Временной ресурс руководства

Итак, от руководителя, если он хочет
быть эффектив­ным, требуется, как мы
уже видели, очень многое Но как все это
осуществить, каким образом оперативно
охватить массу текущих дел, реализуя,
в частности, набор управленческих
функций (и не только, замечу, психоло­гического
содержания), и при всем при том не утонуть
в их водовороте? Где в конце; концов
взять для этого вре­мя? Ведь в сутках
всего лишь 24 часа.

Подобные вопросы
волнуют многих руководителей. Сужу как
по собственному опыту работы с ними,
так и по данным, представленным
специалистами (см, напри­мер: Ниссинен,
Воутилайнен, 19.88). Но особенно беспо­коит
современного руководителя нередкий в
его прак­тике дефицит времени.
Беспокойство, конечно, вполне оправданное,
ибо, по справедливому замечанию
исследо­вателей данного вопроса, «от
других ресурсных факто­ров время
отличается прежде всего тем, что его
нельзя запасти впрок. Время расходуется
непрерывно, оно — категория необратимая»
(Ниссинен, Воутилайнен, 1988. С. 21).

Но время поддается
учету. Руководитель может рас­считать
необходимое ему для выполнения тех или
иных работ время, сделать некоторый
количественный допуск его потерь на
непредвиденные обстоятельства и помехи
— словом, он имеет дело с вполне
регулируемым ресур­сом. Следовательно,
подстерегающие руководителя в этом
аспекте его деятельности проблемы
подвластны анализу, основные этапы
которого полезно далее рас­смотреть.

Прежде всего, что
же способно побудить руководите­ля
(да и каждого из нас) к подобного рода
анализу? Ве­роятно, обнаруживаются
какие-то признаки, симптомы возникающей
проблемы. Какие именно, давайте уточ­ним.

Учитывая
мнение специалистов (Менеджер, 1990. № 1;
Ниссииен, Воутилайнен, 1988), симптоматику
тревожащей
руководителя временной проблемы можно
определить по следующим признакам: 1)
отсутствие чет­кого расписания работы
на текущий день (руководитель не знает,
что ему сегодня предстоит сделать в
первую очередь, что — во вторую и т. д.;
2) секретарь не в курсе дел своего шефа
(а ведь секретарь, замечу,— это прежде
всего помощник своего руководителя);
3) несвоевремен­ность ответа на деловые
письма (потому что руководите­лю все
как-то некогда); 4) продолжение работы
над деловыми бумагами дома, по вечерам
(в служебные часы не хватает времени);
5) непрерывные помехи в работе, вызванные
частыми телефонными звонками и наплывом
посетителей (руководитель стремится
со всеми разгова­ривать сам); 6)
постоянное выполнение работы за своих
подчиненных (в частности, и потому, что
руководите­лю кажется: так надежней);
7) большой поток всевоз­можных рутинных
дел (руководитель буквально «то­нет»
в мелочах); частая спешка при выполнении
за­даний со стороны вышестоящего
руководства (очень часто вызвана
несвоевременностью начала работы над
ними).

Исходя из собственного
опыта, читатель может, ко­нечно, этот
перечень продолжить. Однако сама по
себе симптоматика назревшей проблемы
еще ничего не гово­рит о причинах, ее
порождающих. Поэтому далее, я ду­маю,
стоит остановиться именно на этом
моменте. Да­вайте посмотрим, почему
же руководителю так часто не хватает
времени.

Следуя
точке зрения финские авторов И. Ниссинена
и Э. Воутилайнена, назову некоторые
причины
дефици­та времени:
1) постоянная спешка (постоянно спеша­щему
человеку некогда остановиться, глубоко
вникнуть в стоящую перед ним задачу,
принять эффективное решение, дабы, как
это нередко в таких случаях происхо­дит,
не возвращаться вновь к одному и тому
же вопро­су); 2) переутомление (как
следствие длительной рабо­ты в условиях
постоянной спешки); 3) нагромождение
работ (оно проистекает от неумения
правильно распре­делять свое рабочее
время и часто приводит к тому, что человек
привыкает к разного рода авралам,
штур­мовщине, увязает в массе мелких
дел и ему становится трудно заниматься
анализом ключевых, перспективных
вопросов); 4) суетливость является
результатом плохой организации труда,
бесплановости, а также некоторых
индивидуальных, например импульсивности,
особенно­стей человека); 5) постоянные
доработки дома (они приводят к накоплению
физической и психической усталости,
снижению работоспособности в служебное
время, сужению кругозора человека,
оскудению его жизненных интересов); 6)
бесплановость работы (она обусловлена
часто не только действиями конкретного
человека, руководителя и т. п., но является
общеорганизациокной проблемой,
результатом общего стиля жиз­ни данной
организации); 7) слабая мотивация труда
(вместе со своим неизбежным следствием
— низкой производительностью, она
порождает хроническую не­хватку
времени).

Вновь, как и
несколько выше, я предлагаю читателю
проявить активность и на основании
собственной прак­тики расширить
список причин дефицита времени. Од­нако
кое-что еще добавить к этому списку могу
и я. А сказать хотелось бы вот о чем.

Большинство из
только что приведенных причин но­сит,
конечно, личный характер, т. е. зависит
от конкрет­ного человека (в обсуждаемом
случае — руководителя). Ряд причин,
кроме того, порожден теми или иными
мо­ментами внутриорганизационной
жизни. Вспомним так­же и описанную в
2.1 специфику менеджерского труда. Она
наверняка «задействована» выше. Наконец,
нельзя забывать и о том, в каких условиях
функционирует сей­час наше народное
хозяйство, т. е. общий тяжелейший
социально-экономический фон деятельности
российского менеджера. Во всяком случае
разрешению проблемы де­фицита времени
(как, впрочем, и множества иных дефицитов)
он не только не содействует, а, напротив,
серьез­нейшим образом его осложняет.

И все же основная
причина плохого использования времени,
нельзя не согласиться с финскими
авторами, заключена в нас самих. «Практика
показывает,— замеча­ют они,— что мы
склонны обвинять в своих же трудно­стях,
связанных с нехваткой времени, кого
угодно, толь­ко не себя. «Да мы сами,
конечно, смогли бы, но вот другие что-то
не очень…» — пытаемся мы ухватиться
за первую же успокоительную мысль.
Безусловно, причины трудностей со
временем могут быть и другие. Но если
быть честными и вдуматься, то легко
обнаружить, что главными виновниками
являемся все-таки мы сами» (Ниссинен,
Воутилайнен,1988. С 24).

Каковы
же пути
оптимизации
обсуждаемой пробле­мы? Какие шаги
целесообразно предпринять руководителю,
стремящемуся к более рациональным
затратам своего рабочего времени? Для
ответа на эти вопросы я воспользуюсь
как разработками исследователей
(Менеджер, 1990. № 1; Ниссинен, Воутилайнен,
1990), так и соображениями выда­ющихся
менеджеров (см: Роджерс, 1990; Якокка,
1990).

Вначале
об исследовательских материалах,
содержа­щих ряд, безусловно, полезных
рекомендаций практиком.
Вот одна из них. Составьте список причин
дефици­та вашего рабочего времени.
Для удобства анализа рас­положите
причины столбиком на листке бумаги.
Поста­райтесь разобраться, чем
порождены эти причины. Об­ратитесь к
коллегам, попросите их принять участие
в этом анализе: взгляд со стороны может
оказаться полезным. Наметьте меры по
разрешению имеющихся у вас проблем,
опираясь на собственные идеи и мнения
кол­лег, и постарайтесь реализовать
задуманное.

