Для объяснения ситуационного лидерства сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию модели, следует сказать несколько слов об этих людях.
Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».
Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.
Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.
Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия решений.
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления.
Главное отличие представленной модели заключается в том, что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также, что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия сотрудников в решении проблем.
Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.
В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач) и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).
Модель основывается на представлении о том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.
Формула такова:
Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя
Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».
И здесь будет следующая формула:
Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие
В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее. А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения, принятого в одиночку.
Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую. Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.
Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень. Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.
Дерево принятия решений выглядит следующим образом:
Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются они так:
Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства:
- AI – автократический I
- AII – автократический II
- KI – консультативный I
- KII – консультативный II
- ГП – совместный (групповой)
Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:
AI – в соответствии с данным стилем, решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.
AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка, осуществляется самим руководителем.
KI – в соответствии с данным стилем, руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём, решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано на нём.
KII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение, либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.
ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.
Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений, выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность, которую он несёт за принятые решения.
Заключение
Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.
Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.
Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.
Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.
В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.
Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.
Модель принятия решений Врума-Йеттона
Модель – это некое упрощенное описание реального мира, используемое для решения конкретных задач в разных областях знаний. Модель отбрасывает несущественные детали и фокусируется на главных параметрах исследуемого объекта.
Проще говоря, есть настоящая машина Феррари, а есть игрушка, которая продается в магазине. Игрушка – это и есть модель.
Модель принятия решений руководителем – это упрощенное описание процесса, который происходит в организации при решении бизнес-задач.
Содержание статьи:
- 1 Этапы процесса принятия решений
- 2 Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель
- 3 Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону
- 4 Какой стиль руководства лучше?
- 5 Критерии Врума-Йеттона
- 6 Дерево решений Врума-Йеттона
- 7 Модель принятия решений Врума-Йеттона на практике
- 8 Советуем также прочитать:
Этапы процесса принятия решений
Классически выделяют 5 этапов процесса принятия решения:
- Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути, постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной задачи, то результат будет плачевным.
- Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как мы будем искать ответ на поставленный вопрос.
- Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо ответить на этом этапе — все ли существенные детали реальной ситуации встроены в модель?
- Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной модели.
- Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень важный этап.
Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель
Центральным моментом любого ситуационного подхода в управлении является конкретная жизненная ситуация — набор обстоятельств, которые в данный момент времени сложились в организации.
Приверженцы ситуационной модели в управлении считают, что невозможно создать универсальную систему управления «на все случаи жизни». Любая модель управления должна подстраиваться под конкретную ситуацию, возникшую в бизнесе.
Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону
Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.
Эти стили следующие:
- А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.
- А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации
- C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.
- C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).
- G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.
Какой стиль руководства лучше?
Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими («А» — от автократический), C1 и C2 – консультационными («C» — от английского consult), стиль G2 – демократическим или групповым («G» — от английского group).
Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.
Критерии Врума-Йеттона
Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается каждая ситуация
Критерии самой ситуации:
1. Значение качества решения.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
Критерии, ограничивающие участие подчиненных:
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации.
Дерево решений Врума-Йеттона
Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (см. рисунок).
Модель принятия решений Врума-Йеттона на практике
Модель Врума-Йеттона имеет чисто практическое значение, в отличие от многих других теорий управления. Используя дерево решений, любой руководитель может разобраться и оценить – какой стиль руководства более подойдет к принятию данного решения.
Советуем также прочитать:
- Теория ожидания Врума (теория мотивации)
- Теория мотивации Герцберга
- Теория мотивации МакКлелланда (Теория приобретенных потребностей)
8.6. Концепция стилей руководства Врума – Йеттона
Заслуживает внимания подход американских ученых В. Врума и Ф. Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:
• стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации;
• автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;
• стиль консультативный С1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;
• консультативный С2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;
• стиль групповой G2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.
В. Врум и Ф. Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:
• А – наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;
• Б – наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации;
• В – степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);
• Г – отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);
• Д – прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;
• Е – степень разделения подчиненными целей организации, мотивируют ли их эти цели;
• Ж – возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта решения.
Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных факторов, прежде чем «принимать решение относительно организации и стиля принятия решения».
