Вовлеченность высшего руководства

Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, – т. е. что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия.

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители – очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью – поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании – огромны.

Глава 2 книги «Выход из кризиса» дает введение в четырнадцать пунктов; затем, в главе 3, перечисляются и обсуждаются так называемые «смертельные болезни» западного стиля менеджмента и препятствия на пути преобразований. Поэтому в завершение данной главы мы также кратко проанализируем указанные «болезни» и препятствия. Приводимый ниже материал взят в основном из «Выхода из кризиса», а также книги Деминга, вышедшей в 1982 г., «Качество, производительность и конкурентоспособность» (Quality, Productivity, and Competitive Position), и лишь местами немного изменен. Звучащие в этой книге призывы, обращенные в основном к американскому читателю, имеют значение для гораздо более широкой аудитории.

Четырнадцать пунктов составляют теорию менеджмента, их применение должно преобразовать западный стиль управления. Далее мы перечислим некоторые из «болезней», стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих «болезней» (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях) требует полного пересмотра западного стиля менеджмента.

«Смертельные болезни» – беда практически всех крупных американских компаний. Известный и уважаемый экономист Кэролайн Эмай заметила, что лечение «смертельных болезней» требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к «смертельным болезням» – особенность американского стиля менеджмента. Могут ли здесь произойти глобальные изменения? Да, они случатся в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено остальным?

Лидерство руководства — фундаментальное требование всех стандартов ISO на системы менеджмента. И это не случайно. Система менеджмента нужна, в первую очередь, именно руководителю организации, чтобы управлять ее деятельностью и достигать поставленных результатов. 

Без вовлеченного в процесс руководителя (генерального директора, председателя совета директоров) СМК не может быть выстроена правильно. Первое лицо компании должно быть в курсе происходящего, принимать решения, мотивировать, подавать пример. 

В действительности, руководитель всегда глубоко погружен в деятельность компании. Другое дело, что он может не видеть тесную взаимосвязь деятельности компании и процессов на уровне системного менеджмента, хотя по сути это одно и то же. 

Менеджер по качеству должен помнить, что высшее руководство несет ответственность за распределение ресурсов компании – временных, финансовых, человеческих. Что это даст компании, если мы потратим данный ресурс? Этот вопрос стоит на повестке дня каждого руководителя. Помочь руководителю разобраться в сути СМК, увидеть связь между ISO 9001 и финансовыми результатами компании может и должен профессионал в области качества.

Каким образом? Приводим 5 советов, которые способны поменять степень вовлеченности первого лица в процессы, связанные с системным менеджментом качества.

1. Доказывайте, что качество помогает увеличить прибыль или снизить издержки 

Ни один, даже самый занятой руководитель, не сможет игнорировать новость о том, что благодаря определенным действиям его сотрудников улучшились финансовые показатели компании. Приведите яркий пример того, как функционирование СМК позволило сэкономить средства, как конкретные меры привели к конкретным цифрам. Полезным будет добавить выкладки, какую сумму можно сэкономить, если применить этот же метод на других локациях, в иных обстоятельствах, применительно к другим продуктам, и т.п.

Финансовые показатели – лучший способ найти общий язык с руководством. О том, как рассчитать стоимость качества и выявить влияние уровня качества на финансовые результаты, мы рассказывали в статье Стоимость качества и другие KPI в менеджменте качества.

Практические примеры влияния качества на результаты компании будет не лишним распространять и среди сотрудников. При этом неплохо дополнить кейс цитатами от коллег, красиво и интересно его оформить. Даже внутри компании важно научиться «продавать» свое решение, доказывать его ценность.

2. Откажитесь от внутреннего жаргона, принятого в СМК 

Но язык – это не только то, о чем мы говорим, но и то, как мы это говорим. Поэтому второй совет — избавляйтесь от внутреннего жаргона «качественников». И не потому, что его не понимают, а потому что он дистанцирует отдел качества от остальных сотрудников, подчеркивает его обособленность и непричастность к основной деятельности компании. 

Обратите внимание на то, какие слова более близки вашему руководству, а какая терминология ему чужда. Например, можно заменить слова «система качества» на «то, как мы работаем». Меньше говорить об «управлении качеством» и больше о «развитии бизнеса». В ситуации, когда имеет место коммуникация между двумя людьми, ответственность за то, насколько понятно передана информация, несет не тот, кто не понял, а тот, кто не смог изложить информацию понятно и убедительно.

