеса». В ситуации, когда имеет место коммуникация между двумя людьми, ответственность за то, насколько понятно передана информация, несет не тот, кто не понял, а тот, кто не смог изложить информацию понятно и убедительно.
Более того, встречаются случаи, когда убирают слово «качество» и его производные из названий отделов и должностей в компании, чтобы у остальных сотрудников не возникало к этим словам чувства отчуждения или негативных эмоций (а повод для этого может быть очень разный).
3. Решайте текущие проблемы компании
Важно связывать программы по качеству со стратегическими и краткосрочными потребностями бизнеса.
Презентуя ту или иную информацию для анализа, старайтесь постоянно помнить о ее практической значимости в глазах высшего руководства.
Прежде чем готовить доклад к очередной летучке, уточните, какие проблемы волнуют руководящий состав в настоящий момент (у каждого из директоров или руководителей подразделений может быть свой собственный список текущих забот) и сфокусируйте свое внимание на решении именно этих проблем.
Например, на повестке дня стоит запуск нового продукта. Менеджер по качеству может внести свой вклад в общее обсуждение в виде информации по отзывам потребителей. Но не в виде фразы: «за последние несколько месяцев у нас было 3 жалобы, одна из которых — из-за задержки в поставке, а другая – не по нашей вине». Здесь можно рассказать об особенностях самых лояльных клиентов: кто они и почему они так лояльны. Ведь если эта информация будет использована при выведении на рынок нового продукта, это напрямую увеличит его шансы на его успех.
4. Меньше документов, Говорите – и вас услышат!
Нередко отдел по качеству воспринимается как «департамент по производству документации». И это представление о работе отдела приводит к тому, что СМК оказывается в одной группе с такими службами, которые представляют собой необходимые издержки, но не создают добавленной стоимости, и поэтому должны быть, по возможности, минимизированы.
Роль СМК – не в создании библиотеки процедур, а в оптимизации процессов, в идентификации слабых мест и их устранении, в развитии и улучшении. Сделайте так, чтобы эта роль вышла на первый план. Уходите от формализма и проставления галочек, приносите практическую пользу для бизнеса.
Например, за каждой точкой взаимодействия с клиентом стоит определенный процесс: входящий запрос, подготовка КП, заключение договора, поставка товара, сервисное обслуживание и т.п. Понимая эти точки, можно улучшить удовлетворенность клиентов. Организуйте семинар, на который можно пригласить в том числе и руководство, где вы сможете вместе обсудить, как качество влияет на лояльность клиентов.
5. «Красота спасет мир»
Все мы, и работники, и руководители, прежде всего, люди. И нам не нравится читать или использовать что-то неудобное, некрасивое или устаревшее. Тяжеловесные документы СМК, напоминающие правительственные указы, порой надо прочитать несколько раз, чтобы вникнуть в их суть.
В условиях избытка информации и нехватки времени появляются новые форматы подачи информации: инфографика, видеоролики, подкасты и т.д., которые облегчают восприятие информации и вызывают положительные эмоции.
Постарайтесь украсить и облегчить свои документы. Можно, например, визуализировать рабочие инструкции: вместо прописанной процедуры снять видео-инструкцию или нарисовать комикс. Вспомните великого Чехова: «В человеке все должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли». Форма так же важна, как и содержание.
Лидерство руководителя как ключ к успеху
Многие эксперты сходятся во мнении, что последняя редакция стандарта ISO 9001 от 2015 года оказалась более успешной, чем предыдущие, в стремлении интегрировать СМК в бизнес и сделать ее «чем-то, что касается каждого». Как только для первого лица это становится очевидным, вопрос о степени его вовлеченности в СМК решается сам собой.
Задача профессионалов в сфере качества – быть проводниками идей, заложенных в ISO 9001:2015, для высшего руководства. Как показывает практика многих успешных компаний, лидерство руководителя в сочетании с профессионализмом специалистов в команде СМК дает ощутимые преимущества для бизнеса, повышая эффективность и результативность системы менеджмента.
Как SGS может помочь?
SGS является ведущим органом по сертификации систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов. Мы также проводим тренинги и семинары, разъясняющие требования стандартов и помогающие предприятиям самостоятельно внедрять и развивать их системы менеджмента. Заполните веб-форму, и мы свяжемся с вами для уточнения деталей.
О КОМПАНИИ SGS
Группа SGS является мировым лидером в области испытаний, инспекционных услуг и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. Наши 96,000 сотрудников работают в 2,700 офисах и лабораториях по всему миру со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария, делая мир лучше, безопаснее и технологичнее.
