Встреча руководства с работниками

В небольших компаниях гендиректору проще поддерживать общение с командой, потому что пока она немногочисленна и даже может работать в одном помещении. Однако с ростом бизнеса дистанция увеличивается, и сотрудники это ощущают.

Предприниматель Дейв Бейли рассказал, какими проблемами это чревато и как гендиректор может с ними справиться, устраивая регулярные встречи.

Вот какие сложности вызывает отдаление руководства компании от сотрудников.

• Команда теряет уверенность. Если обещанные события долго не происходят, то люди могут подумать, что они не произойдут никогда.
• Команда не видит общую картину. Многим сотрудникам не хватает информации, чтобы понять, почему принимаются определенные решения, или узнать, над чем работают другие.
• Команда плохо представляет план действий. Ожиданиями трудно управлять, особенно когда ситуация регулярно меняется.
• Команда не получает обратную связь. Если отзывы о работе не предоставляются, то у всех начинает накапливаться эмоциональный багаж, влияющий на ход мыслей.
• Команда не чувствует признания. Повседневная работа воспринимается как должное — точно так же, как и жертвы, которых она требует.

Справиться с этими проблемами помогут следующие пять типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор.

1. Встреча руководителей (для контроля)

Ее также можно назвать планеркой, совещанием руководителей или просто «утренней встречей в понедельник». Независимо от названия, на этой встрече группа руководителей анализирует прошлые события, утверждает план на неделю и делится проблемами.

В небольшой компании на нее можно приглашать всех сотрудников, но при масштабировании имеет смысл разделить это совещание на два мероприятия: встречу руководителей и встречу всей команды (об этом речь пойдет ниже). Дело в том, что в большом коллективе действия отдельного сотрудника могут быть менее важными для остальных.

Такая планерка стоит потраченного на нее времени, так как при правильном подходе избавит гендиректора от встреч с каждым отделом, которые могли бы наводнить его расписание. Совещание можно проводить и в конце неделе, но опыт показывает, что в ходе разговора обычно обнаруживаются срочные задачи, а поэтому лучше назначать его на начало недели.

Ключ к успеху здесь — подготовка. Когда руководители приходят с актуальными цифрами и кратким отчетом по ключевым вопросам в своей области (а не делают его на месте), то остается время на дополнительные обсуждения и коллективное решение проблем.

2. Встреча всей команды (для прозрачности)

Как следует из названия, на ней собираются все сотрудники, дистанционно или лично. Руководители дают обновленную информацию по каждому подразделению, делают объявления, а также согласовывают миссию и стратегию компании.

Это отличный шанс еженедельно отмечать ключевые шаги в развитии бизнеса и оценивать усилия команды. Кроме того, на таких встречах сотрудники могут задавать вопросы руководителям и формировать более полное представление о текущем положении дел.

Вопросы также заставляют руководителей чувствовать ответственность перед командой, что ведет к улучшению результатов. Тем не менее, у них совсем не обязательно должны быть ответы на все вопросы, и это лучше сразу признавать, говоря: «Это отличный вопрос, но у меня нет ответа на него. Вот что мы можем сделать, чтобы его получить».

Ключом к успеху общей встречи является понимание сути наставничества. Спросите себя: «Что действительно важно знать каждому человеку в компании?»

3. Встреча один на один (для обсуждения ожиданий)

Цель встреч один на один — обсудить с отдельными членами команды их развитие, проблемы в работе и взаимные ожидания. Если вы используете их для проверки текущих задач, это может быть признаком того, что вы слишком вовлечены в деятельность руководителей отделов. Вместо это спросите себя: «Какие вопросы я бы задал себе, если бы был на месте своих сотрудников?»

Именно их вы и должны задать. Сохраняйте любопытство, чтобы понять мотивацию членов команды — именно это знание поможет повысить продуктивность.

В конце встречи нужно согласовать ряд конкретных последующих шагов. Если сотрудник может сделать это без вашей помощи, то остановитесь на этом варианте, иначе ваш список дел будет заполнен планами других людей (проблема всех руководителей).

Ключ к успеху такой встречи — удерживать себя от желания взяться за чужие задачи. Научив команду самостоятельно находить ответы на вопросы, вы получите более впечатляющие результаты в долгосрочной перспективе. Как однажды сказал мой наставник: «Работайте с человеком, а не с проблемой».

4. Ретроспективная встреча (для обратной связи)

Классическая ретроспективная встреча состоит из трех частей.

• Что прошло хорошо?
• Что прошло плохо?
• Как мы можем улучшить ситуацию?

Чтобы члены команды высказывались честнее, подчеркните, что это собрание предназначено не для решения проблем, а для их обсуждения. Перечисление позитивных результатов в начале встречи поднимет общее настроение. Кроме того, оно позволит понять, что вдохновляет людей и заставляет их гордиться собой. Когда вы перейдете к тому, что пошло не так, то услышите, что их тяготит. В растущем стартапе каждому члену команды важно регулярно озвучивать свои разочарования, чтобы они не увеличивались до опасных размеров.

