Вовлеченность руководства в работу

Вовлеченность сотрудников? Руководства!

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей, их влияния через непосредственных подчиненных, прежде, чем идти вглубь организации.

Все знакомы с термином «вовлеченность сотрудников», под которым понимается степень вовлеченности и удовлетворенности сотрудниками своей работой и компанией, в целом. Данный показатель важен, так как влияет на продуктивность и прибыльность компании.
На эту тему было написано много и в разных местах, в том числе и о том,
как ее оценивать, анализировать, улучшать и поддерживать хорошие результаты. Прекрасно, но с чего начать?

Начните с самого верха

Вот уж действительно от кого много зависит, так это от командного состава. Несмотря на то, что представляют собой лишь небольшую часть сотрудников, именно они принимают участие не только в тактике и операционной ежедневной работе, но и в формировании стратегических целей и задач, где вес ошибки огромен.

Начинайте с оценки руководства. Высоко вовлеченные лидеры влияют на финансовые показатели организации, обслуживание клиентов и действия, лояльность сотрудников.

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей и их влияния через непосредственных подчиненных и, в случае необходимости, создавать план действий по его расширению, прежде, чем идти вглубь организации.

Ответственность за взаимодействие

В Вашей организации уровнем вовлеченности может заниматься отдел HR, директор и/или, что еще лучше, все руководители организации.

Лидеры занимают видное и влиятельное положение в компании. Если они активно участвуют в этих процессах, то система каскадно спускается вниз.

О руководящей команде

В компании сталкиваются с нестандартными ситуациями в отношении с одним или несколькими сотрудниками. Это один из моментов, когда можно проверить уровень вовлеченности руководства. Каждый руководитель вполне может высказывать одинаково конструктивные, но, при этом, различные точки зрения.

С одной стороны, подобный процесс обсуждения занимает больше времени, с другой- дает возможность каждому мнению быть услышанным, приводя к лучшему решению для организации.

Это пример того, как должна функционировать высокововлеченная исполнительная команда.

Такие руководители, как правило, нанимают самых лучших людей и становятся ресурсом для команды.

Сотрудники ищут вдохновение и мотивацию на самом верху и если не находят, то их лояльность и эффективность постепенно снижаются, как бы не старался HR отдел сам по себе.

Думаю, вы не раз сталкивались с примерами того, как новый директор меняет свою исполнительную команду, чтобы обеспечить высокую вовлеченность и соответствие с видением и миссией организации. Причина- в цели повышения эффективности и продуктивности компании, а не поставить «своих», как могут думать сотрудники.

Важность основных ценностей

Ценности компании- это не просто слова, задекларированные на бумаге, это то, что должны знать, понимать и чему следовать все участники команды и, в первую очередь, руководители.

Раскройте их, предлагайте сотрудникам на разных этапах давать описание, что они понимают под каждым из основных принципов компании. (например у вас: превосходство, инновации, целостность, уважение и командная работа)

Включайте их не просто в тезисы для бесед, но они должны быть отражены в должностных инструкциях, оценках эффективности, политике, процедурах и алгоритмах общения
как с клиентами организации, так и внутри нее, между участниками. «Командная работа» должна включать не только термин на бумаге и требования, руководитель должен демонстрировать умение слушать и уважительное общение с коллегами в любой ситуации. Это пример, которому следуют реально и честно, без фасада «уважения», за которым скрывается кислое выражение. Думаю, именно к искренней вовлеченности и здоровой атмосфере в коллективе стремиться каждая компания и ее директор.

Не гоняйтесь за трофеями

• Будьте осторожнее с краткосрочными целями и стимулированием руководства и сотрудников.
• Ориентируйтесь на линейный или поступательный рост во времени без фанатизма.
• Закрепляйте достижения и только после этого двигайтесь дальше.
• Будьте
  аккуратны с цифровой оценкой. Не забывайте, что у вас работают люди, не
  роботы, которые имеют в своей работе определенный цикл, состоящий из подъемов и спадов- они для вас сигнал понять и принять определенные действия (иногда загрузить чуть больше, иногда- наоборот- переложить небольшую, но, допустим, срочную часть на коллегу. Что называется здоровой взаимопомощью и ведет к здоровой целостности коллектива).

Опасность краткосрочных стимулов в том, что и эффект от них тоже краткосрочный.
Запуская режим перманентной гонки с препятствиями (краткосрочными целями), где вы сами выжигаете сотрудника и его эффективность может начать снижаться крайне быстро.

Поэтому, будьте разумны и заинтересованы в постоянном высоком участии и в том, что требуется для его достижения:
много времени, терпения, общения, активного слушания, признания, обратной связи и тяжелой работы. Ваша исполнительная команда и сотрудники станут высоко вовлеченными, когда они ее увидят и почувствуют
сверху.

Эти усилия стоят того, чтобы их приложить.

Для быстрого, актуального и экспертного уровня оценки состояния персонала компании в различных разрезах, на платформе Биплан24 существует множество простых и удобных инструментов, графиков и таблиц. Вы будете в курсе ситуации в компании 24/7.

Закажите демонстрацию, чтобы увидеть, как работает Биплан24:

https://biplane24.ru/

info@biplane24.ru

+7(499)-495-45-78

По данным Gallup, в компаниях с высокой вовлеченностью текучесть кадров на 43% ниже, а производительность и прибыль выше на 18% и 23% соответственно.