Прежде
всего нужно отметить, что слова
«тотальный, всеобщий» подчеркивали
отход от функционального принципа
менеджмента качества, в рамках которого
качество считалось одной из функций
управления и закреплялось за определенным
отделом. В начале XX
в. господствовала концепция американского
ученого Ф. Тейлора — основоположника
современного менеджмента. Он предложил
разделить все функции управления на
составляющие и каждому менеджеру
поручить ответственность за реализацию
определенной функции. Эта структура
России хорошо знакома.
Обратимся
к классикам. Вот что пишет об этом Дж.
Джуран — директор и основатель всемирно
известного института Джурана в США
[Juran,
1988]:
«Такое разделение
имело несколько главных следствий:
♦ спад авторитета
мастерства;
♦ огромный рост
производительности;
♦ размывание
ответственности за управление качеством
между все большим количеством структурных
единиц;
♦ дальнейшее
дистанцирование высшего руководства
от работ по управлению качеством…».
Конечно,
прибыль более всего волнует высших
руководителей компании. Цель любой
компании — зарабатывать деньги. Но что
важнее денег? Важнее денег — это источник
денег — потребители. Что изменил TQM?
Поскольку главная цель фирмы —
долговременное существование на рынке
(долгосрочная прибыль), компания должна
ориентироваться на того, кто финансирует
ее деятельность, т.е. на потребителя, а
следовательно, на качество продукции.
Когда качество становится целью номер
один, эта функция переходит к генеральному
директору (президенту) компании. При
этом возникает другая проблема: качество
— сложная категория, которая определяется
многими параметрами, и требуется
специальная техника управления, чтобы
качество начало «работать», основываясь
на системном
подходе. Во
главе системы качества должен быть
первый человек компании.
От
генерального директора, президента
компании функция качества распространилась
сначала на все руководство, а затем на
всех работников.
Таким образом, начался процесс тотальной
вовлеченности всего персонала компании
в менеджмент качества, а также изменение
представлений о самом менеджменте (рис.
6.1).
Рис.
6.1. Основные
принципы TQM
Источник: [Лапидус,
2000, с. 52].
2. Ориентация на процессы
Качество перестало
ассоциироваться только с качеством
продукции. Все, что мы делаем, можно
обозначить одним словом — «процессы».
Качество охватило и это понятие. Любая
работа — это процесс (в том числе и
создание продукции): анализ потребностей,
замысел, проектирование, изготовление
и т. д. Следует управлять процессами,
основываясь на принципах качества.
Чем
на более раннем этапе уделяется внимание
качеству, тем больше от этого польза.
Говорят, один правильно вложенный доллар
на этапе маркетинга экономит десять
долларов на этапе проектирования, сто
— при производстве и тысячу — при
эксплуатации.
3. Концентрация внимания на потребителях
Разговоры
о качестве оказывались бессмысленными,
если в них не учитывались мнения
потребителей. Долгое время под качеством
понимали продукцию, соответствующую
установленным требованиям. Эти требования
обычно не отражали явных и тем более
скрытых (латентных) потребностей
потребителя. В качестве примера можно
попытаться ответить на вопрос: «Почему
не прижились электронные часы?» Хотя
эти часы по своим параметрам превосходят
механические (многофункциональность,
высокая точность, простота использования),
большинство потребителей не захотели
их покупать. В данном случае сработали
скрытые потребности в эстетическом
образе механических часов, которые, как
и одежда, выражают индивидуальность их
пользователя. Те фирмы, которые посчитали,
что качество — это чисто техническая
категория, оказались не правы и проиграли.
Сейчас
утверждение «компанией управляет
президент» считается неверным. Компанией
управляют потребители (клиенты), так
как они платят деньги, — в этом и
заключается третий принцип TQM.
Менеджеры должны научиться слышать
голоса потребителей и подчинять им все
управление фирмой. Они должны перенести
фокус своего внимания на источник
денежных поступлений — потребителей.
«Первый этап управления качеством —
узнать запросы потребителей. Второй
этап — узнать, что будут покупать
потребители. Нельзя определить качество,
не зная затрат. Необходимо предупредить
возможные дефекты и претензии», — так
утверждал Каору
Ишикава, бывший президент Японского
союза ученых и
инженеров (JUSE)
[Лапидус, 2000, с. 53].