В конце разговора коллективу нужно выбрать одну или две области, на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить ситуацию. Учитывая, что два изменения в неделю равняются примерно ста изменениям в год, со временем эффект станет ощутимым.

Ключ к успеху ретроспективных встреч — сопереживание. Все мы люди и всем нам нужна обратная связь. Признание успехов, учет разочарований и исправление ситуации делают команду счастливее

5. «Победная пятница» (для празднований)

На эту встречу сотрудники могут собираться каждую пятницу. Каждый отдел рассказывает — или, что еще лучше, показывает — что-то позитивное, что произошло за эту неделю.

Выход стартапа на безубыточность иногда занимает годы. Хотя многие гендиректора понимают ценность празднования маленьких побед, на практике это оказывается довольно сложно сделать.

Когда компания далека от поставленных целей, есть страх, что празднование приведет к самоуспокоению. В таких случаях становится привычной мантра: «Не оглядываться назад, сосредоточиться на том, куда мы пытаемся добраться». К сожалению, недооценка усердной работы может перерасти в обиду: «Я так много тружусь, а это воспринимается как должное».

Если позволить себе и своей команде регулярно отмечать небольшие победы, то можно удовлетворить потребность людей в признании и усилить чувство связи с компаний. Это скорее повысит мотивацию, чем понизит ее.

Ключ к успеху «победных пятниц» — благодарность. Она позволяет противостоять множеству негативных эмоций. Наоми Уильямс однажды сказала: «Невозможно быть благодарным и подавленным одновременно».

Может показаться, что все эти встречи отнимут слишком много времени и сил. Однако вот что важно: они действительно могут занять до 20% времени, но при этом обеспечат 80% ваших возможностей как гендиректора. В конце концов, ваши результаты зависят от других людей.

Пример расписания встреч для гендиректора

Источник.

Практическое руководство для руководителей и подчиненных.

Насколько эффективны личные встречи, которые вы проводите?

Большинство руководителей скажут, что эффективность просто отличная. Однако исследование показало, что после личных встреч сотрудники часто остаются менее мотивированными, чем руководители. И меня это беспокоит.

Обычно такие встречи занимают 30-60 минут и проводятся между сотрудниками и руководителям с целью помочь первым достичь их целей. Если придерживаться этого определения, короткие отчеты о состоянии дел не считаются личными встречами. А вот беседы о жизненных успехах — считаются, поэтому они, безусловно, должны быть частью эффективного личного общения.

Даже если такая встреча будет сосредоточена на успехе сотрудника, в итоге выигрывают обе стороны: руководитель может напрямую повысить продуктивность коллектива, а сотрудник может донести свое мнение руководству.

На практике повысить эффективность работы — сложная задача, но и высказать честное мнение руководителю — тоже. А если и продуктивность не повышается, и сотрудник не чувствует, что его услышали, коммуникация ухудшается.

Участвовать должны обе стороны

После десяти лет опыта личных встреч со своими подчиненными в собственных компаниях теперь я провожу такие беседы с директорами компаний, получающих венчурные инвестиции, — в качестве коуча. Благодаря этому я смог понять, как добиться эффективности личных встреч и повысить итоговую продуктивность.

Итогом успешной личной встречи должны быть одно-два несложных действия, которые подчиненный может предпринять для развития собственных способностей и продвижения вперед в достижении своих целей.

Я экспериментировал с самыми разными форматами — от неструктурированных разговоров до набора формальных вопросов, — и мне кажется, что не так важен формат беседы, как то, что активно участвовать обязательно должны обе стороны. И в этом эссе я изложу некоторые принципы, которые помогут руководителям и подчиненным получать максимальную отдачу от встреч тет-а-тет.

Советы подчиненным

Большинство тренингов по проведению личных встреч нацелено на руководителей. Однако принято считать, что в центре внимания такой встречи — именно сотрудник. Поэтому и мы начнем отсюда.

1. Проясните свои цели и придерживайтесь их

Чтобы сосредоточиться на продуктивности, нужно знать, чего вы пытаетесь достичь. Но мало кто может ясно изложить свои цели.

Цели можно разделить на три категории:

1. Деловые цели. Чего вы пытаетесь достичь в нынешней должности и каким образом вы будете измерять успех? Обычно для структурирования деловых целей используют OKR (цели и ключевые результаты).

2. Профессиональные цели. Какие профессионально-технические и социальные навыки помогут вам улучшить продуктивность? Например — умение наделять коллектив ответственностью, проводить более интересные презентации.

3. Личные цели. Есть ли другие важные для вас цели, не входящие в указанные категории? Например, важно ли вам повышение по службе? Смена должности? Хорошая физическая форма?

Мы склонны уделять внимание в первую очередь краткосрочным деловым целям, поскольку они более срочные, однако для самореализации и мотивации в перспективе крайне важны овладение новыми навыками и достижение личных целей. Часто сотрудник раскрывает личные цели, только когда собирается увольняться — и руководителю остается лишь всплеснуть руками: «Что ж вы не сказали раньше!» Не надо так.