Более того, встречаются случаи, когда убирают слово «качество» и его производные из названий отделов и должностей в компании, чтобы у остальных сотрудников не возникало к этим словам чувства отчуждения или негативных эмоций (а повод для этого может быть очень разный).

3. Решайте текущие проблемы компании

Важно связывать программы по качеству со стратегическими и краткосрочными потребностями бизнеса.

Презентуя ту или иную информацию для анализа, старайтесь постоянно помнить о ее практической значимости в глазах высшего руководства. 

Прежде чем готовить доклад к очередной летучке, уточните, какие проблемы волнуют руководящий состав в настоящий момент (у каждого из директоров или руководителей подразделений может быть свой собственный список текущих забот) и сфокусируйте свое внимание на решении именно этих проблем. 

Например, на повестке дня стоит запуск нового продукта. Менеджер по качеству может внести свой вклад в общее обсуждение в виде информации по отзывам потребителей. Но не в виде фразы: «за последние несколько месяцев у нас было 3 жалобы, одна из которых — из-за задержки в поставке, а другая – не по нашей вине». Здесь можно рассказать об особенностях самых лояльных клиентов: кто они и почему они так лояльны. Ведь если эта информация будет использована при выведении на рынок нового продукта, это напрямую увеличит его шансы на его успех.

4. Меньше документов, Говорите – и вас услышат! 

Нередко отдел по качеству воспринимается как «департамент по производству документации». И это представление о работе отдела приводит к тому, что СМК оказывается в одной группе с такими службами, которые представляют собой необходимые издержки, но не создают добавленной стоимости, и поэтому должны быть, по возможности, минимизированы. 

Роль СМК – не в создании библиотеки процедур, а в оптимизации процессов, в идентификации слабых мест и их устранении, в развитии и улучшении. Сделайте так, чтобы эта роль вышла на первый план. Уходите от формализма и проставления галочек, приносите практическую пользу для бизнеса.

Например, за каждой точкой взаимодействия с клиентом стоит определенный процесс: входящий запрос, подготовка КП, заключение договора, поставка товара, сервисное обслуживание и т.п. Понимая эти точки, можно улучшить удовлетворенность клиентов. Организуйте семинар, на который можно пригласить в том числе и руководство, где вы сможете вместе обсудить, как качество влияет на лояльность клиентов. 

5. «Красота спасет мир» 

Все мы, и работники, и руководители, прежде всего, люди. И нам не нравится читать или использовать что-то неудобное, некрасивое или устаревшее. Тяжеловесные документы СМК, напоминающие правительственные указы, порой надо прочитать несколько раз, чтобы вникнуть в их суть. 

В условиях избытка информации и нехватки времени появляются новые форматы подачи информации: инфографика, видеоролики, подкасты и т.д., которые облегчают восприятие информации и вызывают положительные эмоции.

Постарайтесь украсить и облегчить свои документы. Можно, например, визуализировать рабочие инструкции: вместо прописанной процедуры снять видео-инструкцию или нарисовать комикс. Вспомните великого Чехова: «В человеке все должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли». Форма так же важна, как и содержание.

Лидерство руководителя как ключ к успеху

Многие эксперты сходятся во мнении, что последняя редакция стандарта ISO 9001 от 2015 года оказалась более успешной, чем предыдущие, в стремлении интегрировать СМК в бизнес и сделать ее «чем-то, что касается каждого». Как только для первого лица это становится очевидным, вопрос о степени его вовлеченности в СМК решается сам собой. 

Задача профессионалов в сфере качества – быть проводниками идей, заложенных в ISO 9001:2015, для высшего руководства. Как показывает практика многих успешных компаний, лидерство руководителя в сочетании с профессионализмом специалистов в команде СМК дает ощутимые преимущества для бизнеса, повышая эффективность и результативность системы менеджмента.

Как SGS может помочь?

SGS является ведущим органом по сертификации систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов. Мы также проводим тренинги и семинары, разъясняющие требования стандартов и помогающие предприятиям самостоятельно внедрять и развивать их системы менеджмента. Заполните веб-форму, и мы свяжемся с вами для уточнения деталей.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области испытаний, инспекционных услуг и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. Наши 96,000 сотрудников работают в 2,700 офисах и лабораториях по всему миру со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария, делая мир лучше, безопаснее и технологичнее.

Прежде
всего нужно отметить, что слова
«тотальный, всеобщий» подчеркивали
отход от функционального принципа
менеджмента качества, в рамках которого
качество считалось одной из функций
управления и закреплялось за определенным
отделом. В начале XX
в. господствовала концепция американского
ученого Ф. Тейлора — основоположника
современного менеджмента. Он предложил
разделить все функции управления на
составляющие и каждому менеджеру
поручить ответственность за реализацию
определенной функции. Эта структура
России хорошо знакома.