Другая рекомендация
касается анализа временных затрат
руководителя (да и любого сотрудника).
В этом случае важно определить, какие
виды работ выполняет человек. Допустим,
перечень ваших повседневных ра­бочих
дел таков: вы работаете с почтой,
документами, ведете по телефону служебные
переговоры, обдумывае­те какие-либо
служебные вопроса (тактического и
стратегического характера), консультируете
и инструк­тируете подчиненных,
проводите совещания, деловые беседы (а
иногда и общаетесь с сотрудниками на
лич­ные темы), кратковременно
контактируете с персоналом (в процессе
управления «путем хождения повсю­ду»)
и т. д.

Так вот, при желании
можно проследить, хотя бы приблизительно,
как распределяется ваше время по
ука­занным (и иным) видам работ,
определить, в каком ас­пекте вашего
труда временные затраты являются
чрез­мерными, а где, напротив, они явно
недостаточны, и воз­можно ли общее их
сокращение (если, скажем, продол­жительность
вашего рабочего дня существенно
превыша­ет, установленный стандарт).

С предыдущей тесно
связана и еще одна рекоменда­ция,
ориентирующая на рациональное расходование
вре­менного ресурса. Суть ее в следующем:
стараться отделять главное от
второстепенного. Для этого полезно чаще
задаваться такими, например, вопросами:
целесообразно ли вообще выполнять эту
работу? Что случится, если ее не сделать?
(Ведь не секрет, что сплошь и рядом мы
за­нимаемся на работе массой никому
не нужных дел.) Или: нельзя ли делегировать
(полностью или частично) выполнение
данного задания кому-то из сотрудников?
(Кому именно?) Ну, а если мы беремся за
выполнение какого-то задания, стоит
подумать, нельзя ли упростить рабочий
процесс таким образом, чтобы избежать
излиш­них временных затрат.

Но представим
себе, что выполняемые нами дела до­статочно
ответственны, важны, их нельзя ни
отменить, ни делегировать кому-то из
подчиненных. Словом, эти дела должны
выполняться обязательно. Как в таком
слу­чае распорядиться временным
ресурсом?

Имеющиеся на этот
счет разработки рекомендуют следующее.
Прежде всего не стоит браться за множество
дел (хотя бы и сверхсрочных) в течение
одного дня. Разу­мнее запланировать
на текущий день 2—3 первостепен­ных
дела и 4—5 менее важных, а в целом более
десятка дел ежедневно планировать не
рекомендуется. При этом желательно
обратить внимание на такой момент.

Виды работ, с
которыми сталкивается руководитель,
чрезвычайно разнообразны в смысле их
сложности, ин­тереса, который они к
себе вызывают, и т. п. Естествен­но,
возникает вопрос, чем заниматься в
первую очередь, скажем, в начале рабочего
дня (или, если есть возмож­ность, в
наиболее благоприятное для человека
время су­ток), когда больше сил и голова
еще свежа, а чем — позднее, в конце дня
(или в менее благоприятные часы). Согласно
имеющимся рекомендациям начинать
следует с дел более сложных и важных, а
также наименее при­ятных, оставляя
напоследок сравнительно легкие и
до­статочно приятные задания.

Вообще говоря,
планируя работу на предстоящий день,
руководителю не мешает оставлять
некоторый вре­менной запас, т. е.
какую-то часть рабочего времени (20—30%
или сколько-то еще в зависимости от
ситуа­ции) не занимать под те или иные
конкретные вопросы, резервируя место
для непредвиденных заранее дел.

Как уже отмечалось
в 2.1, повседневная работа руково­дителя
носит во многом дискретный характер.
Причем не­редко, будучи оторван по
какой-то причине от решения текущей
задачи, руководитель к ней затем не
возвращает­ся, а приступает к выполнению
нового задания. Такой спо­соб работы
малопродуктивен. Чтобы не столкнуться
затем с уже известным нам «нагромождением
работ», желательно, прежде чем приступить
к новой задаче, довести все-та­ки до
конца решение ранее начатой.

Разумеется,
руководителю не всегда удается выполнить
все запланированные на текущий день
рабочие де­ла. Что-то остается, как
говорится, «на потом» и заносит­ся в
рабочем календаре на следующий день.
Но вот об­наруживается, что какая-то
задача буквально кочует по листкам
календаря. В этом случае стоит, вероятно,
поду­мать: нельзя ли от нее отказаться
вовсе, передать на вы­полнение другому
лицу (подчиненному, например), отло­жить
на более поздний срок и т. д.

До
сих пор мы, по сути дела, обсуждали, так
сказать, технологический аспект проблемы
рационального ис­пользования временного
ресурса в менеджменте. Но у этой проблемы
есть и своего рода философский
план. Он связан с общим взглядом человека
на жизнь и труд, между прочим, тоже. «Мы
живем, чтобы работать, или работаем,
чтобы жить?» — в этом сакраментальном
во­просе таится немалый смысл.
Действительно, зачем мы?

На этот вопрос
существует, вероятно, немало разных
ответов. Но я пишу не философский трактат
и потому ограничусь ответами лишь тех,
кто, добившись блистательных побед в
«этом прекрасном и яростном мире»
менеджмента, не утратил при этом вкуса
к иным ценно­стям человеческой жизни.

Послушайте, что,
к примеру, говорит по этому поводу Ф.
Род­жерс «Мне не хотелось бы брать на
себя роль судьи по отношению к другим
людям, но лично я не считал бы себя
счастливым, если бы це­ликом посвятил
свою жизнь работе. Я уже говорил, что
люблю рабо­тать, и это действительно
так. Но при этом я постепенно пришел к
убеждению, что тезис «работать, чтобы
жить» предпочтительнее тези­са «жить,
чтобы работать». Я никогда не усматривал
связи между ко­личеством отработанных
часов и объемом выполненной работы, так
что, на мой взгляд, нет оснований считать
работоманов самыми произ­водительными
работниками. Но что по-настояшему
тревожит меня, так это то, что происходит
с кругозором работомана, с его интересами
и личными отношениями с другими людьми.
Грустно, когда семья приносится в жертву
только потому, что человек не способен
распре­делить свое время между работой,
семьей и развлечениями» (1990. С 85-86).

Однако пример Ф.
Роджерса — далеко не единствен­ный.
А. Хаммер, А. Морита, Л. Якокка — герои
моего повествования — не только
выдающиеся бизнесмены и менеджеры. Эти
люди немало преуспели и в других сфе­рах
жизни: и в общественной деятельности,
и в коллек­ционировании, занимались
спортом и политикой, не за­бывая при
этом о семье. Словом, их девиз — «работать,
чтобы жить».

Таким образом,
расходование временного ресурса
предполагает затраты не только на сферу
труда. Речь идет о всей системе жизненных
связей человека. И если мы беремся
обсуждать проблему рациональности этих
затрат, нужно иметь в виду в равной мере
и эффектив­ность труда, и полноту, и
многообразие человеческой жизни в
целом.

* * *

Психологический
анализ повседневной работы руко­водителя
позволяет дать пооперационное ее
описание и выделить ряд важных функций
руководства, реализуе­мых в
организационном процессе. Содержательное
их раскрытие знакомит со многими
сторонами управленче­ской деятельности.
Администрирование и целеполагание,
консультирование и представительство,
воспитание и «психотерапия», отработка
коммуникаций и инноваци­онная
активность — вот лишь некоторые ее
составляю­щие. При этом важным условием
эффективного выпол­нения управленческих
функций выступает временной ресурс
руководства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

«Время – самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».

Питер Друкер

Успех каждого руководителя зависит не только от финансовых, материально–технических ресурсов, но и от того, как он распоряжается самым ценным ограниченным ресурсом – временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей. Время – это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить, передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой.

«Время – деньги». Это не просто слова. Действительно, если работник неправильно распорядился своим временем, условия договора не были выполнены в срок, организации придется платить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем.

Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются:

1) отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов;

2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация;

3) низкий уровень дисциплины подчиненных;

4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.