Вовлеченность легко перепутать с лояльностью. Мария Орловская, бизнес-ментор, основатель и управляющий партнер TeamSonance, разбирается, что важнее и как повлиять на эти показатели, чтобы улучшить работу команды. 

Великая социальная ценность

Лояльность бывает кому-то или чему-то, например, к организации или человеку. Ее зарабатывают, проявляя взаимность к сотрудникам — давая понять, что вы заботитесь о них, работаете и остаетесь с ними в трудной ситуации. Лояльность можно получить в ответ на материальные блага — зарплату, премию, оплату бензина и такси, плюшки и кофе на кухнях. 

В ответ на заботу лояльные сотрудники начинают идентифицировать себя с организацией — как следствие, они:

• реже увольняются, 
• готовы прощать организации или начальнику причуды типа поздних совещаний и необоснованных авралов, 
• входить в положение, ожидая годами изменения ситуации на рынке и обещанного повышения зарплаты. 

Лояльным сотрудникам может не хватать одного — вовлеченности.

Готовность вкладываться в достижение целей команды

В то время как лояльность относится к удовлетворенности сотрудника и его идентификации с организацией, вовлеченность идет еще дальше и предполагает, что сотрудник предпринимает самостоятельные усилия для достижения целей организации. 

Если лояльность — степень эмоциональной привязанности сотрудников, то вовлеченность — это степень увлеченности сотрудников тем, что они делают, своей работой и готовность вкладываться в достижение целей организации. 

Повысить лояльность просто, особенно если есть бюджет и эмпатия. Добиться вовлеченности сложнее — ее драйверы:

1. лидерство,
2. доверие,
3. развитие,
4. система управления,
5. открытость.

Компании и ее руководителям для вовлечения сотрудников необходимо:

• иметь ясную вовлекающую цель (миссию) и ее декомпозицию на цели структурных подразделений и команд

Недавно на стратегической сессии ИТ-подразделения одной компании мы обсуждали задачи, которые стоят перед командами. Возникло предложение сформулировать миссию. 

Руководитель поддержал, и вскоре возникла формулировка «мы хотим стать лучшей ИТ-командой в России». Когда такая формулировка была принята, энергия и воодушевление в аудитории сильно поднялись, люди стали активнее предлагать новые проекты, обсуждение пошло живее, появились новые идеи, которых не было раньше.

• знать потребности своих сотрудников

Для этого нужен осознанный коллектив. Каждый сотрудник, которого вы хотите вовлечь, должен понимать, какой вклад он вносит в достижение большой цели и как этот вклад коррелирует с его личными потребностями.

• иметь прогрессивную систему управления: практику создания межфункциональных рабочих групп, обмена опытом, горизонтальных коммуникаций

Ненужные задачи замедляют процессы и могут стоить бизнесу дохода.Но главное — это демотивирует сотрудников. Утомительные дополнительные действия побуждают их включать круиз-контроль, что по сути означает, что они не занимаются своей работой.

• демонстрировать заинтересованность в результатах сотрудников и справедливо их вознаграждать
• проводить прозрачную коммуникацию о том, что происходит в организации и как текущие краткосрочные цели способствуют достижению долгосрочных.

Если планы изменились или во внешней среде произошли события, способные оказать влияния на компанию, не ждите, когда пойдут слухи и возможные последствия произошедшего станут предметом споров на кухне. 

---

Читайте по теме: Small talk в кризис: как говорить с аудиторией, чтобы компанию уважали даже после форс-мажоров

---

Людям свойственно домысливать негативные сценарии развития ситуации. 

Объясните, что меняется, и как это повлияет на бизнес и коллектив. Определенность создаст у сотрудников ощущение безопасности и контроля за происходящим.

Кому нужна лояльность, а кому — вовлеченность?

Лояльность легче поддерживать, поскольку она индифферентна цели. Если цель организации сильно изменилась, а плюшки на кухне остались, у коллектива есть шансы сохранить лояльность, а вот над вовлеченностью придется поработать.

Не все люди готовы быть лояльны и не всех можно вовлечь. Более того, в зависимости от стоящих задач и разных категорий сотрудников организации требуются разные инструменты. 

---

Читайте также:

«Мы — семья»: 6 причин, почему этот принцип может навредить работе

Синергия, господдержка и лояльность: как удержать креативные кадры в регионах

---

Тоталитарные режимы и «красные» компании (по спиральной динамике Стива Грейвза), например, не имеющие возможности позволить себе прозрачность и склонные к манипуляции при постановке целей, в большей степени полагаются на лояльность персонала. В то время как в бирюзовых компаниях просто нет сотрудников, которые могут работать, не вовлекаясь.

Лояльность может быть следствием вовлеченности, и иногда наоборот. Если вы планируете программу по повышению вовлеченности, необходимо определиться, какие категории сотрудников необходимо вовлечь в первую очередь, а на каких участках лояльности будет достаточно.

Как повысить вовлеченность: программа действий

• Разберитесь, что вовлеченность значит для бизнеса/команды 

Если персонал будет вовлечен, как это будет проявляться? Например, сотрудники начнут предлагать новые инициативы, лучше понимать свои задачи и расставлять приоритеты, делать больше, чем предписано, выражать заинтересованность в обучении. 

И как эти проявления повлияют на результаты? Компания будет больше продавать, получать меньше жалоб от клиентов, в коде будет меньше ошибок.