Принимая решение о делегировании полномочий, лидер должен решить вопрос о том, кому они будут делегироваться: отдельному индивиду или команде подчиненных. К примеру, лидер должен определить, будет ли группа заниматься изучением проблемы и поиском альтернатив или же ей следует поручить и принятие окончательного решения. Лидеру также нужно понять, примет ли он сам участие в групповых обсуждениях.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
6.4. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям
6.4. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям
В практической деятельности руководителя предприимчивость – это умение работника находить и использовать резервы для повышения эффективности личной работы и деятельности коллектива, преодолевать трудности в
Теория ожиданий Врума
Теория ожиданий Врума
Основной принцип заключается в том, что мотивация сотрудника зависит не только от потребностей, но и от ожиданий (деньги, признание, развитие и т. д.). Чем сильнее ожидание, тем сильнее мотивация, и, если ожидание не оправдывается, происходит
9.1. Модель решений Врума-Йетгона-Яго
9.1. Модель решений Врума-Йетгона-Яго
Врум и Йеттон (а может быть, Яго – это второе имя Йеттона, а мы тут мучаемся) выделили пять стилей. Для удобства (когда человек так говорит, никогда не понятно до конца, для чьего удобства – для удобства говорящего или для удобства
4. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка
4. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка
Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный
5. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона
5. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона
Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон (рис. 2). В основу этой двухмерной теории лидерства
38. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка
38. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка
Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и
Сравнение стилей управления
Сравнение стилей управления
В этой главе рекомендации носителям четырех стилей сводятся воедино, что позволяет сделать акцент на различиях стилей. Это облегчит для вас коучинг менеджеров и процесс самообразования.Как сказал Мигель де Сервантес, «Загляни внутрь себя и
Cитуативная
модель руководства, разработанная
Виктором Врумом и Филиппом Иеттоном.
Концентрирует
внимание на процессе принятия решений.
Предусматривает пять
стилей руководства,
которые может использовать руководитель
в
зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать
в принятии решений.
Стили
принятия решений для руководителя по
Вруму-Йеттону
АІ.
Вы
сами
решаете проблему или принимаете решение,
используя
имеющуюся у вас
на данный момент информацию.
АІІ.
Вы получаете
необходимую информацию
от своих подчиненных
и затем сами
решаете проблему.
Получая информацию, вы
можете
сказать или не
сказать
своим подчиненным,
в чем
состоит проблема.
Роль ваших подчиненных в принятии
решений — предоставление необходимой
информации, а не поиск или оценка
альтернативных решений.
СІ.
Вы излагаете
проблему
индивидуально тем
подчиненным, кого
это касается,
и выслушиваете
их
идеи и предложения,
но
не собираете их вместе
в одну группу. Затем вы
принимаете решение,
которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.
СІІ.
Вы излагаете
проблему группе
ваших подчиненных, и весь коллектив
излагает
вам
все свои идеи и предложения.
Затем вы
принимаете решение,
которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.
GІІ.
Вы излагаете
проблему группе
ваших подчиненных. Все вместе
вы
находите и оцениваете альтернативы и
пытаетесь
достичь согласия
(консенсуса) относительно
выбора решения.
Ваша роль схожа с председательской. Вы
не пытаетесь повлиять на группу, чтобы
она приняла «ваше» решение, а хотите
принять и выполнить любое решение,
которое
вся группа
сочтет
наиболее приемлемым.
_______________________________________________________________
Еще
раз, короче:
АІ.
Решение
– самостоятельно. Без консультаций.
АІІ.
Запрашиваете
информацию у подчиненных. Можете не
говорить им, в чем проблема. Решение –
самостоятельно.
СІ.
Излагаете
проблему индивидуально только тем,
кого это касается. Не собирая группы.
Выслушиваете предложения. Решение –
сам.
СІІ.
Излагаете
проблему группе. Выслушиваете предложения
группы. Решение – сам.
GІІ.
Излагаете
проблему группе. Вместе со всеми
вырабатываете решение на основе
консенсуса. Выполняете любое решение
группы.
Эти
пять стилей представляют континуум,
начиная с автократического
стиля принятия решений (АІ и АІІ), затем
идет консультативный
(СІ и СІІ) и, наконец завершается полным
участием
(GІІ).
Применение
каждого из этих стилей зависит от
характеристик ситуации или проблемы.