Деловые цели обычно обновляются каждые 6-12 недель, однако поведенческие и личные цели также необходимо регулярно обновлять. Я рекомендую каждые несколько месяцев проводить личные встречи, пересматривать и обновлять свои цели.

Помните: достижение целей — это ваша ответственность, а по сути — даже ваша работа. Руководитель может помочь, но мотивация и принятие мер — на вас. Если цели не определены на 100%, уделите время тому, чтобы прояснить их, и обсудите эту тему на следующей личной встрече.

2. Подготовьте отчет за период с предыдущей встречи

Тут никуда не денешься: чем лучше вы подготовитесь, чем лучше будет результат. К счастью, много времени на это не нужно. Все мои самые успешные директора перед каждым сеансом присылают мне отчет по своим действиям. Они серьезно относятся к продуктивности — и вы должны последовать их примеру.

Полезная информация, которую нужно включить в отчет:

• Текущее положение по метрикам и ключевым проектам. Если вы уже готовите что-то к собранию с отчетом для команды — у вас эта информация уже будет.

• Сводка о том, на что вы тратили время на прошлой неделе. Уделите полминуты: пролистайте календарь и посмотрите, на что ушло время — вы можете удивиться.

• Отчет по действиям, предпринятым с момента последней встречи. Ответственность — ключевой момент, но подробно мы остановимся на этом позже.

Если вы потратите несколько минут на составление такого краткого отчета, это поможет ввести руководителя в курс дел и составить повестку для встречи.

3. Выберите для проработки вопрос, дающий максимальную отдачу

Повестка дня личной встречи — это два-три вопроса, которые вы хотите проработать с руководителем. Как правильно выбрать темы для обсуждения? Я рекомендую пройтись по следующим трем пунктам:

• Поразмыслите над приведенной в отчете информацией. С какими проблемами вы столкнулись на прошлой неделе или можете столкнуться на следующей? Выделите основные. Что отнимает у вас больше внимания, чем должно?

• Описание эмоционального состояния в произвольной форме, начинающееся со слов «Я чувствую, что…» Часто настоящие проблемы не появляются в отчете, потому что они сидят в голове. Перенеся чувства на бумагу, вы сможете прояснить, что (или кто) действительно вызывает у вас трудности.

• Спросите себя: «Что можно было бы сказать руководителю, если не бояться последствий?» Это позволяет напрямую перейти к главной проблеме, которая часто связана с рабочими отношениями с руководителем. Высказывание обратной связи — сложная задача, поэтому я рекомендую прочитать статью «Как давать конструктивную обратную связь в сложных ситуациях».

При личных встречах обычно поднимаются следующие темы:

• Обсуждение недавних трудностей по работе.

• «Нагрузочное тестирование» какого-либо плана.

• Лучшее понимание бизнес-стратегии.

• Управление проблемными взаимоотношениями.

• Обдумывание сложностей в коммуникации.

• Работа с изолированностью и неуверенностью в себе.

Если вы боитесь, что открытость в отношении проблем, с которыми вы сталкиваетесь, будет означать слабость, — не волнуйтесь: я с уверенностью могу сказать, что признание собственных слабостей (особенно очевидных остальным) и деятельное их исправление — это признак сознательности и компетентности.

После того, как вы написали короткий отчет и составили список из двух-трех тем, которые нужно проработать, я рекомендую отправить всё это руководителю за день до запланированной встречи — тогда он успеет прочитать это и по необходимости подготовиться.

4. Примите установку на рост

Руководитель хочет, чтобы вы добились успеха, — это явная цель личных встреч, поэтому я рекомендую принять «установку на рост».

Вы должны быть открыты и активно искать новые возможности совершенствоваться. Спросите себя: «Как стать лучше в этой сфере?»

И есть две других установки, которых следует избегать: «Я хуже всех» и «Я лучше всех», — они блокируют рост, закрывают вам новые возможности и методы работы.

Хороший руководитель заставит вас выйти за рамки того, на что, как вам кажется, вы способны, а хороший сотрудник будет достаточно смел, чтобы взять ответственность на себя, выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, «совет»

Большинство из нас не склонны к конфликтам и по возможности избегают обратной связи. Даже директора иногда избегают давать обратную связь некоторым своим руководителям (поверьте мне — я знаю).

Улучшение собственного образа в глазах руководителя — это главный секрет карьерного роста, но чтобы менять этот образ, нужно понимать, как вас видят.

Итак, как лучше просить у руководителя дать обратную связь? Во-первых, спросите мнение по конкретному, актуальному вопросу — например, о проведенном недавно собрании или выполненной задаче. Во-вторых, просите дать «совет», а не обратную связь. Исследования показывают, что в целях определения действенных улучшений просьба дать совет эффективнее, чем просто запрос «обратной связи».

А если ваш руководитель — хороший коуч, он обратит на это внимание и заставит разобраться в том, как можно стать лучше.

Советы руководителям

Вы, наверное, уже подумали, что руководители здесь легко отделаются. Что ж, вот советы руководителям, которые тоже хотят принимать активное участие в личных встречах.