• Решите, с каких подразделений начать работу

Вовлеченность нужнее, чем лояльность. Однако если есть подозрение, что она невысока на уровне всей организации, решите, на каких участках она нужнее на первом этапе, а где будет достаточно лояльности. На следующих этапах вовлеченные сотрудники станут лидерами изменений.

• Оцените уровень вовлеченности на выбранном участке с помощью опроса.

По данным Gallup, доля вовлеченных сотрудников составляет 60% — в организациях, которые стабильно развиваются, и превышает 90% — в топовых компаниях. 

• Запустите программу вовлеченности

На основе опроса станет понятно, в каких областях необходимо провести изменения в первую очередь, на что обратить внимание и какие именно шаги создадут культуру, необходимую для эффективной работы. 

Фото на обложке: Shutterstock / antoniodiaz

Когда дело касается удовлетворенности работой, финансовые вознаграждения могут оказаться в списке намного ниже, чем думает большинство людей. Получение удовольствия от работы больше зависит от нематериальных аспектов. Когда сотрудников спрашивают об удовлетворенности работой, возможность ощущать себя частью команды и оценка по достоинству опережают деньги.

История Билла

Для примера рассмотрим историю Билла – компетентного руководителя проектов в компании по разработке программного обеспечения. Он вышел на работу в свою текущую компанию несколько месяцев назад, и он уже думает о поиске другого места. «Я совсем не получаю обратной связи от своего руководителя» – говорит он. Он не понимает, как его работа соотносится с общими целями компании и насколько хорошо он работает, следовательно его мотивация снижается. «График в этой компании намного лучше, — признает он. – Но я не вовлечен в работу. Мне просто все-равно».

История Билла не уникальна, и это знают многие руководители. Поэтому ниже перечислены некоторые советы и стратегии для удержания ценных сотрудников.

10 шагов к успеху

Многие из перечисленных ниже рекомендаций могут звучать как здравый смысл, но вы удивитесь, когда узнаете, сколько руководителей пренебрегают ими. Они могут помочь вам  достигнуть заветной цели работы: способности мотивировать ваших сотрудников на такие действия, которые могут свернуть горы. (И они будут наслаждаться своей работой пока делают это).

Шаг 1: Четко определяйте свое видение

Убедитесь, что сотрудники понимают ваше видение как дорожную карту, и они знают каждый изгиб и поворот.

Шаг 2: Дайте сотрудникам то, чего они хотят и то, что им необходимо

Не думайте, что у каждого из вашего сотрудников есть все необходимые инструменты, тренинги и поддержка со стороны их руководителей, которые им необходимы. Проверьте их самостоятельно и убедитесь в этом.

Шаг 3: Взаимодействуйте хорошо и часто

Вы можете использовать обучение, памятки, письма, часто задаваемые вопросы и регулярные собрания, чтобы презентовать свое видение сотрудникам. Убедитесь, что вам задают вопросы, и если сотрудники сбиты с толку, измените способ подачи информации.

Возможно, наиболее важная часть работы хорошего руководителя – эффективная коммуникация. Создание культуры коммуникаций, в которой руководители и сотрудники разделяют общие цели и работают вместе для их достижений, может поддержать компанию, и даже спасти ее от упадка.

Гудман и Трасс в Journal of Change Management подчеркнули важность коммуникации, в особенности в сложные времена или во времена изменений. Сроки, в которые сотрудники узнают о предстоящих изменениях, имеют критическое значение в сокращении неопределенности. У вас также должна быть полная ясность о том, какие у вас цели, и когда они должны быть достигнуты. Гудман и Трасс рекомендуют следующие цели:

• Получение индивидуальной поддержки
• Обеспечение заинтересованности в переменах
• Минимизация сопротивления
• Сокращение личной тревоги
• Гарантия ясности целей
• Обмен информацией/видением
• Измененение статуса кво
• Получение прозрачности
• Минимизация неопределенности

Шаг 4: Вовлекайте всех

Определите способ, который поможет вам вовлечь всех ваших сотрудников в планирование и принятие решений. Это поможет вам создать у них ощущение, что проект – это их ребенок, то, за что они хотят сражаться.

Для этого всякий раз, когда появляется возможность, запрашивайте их данные и идеи. Таким образом, они будут сильно заинтересованы в успехе проекта. Это поможет не только оказывать поддержку и мотивировать сотрудников, но и будет способствовать нахождению новых и более продуктивных способов работы, о которых обычно не догадываются в более стабильные времена.

Шаг 5: Тренируйте успех, и практикуйте проявления доброты

Обратная связь – другой отличный мотиватор. Не ждите периодов выставления оценок, вместо этого давайте обратную связь так часто, как это возможно. Положительная обратная связь должна даваться сразу же, чтобы поощрять подобное поведение. Негативная обратная связь должна также даваться как можно скорее, поскольку она дает сотрудникам возможность скорректировать свое поведение. Если можете, запланируйте еженедельные совещания с отдельными сотрудниками, чтобы получить возможность обсудить текущие проекты и вопросы. Эти совещания не должны занимать много времени, и они могут построить прочные рабочие отношения.

И не забывайте говорить «Спасибо!» за хорошо проделанную работу. Это сильный мотиватор, и благодарность, по возможности, стоит озвучивать лично. Публичное признание вклада ваших сотрудников даже лучше. Исследование McKinsey показало, что похвала от непосредственного руководства или внимание от лидеров компании столь же важно или даже более важно, чем финансовые награды.