Причины дефицита времени у руководителя

Таблица 1. Продолжительность рабочей недели руководителей

Продолжительность      Доля

рабочей недели, час       руководителей, %

До 41                                17,1

41–50                                38,6

50–60                                30,7

60–72                                10,2

Больше 72                          3,3

Таблица 2. Средняя продолжительность рабочей недели руководителей предприятий разного размера

Число занятых      Продолжительность

на предприятии,    рабочей недели

чел.                          руководителей, час.

До 10                         45,0

11–100                       51,8

101–300                     52,4

301–1000                   52,6

1001–3000                 56,1

Свыше 3000              65,4

Все ли вы успеваете в течение рабочего дня? Если ваш ответ отрицательный, то вы относитесь к абсолютному большинству руководителей. Рассмотрим основные причины дефицита рабочего времени.

Из всех вышеперечисленных причин отсутствие плана рабочего дня является основной. Правильное планирование рабочего времени автоматически сократит до минимума весь список причин дефицита рабочего времени.

Основные принципы и правила планирования рабочего времени

При разработке плана на день, неделю или месяц рекомендуется использовать единые правила и принципы планирования рабочего времени.

• Правило 60:40.

Как показывает практика, планируемая часть рабочего времени не должна превышать 60% от всего рабочего времени. Эта часть называется периодом запланированной активности. Оставшееся время делится на две равные части. Первая часть – это резерв рабочего времени, которое отводится на незапланированную работу. Эта часть носит название периода непредвиденной активности. Последние 20% рабочего времени отводятся на управленческую деятельность. Этот период рабочего времени называется периодом спонтанной активности.

• Реалистичность планирования.

Никогда не нужно планировать больше, чем вы сможете успеть за рабочее время.

• Системность планирования.

Это должно стать вашим правилом: в конце рабочей недели составлять план основных работ на следующую неделю, а в конце рабочего дня – развернутый план на следующий день.

• Перенос невыполненных дел.

Если невыполненные дела не потеряли своей важности, то их необходимо перенести в рабочий план следующего дня.

• Фиксирование сроков выполнения работ.

Установленный срок выполнения работ мобилизует на исполнение задачи.

• Установление степени важности для каждого вида работ.

Руководителю не рекомендуется в первую очередь заниматься решением задач, которые требуют незначительных затрат рабочего времени.

• Принцип Парето (соотношение 80:20).

«Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе». Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.

• Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Техника этого анализа исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:

– Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;

– На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%;

– Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам:

– составить список всех предстоящих задач,

– систематизировать их по степени важности и установить очередность,

– оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В,

– задачи категории А руководитель должен выполнять сам,

– задачи категории Б следует перепоручить,

– оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

• Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра.

Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1) Срочные/важные дела – их необходимо выполнять самому руководителю.

2) Срочные/менее важные дела – их следует делегировать.

3) Менее срочные/важные задачи – их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.

4) Менее срочные/менее важные дела – от их выполнения следует воздержаться.

Таблица 3. Доля отдельных видов работ в общей продолжительности рабочей недели

Вид работы                               Доля

Работа с документами              0,24

Совещания с сотрудниками     0,15

Переговоры                                0,22

Посещение рабочих мест          0,18

Индивидуальная работа

с сотрудниками                          0,16

Иные виды работ                       0,15

Правила и методы работы руководителя с документами

Руководителю часто приходится работать как с входящей, так и с исходящей документацией. Входящие документы после регистрации лучше всего сразу рассортировать по степени важности. Для этого можно, например, раскладывать поступающую корреспонденцию в цветные папки.

Исходящие документы всегда являются визитной карточкой предприятия. Поэтому четкость, грамотность и лаконичность должны являться неотъемлемой частью составления документа. Для этого в памяти компьютера должны быть образцы различных документов.

Руководителю пусть даже небольшой фирмы для подобной работы лучше иметь квалифицированного секретаря, в обязанности которого будет входить: регистрация поступающей и исходящей документации, сортировка ее в зависимости от степени важности, составление исходящей корреспонденции, организация деловых встреч и переговоров и прочее. Наличие грамотного помощника поможет не только сократить время на просмотр документации, но и эффективно организовать весь рабочий день.

Организация проведения деловых совещаний

Если требует специфика производства, то руководитель ежедневно проводит планерки. Они должны быть кратковременными – максимум 15 минут. Основное требование к планеркам – краткость и информативность.

Совещания проводятся реже. Совещание, грамотно спланированное и организованное, поможет уменьшить потери времени и повысить качество выработки групповых решений. На совещании должно присутствовать от 5 до 12 человек, так как присутствие большего количества людей отрицательно скажется на самом ходе совещания. Максимальное время длительности совещания – 1,5 часа. Причем пик работоспособности наблюдается через 15–20 минут после его начала. Итоги любого совещания нужно обязательно заносить в протокол.

Правила приема посетителей

Для приема посетителей нужно выделить отдельное время. Оптимально – после обеда, когда основная масса дел уже завершена или делегирована исполнителям. Всегда нужно оговаривать продолжительность беседы, чтобы не растрачивать время на неактуальные в данный момент темы.

Прием посетителей можно проводить официально и неофициально.

Официальные встречи проводятся:

– непосредственно в офисе, в рабочем кабинете. Причем для беседы с посетителями лучше иметь отдельный стол, а не рабочий, так как на нем могут находиться документы и прочие бумаги, которые посетителю видеть не обязательно;

– в конференц–зале, кабинете для совещаний. Этот вариант более приемлем, так как ставит посетителя и руководителя в одинаковые условия, обеспечивая психологический комфорт для беседы.

Неофициальные встречи проводятся в комнате отдыха или в кафе, за бизнес–ланчем. Такие встречи проводятся чаще для налаживания межличностных контактов.

Итак, для результативного проведения беседы руководитель должен:

– уметь направить разговор в нужное русло, стараться не отходить от темы разговора;

– уметь понять, что нужно собеседнику. Если это не в вашей компетенции, то не нужно создавать иллюзий о возможности решения вопроса для клиента;

– уметь активно слушать, следить за ходом мысли клиента.

Таким образом, главное преимущество, которое достигается при правильном планировании рабочего дня, – это выигрыш во времени. Поэтому руководитель может использовать имеющееся у него рабочее время для самообразования, плодотворной деятельности и достичь поставленных целей с максимально меньшим расходом времени.

Делегирование задач и работ

Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Но ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска.

Итак, резюмируя вышесказанное, подведем итоги.

Для эффективного управления своим временем руководитель должен использовать следующие правила:

1. Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20% на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго–, средне– и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

7. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

8. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

9. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

10. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

11. Определять приоритеты в делах.

12. Делегировать менее ответственные задачи и работы.

Лариса ШИРОКОВА, руководитель отдела управления персоналом

Сущность менеджерской деятельности — достижение цели предприятия «руками других людей». Осуществляя основные управленческие функции, руководитель опирается на определенные ресурсы: люди, финансы, сырье. В то же время он живет и работает в трех измерениях — настоящее, прошедшее и будущее. Следовательно, в распоряжении руководителя есть еще один уникальный ресурс — время.

Время — самый ценный капитал и самый дефицитный ресурс. Современный человек наращивает скорости, внедряет новые технологии, автоматизирует свою деятельности, а времени у него становится все меньше. Отношение ко времени — один из показателей организованности, деловитости человека, а закон экономии времени — это всеобщий экономический закон всех эпох и способов производства.

Острый интерес к проблеме времени зародился еще в глубокой древности. Многие философы, писатели, ученые исследовали данную проблему. В нашем бывшем СССР к изучению проблемы времени ученые обратились сразу же после окончания гражданской войны. 20-е годы характеризовались проведением исследования бюджета времени трудящихся, созданием «Лиги времени», а также возникновением всемирной Службы времени. С тех пор интерес к фактору времени все более увеличивается и одновременно как бы специализируется.