Обратимся
к классикам. Вот что пишет об этом Дж.
Джуран — директор и основатель всемирно
известного института Джурана в США
[Juran,
1988]:

«Такое разделение
имело несколько главных следствий:

♦ спад авторитета
мастерства;

♦ огромный рост
производительности;

♦ размывание
ответственности за управление качеством
между все большим количеством структурных
единиц;

♦ дальнейшее
дистанцирование высшего руководства
от работ по управлению качеством…».

Конечно,
прибыль более всего волнует высших
руководителей компании. Цель любой
компании — зарабатывать деньги. Но что
важнее денег? Важнее денег — это источник
денег — потребители. Что изменил TQM?
Поскольку главная цель фирмы —
долговременное существование на рынке
(долгосрочная прибыль), компания должна
ориентироваться на того, кто финансирует
ее деятельность, т.е. на потребителя, а
следовательно, на качество продукции.
Когда качество становится целью номер
один, эта функция переходит к генеральному
директору (президенту) компании. При
этом возникает другая проблема: качество
— сложная категория, которая определяется
многими параметрами, и требуется
специальная техника управления, чтобы
качество начало «работать», основываясь
на системном
подходе. Во
главе системы качества должен быть
первый человек компании.

От
генерального директора, президента
компании функция качества распространилась
сначала на все руководство, а затем на
всех работников.
Таким образом, начался процесс тотальной
вовлеченности всего персонала компании
в менеджмент качества, а также изменение
представлений о самом менеджменте (рис.
6.1).

Рис.
6.1. Основные
принципы TQM
Источник: [Лапидус,
2000, с. 52].

2. Ориентация на процессы

Качество перестало
ассоциироваться только с качеством
продукции. Все, что мы делаем, можно
обозначить одним словом — «процессы».
Качество охватило и это понятие. Любая
работа — это процесс (в том числе и
создание продукции): анализ потребностей,
замысел, проектирование, изготовление
и т. д. Следует управлять процессами,
основываясь на принципах качества.

Чем
на более раннем этапе уделяется внимание
качеству, тем больше от этого польза.
Говорят, один правильно вложенный доллар
на этапе маркетинга экономит десять
долларов на этапе проектирования, сто
— при производстве и тысячу — при
эксплуатации.

3. Концентрация внимания на потребителях

Разговоры
о качестве оказывались бессмысленными,
если в них не учитывались мнения
потребителей. Долгое время под качеством
понимали продукцию, соответствующую
установленным требованиям. Эти требования
обычно не отражали явных и тем более
скрытых (латентных) потребностей
потребителя. В качестве примера можно
попытаться ответить на вопрос: «Почему
не прижились электронные часы?» Хотя
эти часы по своим параметрам превосходят
механические (многофункциональность,
высокая точность, простота использования),
большинство потребителей не захотели
их покупать. В данном случае сработали
скрытые потребности в эстетическом
образе механических часов, которые, как
и одежда, выражают индивидуальность их
пользователя. Те фирмы, которые посчитали,
что качество — это чисто техническая
категория, оказались не правы и проиграли.

Сейчас
утверждение «компанией управляет
президент» считается неверным. Компанией
управляют потребители (клиенты), так
как они платят деньги, — в этом и
заключается третий принцип TQM.
Менеджеры должны научиться слышать
голоса потребителей и подчинять им все
управление фирмой. Они должны перенести
фокус своего внимания на источник
денежных поступлений — потребителей.
«Первый этап управления качеством —
узнать запросы потребителей. Второй
этап — узнать, что будут покупать
потребители. Нельзя определить качество,
не зная затрат. Необходимо предупредить
возможные дефекты и претензии», — так
утверждал Каору
Ишикава, бывший президент Японского
союза ученых и
инженеров (JUSE)
[Лапидус, 2000, с. 53].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Вовлеченность сотрудников? Руководства!

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей, их влияния через непосредственных подчиненных, прежде, чем идти вглубь организации.

Все знакомы с термином «вовлеченность сотрудников», под которым понимается степень вовлеченности и удовлетворенности сотрудниками своей работой и компанией, в целом. Данный показатель важен, так как влияет на продуктивность и прибыльность компании.
На эту тему было написано много и в разных местах, в том числе и о том,
как ее оценивать, анализировать, улучшать и поддерживать хорошие результаты. Прекрасно, но с чего начать?