Шаг 6: Действуйте справедливо, с уважением и создавайте доверие

Используйте ваши суждения, мудрость и опыт, чтобы создать благоприятную среду. Когда возникает проблема, изучайте обстоятельства, разбирайтесь с контекстом, и только после этого выносите решение. Уважайте свою команду и доверяйте ей, и вы получите то же самое взамен. Если вы сделаете ошибку – извинитесь и признайте, что вы были не правы. Благодаря этому ваши сотрудники будут относится к вам лучше, и они по достоинству оценят вашу честность.

Шаг 7: Доверяйте, но проверяйте, а также старайтесь превратить работу в развлечение

Хорошие начальники обращают внимание как на общую картину, так и на детали, и стараются заботиться не только о продукте, но и о сотрудниках. Хороший способ продемонстрировать такое поведение – быть вовлеченным в процесс создания и обращать внимание на то, что происходит. И не забывайте делать это с улыбкой на лице. Расслабьтесь! Если вы превратите работу в развлечение – это действительно окупиться, так как люди часто делают намного больше тогда, когда они расслаблены.

Шаг 8: Уделяйте особое внимание сотрудникам с высоким потенциалом

«Даже в условиях жесткой экономии, сотрудники с высоким потенциалом имеют другие возможности» — говорит Дуглас Клейн, президент Sirota Survey Intelligence. Исследование, которое провела его компания, показало, что во время экономического кризиса, работники, которые обеспокоены своим будущим, могут негативно влиять на компанию. Причина этого проста и очевидна: они меньше вовлечены в свою работу, и они, возможно, планируют уходить.

Чтобы поддерживать их вовлеченность, подумайте о том, чтобы выделить больше ресурсов на развитие карьеры и тренинги. Или, возможно, вы можете дать им новые проекты, которые помогут компании адаптироваться к условиям меняющего рынка, росту или развитию.

Шаг 9: Будьте креативными, чтобы избегать сокращений

«Работодатель, который относится к сотрудникам как к партнерам, сделает все возможное, чтобы избежать сокращений» — утверждает Клейн. Главное для сотрудников знать, что руководство сделает все возможное, чтобы сохранить их. Добровольные меры, принимаемые для сокращения расходов, которые Клейн называет «кольцами защиты» могут использоваться для предотвращения катастрофы.

Этот шаг может казаться выстрелом в темноте, но вы будете удивлены, насколько разумными могут быть люди в вопросах снижения оплаты труда и/или работы сверхурочно в рамках антикризисной стратегии, сформированной с их согласия как подстраховка в сложные времена. Магия этого подхода заключается в нескольких словах: «сформированной с их согласия». 

Шаг 10: Внедрите стимулирующие программы

Вне зависимости от отрасли вашего бизнеса, вам следует рассмотреть стимулирующие программы. Они показывают свою эффективность в мотивации сотрудников, и их главное преимущество заключается в том, что стоимость может быть основана на реальной производительности, а выплаты производятся только после того, как сотрудник достиг желаемой цели. «Делай хорошо и ты получишь награду» оказывает позитивное влияние на компанию в целом, поскольку сотрудники работают усерднее, чтобы достичь цели.
В исследовании о преимуществах стимулирующих программ, проведенном ISPI, были выявлены следующие результаты:

• Стимулирующие программы могут значительно увеличить производительность. В исследовании было обнаружено, что рост производительности может достигать до 22% у сотрудников и 44% в командах.
• Стимулирующие программы могут увеличить вовлеченность сотрудников. Эффективность увеличилась на 15%, когда предлагались награды, и, если сотрудники получали вознаграждение снова для сохранения производительности, улучшения достигали 27%.
• Стимулирующие программы могут привлекать сотрудников с высокой производительностью. И такие сотрудники с большей вероятностью останутся, когда у вас есть стимулирующие программы.

Стратегии сохранения рабочих мест

Сохранение рабочих мест – большая проблема для множества компаний, больших и маленьких. Incentive Research Foundation провела два исследования, посвященных текучке рабочих кадров. У исследования были важные результаты:

• Когда работа высоко ценится сотрудниками, текучка персонала перестает быть большой проблемой. Признание, похвала и специальные стимулы – инструменты, которые могут повысить ценность работы для сотрудников. Когда компания поддерживает своих сотрудников, уровень текучки кадров значительно снижается.
• Когда сотрудникам по душе их работа, снижается вероятность того, что они уйдут. И что даже более важно: они будут пытаться делать свою работу лучше.

Результаты говорят сами за себя. Компаниям необходимо быть проактивными, чтобы развивать и удерживать правильных людей. Инвестиции в ваш персонал становятся большими преимуществами для вашей компании, включающими в себя финансовые выгоды, которые со временем будут только увеличиваться.

Оригинал статьи blog.eskill.com

В статье Владимира Репина рассматриваются вопросы вовлечения сотрудников компании в работу с бизнес-процессами. Как сделать так, чтобы сотрудники регулярно занимались описанием, анализом и улучшением бизнес-процессов: возможные средства вовлечения и стимулирования. «Плюсы» и «Минусы» различных подходов. Рекомендации для отдела организационного развития. Статья написана на основе материалов доклада на ежегодной конференции «Проектирование бизнес-архитктур-2017».