1. Обеспечьте психологическую безопасность

Психологическая безопасность — это «общее убеждение в том, что коллектив находится в безопасности в отношении межличностных рисков». Другими словами, в ответ на открытость и честность подчиненного вы не должны злиться и нападать.

Нужно создать ощущение, что вы заодно. Но как установить такую связь? Правильную установку помогут сформировать следующие советы:

• Признание. Что в отношении подчиненного вызывает у вас желание поблагодарить его?

• Любопытство. Как себя чувствует ваш сотрудник?

• Учет мнения. Что для подчиненного важно?

• Уязвимость. Какие собственные слабые стороны вы пытаетесь исправить?

Уделите минуту тому, чтобы установить связь и показать заботу, — это поможет вам в будущем. Наладив коммуникацию, начните встречу с одного из следующих вопросов:

• Над чем бы вы хотели поработать вместе?

• Какие темы полезнее всего было бы обсудить сегодня?

• Как провести это время с наибольшей пользой для вас?

2. Будьте готовы к роли коуча

Руководителю приходится примерять на себя самые разные роли. Иногда нужно быть лидером и рисовать четкую картину успеха, иногда — наставником: делиться навыками и опытом, особенно с новичками.

Но в большинстве личных встреч нужно как можно дольше быть в роли коуча — а коуч не дает ответов, и поэтому вы должны:

• Задавать вопросы. Так вы наделяете сотрудника ответственностью, а не берете всё на себя.

• Внимательно слушать. Слушайте, что и как вам говорят — и что остается невысказанным.

• Синтезировать. Сжато обобщайте и проговаривайте услышанное.

• Напоминать сотруднику о его целях. Мы все постоянно сами забываем о собственных целях.

• Давайте сложные задачи. Так вы сможете вывести подчиненного из зоны комфорта.

Избавиться от привычки давать ответы — одна из самых сложных задач в коучинге команды. Однако если вы серьезно настроены на воспитание лидеров, вам придется прикусить язык.

Если вам интересно подробнее узнать о коучинге для руководителей и директоров, подпишитесь на мою новую серию статей по этой теме.

3. Оставьте место для эмоций

Когда я начинал работать коучем, мне казалось, что самая большая ценность меня как специалиста будет заключаться в предоставлении рекомендаций и новой информации… но я недооценил важность простого умения слушать. Возможно, и вы его недооцениваете.

Когда кто-то приходит к вам со своими проблемами, можно с уверенностью предположить, что этот человек много о них думал. Однако вполне вероятно, что он не проработал сопутствующие эмоции.

Если высказать эмоции и мысли, это поможет снизить их отрицательное воздействие. Слушая и не осуждая, вы укрепляете доверие, необходимое для того, чтобы подчиненный более критически проанализировал свои мысли и чувства. А это — прямая дорога к самосознанию.

Наше поведение определяется нашими эмоциями, поэтому любое достаточно длительное изменение поведения должно сопровождаться эмоциональным изменением.

4. Наделяйте ответственностью

Что значит наделить кого-либо ответственностью? Для меня это означает спросить «что случилось?», а затем копнуть глубже. Задавать такой вопрос может быть неприятно, поэтому часто мы этого не делаем.

В личной беседе не стоит расспрашивать обо всём, что произошло, — иначе встреча никогда не закончится. Нужно сосредоточиться на ключевых действиях, которые, по вашему мнению, важны для достижения целей подчиненного.

Для него эти ключевые действия могут быть очевидны — поэтому вам просто нужно спросить: «Что вы собираетесь предпринять в этом отношении до следующей встречи?» В других случаях можно дать трудную задачу, которая заставит сотрудника сделать то, за что он иначе не взялся бы. С вами могут согласиться или предложить что-то еще — но вы должны дать понять, что если подчиненный возьмется что-то предпринять, он обязуется сделать это.

Я рекомендую на каждую тему определить по одному действию, которое можно выполнить к следующей встрече, — таким образом подчиненный сможет держать вас в курсе, а вы сможете дополнительно мотивировать, спросив: «Я могу рассчитывать, что вы это сделаете?»

Записывая и отслеживая выполнение этих действий, вы окажете сотруднику услугу. Помните: предпринимаемые действия выбираются не с целью помочь руководителю — они нужны подчиненному. Я отправляю список с действиями подчиненным по почте — эти лишние пару минут позволяют избежать разговора вроде «но мне казалось, мы договорились о другом», толку от которого нет никому.

Но хотелось бы и предупредить: старайтесь не поддаваться соблазну решить проблему команды, с которой они могут разобраться сами, — и если после каждой личной встречи ваш список дел увеличивается, возможно, вы как раз этим и занимаетесь. Постарайтесь передать ответственность команде: сначала задайтесь вопросом, что команда может сделать сама, а уже после этого подумайте, что можете сделать вы.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, тоже «совет»

Если вы помогаете другим повысить продуктивность, вам тоже всегда будет чему поучиться. Поэтому будет полезно спросить подчиненного, в каких областях вы можете стать лучше.

Можно спросить,

• что, по мнению сотрудника, вам следует делать иначе,

• что бы он сделал на вашем месте,

• что позволит вам стать лучше как руководителю (коучу)?