Начните с самого верха

Вот уж действительно от кого много зависит, так это от командного состава. Несмотря на то, что представляют собой лишь небольшую часть сотрудников, именно они принимают участие не только в тактике и операционной ежедневной работе, но и в формировании стратегических целей и задач, где вес ошибки огромен.

Начинайте с оценки руководства. Высоко вовлеченные лидеры влияют на финансовые показатели организации, обслуживание клиентов и действия, лояльность сотрудников.

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей и их влияния через непосредственных подчиненных и, в случае необходимости, создавать план действий по его расширению, прежде, чем идти вглубь организации.

Ответственность за взаимодействие

В Вашей организации уровнем вовлеченности может заниматься отдел HR, директор и/или, что еще лучше, все руководители организации.

Лидеры занимают видное и влиятельное положение в компании. Если они активно участвуют в этих процессах, то система каскадно спускается вниз.

О руководящей команде

В компании сталкиваются с нестандартными ситуациями в отношении с одним или несколькими сотрудниками. Это один из моментов, когда можно проверить уровень вовлеченности руководства. Каждый руководитель вполне может высказывать одинаково конструктивные, но, при этом, различные точки зрения.

С одной стороны, подобный процесс обсуждения занимает больше времени, с другой- дает возможность каждому мнению быть услышанным, приводя к лучшему решению для организации.

Это пример того, как должна функционировать высокововлеченная исполнительная команда.

Такие руководители, как правило, нанимают самых лучших людей и становятся ресурсом для команды.

Сотрудники ищут вдохновение и мотивацию на самом верху и если не находят, то их лояльность и эффективность постепенно снижаются, как бы не старался HR отдел сам по себе.

Думаю, вы не раз сталкивались с примерами того, как новый директор меняет свою исполнительную команду, чтобы обеспечить высокую вовлеченность и соответствие с видением и миссией организации. Причина- в цели повышения эффективности и продуктивности компании, а не поставить «своих», как могут думать сотрудники.

Важность основных ценностей

Ценности компании- это не просто слова, задекларированные на бумаге, это то, что должны знать, понимать и чему следовать все участники команды и, в первую очередь, руководители.

Раскройте их, предлагайте сотрудникам на разных этапах давать описание, что они понимают под каждым из основных принципов компании. (например у вас: превосходство, инновации, целостность, уважение и командная работа)

Включайте их не просто в тезисы для бесед, но они должны быть отражены в должностных инструкциях, оценках эффективности, политике, процедурах и алгоритмах общения
как с клиентами организации, так и внутри нее, между участниками. «Командная работа» должна включать не только термин на бумаге и требования, руководитель должен демонстрировать умение слушать и уважительное общение с коллегами в любой ситуации. Это пример, которому следуют реально и честно, без фасада «уважения», за которым скрывается кислое выражение. Думаю, именно к искренней вовлеченности и здоровой атмосфере в коллективе стремиться каждая компания и ее директор.

Не гоняйтесь за трофеями

• Будьте осторожнее с краткосрочными целями и стимулированием руководства и сотрудников.
• Ориентируйтесь на линейный или поступательный рост во времени без фанатизма.
• Закрепляйте достижения и только после этого двигайтесь дальше.
• Будьте
  аккуратны с цифровой оценкой. Не забывайте, что у вас работают люди, не
  роботы, которые имеют в своей работе определенный цикл, состоящий из подъемов и спадов- они для вас сигнал понять и принять определенные действия (иногда загрузить чуть больше, иногда- наоборот- переложить небольшую, но, допустим, срочную часть на коллегу. Что называется здоровой взаимопомощью и ведет к здоровой целостности коллектива).

Опасность краткосрочных стимулов в том, что и эффект от них тоже краткосрочный.
Запуская режим перманентной гонки с препятствиями (краткосрочными целями), где вы сами выжигаете сотрудника и его эффективность может начать снижаться крайне быстро.

Поэтому, будьте разумны и заинтересованы в постоянном высоком участии и в том, что требуется для его достижения:
много времени, терпения, общения, активного слушания, признания, обратной связи и тяжелой работы. Ваша исполнительная команда и сотрудники станут высоко вовлеченными, когда они ее увидят и почувствуют
сверху.

Эти усилия стоят того, чтобы их приложить.

Для быстрого, актуального и экспертного уровня оценки состояния персонала компании в различных разрезах, на платформе Биплан24 существует множество простых и удобных инструментов, графиков и таблиц. Вы будете в курсе ситуации в компании 24/7.