В ракурсе данной проблемы, интересными являются исследования Е. Т. Молли по распределению рабочего времени руководителями среднего звена строительных организаций. Так, работа непосредственно на строительных объектах занимает 35% рабочего времени, совещания — 17%. Изучению документации, работе со штатными службами, приему посетителей, разговору по телефону отводится 28% рабочего времени. 20% идет на так называемые непроизводственные затраты (дорогу до строительных объектов). Отличие руководителей строительных организаций заключается в том, что они больше половины рабочего дня, то есть почти 55% своего рабочего времени, не доступны для большинства подчиненных и руководства. В то же время, завышение времени объездов объектов строительства, как показали исследования, имеет свое психологическое объяснение. По оценкам самих же руководителей, они значительно меньше устают от посещения строительных объектов, чем от проведения совещаний, приема посетителей, анализа бумаг и т.д. В свою очередь, управленческие действия осуществляются в условиях острого дефицита времени, что резко снижает продуктивность работы. Как видим, экспериментальные данные показывают всю актуальность проблемы времени для руководителей строительных организаций, особенно сегодня. Условия рыночной экономики требуют от каждого руководителя высокой производительности в каждую минуту рабочего дня. И как тут не вспомнить слова пришельца из фантастического рассказа Кира Булычева «Копилка»: «Время — самая большая ценность во Вселенной». От его недостатка гибнут цивилизации. Я агент по сбору времени. То, что не нужно вам, в ином месте стоит бешенных денег».

А сколько есть этого времени у руководителя? 7 дней в неделю и в каждом дне 24 часа. Разобьем все это время на блоки: поддержание жизнеспособности (питание, сон и т.д.); восстановление работоспособности; вспомогательное время (покупки , уборка и пр.); прямое рабочее время; приобретение жизненного опыта (чтение, посещение выставок и т.д.); время на семью; потеря времени.

Для повышения результативности деятельности часто увеличивают рабочее время за счет других блоков. А какой продолжительности рабочий день у руководителей строительных организаций?

Исследования А. Г. Белоконской и П. И. Гавриловой (1975 г.) показали, что рабочий день начальника и главных инженеров строительных управлений составляет 10-11,5 часов. Проведенная через 15 лет после этих исследований проверка показала, что положение изменилось незначительно. Ежедневно рабочий день начальника или главного инженера управления превышает нормальный на 15-20%, управляющих трестом и других руководителей — на 35%. Иногда руководители вынуждены задерживаться на работе и до 14 часов. Подобное положение не позволяет за оставшееся на отдых время восстановить работоспособность, следовательно снижает эффективность. Даже уменьшение времени сна и питания в течение нескольких дней требует больших временных затрат на компенсацию.

Возникает вопрос: а что значит для руководителя иметь время?

Во-первых, при правильном распределении работ руководитель выполняет все особо важные дела в течение 4-6 часов. Ежедневно он выделяет хотя бы один час для собственной плановой работы. Во-вторых, твердо знает, что в данный момент не «горит» никакой более важный проект и твердо осознает, что за счет имеющегося резерва всегда можно найти возможность выполнить какие-либо чрезвычайно важные и непредвиденные дела. В-третьих, делать все с организационной точки зрения, чтобы избежать стрессов.

Каковы наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с неумелым использованием времени, его дефицитом?

Самой обычной и чаще встречающейся является спешка. Существует даже мнение, что кульминацией спешки является такое положение, когда времени хватает только на то, чтобы успеть расположить дела в порядке их срочности и важности. Каждый из нас когда-то куда-то спешит и хорошо может представить все трудности, возникающие «на пустом месте». Спешащий человек не может сосредоточиться, остановиться и глубоко вникнуть, осмыслить стоящую перед ним задачу. Некоторым пребывание в постоянной спешке даже нравится. Она действует на них как наркотик. Нередко такие люди гордятся тем, что к ним пристала печать современного «торопящегося» человека.

Второй проблемой, связанной с неумением правильно использовать временные рамки, является нагромождение различных работ. Практика показывает, что многие люди в таких условиях живут постоянно. Как результат, качество труда страдает, а некоторые важные работы не выполняются в срок. Это в свою очередь приводит к тому, что человек определяет очередность выполнения работ спешкой, а не целесообразностью.

Еще одной проблемой, связанной с неэффективным планированием своего рабочего дня, является суетливость, последствия ее могут быть весьма неприятными. Если суетлив руководитель, то он сможет внести сумятицу в работу всей руководимой им бригады, отдела. Его порывистые действия нарушают ритмичность функционирования всей организации. А это чревато сбоем выполнения плана, расторжением договоров и в конечном счете разорением.

Нехватка времени в рамках нормального рабочего дня приводит к тому, что руководитель относит часть бумаг домой. Однако часто и дома эту работу человек не может выполнить, там и «домашних» дел хватает. Он носит полный портфель бумаг с работы домой, из дома на работу, не успевая нигде.

Человек становится узником неумения правильно распределять время. И если он будет длительный период в таком состоянии, это приведет к умственному переутомлению, стрессу.

Нередко можно столкнуться с такой причиной неэффективного использования рабочего времени руководителя, как «я сам», или неумением делегировать работу. Делегировать, или перепоручить работу — значит доверить кому-либо из своих сотрудников определенный объем дела. Это необходимо делать по следующим причинам: во-первых, только путем делегирования можно дать подчиненному возможность раскрыть свои способности; во-вторых, отказ от делегирования ведет к перегрузке менеджера, замедлению процесса принятия решения и в конечном счете к неэффективной работе всей системы управления; в-третьих, отсутствие делегирования замедляет работу системы управления. Однако, чтобы осуществить эффективное распределение работ, необходимо менеджеру учесть следующее: а) четко определить полномочия и ответственность за каждый вид деятельности; б) избегать подробного инструктирования; в) не делать выводов за подчиненных; г) стимулировать проявление инициативы подчиненными; д) спокойно и терпеливо относиться к некоторым ошибкам и сбоям в работе подчиненных; е) подбирать себе конкретную работу, сделав которую он сможет продемонстрировать безупречное качество.

В 1973 году в США был создан Центр, который исследовал проблему рационального использования рабочего времени руководителей. Исследования показали, что одной из основных причин потери времени является так называемая организационная лень, включающая в себя неправильное планирование руководителем своего рабочего времени, неумение устанавливать приоритеты целей, задач, действий. Но еще Анатоль Франс писал: «Человек только тогда хозяин времени, когда разбивает он время на часы, минуты и секунды, то есть на частицы, соответствующие кратковременности самой жизни человека». Умение экономно расходовать время, правильно планировать свою деятельность и деятельность других — признак высокой культуры и грамотности человека. Не зря говорят: «дефицит времени — удел шефа, время — привилегия хорошего менеджера».

Для преодоления так называемой «организационной лени» руководителю рекомендуется провести в течение 7-10 дней «фотографию» свой деятельности. Для проведения этой процедуры необходимо в блокноте или на отдельных листах, или на бумажной ленте разбить сутки на 24 часа, каждый час — на 4 части. Условными знаками отмечаются все дела, при их отсутствии — оставляются пропуски. При этом необходимо соблюдать два условия: делать пометку сразу, не откладывая на потом, так как через несколько часов забудутся все точности «проколов» во времени и может создаться впечатление, что все время шла нормальная работа; никому не показывать свои записи, даже близким и друзьям.

После завершения рабочего дня рекомендуется проводить анализ сделанных пометок. Лучше, если результаты анализа будут в письменном виде. Необходимо выявить утечки времени, их причины и предположить пути их устранения, а также уточнить индивидуальную производительность в различных видах деятельности. Только после проведения тщательного «фотографирования» времени и анализа его потерь можно говорить о правильном и продуктивном планировании. При этом планирование должно проходить в три этапа: во-первых, расстановка дел по срокам важности; во-вторых, планирование дел по времени суток и дням недели с учетом индивидуальной производительности, физиологической активности и таких фактов, как длительность поездок до объектов, стыковка дел по месту нахождения и т.д.; в-третьих подборка запасных вариантов дел и возможного резерва времени. Нельзя забывать и об основных правилах планирования.