Ваш успех как руководителя определяется успехом команды — а значит, и успехом личных встреч с сотрудниками.

Как изменить подход к личным встречам

Если вы проводите личные встречи всегда одинаково, их продуктивность может снизиться: время от времени нужно что-нибудь менять. Обсуждайте эффективность бесед с каждым сотрудником — так вы сможете найти идеи, которые могут понравиться обеим сторонам.

Например, можно изменить частоту и продолжительность бесед: проводить их не еженедельно, а каждые две недели, не 30 минут, а час (или наоборот). Также можно поэкспериментировать с более строгими форматами — например, попробовать схему «продуктивность, отношения, лидерство и инновации» Билла Кэмпбелла или выбрать что-нибудь из множества доступных в Интернете шаблонов.

Любое изменение подхода — хорошая возможность перестроить личные отношения. Я делаю это, задавая три вопроса:

1. «Разрешаете ли вы мне по-прежнему быть вашем коучем?»

2. «Сможете ли вы рассказывать на личных встречах о самых больших трудностях?»

3. «Согласившись предпринять оговоренное действие, обязуетесь ли вы выполнить его?»

Пару слов о продолжительных беседах

Продолжительные встречи проводятся не так часто, как нужно было бы. Считается, что беседы должны быть покороче, чтобы с ними можно было быстрее покончить. Однако мой опыт говорит о том, что двухчасовые беседы могут коренным образом изменить ситуацию.

Первый час проходит обычным образом. И, когда вы оба уже достаточно освоитесь и расслабитесь, вдруг появится неловкость, покажется, что говорить уже не о чем, — и вы услышите волшебные слова:

«Не знаю, стоит ли поднимать этот вопрос, но…» 

Длительные беседы наиболее полезны в случае накопленных за долгое время проблем, когда нужно сначала установить хорошую связь — и лишь после этого появится возможность затронуть какую-то определенную тему. Почти 80% моих бесед с клиентами длятся по два часа. Кроме того, с каждым сотрудником я провожу двухчасовые беседы каждый квартал.

До пандемии мы делали это вне офиса за бокалом чего-нибудь покрепче — сейчас приходится говорить по телефону.

Хорошие вопросы — залог хороших ответов

В начале своей карьеры коуча я работал с директором известной компании над проблемой, о которой понятия не имел. Мы рассмотрели ее со всех сторон, но к концу разговора ни он, ни я не знали, как подступиться к решению.

Мне уже казалось, меня уволят, поэтому к следующей сессии я ждал худшего — но, к моему удивлению, клиент был оптимистичен:

«Дэйв, у меня было озарение, — сказал он. — Я постоянно думал о вопросе, который вы задали. И через пару дней ответ пришел ко мне, пока я мылся в душе. Проблема решена!»

И это мое напутствие руководителям: неважно, что вы ощущаете по завершении встречи, неважно, насколько ясен план действий вам, и неважно, знаете ли вы решение. Единственное, что имеет значение, — это то, что ощущает ваш подчиненный, и какие вопросы остаются с ним.

Ваша команда найдет способ решения проблемы… если сосредоточится на правильных вопросах. Ваша задача — дать им такую возможность.

Об авторе

Привет, я Дэйв. Я занимаюсь коучингом директоров технических компаний, находящихся на первоначальном этапе финансирования и до выхода на IPO. Также я веду подкаст The Founder Coach Podcast, личный Substack и программу коучинга под названием Clarity, которая помогает основателям компаний улучшить коммуникативные навыки. До этого я был сооснователем трех компаний, получивших финансирование от венчурного капитала, и два года проработал в венчурном бизнесе. Подробнее — на моем сайте Dave-Bailey.com.

---

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Обратная связь от руководителя



—



главное условие развития сотрудника. По этой причине настоящий лидер раз в неделю находит время для встречи с каждым подчинённым. Темы бесед



—



текущие проекты, карьерный и профессиональный рост и другое.

В статье мы подробно расскажем, из чего состоит встреча с сотрудником 1-


on


-1 и поделимся лайфхаками.

Шаг первый: подготовка к встрече с сотрудником

Встречи с сотрудниками 1-


on


-1



—



такая же рабочая рутина руководителя, как и постановка задач, контроль исполнения и прочее. Поэтому их необходимо максимально формализировать.

Составить график встреч

Руководитель должен составить график, в какой день и час кого из членов команды он примет. Можно отвести встречам первую половину какого-то дня недели или «разбросать» их.

Мы рекомендуем использовать для планирования встреч специализированное решение, вроде «


Google


Календаря».

Сообщить о назначенных встречах сотрудникам

Сотрудников следует уведомить о личных встречах заранее. В идеале, приглашать подчинённых на беседу в один и тот же день недели, в определённый час.

Перед первой встречей сотрудникам следует предложить подготовиться: вспомнить детали текущих проектов и задач, продумать вопросы к руководителю, сформулировать критические замечания или идеи, если они есть. После подчинённые сами поймут, о чём и как говорить с руководителем во время этих еженедельных встреч.