Закажите демонстрацию, чтобы увидеть, как работает Биплан24:

https://biplane24.ru/

info@biplane24.ru

+7(499)-495-45-78

Вовлеченность высшего руководства и его действия

Модератор: Роман Озеранский

---

---

---

---

---

---

Вернуться в Методология создания СМК

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 3

В июне 2016 года от директора управляющей компании мне поступило задание путем изучения производственной системы нашего филиала придумать, каким образом повысить производительность предприятия. Главный технолог и начальник производства также были заняты этим вопросом.

Проект выполнялся из должности специалиста по СМК.

Предприятие является химическим, работающим 24 часа в сутки. На предприятии присутствует сезонность. Около пяти месяцев в году предприятие работает на максимум производительности и 7 месяцев испытывает недозагруз производственных мощностей из-за падения спроса.

На следующий день я позвонил директору управляющей компании чтобы сообщить о том, в какую сторону собираюсь рыть.
Дело в том, что на предприятии помимо «узких мест» есть еще и стадии полного перерыва производства — «огневые работы». Сложность заключается в том, что на данном химическом производстве используется легко-воспламеняющиеся сырье. Поэтому для того, чтобы в реакторном зале выполнять технические работы с присутствием открытого огня (сварка, резка) или электроинструмента, необходимо останавливать синтезы, освобождать трубопроводы от сырья и промывать их..

Для выполнения огневых работ производство останавливается на целый рабочий день или на половину дня. Это производится чаще, чем 2 раза в месяц.

При огневых работах остановлен весь завод, а это означает, что их следует производить как замену колес и дозаправку на гонках F-1: любая подготовка окупится. Кроме того, не следует забывать еще и о том аспекте, что производство останавливается не мгновенно и запускается тоже не мгновенно, что еще сильнее увеличивает простои, следовательно, и убытки.

Огневые работы выполняются ремонтной группой согласно плану, разработанному главным механиком.

Ремонтная группа состоит из:

• 1 бригадир (слесарь);
• 4 слесаря;
• 1 токарь;
• 2 сварщика.

Проблема состоит в том, что производство останавливают и начинают максимально неторопливо выполнять работы. В то время как должны делать это в экстренном, аварийном режиме. А в обычное время можно работать более размеренно. Как пожарные.

Первый хронометраж

Первый хронометраж выполнялся во время сезона высокого спроса.

На первый хронометраж я вышел один, хотя рабочие были разделены на 2 группы и выполняли задания в разных местах предприятия. Так как следить за 2 группами, находящимися в разных местах, неотрывно невозможно, хронометраж получился не очень подробным, он содержал только основные временные вехи. Также в процессе изучения были сделаны фотографии, на каком состоянии монтажа начались огневые работы и какие результаты были по его завершении.

Итоги первого хронометража

Первое изучение огневых дало довольно шокирующие результаты. Этот отчет был настоящей бомбой, которая эмоционально взорвала несколько людей. Это то, чего я и пытался добиться.

Огневые работы длились 5 часов 24 минуты: 45% времени было потрачено на то, для чего не требовалось останавливать производство. Все эти работы могли выполняться в рабочем порядке. Из этих 45% 34% было потрачено на откровенные потери: обед, перерывы на чай, курение и даже домино (суммарно достигло длительности 1 ч 49 мин).
Даже необходимые документы (наряд-допуск) были оформлены только к середине огневых, а без данного документа рабочие не приступят к работам с открытым огнем.

Остальные 55% времени были потрачены действительно на работы, для выполнения которых требовалась остановка производства, и на данном этапе детализировать их не было возможности и нужды. Они состояли из обсуждения, как далее вести трубы, из замеров, отрезания труб с помощью УШМ (болгарки) и из сварочных работ. Все эти операции в данном конкретном хронометраже были обозначены как полезные, но в дальнейшем я планировал детализировать этот блок, разобрать его на составляющие с целью дальнейшей оптимизации.
Для успеха проекта была критически необходима максимальная ангажированность руководителей, но никаких полномочий влиять на них у меня не было, поэтому отчет нужно было составлять максимально заметным, подробным и важным.
В отчете было указано, куда тратится время в процентном соотношении, стоимость одного часа простоя производства, а также частота выполнения огневых работ (17 раз за последние 7 месяцев).

В качестве предложений по улучшению было указано самое первоочередное и элементарное на данном этапе:

1. Повысить дисциплину. Сократить перерывы до положенных 48 минут;
2. Производить огневые работы максимальными промежутками времени: по 8, по 12 часов. Чтобы сократить количество остановок и пусков производства. Переработки компенсировать отгулами;
3. Выносить все операции, которые могут быть выполнены без остановки производства, за пределы времени остановки производства;
4. Максимально подготавливаться к огневым работам до их начала;
5. Подготавливать наряд-допуск заранее.