Упорядоченная, хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а неупорядоченная — к его расточительности. Как же научиться управлять временем?

Отвечая на этот вопрос, сошлемся на финских управленцев, которые при составлении плана придерживаются ряда проверенных на практике принципов:

— не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%, поскольку каждый день любому руководителю приходится заниматься непредвиденными заранее вопросами;

— если ехать на работу в городском транспорте, то не стоит зря тратить время, а можно обдумать план работы на текущий день. Если же вы привыкли думать о делах только на работе, то рекомендуется начинать свой день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 10-15 минут. Не рекомендуется, придя на работу, раскачиваться пол часа — это дестабилизирует деятельность в течении всего дня. Не стоит привыкать и к тому, чтобы начинать свой день с ознакомления с почтой. Эта работа уводит человека от неотложных дел. Если же в подчинении у руководителя есть секретарь, то начинать рабочий день рекомендуется с беседы с ним.

Необходимо правильно определять последовательность выполнения всех работ. Рекомендуется начинать с выполнения самых трудных заданий и не поддаваться соблазну: «Сначала надо убрать с дороги мелочи». После выполнения каждого задания можно мысленно проговорить: «Еще одно дело сделано». Такая фраза, как правило, придает силы для новых дел. Так называемые мелкие работы следует группировать при планировании.

Существует принцип Эйзенхауэра по выполнению дел в зависимости от их важности. Смысл его таков.

Срочные и важные — за такие дела следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

Срочные, но менее важные — не следует спешить и целиком отдаваться решению конкретной работы, так как она срочная. Надо помнить, что менее важные дела, как правило, не требуют каких-либо особых качеств для их выполнения, следовательно, их надо делегировать.

Менее срочные, но важные дела — выполнять их можно не сразу, так как они не горят. Не стоит их превращать в срочные, так как время летит очень быстро, приближая сроки их выполнения.

Менее срочные и менее важные — как правило, такие дела оседают на письменном столе. Если руководитель начинает ими заниматься, то ему не следует жаловаться на перегрузку работой.

Итак, от дел несущественных и несрочных руководителю следует воздержаться. Какую работу он должен выполнить, а какую перепоручить необходимо фиксировать в плане сразу. При этом нужно устанавливать точные сроки для всех видов деятельности. Откладывание дел, нерешительность — порок многих руководителей. Но не надо забывать, что в планах лучше записывать результаты или цели, а не просто какие-либо действия. Если человек не знает, чего хочет и что нужно, то он не может и знать, достиг ли он своей цели. Не зря говорят: «Точная постановка цели — 50% успеха». В рабочих дневниках рекомендуется вместо пометки «позвонить Иванову» использовать — «согласовать с Ивановым поставку плит на утро 18 апреля».

Опросы руководителей строительных организаций показали, что большинство из них выделяют одну существенную проблему потери времени, не связанную с правильным планированием — координация работ (15% потерь рабочего времени) и согласование (30%). Многие управленческие решения, прежде чем принимаются окончательно, согласовываются со смежными организациями, с заинтересованными должностными лицам. Проблемы заключаются в отличии мышления, уровня образования и опыта работы, специфике профессиональных и личных интересов и т.д. Данная психологическая функция требует глубоких знаний психологии, высокого уровня культуры общения.

Значительную часть вины за потери рабочего времени и неэффективную деятельность, не входящую в круг должностных обязанностей, руководители возлагают на вышестоящих начальников. Чем выше положение руководителя, тем больше времени ему приходится уделять заседаниям, переговорам, деловым беседам и другим формам межличностного общения. Проблема эффективности делового общения актуальна для менеджеров любой ступени управленческой иерархии.

Актуальной для менеджеров строительных организаций является проблема изменения работоспособности человека.

В течение суток у человека имеет место несколько подъемов и спадов физиологической активности. Рассмотрим более подробно данные процессы.

Так, установлено, что на 5-6 часов утра приходится самый значительный суточный подъем физиологической активности и потенциально имеет место самая высокая работоспособность человека. Данный отрезок времени характеризуется повышением давления, учащением сердцебиения, повышением сопротивления организма бактериям и вирусам. Как закономерность, именно на эти ранние утренние часы приходится самый значительный пик нормальных родов у женщин. В народе неоднократно обращалось внимание на высокую работоспособность человека в утренние часы. У англичан данный факт выражался в поговорке: «Рано ложись и рано вставай — будешь здоровым, бодрым и умным». По-видимому многим сейчас вспомнилась и наша поговорка, в полной мере подтверждающая необходимость эффективного использования утренних часов: «Кто рано встает — тому бог дает». К сожалению, лишь немногие люди используют продуктивно эти часы. Большинство их просто просыпает.

Следует также отметить, что именно в утренние часы человек оказывается более чувствительным к запахам. После 12 часов обоняние заметно ослабевает, но затем снова нарастает. Это ведет к тому, что чашка свежезаваренного чая или кофе кажется наиболее ароматной и привлекательной перед завтраком. Этим же объясняется повышенная чувствительность людей к запахам во время ранней утренней прогулки.

В дневное время подъемы физиологической активности наблюдается с 10 до 12 часов и с 16 до 18. Это время — наиболее благоприятное для выполнения как физической, так и умственной работы, проведения важных мероприятий, переговоров, бесед.

К 12 часам дня заканчивается первый период дневной активности. Начинает чувствоваться усталость. Нужен отдых. Все наши реакции замедляются. Это вторая нижняя точка в суточном цикле физиологической активности (первая нижняя точка — 21-23 часа).

После 14 часов наше самочувствие вновь начинает улучшаться. 16 часов — берет начало третий суточный подъем физиологической активности, но психическая активность постепенно угасает. Сказывается усталость за предшествующие дневные часы работы.

После 18 часов возрастает давление крови. Люди становятся более нервозными. Легко возникают споры и ссоры по пустякам. Как следствие, не рекомендуется в данное время суток планировать совещания, деловые беседы, переговоры.

После 19 часов наблюдается пик быстроты реакций. Подтверждением может служить тот факт, что в данное время регистрируется меньше всего дорожно-транспортных происшествий. Быстрота реакций, точность, внимательность — характеристики, которые необходимы нам для выполнения разного рода работ, ярко проявляются в эти часы.

После 20 часов психическое состояние человека снова стабилизируется. Данное время благоприятно для чтения и заучивания информации, поскольку улучшается память, а также просто для самообразования.

Как было отмечено ранее, после 21 часа наблюдается снижение физиологической активности. 21-23 часа — оптимальное время для подготовки ко сну.

Многие люди по причине обстоятельств или графика своей работы вынуждены работать и ночью. Часто можно услышать: «Если до 12 не усну, то буду ворочаться до 3-х ночи». Конечно, ночной физиологический подъем приходится на время от 0 до 1 часа. Именно в этот отрезок времени рекомендуется планировать свою ночную деятельность. Установлено так же, что между 2 и 4 часами ночи ухудшается память, координация движений, снижается внимание, наблюдается замедленность в действиях. К 5 часам утра физиологическая активность опять восстанавливается.

Итак, мы рассмотрели суточный цикл физиологической активности. Однако следует остановиться на изменении суточных ритмов при смене человеком временных поясов. В современных условиях многие наши руководители вынуждены по роду своей деятельности часто лететь из одной страны в другую, из одного временного пояса в другой. В результате таких перелетов за короткое время смещается суточный цикл, а физиологический цикл, к которому человек приспособлен, меняется не сразу. В итоге после быстрого пересечения нескольких часовых поясов в организме происходят изменения, заметно нарушаются психические функции. При этом организм по-разному реагирует на направление перелета. Так, при перелете с запада на восток не рекомендуется принимать ответственные решения на утро первого дня после перелета, в свою очередь, при перелете с востока на запад не рекомендуется принимать ответственные решения в вечерние часы суток перелета.