Собрать информацию и поставить цель

Менеджер также должен взять за правило: к встречам 1-


on


-1 необходимо тщательно готовиться. До прихода сотрудника на руках у руководителя должна быть следующая информация:

1. 
   
   
   Список текущих проектов и задач подчинённого с комментариями
   
   
   
   —
   
   
   
   что удалось, а что нет.
   
   
   
2. 
   
   
   Соображения о том, какие компетенции на этой позиции следует «подтянуть» или освоить сотруднику.
   
   
   
3. 
   
   
   Список руководящих позиций и требований к ним. Это позволит понять, каких навыков или опыта не хватает сотруднику на данный момент, чтобы совершить карьерный прыжок.
   
   
   

Наконец, руководитель должен чётко понимать, какая цель стоит перед встречей



—



разобрать ошибки сотрудника и добиться того, чтобы они в будущем не повторялись, направить на профессиональное развитие, помочь определиться с карьерным путём или что-то иное.

Выстроить структуру встречи

Структура встречи



—



это план, по которому будет двигаться разговор. Начать мы рекомендуем с короткой неформальной беседы. Поинтересуйтесь у сотрудника, как прошёл праздник «День знаний» у детей, как чувствуют себя старшие родственники и не волнуются ли из-за пандемии. Такой заход позволит расположить к себе подчинённого.

Наверняка, в работе сотрудника за прошедшую неделю были и достижения, и промахи. Начать обсуждение выполненных и выполняемых заданий следует с похвалы. Отметьте то, что удалось подчинённому лучше всего.

Лайфхак: когда хвалите сотрудника, выделяйте его профессиональные качества, а не личные. Так вы мотивируете его и дальше развиваться как специалист.

После похвалы следует перейти к ошибкам



—



что не удалось и почему. Обязательно дайте сотруднику высказаться



—



возможно, были факторы, способствовавшие неудачи, о которых вы не знаете. Желательно, чтобы признания достижений было больше, чем критики. Закончить встречу следует наставлениями в позитивном ключе.

Подход, при котором 30% времени сотрудника хвалят, 20% времени




—




критикуют и 30%




—




мотивируют, называется «Сэндвич».

Мы неспроста рекомендуем давать больше положительной обратной связи



—



именно похвала мотивирует сотрудников развиваться, повышает их производительность и лояльность компании. Критика, даже «правильная» конструктивная



—



демотивирует. Так как без разбора полётов не обойтись, лучше заложить её в середину «бутерброда», между похвалой и мотивирующими наставлениями.

Шаг второй: обсуждение текущей работы

Обсуждение текущей работы сотрудника



—



главная часть встречи 1-


on


-1. Руководитель должен дать обратную связь: всё ли правильно делает его подчинённый, что можно исправить или улучшить.

Обратная связь должна опираться на три ключевых параметра:

1. 
   
   
   
   Поведение сотрудника
   
   . Что и как он делал.
   
   
   
2. 
   
   
   
   Результат работы
   
   . Какие действия подчинённого привели к тому или иному исходу. Важно рассматривать в этот момент конкретный кейс и ни в коем случае не обобщать. Риторика в духе «ты всегда нарушаешь сроки», «ты никогда не доводишь проект до конца» и так далее только навредит
   
   
   
   —
   
   
   
   сотрудник закроется, не будет пытаться исправиться.
   
   
   
3. 
   
   
   
   План на будущее
   
   . Как закрепить успешные действия и устранить неэффективные или губительные для результата работы.
   
   
   

Во время обсуждения работы важно использовать только факты. Никаких слухов и предположений. Иначе разговор пойдёт по эмоциональному пути, в то время как должен



—



по конструктивному.

Важно помнить, что обсуждение



—



это диалог. Поэтому во время разговора необходимо делать паузы, чтобы подчинённый мог «вставить слово». Помимо этого необходимо задавать сотруднику вопросы:

«Что, по-твоему, привело к провалу сроков?»,

«Почему ты поступил именно таким образом?»

или

«Что, на твой взгляд, нужно сделать, чтобы избежать этих проблем в будущем?»

Ведя диалог, руководитель должен придерживаться модели «коуча», а не «начальника». Первый



—



направляет, помогает исправлять ошибки и расти. Второй



—



отчитывает и отдаёт приказы.

Шаг третий: планирование профессио­наль­ного развития

На сегодня концепция управления эффективностью сильно устарела: руководители фокусируются на развитии каждого члена команды, а не коллектива в целом. Поэтому современный менеджер



—



это в первую очередь наставник, коуч, тренер своим подчинённым.

Профессиональное развитие каждого сотрудника включает в себя ряд аспектов



—



это, и вызовы, и возможность реализовать все свои таланты, и достижение долговременных целей, и другое.

Бросить «челлендж»

По статистике, треть сотрудников будет демотивировать отсутствие вызовов, сложных заданий, которые помогают расти профессионально. Поэтому задача руководителя



—



обеспечить их.

Что должен сделать менеджер:

1. 
   
   
   Оценить профессиональный уровень сотрудника и его степень «готовности» к сложным задачам.
   