Введение

На вопрос: «Работают ли руководители вашей компании с бизнес-процессами?» большинство ответит «Конечно „да“, работают». Но каждый понимает это по-разному. Являются ли работой с бизнес-процессами организация деятельности подчиненных, оперативный контроль и постановка задач? Думаю, что «нет». Ручное управление текущей деятельностью нельзя называть работой с процессом или управлением процессом. Почему? Дело в том, что процесс как объект управления, как технология, как система работы не изменяется, не развивается целенаправленно с учетом всех требований, ограничений и рисков. Для работы с процессом нужны соответствующие методы и инструменты. Так почему наши руководители используют их в недостаточной степени? Возможно, они надеются, что в рамках 4-й индустриальной революции скоро за них всю работу по проектированию и управлению процессом будет делать искусственный интеллект, а работу выполнять роботы? Нет, вряд ли. Для многих эти радикальные изменения очень далеки. Они используют методы управления прошлого века с соответствующей производительностью труда. Как сделать так, чтобы руководители захотели работать с бизнес-процессами, причем с использованием современных методов и инструментов управления? Давайте обсудим эти вопросы.

Что есть процессное управление сегодня?

Для начала я хотел бы кратко сказать о том, какие знания о процессном управлении доступны руководителям сегодня. Это:

• BPM CBOK — свод знаний в области управления бизнес-процессами — документ, на основании которого можно определить уровень зрелости организации в области процессного управления, сформировать план развития компании.
• Существует более 30 методик оценки уровня зрелости процессов.
• BPMN — стандарт ISO с 2013 года.
• Отраслевые процессные фреймворки (APQC, eTOM, ITIL, SCOR и др.).
• Эффективные средства автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP в том числе включая элементы роботизации и искусственного интеллекта).
• Проф. стандарт «Специалист по управлению бизнес-процессами» готовится к утверждению.

Также отмечу, что сегодня каждому руководителю доступны следующие практические методы и инструменты процессного управления:

• паспортизация процессов;
• оперативное управление процессами с использованием системы показателей (KPI), в т. ч. с использованием систем BPM;
• контроль процессов в BPMS и/или в СЭД;
• формирование графических схем процессов (в т. ч. с использованием специального программного обеспечения, например ARIS, iGrafx, MS Visio и др.);
• анализ процессов (в т. ч. графических схем);
• реорганизация процессов (с использованием технологий Lean, автоматизации, управления изменениями, а также весь арсенал технологий 4-й индустриальной революции);
• регламентация и стандартизация процессов;
• контроль исполнения стандартов (в т. ч. с использованием современных информационных технологий).

Примеры успешных предприятий показывают, что эффект от работы с бизнес-процессами может составлять десятки, а в случае внедрения инновационных продуктов, технологий и бизнес-моделей — сотни процентов! Эффект выражается в сокращении времени выполнения, повышении производительности, повышении рентабельности, росте удовлетворенности клиентов.

Пример. Группа компаний «ЕВРАЗ». Проект автоматизации процессов Общего Центра Обслуживания для управления HR услугами. В рамках проекта была автоматизирована работа более 250 сотрудников HR ОЦО. В системе фиксируется 100% операций, происходящих в ОЦО. Автоматизировано более 80 бизнес-процессов HR-блока. Срок обработки обращений сотрудников в HR-службу сократился в 2 и более раза. Существенно снижено количество ошибок. Обеспечено соблюдение нормативных сроков (в начале проекта — для 70% обращений, после выполнения — 90%). Обеспечена прозрачность процессов. Снижение численности HR на 20%.

Пример. Крупный агрохолдинг. Выполнен проект трансформации процессов управления агропроизводством с использованием комплексного ИТ-решения. Проведение комплексной трансформации и автоматизации процессов позволило повысить рентабельность с гектара на 30%.

Пример. Строительная компания. Оптимизация и автоматизация процесса заказа ТМЦ и внедрение системы KPI позволило увеличить операционную рентабельность с 2 до 15%.

Для сотрудников подразделения организационного развития очевидно, что процессный подход как инструмент нужен для компании и ее сотрудников. Однако при попытке передать знания об этом инструменте руководителям и специалистам организации можно попасть в ловушку следующих заблуждений:

• сотрудникам компании это нужно просто потому, что это эффективно, интересно, классно, умно, красиво, модно, так делают в США и т. п.;
• можно обучить сотрудников, и после этого они будут применять новые методы;
• можно издать приказ «Внедрить процессный подход с… числа»;
• можно нанять еще бизнес-аналитиков, и работа с процессами будет налажена;
• прочие.

Опыт показывает, что сотрудники компании не воспринимают указанные аргументы. Причина проблемы — в их внутреннем статусе мотивации (в данном случае я использую методику С. Фаулер, сформулированную в ее книге «Почему они не работают?»).

Методы «вовлечения» сотрудников в работу с процессами

Когда сотрудники находятся в навязанном статусе мотивации, они воспринимают попытки донести до них важность и полезность процессного управления как нечто искусственное, надуманное, ненужное для повседневной практической работы. Но при этом они вынуждены браться за эти методы и их применять. Приведу примеры ситуаций, когда так происходит:

• сотрудник работает в системе BPMS — выполняет только определенные заранее действия;
• руководством компании инициирован проект трансформации, оптимизации процессов и т. п.;
• проводятся мероприятия по «вовлечению» (обучение и проч.), на которых обязательно нужно присутствовать;
• результаты выполнения проекта «описания процессов» (и т. п.) оцениваются по KPI и заметно влияют на премию.