Рассмотрим теперь, как угасает продуктивность нашей работы в связи с утомлением в течение 8-часового рабочего дня. В практике некоторых руководителей строительных организаций считается, что простой рабочих приводит к понижению производительности труда и невыполнении планового объема. Однако если после нескольких часов простоя рабочим создать нормальные производственные условия, то они смогут до конца смены устранить и недовыполненный объем работ. Данное предположение, как показывает практика, неверно. Особенно заметны последствия таких заблуждений на пусковых объектах, где увеличивается напряженность работы каждой смены. В результате нарушается технология ведения работ, сокращаются технологические перерывы, рабочие не успевают, что приводит к резкому ухудшению качества, переделкам и удлинению срока.

Интересные исследования были проведены Е. С. Чепко по изучению производительности труда строительно-монтажных работ в течение смены. Наибольший объем строительно-монтажных работ был выполнен в первые два часа смены. Затем объем выполненных работ постепенно понижался. Так были получены следующие цифры: за первый час смены выполнено 16,5% от общего объема работ, за второй — 17,46, за третий — 15,7, четвертый — 13,7, пятый — 12,6, шестой — 12,2, седьмой — 11,8%. Опираясь на выявленную закономерность, можно порекомендовать организаторам строительного производства обращать особое внимание на организацию первых часов работы производственной смены. Как показывает опыт, именно в этот период выполняется основной объем строительно-монтажных работ. За первые три часа выполняется 50% плана смены. Простой в эти часы просто недопустим, и создание хороших производственных условий в последующие часы не способствуют качественному выполнению запланированного объема работы.

Аналогичная ситуация наблюдается и у людей, занимающихся умственным трудом. До полудня ритм работоспособности намного выше, чем после.

Мы рассмотрели работоспособность человека в течение одной рабочей смены, то есть 6-8 часов. Возникает вопрос: а изменяется ли работоспособность человека в течение нескольких рабочих дней?.

Еще Пифагор провозгласил семеричность основой миропорядка. Семь дней — одна неделя. Некоторые ученые полагают, что причина формирования недельного биоритма кроется во влиянии луны, другие ссылаются на межпланетное магнитное поле. В народных поверьях седьмой день считается переломным. Учеными установлено, что околонедельную цикличность имеют в нашем организме кровяное давление, мышечная сила, концентрация в крови лейкоцитов и эритроцитов. Недельная периодичность имеется в интеллектуальных, эмоциональных и физических проявлениях. Работоспособность человека на протяжении недели неравномерна. Так, в первые дни она возрастает. Пик работоспособности наблюдается на третий день. Затем идет постепенное уменьшение и резкое падение в последний день. Считается нецелесообразным планирование рабочего периода продолжительностью более 6 дней, так как производительность труда резко снижается. В истории человечества было немало попыток изменить семидневный трудовой цикл, однако все они оказались тщетными. Так природа доказывает свое превосходство над человеком. Современным же менеджерам рекомендуется учитывать недельные биоритмы, изменение работоспособности в планировании как своей работы, так и всей организации.

Итак, проблема эффективного использования времени — далеко не новая. Нет ничего труднее, чем отказаться от закоренелых привычек. Этот факт известен каждому, кто, например, пытался бросить курить, начинал регулярно заниматься спортом или менял режим своей работы. По сравнению со стоянием на месте, каждое движение требует большой энергии. Если человек не найдет мотивов для изменений в себе, то через некоторое время он неизбежно вернется к своим прежним привычкам. Сказанное полностью затрагивает предмет нашего исследования — эффективного использования рабочего времени руководителя. Необходимо всегда помнить, что время — это жизнь. Оно необратимо и невосполнимо. Растрачивать свое время — значит растрачивать свою жизнь. Взять свое время под контроль — значит овладеть своей жизнью, быть хозяином собственной судьбы. Об этом писал еще известный римский философ и писатель Сенека в «Письмах к Луцилию»: «Все у нас, Луцилий, чужое, одно лишь время наше. Только время, ускользающее и текущее, дала нам во владение природа… Поступай же так, мой Луцилий, как пишешь: не упускай ни часу. Удержишь в руках сегодняшний день — меньше будешь зависеть от завтрашнего. Не то, пока будешь откладывать, зря жизнь и пройдет».

Елена СУТОВИЧ, психолог, аспирантка РИПО

О ценности временного ресурса знает каждый управленец. «Время – деньги» – известная истина, всегда актуальная для большого бизнеса. Как извлечь максимальную пользу из 24 часов, выполнив все запланированные дела без ущерба для отдыха? Освойте принципы тайм-менеджмента для руководителя! Узнайте о тонкостях управления временем в этой статье!

Тайм-менеджмент – что это такое?

Тайм-менеджмент – это искусство управления временем. Современная дисциплина представляет собой совокупность инструментов и методов для оптимизации и эффективного планирования временного ресурса. Ключевое предназначение тайм-менеджмента – научение человека распоряжаться своим временем, быть хозяином жизни, достигать поставленных целей. Основателем дисциплины является американский бизнес-консультант Джеймс Т. Маккей. В 1959 г. он выпустил книгу The Management of Time, в которой он предложил целостную систему тайм-менеджмента. В основе классического искусства управления временем – взгляд о том, что работник может повышать свою продуктивность без контроля руководителя. В период 1960–1990 гг. эта дисциплина не учитывала важность человеческого фактора в виде лени, отсутствия настроения, прокрастинации. Методы менеджмента были ригидными. Управление человеком здесь рассматривалось как руководство предприятием.

Современный тайм-менеджмент рассматривает человека не как ячейку производственной системы, а как личность. Сегодня искусство управления временем учитывает потребности и желания субъекта. Это позволяет повышать его производительность и мотивацию к труду. Учитываются такие факторы, как быстрый темп жизни, меняющиеся условия, потребности личности, современные технологии. Современный тайм-менеджмент, начавший развитие с 1990 гг., получил большее распространение в сравнении с классической дисциплиной. Сегодня с учетом его методологии функционируют предприятия с мировым именем и развивающиеся компании. Существования без использования методов управления временным ресурсом не представляют топ-менеджеры, управленцы среднего и низшего звена, рядовые подчиненные.

Зачем руководителю тайм-менеджмент?

Не имея представления о практической пользе любой дисциплины, даже самому скрупулезному управленцу на захочется внедрять ее постулаты в свою жизнь. Тайм-менеджмент же обладает огромной ценностью! Он повышает личную продуктивность, обеспечивает процветание предприятия. Овладев искусством управления временем в совершенстве, управленец получит следующую пользу:

• управление своей жизнью. Плыть по течению недопустимо для руководителя, лидера! Тайм-менеджмент позволяет человеку почувствовать себя хозяином своей жизни. Освоив его инструменты, личность легко преодолевает внешние неблагоприятные обстоятельства;
• выработка самодисциплины. Для настоящего управленца не характерны импульсивные поступки, прокрастинация. Владея искусством управления временем, человек берет контроль над своими действиями, имеет высокую мотивацию к продуктивной профессиональной деятельности;
• максимальная личная продуктивность. С помощью тайм-менеджмента руководитель эффективно справляется с ворохом основных и второстепенных задач. Это происходит за счет планирования, отсутствия прокрастинации в течение рабочего дня. Исчезает необходимость посвящать рабочему процессу вечернее время суток. Оно высвобождается для хобби, семьи, отдыха, саморазвития;
• ощущение наличия времени. Руководитель регулярно сталкивается со страхом отсутствия временного ресурса для выполнения профессиональных обязанностей. Тайм-менеджмент избавляет от крадников времени, ненужных обязанностей. Дисциплина помогает осознать первостепенную важность ключевых задач. За счет грамотного планирования, делегирования второстепенных полномочий управленец посвятит больше времени разработке стратегии и миссии предприятия;
• помощь в достижении целей. Привыкли к тому, что планы и мечты не реализуются? С внедрением принципов тайм-менеджмента в жизнь управленец научится трансформировать абстрактные мечты в ясные цели и видеть путь для их достижения;
• максимальный результат при минимуме усилий. Наука управления временем предлагает высокоэффективные инструменты для повышения производительности труда, планирования рабочего процесса. При их внедрении руководитель будет более продуктивным при меньших затратах времени и энергии.