Переходить к более сложным улучшениям нет смысла пока не будут выполнены эти

Согласовал отчет с начальником производства, главным механиком и главным инженером, после чего разослал всем руководителям, а также директору управляющей компании (заказчику проекта).

После этого генеральный директор инициировал совещание по проблемам огневых работ, на котором все руководители по очереди высказывали свои предложения. В основном эти предложения совпадали с теми, которые уже были написаны в отчете, но было и новое:

1. Прикреплять к каждой из ремонтных групп по одному аппаратчику синтеза, который может помогать делом, а также отвечать на вопросы касательно нюансов прокладки трубопроводов (ему потом их эксплуатировать);
2. Сделать плавающий обед. Чтобы не все одновременно уходили на обед, а по очереди.

Процесс монтажа трубопровода

Во время проведения хронометража я наблюдал сам процесс создания новой линии трубопровода. Новая линия может создаваться по рационализаторскому предложению или же по инвестиции. Сам трубопровод всегда имеет сложную геометрию: он проходит между реакторами, между другими трубопроводами, иногда сквозь этажные перекрытия и стены. Новый трубопровод имеет множество изгибов, фланцевых соединений и кранов. Он может быть настолько изогнутым, что на длине в 200 мм содержать по 5 сварных швов.

Никакого проекта никогда нет. Всё проектирование заключается в том, что главный механик словами по месту объясняет, как именно нужно вести трубу, где и как примерно она должна проходить. После этого слесари и сварщики приносят на место монтажа стандартные трубы, элементы и краны, и прямо здесь, на месте монтажа, их и отрезают.

Процесс монтажа состоит из этапов:

1. замер рулеткой по месту;
2. отрезка участка трубы с помощью УШМ (болгарки);
3. наживление этого участка трубопровода (приваривание несколькими точечными касаниями сварочного аппарата);
4. приваривание этого участка трубопровода;
5. обстукивание шва сварочным молотком для снятия окалины;
6. поливание шва водой для его охлаждения.

На тот момент мне пришла идея о том, что можно попробовать ввести эскизирование или проектирование трубопроводов для того, чтобы максимально сократить затраты времени во время остановки производства за счет времени перед наступлением момента остановки (пока предприятие производит продукцию, а не простаивает). С помощью проектной работы можно изготовить какие-то отрезки трубопровода заранее, доставить их на участок, а во время остановки приваривать один за одним.

Чтобы увидеть время, затрачиваемое на замеры и отрезку участков трубы, я предложил выделить эту операцию в отдельную графу бланка хронометража.
Главный механик грубо отверг эту идею, назвав ее бредом, сказав, что эти операции — неотъемлемая часть процесса и они однозначно должны быть классифицированы как полезные. Сказал, что он уже 7 лет занимается монтажом трубопроводов и знает, что невозможно так точно спроектировать трубопровод: всегда что-то где-то не сойдется.

После того, как все решения были озвучены, для моего проекта были выделены дополнительные силы: следующий хронометраж должен был быть выполнен не одним человеком, а таким количеством людей, сколько рабочих групп участвовало бы в проведении огневых работ (чтобы ничего не упустить и сделать хронометраж подробнее). Он должен был также показать и то, насколько владельцы процесса (главный инженер и главный механик) улучшили процесс и повысили производственную дисциплину.

Второй хронометраж

Следующий хронометраж состоялся через месяц. Всем дополнительным аудиторам я очень вдумчиво провел брифинг о целях и методах хронометража, а также продемонстрировал отчет с предыдущего раза. Я произвел распределение аудиторов таким образом, чтобы самому оказаться на процессе монтажа нового трубопровода и обдумывать свою концепцию проектирования трубопроводов.

Второй хронометраж показал плохие результаты:

Из положительных моментов:

1. наряд-допуск стал подготавливаться заранее;
2. количество операций, которые можно было сделать до остановки производства сократилось с 11% до 7%, но это может быть следствием случайной вариации;
3. длительность огневых работ была увеличена с 5,5 часов до 8, но это может быть следствием случайной вариации.

Из отрицательных:

1. если в первый раз обед и перерывы на чай составляли 1 час 49 минут, то во второй раз они почти не изменились: 1 час 42 минуты;
2. дисциплина никак не улучшена;
3. по-прежнему отсутствует подготовка к проведению огневых: материалы и инструменты начинают приносить на место монтажа тогда, когда производство уже остановлено;
4. ремонтную группу по-прежнему не сопровождает аппаратчик синтеза.