Типичным примером создания навязанного статуса мотивации может быть запуск проекта «внедрения процессного управления (описания процессов, регламентации процессов, автоматизации процессов)» по приказу. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Кроме того, они боятся изменений.

Пример. Крупный банк. После смены руководства банка была поставлена задача оптимизации процессов. В течение 1,5 месяцев силой команды из нескольких человек были описаны все процессы дирекции (более 100 процессов).

Пример. Крупная корпорация инициировала приказом проект оптимизации процессов. К назначенному сроку руководители дивизионов представили результаты описания «как есть» и предложения по улучшениям процессов.

Существует еще один статус мотивации — автоматический. Например, градообразующее предприятие, в котором сотрудник проработал более 30 лет, находится в предбанкротном состоянии. Необходимо срочно спасать ситуацию. Руководство обращается к сотрудникам с призывом о помощи и т. п. В общем, ситуация, когда «… отступать некуда». Если лоялен компании и хочешь выжить вместе с ней, то волей-неволей займёшься процессами.

Могут ли проекты, которые делают сотрудники с автоматическим, внешним или навязанным статусом мотивации, быть успешными? Вполне, если успехом проекта считать достижение формально установленных планов («для галочки») без оценки реального изменения показателей эффективности компании и степени внедрения новых инновационных технологий. Однако, как только внешний фактор перестает действовать (например, уходит топ-менеджер, который инициировал и поддерживал проект) сотрудники очень быстро теряют интерес и перестают работать с процессами.

Рассмотрим более мягкие методы, которые тоже создают внешний и навязанный статусы мотивации. К их числу относятся различные мероприятия по вовлечению персонала, в т. ч. обучение по процессному управлению:

• обучение и аттестация (в т. ч. в программе подготовки кадрового резерва);
• моделирующие сессии;
• корпоративная WiKi;
• «горячая линия»;
• награды;
• публикации;
• наглядная агитация, в т. ч. «Боевые листки»;
• внутренние семинары и конференции;
• корпоративная библиотека.

Отдельно можно отметить инструменты наглядной агитации, а именно:

• плакаты и постеры;
• стенды;
• распечатки на стенах;
• памятки на рабочих местах;
• прочее.

Пример. Торговая компания. После обучения по Business Studio, аттестации и успешного внедрения были вручены почетные дипломы.

Пример. Крупный агрохолдинг. Большое количество ярких плакатов создавало атмосферу значимости процессного управления.

Средства агитации могут создать атмосферу типа «У нас принято работать с процессами — посмотрите, как это здорово!». Но они, в большинстве случаев, будут порождать у сотрудников внешний статус мотивации.

Указанные выше методы работают, но недостаточно эффективно с точки зрения создания нужного статуса мотивации. Если сотруднику интересно и действительно нужно работать с процессами, тогда возможность пройти обучение, наличие WiKi, библиотека и другие средства «вовлечения и поддержки» полезны. Но сами по себе они вряд ли заставят сотрудника работать с процессами.

Еще одним относительно «мягким» методом вовлечения является проведение моделирующих сессий и защита проектов (схем процессов, проектов регламентов, мероприятий по оптимизации процессов).

Пример. Моделирующие сессии в крупном агрохолдинге помогли разработать процессы интегрированного планирования.

При каких условиях сотрудник будет сам заинтересован в работе с процессами? Для этого необходимо создать у него согласованный и/или интегрированный статусы внутренней мотивации. Рассмотрим следующие ситуации:

• работа с харизматичным лидером;
• возможность получения новых знаний и навыков, критически важных для последующего карьерного (профессионального) роста;
• возможность повысить личную эффективность (повысить доход, рационально организовать время, возможность решать интересные креативные задачи), если это цель и внутреннее стремление человека;
• цели и ценности сотрудника и организации совпадают.

Пример. Завод по производству ДСП. Рабочие группы за месяц описали и внедрили процессы в области ТОиР.

Пример. Холдинг по производству и реализации птицы. Харизматичный лидер компании поддерживал проект = успешное описание, анализ и внедрение изменений в процессах по методике SCRUM.

Последняя ситуация (совпадение целей и ценностей компании и сотрудника) в чистом виде встречается, на мой взгляд, довольно редко. Даже если формально все сотрудники готовы под этим подписаться, в реальности мало кто так думает внутри себя.

Наше короткое обсуждение статусов мотивации и инструментов их создания, возможно, привело читателя к мысли о непостоянном, слабом воздействии данных методов на человека. Какие средства могут быть более сильнодействующими и постоянными?

Постоянная практика работы с процессами как ключевой инструмент вовлечения

Опыт проектов говорит о том, что ни жесткие, ни мягкие разовые методы воздействия не обеспечивают создание системы работы с процессами в долгосрочном плане. Как только эти факторы перестают действовать (например, в связи с уходом лидера проекта из компании), организация отторгает новые для нее элементы — процессный подход деградирует до функционального.

Можно сформулировать следующую гипотезу:

Ни жесткие (административные) методы, ни мягкие методы (культура, команда) не изменят отношения сотрудников к методам работы с процессами, если не будет:

• создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, Процессного комитета, рабочих групп и проч.);
• созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работы, графика отпусков, начислением зарплаты и т.п.);
• создана система стимулирования заниматься орг. развитием.

Компании, в которых работа с процессами стала повседневной нормой, привычкой, получили хорошие результаты. Некоторые добились весьма впечатляющих показателей. Таким образом, можно сделать вывод: только постоянные, периодически повторяющиеся действия с процессами могут обеспечить внедрение в компании культуры процессного управления.