Структура тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент – прикладная дисциплина. Она заимствует знания из философии, экономики, математики, социологии, психологии, кибернетики. Сегодня наука об управлении временем подразумевает не только грамотный распорядок дня, но и другие вопросы, повышающие личную эффективность. Они включены в структуру тайм-менеджмента:

• планирование обязанностей;
• планирование и учет времени;
• определение миссии, ценностей;
• организация рабочего процесса;
• повышение производительности труда;
• постановка и достижение целей;
• развитие самоконтроля;
• анализ проблем и поиск путей их решения;
• борьба с прокрастинацией, ленью;
• мотивация;
• расстановка приоритетов;
• делегирование полномочий.

Таким образом, тайм-менеджмент – это главный инструмент руководителя. В его структуру включены все процессы, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей, руководства подчиненными, предприятием.

Наука об управлении временем представляет собой целостную систему. Она базируется на трех понятиях – принципы, приемы и техники, а также инструменты. Рассмотрим каждую группу понятий детальнее.

Принципы тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент – не точная наука! В ней отсутствуют аксиомы и жесткие правила. Распорядок дня и задачи каждого топ-менеджера различаются в зависимости от специфики производства. Нижеперечисленные принципы – фундамент дисциплины. Они легко внедряются в жизнь любого управленца.

Постановка целей

Действия топ-менеджера, не задумывающегося над желаемым конечным результатом, хаотичны, пусты и бесперспективны. Согласно тайм-менеджменту, постановка масштабных и краткосрочных целей – отправная точка успешной деятельности руководителя. Если вы внедряете науку управления временем в свою жизнь, обязательно ставьте цели на день, неделю, месяц, полгода, год и более долгосрочные. Если вы будете знать их, ваша профессиональная деятельность будет более упорядочена, продуктивна.

Планирование

Составление плана задач на отдельные периоды – ключевой инструмент в тайм-менеджменте. Его наличие позволяет действовать последовательно, не забывая о второстепенных задачах. Планируя свою деятельность, топ-менеджер контролирует свою жизнь. Такая работа демонстрирует ответственность управленца и его серьезный подход к делам. Прекрасно, если планирование из профессиональной деятельности распространяется и на личную жизнь. Управленца покинет иллюзия отсутствия времени. Его жизнь станет насыщеннее, отдых – качественнее.

Фиксация задач

Наличие ежедневника обязательно для управленца! Используйте его в печатном или электронном формате для фиксации текущих задач, неразрешенных вопросов. За счет такой детализации вы будете держать под контролем текущие процессы в компании. Это упростит контроль, не даст упустить важные моменты. Держать всё в голове и надеяться на отличную память бессмысленно. Какие-то задачи будут забываться. На регулярной основе такой подход спровоцирует халатное отношение работников к выполнению обязанностей.

Расстановка приоритетов

Планируя деятельность, обязательно выявляйте самые важные и срочные дела, выполняя их в первую очередь. Направляя на них свои внимание и энергию, управленец достигает намеченных целей за короткий срок.

Иерархия планов

В составлении краткосрочных и долгосрочных планов важна их последовательность. Идеально, если суточные, недельные задачи ведут к выполнению целей, поставленных на полгода и год. Таким образом, план на день или неделю представляет собой шаг к выполнению годовой задачи.

Декомпозиция

Одолевает страх перед выполнением масштабных задач? Разбивайте их на мелкие подзадачи, последовательно выполняя их отдельные этапы. Неизбежна скорая вовлеченность в процесс и удовлетворенность от результата выполненного крупного проекта!

Исключение хронофагов

Регулярная нехватка времени является иллюзией! Хронофаги – поглотители времени. Поддаваясь им, человек не замечает того, как утекают драгоценные минуты, часы. Известными хронофагами являются прокрастинация, бесполезные телефонные разговоры, изучение новостной ленты в социальных сетях, непродуктивная переписка в мессенджерах. Хронофагами могут быть и клиенты, которые не собираются у вас ничего покупать, но тратят ваше время и энергию на бесконечные уточняющие вопросы. Желая достичь максимальной личной продуктивности и карьерного успеха, не дайте хронофагам разрушить ваши планы.

Делегирование полномочий

Руководитель, самостоятельно выполняющий ключевые и второстепенные задачи, обречен на скорое профессиональное выгорание! Оцените степень важности ваших рутинных задач. С какими делами с легкостью справятся подчиненные без ущерба для их качества? При наличии таких в расписании немедленно делегируйте их своим заместителям и рядовым специалистам.

Нет многозадачности!

Заниматься несколькими делами одновременно – неблагодарное дело! Качество проделанной работы будет посредственным. Вовлеченности во время такой деятельности не будет, зато возрастет уровень стресса. Грамотно планируйте свое рабочее время. Для каждого его промежутка намечайте только одну задачу. Выполнение рутинных, второстепенных обязанностей поручите заместителям.

Не отвлекайтесь!

Бесконечные звонки, просьбы о личном приеме и другие внешние факторы отвлекают от решения важной задачи? При выполнении профессиональных обязанностей, требующих высокой вовлеченности, отгораживайтесь от внешнего мира. Отключайте звук на телефоне, давайте указание личному помощнику о невозможности приема подчиненных в этот период.

Повышайте продуктивность на максимум

Объективно оцените свой уровень нагрузки в течение дня. Соответствует ли он трудовому распорядку топ-менеджера? Слишком много времени посвящаете контролю и переписке с клиентами? Делегируйте такие задачи подчиненным, высвободив себя для продуктивной проектной работы, стратегического планирования. Прокрастинируете в свободные минуты? Это не продуктивно! Лучше посвятите их чтению, обучению, занятиям спортом, медитации, хобби. Такой отдых будет более полезен для интеллектуального психологического и физического состояния.

Учитывайте непредвиденные обстоятельства!

Увы, ежедневная деятельность руководителя непредсказуема! Составляя план на рабочий день, учитывайте, что в течение него обязательно появятся дела, которые потребуют вашего непосредственного вмешательства. Предусматривая это, оставляйте несколько часов свободными. Как вариант, планируйте на этот период выполнение тех дел, которые можно перенести на следующий день без ущерба для производственного процесса.

Регулярный анализ проделанной работы

Снисходительность в оценке личных профессиональных результатов недопустима для топ-менеджера! Это влечет его стагнацию, застой в развитии как эксперта. Критически оценивайте показатели своей деятельности. Действительно ли она выполняется без ошибок и с максимальной производительностью? Прекрасно, если управленец видит те процессы, которые требуют улучшений. Это – лучший ориентир для безупречных результатов работы.

Создание личной системы тайм-менеджмента

Универсальных решений не бывает! Строго придерживаться одной выбранной технике либо приему тайм-менеджмента не обязательно. Управленец может адаптировать любой из методов под себя, если это повысит личную продуктивность и комфорт. Действуйте без рамок, экспериментируйте с предложенными техниками.

Работа над саморазвитием

Классический тайм-менеджмент, в котором человек рассматривался только как винтик в производственной системе, не получил развития. Его современный вариант, в основе которого – личность с его интересами и стремлениями, используется по всему миру. Работая над личной эффективностью, не забывайте включать в план задачи для саморазвития, отдых, хобби и общение с близкими людьми!

Инструменты тайм-менеджмента

Упростят процесс управления временем специальные приспособления! С их помощью тайм-менеджмент станет более комфортным, ведь держать планы и задачи только в памяти – непродуктивно.