Чтобы помочь руководителям оценить
ситуацию, Врум и Йеттон разработали
семь критериев, по которым оценивается
ситуация «подчиненные – руководитель»,
а также модель дерева решений.
Критерии
проблемы по модели Врума-Йеттона
-
Значение
качества решения. -
Наличие
достаточной информации или опыта у
руководителя для принятия качественного
решения. -
Степень
структурированности проблемы. -
Значение
согласия подчиненных с целями организации
и их причастности для эффективного
выполнения решения. -
Определенная
на основании прошлого опыта вероятность,
что автократическое решение руководителя
получит поддержку у подчиненных. -
Степень
мотивации подчиненных достичь целей
организации, если они выполнят задачи,
сформулированные при изложении
проблемы. -
Степень
вероятности конфликта между подчиненными
при выборе альтернативы.
Каждый
критерий превращается в вопрос, который
руководитель задает себе при оценке
ситуации. Эти вопросы приведены в
верхней части
рис. 11.
Первые три вопроса относятся к качеству
решения, а последние четыре – к факторам,
ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы
определить, который из этих пяти стилей
подходит к конкретной ситуации,
руководитель использует дерево решений
(рис. 11).
Начиная с левой стороны модели,
руководитель отвечает на каждый вопрос,
и находит, таким образом, критерий
проблемы и, в конечном счете, подбирает
соответствующий стиль руководства.
Хотя
модель Врума-Йеттона отличается от
трех других ситуативных моделей,
поскольку ее фокус – на принятии
решений, она все же аналогична им в том,
что подчеркивает отсутствие универсального
оптимального метода влияния на
подчиненных. Оптимальность стиля
зависит от меняющихся переменных
ситуации принятия решений.
В
отличие от других ситуационных моделей,
модель
Врума-Йеттона направлена на объяснение
того, как принимать и исполнять решение,
а не на то, как достичь эффективности
и удовлетворенности подчиненных».
Рис
11. Модель принятия решения руководителем
Врума-Йеттона.
Лидер
— функция определенной ситуации.
Р.
Стогдилл, о зависимости лидерства от
ситуации:
«лидерство есть связь, которая
существует между людьми в какой-то
социальной ситуации, и люди, являющиеся
лидерами в одной ситуации, не обязательно
будут ими в других ситуациях».
Ситуационная
теория не отрицает важную роль
индивидуальных качеств личности, но
не абсолютизирует их, отдает приоритет
в объяснении природы лидерства
обстоятельствам. Однако центральные
для ситуационной теории утверждения
о ведущей роли ситуации в формировании
лидерства подтверждаются далеко не
полностью. Эта концепция подвергается
острой критике за то, что она недостаточно
отражает активность лидера, его
способность правильно и своевременно
оценить и изменить ситуацию, найти
решение этих проблем.
Некоторые
современные сторонники ситуационной
теории лидерства пытаются приспособить
ее к жизненным реалиям с помощью ряда
дополнений. Так, Э. Хартли предлагает
дополнить ситуационную теорию следующими
положениями:
Положения
Хартли, дополняющие ситуационную
теорию:
-
приобретение
человеком статуса лидера в одной
ситуации не исключает, а даже повышает
шансы на его лидерство в другой ситуации, -
оказавшись
лидером в определенной ситуации,
человек приобретает авторитет, который
способствует его назначению или
избранию на руководящую должность и
тем самым закреплению лидерства, -
вследствие
стереотипности восприятия человек,
оказавшийся лидером в определенной
ситуации, воспринимается группой как
лидер вообще, -
лидерами
чаще всего становятся люди, стремящиеся
к этому, имеющие соответствующую
мотивацию.
Дополнения
Хартли к ситуационной теории лидерства
в целом способствуют раскрытию природы
этого феномена.
Взаимосвязь
теории личных качеств и ситуативного
взгляда на лидерство имеет, сложную
природу, и попытки примирить оба эти
направления часто оказывались
безуспешными. Однако Бавелос предложил
частичное разрешение кажущегося
конфликта, сформулировав следующие
предположения: Положения
Бавелоса:
-
Сходство
между организационными структурами
позволяет нам делать выводы о типе
личности, которая, вероятнее всего,
может выступить в роли лидера. -
Уникальность
любой отдельно взятой организационной
структуры заставляет нас по необходимости
принимать во внимание ситуативные
факторы, которые оказывают влияние на
личность наиболее вероятного лидера. -
В
случае, когда ситуации меняются от
одной организационной структуры к
другой, мы не можем утверждать, какие
личные качества будут определяющими
в деле появления лидера.