   
   
2. 
   
   
   Составить список проектов и заданий по степени усложнения, чтобы развивать в подчинённом те или иные компетенции «в бою».
   
   
   
3. 
   
   
   Во время встреч 1-
   
   
   on
   
   
   -1 обсуждать, как происходит выполнение очередной задачи-вызова: что не получается, что можно сделать лучше, в чём сотрудник преуспел.
   
   
   

Таким образом, подчинённые всё время будут «в тонусе»: развиваться в выбранном направлении.

Дать возможность реализоваться

Исследование


Happy 


Job


выявило интересную закономерность



—



если сотрудникам не давать возможность применить все свои навыки, они будут искать новое место работы, где их таланты окажутся востребованными.

На встречах 1-


on


-1, время от времени, руководитель должен задавать подчинённому такие вопросы:

«Чему ты сейчас учишься?»

или

«Какие таланты ты не можешь применить на своей нынешней позиции?»

Профессиональным талантам сотрудника нужно находить применение по нескольким причинам. Во-первых, умения подчинённого, приложенные к общему делу,



—



это дополнительная прибыль компании. Во-вторых, возможность реализоваться ведёт к повышению лояльности и продуктивности сотрудника, что, в конечном счёте, также выливается в увеличение прибыли.

Что может сделать в данном случае руководитель? Подобрать соответствующие «невостребованным» или получаемым навыкам задачи или проекты.

Совместно составлять план развития

И задания-вызовы, и задачи для реализации «неиспользуемых» навыков, и «подтягивание» существующих компетенций, и прочее должны входить в индивидуальный план развития сотрудника. Составлять его следует вместе с подчинённым во время одной из встреч 1-


on


-1.

Такой план может представлять собой список профессиональной литературы, курсов, тренингов, стажировок и других «развивающих» форматов с указание даты, когда они должны быть пройдены.

Разумеется, такие планы должны пересматриваться минимум раз в квартал



—



что удалось сделать, что не удалось и почему, что потеряло актуальность и так далее.

Важно! Планы развития сотрудника должны соотноситься с планами подразделения или компании в целом. Получаемые навыки или «прокачиваемые скиллы» следует в обязательном порядке применять в проектах компании.

Шаг четвёртый: построение карьерного пути

По разным оценкам, свыше 50% сотрудников нацелены на карьерный рост, ещё седьмая часть рассматривает для себя развитие «вширь». Руководителю нельзя игнорировать желание подчинённых занять позицию повыше или поинтереснее. Поэтому разбор карьерных перспектив сотрудников должен быть частой темой встреч 1-


on


-1.

Руководитель должен объяснить подчинённым две вещи:

1. 
   
   
   Требования, выдвигаемые к вышестоящим позициям. А именно
   
   
   
   —
   
   
   
   какие задачи стоят перед специалистами на этих должностях и какие для их выполнения требуются компетенции.
   
   
   
2. 
   
   
   Достижения, которые позволят претендовать на вышестоящую позицию. Как правило, недостаточно обладать нужными навыками, чтобы вырасти в должности, необходимо «выделиться»
   
   
   
   —
   
   
   
   реализовать особо сложный проект, войти в круг определённых лиц, получить признание как эксперта, участвуя в профильных мероприятиях или сделать что-то иное. В каждой компании свои правила, и руководитель должен их знать и донести до подчинённого, нацеленного на рост.
   
   
   

На еженедельных встречах 1-


on


-1 руководитель и подчинённый должны проводить «чекап»



—



соответствует ли сотрудник требованиям, выдвигаемым к интересующим его позициям. Если нет



—



чему следует обучиться и какого опыта набраться.

Шаг пятый: готовый план на выходе

Результатом встречи 1-


on


-1 должен быть план, зафиксированный «на бумаге». В него должны входить конкретные задачи и сроки их исполнения, если это применимо. Например, отвечать на рабочие письма в течение рабочего дня, пройти корпоративный курс «Продаём больше» или взять на себя задачу по

организации мозгового штурма

в эту пятницу.

Сотрудник должен приносить план на каждую встречу, чтобы можно было свериться, что было сделано и насколько успешно.

Обратная связь от руководителя



—



это инструмент, позволяющий через работу с каждым сотрудником влиять на продуктивность всей команды. Поэтому важно относиться к нему со всей серьёзностью: планировать график встреч, готовиться к ним, быть заинтересованным в том, чтобы помочь сотрудникам расти, и, наконец, выдавать подчинённым готовый план действий для развития.

Вы, наверное, слышали о преимуществах встреч 1-2-1, но не знаете, как руководители должны их проводить? Или, может быть, вам трудно четко определить, какую ценность они могут привнести в процесс управления и в отношения между ними, и их подчиненными? Мы обрисовали в общих чертах, как лучшие менеджеры проводят встречи 1:1, и как они могут помочь улучшить производительность и развить эффективность работы сотрудников.

Встречи один на один укрепляют отношения между руководителями и членами их команд. Концепция довольно проста: регулярно встречаться, чтобы обсудить прогресс в достижении целей, вовлеченности персонала, их профессионального развития и многое другое.