Все эти аспекты были отражены в отчете. Мероприятия по повышению эффективности огневых работ проводятся в недостаточном объеме. Нет никакой мотивации выполнять огневые работы как можно быстрее. Это не прописано ни в чьем KPI и нет четких критериев оценки.

Предложения по улучшению:

1. продолжать внедрение уже разработанных предложений по улучшению;                    
2. токарь мог бы осуществлять поддержку одной из бригад;                    
3. если для борьбы с усталостью нужен сладкий чай, брать с собой термос;                    
4. оптимизировать запуск производства после огневых работ;                    
5. оптимизировать остановку производства для подготовки к огневым работам;                    
6. разработать систему KPI для сотрудников и руководителей механической службы, которая будет привязана к проведению огневых работ.

Вынести обеденное время за пределы огневых работ не представляется возможным потому что они начинаются в 8 утра, а заканчиваются в 16:30. Поэтому, целесообразно максимально сократить обед. И лучше всего это сделать таким образом, чтобы система KPI сподвигала слесарей самостоятельно стремиться сократить свой обед до разумного минимума. И догулять свой обед (домино) не в день огневых работ.

Предложение по улучшению процесса:

Одно из своих предложений по улучшению я оформил отдельно и более детально (на 10 листах), тут привожу в сокращенном виде.

Целые участки трубопровода можно замерять и изготавливать на сварочном участке заранее.

На сварочном участке можно варить без остановки производства. На эту размеренную работу есть целый месяц.

Блоки, показанные красным цветом могли бы быть изготовлены до огневых работ. Зеленые элементы выполнять во время огневых.

Произвести все эти модули в рабочее время было бы немного дольше, и пришлось бы походить вверх-вниз по этажам (а железки возить на грузовом лифте), однако один час во время огневых работ имеет стоимость ~50 000 рублей или больше, а это значит, что вся подготовка окупится. По предварительным расчетам, данное улучшение позволило бы ускорить огневые работы на 40%.

На свое предложение по улучшению я встретил такой шквал критики:

• это невозможно потому что ничего не сойдется (трубы);
• мы загоним людей, они устанут бегать по этажам. Да, это выгоднее с точки зрения прибыли, но это физически тяжелее;
• а если слесарь забудет размер, пока идет в мастерскую, кто будет отвечать за брак?
• да всю жизнь так работали (как по-старому).

Никто не был заинтересован в повышении производительности, если бы это сопровождалось минимальным или даже иллюзорным повышением рисков. На моей стороне были только главный технолог и начальник производства.

Заметка:

Зачем заниматься оптимизацией труда

Пришлось переходя на повышенный тон голоса отстаивать точку зрения и сойтись на том, чтобы поставить эксперимент: выполнять эту подготовку и хронометрировать ее, чтобы потом изучить хронометраж и решить, насколько предложение актуально.

Совещание по результату второго хронометража

Вся моя надежда была на заказчика проекта (директора управляющей компании), который осуществил бы мощную идеологическую работу. Для этого была подготовлена вся возможная почва. Уж он-то, я надеялся, точно был заинтересован в повышении производительности.

На мой взгляд, совещание прошло слишком мягко.

Особенности:

• было сконцентрировано внимание на том, чтобы улучшить дисциплину, сократить суммарное время перерывов путём проведения внеочередного инструктажа ремонтной бригады на тему того, что огневые работы — это «особенное время», к которому надо готовиться, требующее исключительного напряжения;
• за сокращение обеда до 15 минут были предложены отгулы, что, на мой взгляд, слишком много. Хватит и того, что сотрудники обедают больше положенного в остальные дни;
• сделать обеденное время плавающим (не все одновременно пошли на обед, а по очереди + не в фиксированное время, а в целесообразное);
• не было уделено внимания эскизированию трубопроводов для подготовки максимального количества заготовок заранее;
• не было уделено внимания максимальной подготовке к огневым: с вечера принести на участок трубы, инвентарь;
• не было уделено внимания тому, что никто из менеджмента не заинтересован в максимальном ускорении огневых работ.

На мой взгляд, движение к цели осуществляется слишком медленно. Для успеха проекта критически необходима приверженность высшего руководства, его максимальная заинтересованность. Владельцам процесса была поставлена задача всего лишь сократить суммарное время перерывов до 48 минут и сделать его плавающим. Они легко это сделают и все будут довольны. Но это ниже минимума возможных действий. Проект как будто бы продвигается успешно, но это не так! Мы топчемся на одном месте.