Модель принятия решений – это
Модель – это некое упрощенное описание реального мира, используемое для решения конкретных задач в разных областях знаний. Модель отбрасывает несущественные детали и фокусируется на главных параметрах исследуемого объекта.
Проще говоря, есть настоящая машина Феррари, а есть игрушка, которая продается в магазине. Игрушка – это и есть модель.
Модель принятия решений руководителем – это упрощенное описание процесса, который происходит в организации при решении бизнес-задач.
Этапы процесса принятия решений
Классически выделяют 5 этапов процесса принятия решения:
- Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути, постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной задачи, то результат будет плачевным.
- Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как мы будем искать ответ на поставленный вопрос.
- Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо ответить на этом этапе — все ли существенные детали реальной ситуации встроены в модель?
- Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной модели.
- Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень важный этап.
Рисунок дерева
Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться.
Этапы принятия решения
- Определение задачи. Самый важный этап ведь, если определить неправильную проблему, мы будем тратить ресурсы впустую, вдобавок теряя время. Поэтому стоит со всей серьёзностью отнестись к этому процессу.
- Построение модели. Это значит, что будем определять то, как именно собираемся двигаться в сторону изменений. Если быть точнее, то тут мы выделяем цели, приоритеты, а также планируем деятельность, и обозначаем, хотя бы примерные сроки реализации.
- Проверка модели на реальность. Возможно, какие-то нюансы не были учтены, отчего результат будет не таким, как ожидается, хотя бы потому, что возникнут непредвиденные сложности, которые вполне можно было предвосхитить заранее. Так что в этот период спросите себя или коллег: «А всё ли я учёл и внёс в список?».
- Непосредственно практическая часть — применение в действие идей и планов, которые разрабатывались ранее.
- Обновление и усовершенствование. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.
Критерии
- Выводы должны быть взвешенными, качественными и действенными.
- У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях. Он должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. А также немаловажным является владение достоверной информацией, чтобы не возникло неловких ситуаций из-за ограниченности к ней доступа.
- Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
- Согласованность действий с подчинёнными в случаях, где используется не директивный тип, а также их согласие по поводу применяемых методов.
- В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
- Уровень мотивации подчинённых, иначе, как вы знаете, сложно будет достичь желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении компании.
- Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между участниками группы, которая ищет способы, как справиться с проблемой.
Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону
Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.
Эти стили следующие:
- А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.
- А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации
- C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.
- C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).
- G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.
Математическая составляющая модели Врума — Йеттона — Яго
Эффективность решения в данной модели можно представить в виде уравнения:
Рэфф = Ркач + Робяз — Рвремя,
где Рэфф – эффективность решения;
Ркач – качество решения;
Робяз – обязательства по выполнению принятого решения;
Рвремя – срочность решения.
В данной модели время – критический ресурс, то есть время на решения проблем в определенной ситуации ограничено. Если время не имеет значение, тогда показатель равен нулю.
Общая эффективность решения должна учитывать факторы стоимости и развития. Выражение имеет следующий вид:
Оэфф = Рэфф — Pr + Dev,
где Оэфф – общая эффективность решения;
Рэфф – эффективность решения;
Pr – стоимость, потраченное на принятие решения время, которое могло принести экономическую выгоду;
Dev – развитие – выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Какой стиль руководства лучше?
Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими («А» — от автократический), C1 и C2 – консультационными («C» — от английского consult), стиль G2 – демократическим или групповым («G» — от английского group).
Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.
Критерии Врума-Йеттона
Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается каждая ситуация
Критерии самой ситуации:
1. Значение качества решения.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
Критерии, ограничивающие участие подчиненных:
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации.
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:
АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные руководитель», а также модель дерева решений.
1 критерий. Значение качества решения.
2 критерий. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3 критерий. Степень структурированности проблемы.