Какие постоянные практики работы с процессами нужно создавать? Вот возможный перечень:

• постоянный анализ необходимых изменений, актуализация регламентов и доведение их до персонала через внутренний web-портал;
• регулярный мониторинг процесса с использованием системы показателей, выявление причин отклонений, разработка и выполнение корректирующих действий;
• еженедельное 1-часовое совещание по теме «Как повысить эффективность процесса?» с последующим запуском 1–2 коротких спринтов (мероприятий по улучшению) по методике SCRUM;
• регулярный анализ предложений сотрудников по улучшению процесса, выбор и внедрение лучших предложений, информирование сотрудников;
• ежемесячный анализ дополнительных возможностей автоматизации (цифровизации, роботизации) процесса с выполнением одного спринта по методике SCRUM;
• ежеквартальный анализ удовлетворенности внутренних и внешних потребителей процесса, корректировка системы показателей и системы стимулирования персонала;
• ежеквартальный углубленный анализ инноваций, проведение совещаний, разработка, защита и реализация проектов внедрения инноваций в процессе;
• регулярное повышение квалификации сотрудников, выполняющих процесс.

Пример. Коммерческий банк. Разработана архитектура процессов. Методикам описания и анализа процессов обучено до 30% персонала. За год работы описано и стандартизовано 1300 процессов. Создан внутренний портал для информирования сотрудников (регламенты, НСД, показатели). Некоторые результаты проекта: заявка на кредит физлица рассматривается за 1 час (ранее – за 2 дня), кредит физлицу выдается за 1 визит (ранее – за 3), уровень доступности банкоматов вырос до 99,97% (ранее – 90%), ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа, количество структурных подразделений уменьшено на 13%, сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.

Рекомендации для ООР при внедрении

В заключении сформулирую некоторые рекомендации для Отдела организационного развития компании, которому поручено внедрение процессного подхода. Эти рекомендации основаны на теории и практике внедрения процессного управления и управления изменениями:

• найдите свой локомотив (куратора проекта, лидера из числа руководителей верхнего уровня, собственников);
• определите ключевую проблему и преодолейте препятствия в умах (осознание проблемы руководителями);
• создайте команду изменений (найдите союзников из числа топ-менеджеров и просто уважаемых людей, определите роли, задайте правила);
• создайте видение целевого состояния компании (в т. ч. системы управления);
• сконцентрируйте ресурсы (на ключевых бизнес-процессах);
• создайте нужный статус мотивации у ключевых фигур влияния (топ-менеджеров и собственников);
• вовремя устраняйте политические препятствия;
• постоянно ведите пропаганду;
• СОЗДАВАЙТЕ ПОСТОЯННЫЕ ПРАКТИКИ РАБОТЫ С БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.

Ноябрь 2017 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Практический опыт построения модели бизнес-процессов в региональных сетевых компаниях

Нотация BPMN как внутренний стандарт компании для проектирования бизнес-процессов: «за» и «против»

Business Studio: разграничение прав через HTML-навигатор

Необходимость и преимущества графического описания бизнес-процессов

— Василий Иванович, патроны кончились!
— Ты же коммунист, Петька!!!
И пулемёт застрочил снова.

Эта статья для руководителей, которые хотят сделать своих сотрудников вовлечёнными, чтобы они были не просто коллегами по работе, а союзниками, чтобы они шли на работу с желанием, и это желание дарили своим клиентам, увеличивая прибыль компании.

Что такое вовлечённость?

Вовлечённость — это интегральный показатель, который характеризует внутреннее отношение сотрудника к его работе в данной Компании. Вовлечённость проявляется в том, что сотрудники:

• включены в жизнь компании;
• лояльны, разделяют её ценности;
• довольны своей работой;
• проявляют инициативу и усилия для достижения высоких результатов.

То есть вовлечённость сотрудников для них хорошо, а для компании – просто замечательно. Вовлечённость выгодна Компании, так как она обеспечивает:

• более высокий уровень лояльности клиентов к продуктам Компании;
• на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
• на 10-20% выше прибыльность от работы с клиентами;
• снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников;
• вдвое большее количество заявок на открытую вакансию,

а также массу других преимуществ по сравнению с конкурентами.

Немного истории

Но всегда ли так было? И почему про вовлечённость персонала у нас стали говорить буквально в последнее десятилетие?

Еще в 50-е годы ХХ века про вовлечённость сотрудников никто и не думал. Совсем недавно закончилась Вторая мировая война и миллионы людей в десятках странах были рады просто тому, что можно работать 5 дней в неделю по 8 часов, а не вкалывать круглыми сутками на военных заводах. Но как только у человека появляется свободное время (а оно появилось), то возникает проблема его использования. А тут ещё и тысячи умных людей – философов, писателей, учёных, напуганных ужасами войны, массово сдвинулись в сторону трансгуманизма. В общем, совпало. Именно тогда в обществе появился осознанный запрос на саморазвитие и «человеческое» отношение к сотрудникам.

Ещё лет через 10–15 вместе с первыми фирмами Силиконовой долины возникла новая корпоративная культура – «партнёрства и результата». Умным компаниям понадобились личности вместо «винтиков», потому что только способный и мотивированный человек мог решать в команде таких же, как он, «умников» принципиально новые и сложные задачи. Собственно, примерно в это же время появился термин «человеческие ресурсы» и профессия HR в современном её понимании — специалист, который «по должности» развивает этот ресурс в компании. О людях в компании стали заботиться профессионально.