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
ПРОБЛЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ В СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ
Шмелева Анна Николаевна
ГОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»
доктор экономических наук, профессор кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий
Аннотация
В статье рассматривается проблема эффективности систем менеджмента качества предприятий. Указывается, что оценка эффективности систем менеджмента качества (СМК) предприятий является системной, организационной проблемой, имеющей значение для обеспечения конкурентоспособности российских предприятий и включающей изучение подходов как к оценке эффективности менеджмента предприятий, так и эффективности системы качества компании. Рассмотрение руководством предприятия системы качества, лишь как необходимого фактора обеспечения качества, наряду с другими системами управления, материальной базой и персоналом, вызывает оторванность и недостаточный уровень ответственности высшего менеджмента за развитие и совершенствование СМК. Не преуменьшая значение всех принципов менеджмента качества, отмечается, что именно недооценка значения первого руководителя в создании и функционировании СМК является решающим фактором низкой эффективности многих систем.
Ключевые слова: вовлеченность руководства, интеграция менеджмента, система менеджмента качества, эффективность
PROBLEM OF PROVIDING AND INVOLVEMENT INTO QUALITY SYSTEMS OF HEADS OF THE ENTERPRISES
Shmeleva Anna Nikolaevna
GOU VPO «Russian Economic University of Plekhanov»
Dr.Econ.Sci., professor of chair «Theories of Management and Business Technologies»
Abstract
In article the problem of efficiency of quality management systems (QMS) of the enterprises is considered. It is specified that the assessment of efficiency of systems of quality management of the enterprises is the system, organizational problem which is important for ensuring competitiveness of the Russian enterprises and including studying of approaches as to an assessment of efficiency of management of the enterprises, and system effectiveness of quality of the company. Consideration by the management of the enterprise of the quality system, only as necessary factor of ensuring quality, along with other control systems, material resources and the personnel, causes isolation and an insufficient level of responsibility of the highest management for development and improvement of QMS. Without underestimating value of all principles of quality management, it is noted what exactly underestimation of value of the first head in creation and functioning of QMS is decisive factor low efficiency of many systems.
Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Библиографическая ссылка на статью:
Шмелева А.Н. Проблема обеспечения и вовлеченности в системы качества руководства предприятий // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 8. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2015/08/57287 (дата обращения: 13.05.2023).
Критический анализ развития СМК российских предприятий показывает, что эффективность зарегистрированных СМК достаточно низка. По мнению ведущих специалистов по управлению качеством (В.Г. Версан, И.И. Чайка) не более 20% организаций, сертифицировавших свои СМК, достигли запланированных целей повышения качества и конкурентоспособности продукции. Основные причины неэффективного внедрения СМК: подмена реального внедрения СМК получением сертификата – формальное внедрение СМК, недостаточная интеграция процессов менеджмента качества с процессами общего менеджмента предприятия, слабое понимание сущности принципов TQM и их несистемное применение.
В ряде случаев имеет место недостаточная компетентность руководителей в вопросах теории и практики применения МС ИСО 9001, делегирование руководством предприятия функций по обеспечению качества руководителям более низкого уровня. Как следствие, отсутствует планирование для достижения целей в области качества или существующие планы формальны; не в полной мере определяются и доводятся до персонала сведения об ответственности и полномочиях; анализ СМК со стороны руководства проводится очень формально, не учитываются многие обязательные входные данные; результаты анализа слабо используются как средство повышения результативности СМК.
Как показала дискуссия, проведенная журналом «Стандарты и качество», до сих пор не выработан общий подход к оценке эффективности СМК, ее подсистем и процессов. При этом наиболее проблемной оказалась оценка группы процессов «Ответственность руководства». Таким образом, решение проблемы обеспечения и повышения ответственности руководства в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО является одним из ключевых вопросов при разработке, внедрении, совершенствовании СМК российских предприятий.
Обзор научных источников позволяет утверждать, что ряд авторов, например, Версан В.Г., Рахлин К.М., Крюков И.Э., Шадрин А.Д. [9, 5] полагают, что современный менеджмент качества должен объединиться с общим менеджментом предприятия и стать его неотъемлемой частью.