4 критерий. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5 критерий. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6 критерий. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7 критерий. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (схема 1).
| 1 критерий | 2 критерий | 3 критерий | 4 критерий | 5 критерий | 6 критерий | 7 критерий |
| Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим? | Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение? | Структури-рована ли проблема? | Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения? | Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными? | Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему? | Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными? |
| А | Б | В | Г | Д | Е | Ж |
Схема 1. Дерево решений руководителя по методу Врума и Йеттона
Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы:
1. До настоящего времени не существует универсального определения лидерства, различные авторы дают каждый свое определение лидерства.
2. Среди различных аспектов лидерства выделяется политическое лидерство, как занимающее особое положение. Его главная особенность заключается в масштабности и значимости для общества.
3. Руководство — основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей.
Лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация, эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. При анализе и сравнении феноменов лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между ними. В связи с многообразием феноменов лидерства и руководства их нельзя вместить в рамки курсовой работы. Помимо приведенных в работе теорий, существует множество аспектов данной проблемы.
В заключение можно сказать, что любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как лидера в организации.
Известно, что в истории ведущую роль играют не отдельные личности, а народные массы. В жизни общества и, следовательно, в истории нет ничего, кроме действующих людей со своим стремлением реализовать свои интересы. И когда часть из них взглянут на мир по особенному и начнут задумываться о совпадении и различии своих интересов с интересами других современников, то появляются первые предпосылки для формирования партий. Но эти индивидуальные прорывы сквозь обыденность оставались бы частным проявлением, если бы не появлялись люди, взваливающие на себя бремя объединения тысяч и тысяч своих современников, чье место в обществе совпадает, а интересы схожи. В этом пожалуй и заложены истоки лидерства.
Современные лидеры должны жить в гуще трудящихся, знать их жизнь вдоль и поперек, уметь безошибочно определять по любому поводу и в любой момент их настроения, их реальные потребности, стремления, мысли, степень сознательности и силу влияния тех или иных предрассудков, уметь завоевать себе безграничное доверие тысяч людей товарищеским отношением к ним, заботливым удовлетворением их интересов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Бурганова, Л.А. Теория управления: учеб. пос. / Л.А.Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 139 с.
2. Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. — М.: 2003. – 481 с.
3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 1999. – 458 с.
4. Менеджмент: учеб. пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. — М.: Инфра-М, 2004. – 604 с.
5. Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 659 с.
6. Камаев, В.Д. Учебник по основам управления / В.Д.Камаев. — М.: Владос, 2001. – 582 с.
7. Абалкин, Л.И. Менеджмент: учебник / Л.И.Абалкин. — М.: Финстатинформ, 2005. – 548 с.
8. Менеджмент: учебное пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. — М.: 2004. – 604 с.
9. Френсис, Д. Раскрепощенный менеджер / Д.Френсис, М.Вудкок. – М: Дело, 1994. – 256 с.
10. Доценко, Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 1997. .- c.256
11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарика, 1999. – 356 с.
12. Жуков, Е.Ф. Общая теория управления / Е.Ф.Жуков. — М.: Инфра – М, 2002. – 634 с.
13. Менеджмент: учебник / под ред. Жукова Е.Ф. — М.: ЮНИТИ, 2002. – 387 .
14. Теория управления: учебник для вузов. / под ред. проф. Дробозиной Л.А. — М.: ЮНИТИ, 2005. – 517 с.
[1] Бурганова, Л.А. Теория управления: учеб. пос. / Л.А.Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 139 с.
[2] Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. — М.: 2003. – 481 с.
[3] Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 1999. – 458 с.
[4] Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. — М.: 2003. – 481 с.
[5] Менеджмент: учеб. пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. — М.: 2004. – 604 с.
[6] Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 659 с.
[7] Камаев, В.Д. Учебник по основам управления / В.Д.Камаев. — М.: Владос, 2001. – 582 с.
[8] Абалкин, Л.И. Менеджмент: учебник / Л.И.Абалкин. — М.: Финстатинформ, 2005. – 548 с.
[9] Менеджмент: учебное пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. — М.: 2004. – 604 с.
[10] Френсис, Д. Раскрепощенный менеджер / Д.Френсис, М.Вудкок. – М: Дело, 1994. – 256 с.
[11] Парыгин, Б.Д. Основы социально психологических теорий / Б.Д.Парыгин. — М.: Дело, 1982. – 365 с.
[12] Доценко, Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 1997. .- c.256
[13] Доценко, Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 1997. .- c.256