Для следующего витка оптимизации нужно будет снова делать полный хронометраж рабочего дня несколькими специалистами, и это снова приведет к шагу вперед, размером в миллиметр. Никак не удается расшатать застойную систему.

Заметка: Что такое приверженность высшего руководства

По результатам совещания были приняты решения:

1. выполнить предложения по улучшениям владельцами процесса с непременным надзором за двумя ближайшими огневыми работами;
2. выполнить третью итерацию хронометража.

По итогам, как ни странно, совещание действительно приносит свои плоды: главный механик проводит с механической службой идеологическую работу и к огневым начинают готовиться значительно интенсивнее — начинают заготавливать очень много готовых частей.

Я услышал о первых полезных результатах: главный инженер отказывается вставать на огневые, т.к. мало заданий в наличии, большинство уже выполнено. Огневые перенесены на неделю вперед.

Моё предложение по «эскизированию трубопроводов и заготовке частей заранее» — принимают как предложение по улучшению.

Несезон

Предприятие входит в фазу несезона, в котором появляются значительные резервы по мощности. Теперь, даже если делать все медленно, стоять на огневых сколько угодно, это никак не отразится на производительности. Разумеется, механическая служба так и сделала.

Для поддержания технологии вне сезона я выпускаю такую рассылку:

Уважаемые коллеги,

Во время «сезона» была выработана славная традиция выполнения огневых работ в оптимальном темпе и с тщательной предварительной подготовкой.
Сейчас план производства стал ниже, но это не должно стать основанием для снижения интенсивности проведения огневых работ. Мы с вами должны продолжать выполнение огневых работ в максимальном темпе, без увеличения обеденного времени, особенно из-за перекуров и излишеств. Также подготовка к огневым до остановки производства должна всегда оставаться максимальной.

Причины тому следующие:

1.      Тренировка
Привыкая работать в темпе, мы войдем в «сезон» подготовленными. Привыкая работать не в темпе, мы войдем в «сезон» расхоложенными и недисциплинированными, и сложно будет привыкать работать в темпе. Есть выражение «Руки-то помнят», и оно относится к данному аспекту.

2.      Технология
Один из признаков технологии – темп работ. Наши процессы должны отвечать признакам технологии. Технология выполнения огневых должна выполняться одинаково круглый год независимо от сезона.

3.      Вырабатывание условной связи
Вырабатывание ассоциативной связи до уровня рефлексов «Огневые – время максимальной концентрации», «Огневые – особое время, с особенным распорядком». Видя начало огневых, переходим в особенный режим, не принимая решения от раза к разу о том, нужно ли предпринимать особенные усилия в этот конкретный день.
Прошу принять данное письмо во внимание и следовать выбранным курсом.

Третий хронометраж огневых работ будет выполнен с требованиями к проведению огневых ничуть не ниже, чем если бы данные огневые проводились в «сезон».

Конечно, если данная рассылка и помогла, то незначительно, т.к. для дальнейшей оптимизации огневых работ нужна вертикаль власти. Механик просто не видит смысла оптимизировать и технологизировать проведение огневых работ в «мирное» время. И я из своей должности никак не могу его заставить. Нужен кто-то заинтересованный в повышении производительности, находящийся выше механической службы по иерархии. Который держал бы руку на пульсе и предпринимал решительные меры при недостаточной приверженности механической службы общему делу оптимизации производства.

В сложившейся ситуации можно только еще несколько раз сделать хронометраж. Сделать максимально страшный отчет и отправить заказчику проекта. Но каждый виток такого продвижения архи-затратен по ресурсам, а приносит пшик из-за недостаточной на него реакции. То есть, если все снова закончится мягким совещанием, то система никаким образом не сделает качественный скачок. Сложность еще и в том, что нет четких критериев успешности и неуспешности проведения огневых. Об этом может сказать только хронометраж.

Да и не один только механик завязан в этой системе. Он тоже не знает, когда именно будет остановлено производство, а значит не может точно запланировать начало и конец работ. Привести к 100% предсказуемости времени остановки производства на данном этапе не представляется возможным. Но это все равно не помешало бы механику оптимизировать огневые и максимально к ним готовиться при должном старании.

Ни в коем случае нельзя ослаблять требования и контроль, т.к. иначе к тому времени как предприятие снова войдет в сезон, система снова откатится до первоначального состояния, и проект можно начинать заново.