К основным причинам низкой результативности (степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [ГОСТ Р ИСО 9000-2008 п. 3.2.14) и эффективности (связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами [ГОСТ Р ИСО 9000-2008 п. 3.2.15]) СМК относятся:
- Некорректная постановка целей получения сертификата ИСО, в виде повышения конкурентоспособности предприятия при участии в тендерах и выполнении условия получения госзаказа или требований потребителей. [10, 7]
- Внутренние факторы, влияющие на работоспособность СМК на российских предприятиях, к которым, по мнению К. Разумова-Раздолова и А.Креппа [8], относятся:
— уверенность управляющего персонала в том, что качество получается само собой, являясь «приложением» к технологии изготовления продукции [2];
— уверенность, что приведение в соответствие со стандартом ИСО 9001 документооборота и порядка действий по обеспечению качества является непосредственно внедрением СМК [11]; излишнее количество документации, разрабатываемой при построении СМК и не находящей практического применения;
— формальное отношение или игнорирование процедур и требований системы. Причины создания формально действующих систем, по мнению В.Г. Версана [1], сводятся к следующему: 1) внедрение СМК рассматривается как единовременная акция, не требующая постоянных усилий по обеспечению функционирования внедренной системы; 2) внедрение СМК не сопровождается вовлечением в эту деятельность линейных и функциональных руководителей предприятия, и у них отсутствует необходимая мотивация; 3) процессы принятия решений в рамках СМК, прежде всего, высшим руководством, не согласованы с процессами принятия решений по другим аспектам и критериям деятельности предприятия.
— отсутствие интеграции СМК в систему управления предприятием, а также противоречия между действующей системой управления и требованиями стандартов ИСО серии 9000. С негативным характером влияния на развитие СМК согласны также такие ученые как Копнов В.А., Рогов А.А. [3], Версан В.Г. [1] и др.
Рассмотрение руководством предприятия системы качества, лишь как необходимого фактора обеспечения качества, наряду с другими системами управления, материальной базой и персоналом, вызывает оторванность и недостаточный уровень ответственности высшего менеджмента за развитие и совершенствование СМК.
С важностью данной причины согласен Нейл Р. Ханна, указывающий, что «отсутствие полной и всесторонней поддержки со стороны высшего руководства процесса внедрения стандарта ИСО 9001 объясняется отсутствием простого и понятного инструментария расчета эффекта инвестиций в стандартизацию и сертификацию» [6].
Следует отметить, что широко известные тезисы Э. Деминга направлены именно на предупреждение руководства предприятий о необходимости вовлечения в реализацию стратегии качества, составляющей основу перспективного развития СМК, всего персонала компании, вне зависимости от уровня управления и функциональной принадлежности.
Пункт 14 «Ответственность руководства» тезисов Э. Деминга следующим образом нацеливает руководителей: «Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности». По Демингу, руководству необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник участвовал в реализации стратегии качества, поскольку: «Преобразования – дело каждого». «Выживание – дело добровольное» [4].
Таким образом, разработка, внедрение, развитие и совершенствование СМК на предприятии предполагает целенаправленное и сознательное изменение руководством компании философии организационного развития в сторону качества, и создает проблему интегрированности сложившейся организационной структуры, системы координации и коммуникаций, ответственности и мотивации с вновь создаваемой системой качества.
Библиографический список
- Версан В.Г. Кризис в стандартизации систем менеджмента. Причины. Пути выхода // Стандарты и качество, 2009. №3. С.78-83.
- Гришан И.А. Качественный менеджмент: формула успеха в условиях конкурентного рынка // Стандарты и качество, 2008. №2. С.60-61.
- Копнов В.А., Рогов А.А. Измеряем эффективность СМК // Стандарты и качество, 2008, №3, С.60-64.
- Круглов М.Г., Шишков Г.М Менеджмент качества как он есть. М.: Эксмо, 2006. 544с.
- Крюков И.Э., Шадрин А.Д. Интеграция менеджмента качества в менеджмент предприятия // Век качества, 2004, №2, С.40.
- Нейл Р. Ханна ИСО 9001 – окупается с лихвой // Business Excellence. – 2011. – №7. – С.44-48.
- Разумов-Раздолов К.Л. Повышение эффективности управления качеством в инструментальном производстве // Материалы международной научно-технической конференции 5-6 апреля 2007г., Брянск.
- Разумов-Раздолов К., Креп А. СМК в России и за рубежом // Стандарты и качество, 2009. №8. С.76-81.
- Рахлин К.М. Тенденции развития систем менеджмента качества // Все о качестве. Отечественные разработки. 2003, №3, С.54-71.;
- Сажин Ю.В., Плетнева Н.П. К вопросу о результативности СМК в России // Методы менеджмента качества, 2008. №10. С.20-23.;
- Шестаков А.Л. Методы внедрения систем, или Скупой платит дважды // Методы менеджмента качества, 2008. №8. С.14-18.
Количество просмотров публикации: Please wait
Все статьи автора «Шмелева Анна Николаевна»