И, наконец, в 90-е годы, когда в компании массово пришло поколение Y, хорошие условия труда, включающие возможность саморазвития, карьерные перспективы, определённый уровень свободы, нормальные гигиенические факторы и пр. стали ключевым фактором конкуренции на рынке работодателей. (Естественно, я говорю здесь об общемировой тенденции. В российские «лихие 90-е» просто нормальная работа была сама по себе наградой. То есть, у нас все эти тенденции опаздывали лет на 10 в городах-миллионниках, а в провинции и на все 20).

Итак, что мы имеем? Всего за жизнь двух поколений (ничтожное по историческим меркам время) взаимодействие бизнеса и сотрудников радикально изменились. Если нашим дедушкам компания предоставляла просто рабочие места и возможность заработка, то их внукам она уже просто обязана выдать целый пакет материальных благ и нематериальных возможностей. А иначе умные и творчески мыслящие, то есть свободные, кандидаты просто в эту компанию не придут. В «цивилизованных» странах давно уже кандидаты выбирают компанию, а не наоборот. Вовлечение стало необходимостью.

Чья это работа?

Возникает законный вопрос, а кто в компании должен заниматься вовлечением сотрудников, коль это и необходимо, и выгодно? На первый взгляд, это прямая обязанность HR-специалистов. Это ведь они занимаются всякими тимбилдингами, конкурсами и прочей корпоративной культурой. С другой стороны, рассмотрим четыре наиболее важных фактора, которые напрямую влияют на уровень вовлеченности:

• Эффективная рабочая среда.
• Контроль над своей жизнью.
• «Совместимость» Компании и человека.
• Корпоративная идеология.

Не знаю, как вам, а мне кажется, что HR способен повлиять, да и то весьма косвенно, лишь на два последних фактора. А вот от непосредственного руководителя зависят все четыре. Так чьей тогда заботой и ответственностью становится вовлечение? Вопрос риторический.

Ни один HR не сможет выстроить отношения сотрудника с руководителем, научить новичка эффективной работе, обеспечить подчинённому реальные возможности для профессионального и личностного развития. В ХХI веке это стало прямой обязанностью КАЖДОГО руководителя, иначе он сам просто не сможет продуктивно работать, решая всё более сложные задачи своей компании.

Огласите весь список, пожалуйста.

Ну, хорошо, допустим, я согласен, скажет читающий эту статью руководитель. А что мне делать конкретно, если у меня и возможностей немного, да и сами сотрудники «вовлекаться» не особо стремятся. Извечная дилемма любого человека с нормальным локусом контроля (о нём мы писали в прошлой рассылке). Мы не представляем, насколько мы несвободны. И даже не можем себе представить, насколько мы свободны.

В общем, от философии переходим к практике. Никто не сможет повлиять на вовлечённость сотрудника так, как его непосредственный руководитель. Он как магазин у дома, который является «последней милей» между производителем продуктов и конечным потребителем. Именно руководителя сотрудник видит ежедневно на расстоянии вытянутой руки и телефонного звонка. Он всегда рядом.

Главный фактор вовлечения сотрудников – это среда, а «волшебная кнопка», включающая его, — действия непосредственного руководителя. Прежде, чем мы двинемся дальше, давайте, проведём простой ментальный эксперимент. Вспомните ситуацию на работе (не обязательно в своей нынешней компании), когда вам работалось хорошо, в радость, вы чувствовали себя вовлечённым в процесс. Вспомнили? А теперь постарайтесь ответить на вопрос – почему вам было хорошо?

Почти наверняка вы назовёте один или несколько пунктов из этого списка:

• Достижение – факт успешного завершения рабочего задания.
• Признание – поощрение от руководителя, коллег или клиентов.
• Сама работа – её творческий характер, сложность и разнообразие.
• Ответственность – возможность работать без постоянного наблюдения и контроля руководителя.
• Продвижение по службе – ощущение профессионального и личностного роста, успеха.

Что это за список? Это основные мотивирующие факторы по Ф. Герцбергу, которые не потеряли своей актуальности до сих пор.

То есть для вовлечения своих сотрудников руководителю нужно, во-первых, давать им такие задания, с которыми они могут справиться. Во-вторых, хотя бы иногда (как минимум, раз в 3–6 месяцев) беседовать со своими подчинёнными. Интересоваться, что им нравится или не нравится в их работе. Если не нравится, то почему, помочь им преодолеть возникшие сложности. В-третьих, предоставить или создать возможности для развития нужных компетенций. В-четвёртых, замечать маленькие победы и успехи своих сотрудников и поощрять их за это. Речь далеко не всегда идёт о премиях или каких-то материальных преференциях. Часто достаточно просто похвалы. («Похвала руководителя ему ничего стоит, а для подчинённого она бесценна».) Ну, и наконец, не стоять над душой, если сотрудник способен справиться с задачей самостоятельно. Делегировать ему хотя бы часть своих полномочий. От этого выиграет и сотрудник («свобода – это рай»), и вы, потому что делегирующий стиль руководства наиболее эффективен.

---

Рекомендуем почитать:

1. Бланшар К., Лорбер Р. «Одноминутный менеджер за работой»
2. Кобьелл К. «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен»

Новак Алексей
Топорова Инна
T&D Technologies