• бумажный ежедневник, планер. Фиксация важных задач на бумажном носителе – не блажь, а необходимость для управленца. Сегодня в продаже имеются варианты с различной разлиновкой страниц. Это позволяет легко подобрать наиболее подходящий продукт печати, отвечающий требованиям руководителя. Да, в отличие от электронных вариантов, они не интерактивны. Зато важные записи точно не исчезнут из-за нечаянного нажатия на Delete. Такой вариант подходит для управленцев, которые настороженно относятся к новшествам;
• электронные носители. В их числе – ежедневники, менеджеры задач, таск-менеджеры. Сегодня такие инструменты на пике популярности! Умные приложения, созданные с учетом рекомендаций тайм-менеджмента, самостоятельно распределяют задачи по приоритетам, целеполаганию. Они существенно упрощают процесс планирования, подходя любителям инновационных технологий;
• таймер. Устройством, которое ведет счет временным интервалам, сегодня оснащен каждый смартфон. Такой инструмент необходим для бюджетирования времени на отдельные задачи, распределения такого ресурса на работу и отдых;
• чек-листы. Контрольные листы с перечнем задач – удобный инструмент для самоконтроля профессиональной и личной продуктивности. Они упрощают и процесс контроля производительности подчиненных;
• канбан-доски. Инструментарий, на котором визуализированы текущие обязанности, ежедневные, годовые задачи. Они упрощают проектную работу. Для записей на таких досках используются маркеры либо стикеры. На них визуализируются все ключевые процессы на предприятии;
• ментальные карты. Инструмент для управления мыслями, задачами, производственными процессами. Они создаются на бумажных и электронных носителях. В центре ментальной карты – цель. Напротив нее стрелками указываются презентация идеи, детализация, методы достижения. В целом на ментальной карте фиксируется всё, что поможет достичь желаемого результата.

Приемы и техники тайм-менеджмента

Современный тайм-менеджмент подразумевает не только эффективное распределение времени для выполнения производственных обязанностей. Среди тысяч техник и приемов такой дисциплины найдутся инструменты для повышения личной продуктивности в различных сферах жизни. Ниже приведена информация о них.

Расписание

Наиболее простой способ планирования текущих дел. Расписание – список дел, напротив которых указываются временные отрезки для их выполнения. Таким образом удобно планировать рабочий день, неделю.

Список дел

Самая распространенная и простая техника в тайм-менеджменте. При ее использовании на бумажном либо электронном носителе фиксируются планируемые задачи. Они зачеркиваются по их выполнении. Несмотря на простоту, такая техника эффективна и в составлении планируемых задач на год и на более отдаленные временные промежутки.

SMART

Техника визуализации в тайм-менеджменте упрощает процесс постановки цели и конкретизирует задачи. Анализируя какую-либо задуманную идею с ее помощью, с высокой вероятностью вы сможете воплотить ее в реальность за короткий промежуток времени. Она подразумевает конкретизацию цели по следующим параметрам:

• Specific – конкретность. При формулировке цели указывается ее желаемый результат;
• Measurable – измеряемость. Показатели, по которым измеряется цель, – точная цифра желаемой прибыли, количество открытых филиалов, достигаемый план продаж;
• Attainable – достижимость. Имеющиеся ресурсы для достижения цели – персонал, финансы, силы, время;
• Relevant – актуальность. Ответ на вопрос, действительно ли достигаемая цель стоит затрачиваемых усилий;
• Time-bound – период времени. Желаемый срок достижения цели.

Pomodoro

Такая техника оптимальна для отвлекающихся и неусидчивых натур, которым трудно доводить дела до завершения. Для ее внедрения в жизнь потребуется только таймер. Она подразумевает выделение определенных временных отрезков для выполнения задач. После наступает отведенный срок для передышки. Например:

• актуализация задачи. Выделенное время для ее выполнения – 60 минут. Оно фиксируется на таймере. После сигнала наступает отдых;
• перерыв. Устанавливается таймер на десять минут.

Количество циклов – четыре. После этого устанавливается таймер на 30 минут, отведенные на продолжительный отдых.

Съешь лягушку!

Доказано, что прокрастинация актуализируется при необходимости выполнения сложных либо неприятных задач. Такая техника предлагает их выполнять в первую очередь и без отговорок! В тайм-менеджменте «лягушки» – это именно такие задачи. Составьте план на день, выделите наиболее неприятные и сложные дела и приступите к их выполнению. Уверяем, работа над другими задачами пройдет гораздо быстрее и эффективнее. Кроме того, останется свободное время для саморазвития, хобби либо разработки проекта, до которого у управленца раньше не доходили руки!

Матрица Эйзенхауэра

Популярный метод в тайм-менеджменте помогает вычленить ключевые и второстепенные задачи, урегулировать рабочую нагрузку. Внедряя его в свою рабочую деятельность, все дела группируются по следующим критериям:

1. Важные и срочные.
2. Важные и не срочные.
3. Не важные, но срочные.
4. Не важные и не срочные.

Очевидно, что в приоритете стоят задачи первой группы. Задачи второй и третьей групп также требуют внимания, при этом многие из них можно делегировать заместителям. Выполнением обязанностей четвертой группы целесообразно заняться при наличии свободного временного окна.

Метод слона

Техника повышения личной продуктивности, которая упрощает процесс выполнения очень сложных, неподъемных задач. При ее выполнении создается таблица с двумя столбиками со следующими названиям:

• «Слоны». Масштабные задачи, выполнение которых требует значительного временного и энергетического ресурса;
• «Бифштексы». Подзадачи, вытекающие из крупных дел.

Таким образом крупные цели разбиваются на мелкие шаги и выполняются ежедневно. Постепенно вовлекаясь в покорение «слона», решение сложной задачи уже не кажется таким сложным.

Каждая из предложенных техник тайм-менеджмента подходит не только управленцам высшего звена. При желании они помогут повысить личную продуктивность даже домохозяйкам и школьникам.

Ключевые ошибки в тайм-менеджменте

В погоне за максимальной личной продуктивностью с использованием тайм-менеджмента, его начинающие адепты часто совершают следующие ошибки:

• пренебрежение планированием. Самая главная ошибка в тайм-менеджменте – отказ от использования его ключевого инструмента. Даже составляя банальные список дел или расписание, управленец не упустит важных задач. Хаотичный распорядок дня недопустим для топ-менеджера;
• приоритизация срочных задач перед важными. Если тратить все силы на выполнение неотложных дел, у руководителя вряд ли останутся силы и энергия на проекты, стратегию. При наличии такой ошибки в личном тайм-менеджменте рекомендуется планировать задачи с помощью матрицы Эйзенхауэра;
• отказ от делегирования от полномочий. Вами владеет сверхконтроль, поэтому вы не можете передать часть обязанностей подчиненным? Такой подход приведет к скорому профессиональному выгоранию. Откажитесь от части рутинной работы, освободив время для решения масштабных задач;
• стремление к совершенству. Качественное выполнение работы – залог профессионального успеха. Однако в стремлении достигнуть идеального результата в выполнении второстепенных дел, управленец лишь напрасно тратит драгоценный временной ресурс;
• неправильный расчет времени. Такая ошибка приведет к тому, что руководитель не будет успевать выполнять все намеченные задачи. Или в течение дня у него будут возникать большие свободные временные промежутки. Последние можно было бы использовать более продуктивно. Знакомая ситуация? Замеряйте в течение недели с помощью таймера сроки выполнения каждой отдельной задачи. Вскоре вы сможете составлять личное расписание с точностью до минут;
• отсутствие перерывов. В погоне за личной эффективностью решили отказаться от отдыха? Это приведет к избытку ошибок в работе, утомляемости, высокому уровню стресса. В течение рабочего дня обязателен один перерыв в 60 минут и несколько пятиминуток отдыха.

Вы – управленец, который задумался о повышении личной продуктивности? Внедрите вышеперечисленные принципы тайм-менеджмента для руководителя в вашу профессиональную жизнь. Это – залог личного успеха, процветания бизнеса!