Встречи 1-2-1 – это также отличная возможность для начальников развить свои тренерские навыки, что становится все более востребованным в наши дни. Научившись активно прислушиваться к членам своей команды и грамотно обеспечивать обратную связь, они применяют и практикуют тренерский менталитет. Став успешными тренерами, руководители лучше поддерживают производительность и лучше влияют на общий успех команды.

Правильная организация встреч 1 на 1 имеет большое значение. С правильной подготовкой повестки дня и продуманным планом тем для обсуждения, сделают такие встречи очень эффективными. Независимо от уровня опыта персонала, выполнение нижеперечисленных шагов приведет к тому, что сотрудники почувствуют себя более энергичными, мотивированными и подготовленными к оценкам своей эффективности.

Как подготовиться к 1-2-1

1. Имейте правильное мышление

Не продумывайте встречу, так как это должно быть обсуждением. Как руководитель, ваша роль состоит в том, чтобы помогать и поддерживать, пока ваши сотрудники остаются в центре внимания. Разговор должен быть довольно гибким, чтобы учесть темы, которые важны для обеих сторон. Будет полезно подготовить общий документ для совместной работы, чтобы отслеживать предстоящие темы для обсуждения и помочь как вам, так и подчиненным, лучше подготовиться к более эффективной беседе.

Иногда проведение встреч вне официальной офисной обстановки может помочь вашим подчиненным чувствовать себя более комфортно, обсуждая определенные темы. Для этого вы можете вместе выйти на прогулку, выпить кофе или встретиться за завтраком. Просто не забудьте взять с собой подготовленные для обсуждения вопросы. Например, очень полезно охватить такие темы, как оценка эффективности, конструктивные отзывы или даже профессиональные цели.

1. Установите расписание встреч

Чтобы 1:1 были эффективными, они должны быть регулярными. Встречи должны быть запланированы и добавлены в расписание сотрудника как повторяющееся собрание. Это тонкий, но ясный способ для начальников показать, что они серьезно относятся ко встречам 1: 1 и что они будут последовательно уделять время сотруднику. В тех случаях, когда вы слишком загружены старайтесь не отменять встречу, а сделать все возможное, чтобы перенести ее. Покажите своему подчиненному, что он для вас важнее других дел.

Профессиональный совет: в приглашении на встречу, добавьте ссылку на форму для совместной работы, чтобы вы и ваши подчиненные могли легко находить и добавлять темы для обсуждения, заметки о том, что вы в прошлый раз обсуждали, и любые актуальные вопросы, требующие конкретных действий.

1. Будьте гибким

Подготовка повестки дня должна быть совместной, т.е. руководители должны поощрять своих подчиненных делиться тем, что они хотели бы обсудить. Общие темы могут включать текущие цели и их прогресс, различные мысли о проделанной работе или проекте, карьерные устремления, отчет об оценке эффективности в середине и конце года, и т. д.

Как проводить 1-2-1

Разговор должен идти на равных и быть абсолютно конфиденциальным. То, что сказано на встрече one to one, должно оставаться между руководителем и его непосредственным подчиненным. Менеджер должен сосредоточиться на том, чтобы задавать вопросы и внимательно слушать, чтобы уловить обратную связь. Как руководитель, так и подчиненные могут подготовить некоторые вопросы для встречи, но в целом остаются открытыми для любого направления беседы.

1. Внимательно слушайте

Умение слушать – это важный навык, который руководители должны развивать для эффективности встреч 1-2-1. Очень важно внимательно слушать то, чем делится с вами ваш подчиненный, и помните, вы не должны делать это просто из вежливости, а для того, чтобы показать, что вы полностью поддерживаете своего сотрудника. Показывая признание и уважение к мнению другого человека, менеджеры, с большей долей вероятности, построят более прочные и доверительные отношения со своей командой.

1. Поговорите о личном опыте

Иногда полезно поделиться личным опытом. Вполне естественно хотеть помочь своему подчиненному завершить проект, предоставляя решение. Но делясь своим опытом в аналогичной ситуации, вы предоставляете руководство своему сотруднику, как самостоятельно искать пути решения. Вы также поощряете сотрудников сообщать о любых проблемах, которые они не знают, как решить.

1. Будьте открытым

Очень важно показать пример, демонстрируя, что вы открыты для получения обратной связи по поводу своих результатов и своего развития. На самом деле, вы можете провести анализ, собирая отзывы сотрудников в течении нескольких месяцев проведения встреч 1-2-1.

Все ответы затем могут быть включены в официальный отчет оценки эффективности. Компания, да и сам начальник должны знать, что их команда думает о них самих и их методах управления, чтобы иметь четкое представление о том, что действительно работает, а что нет. Это поможет определить следующие шаги по совершенствованию процесса управления.

1. Будьте готовы

Встреча один на один может быть почти о чем угодно. Если вы не знаете, какие темы охватить, то вы можете обсудить такие вопросы на one to one, как навыки и компетентность вашего непосредственного подчиненного, текущие цели и т.д. На самом деле, мы подготовили для вас наиболее распространенные темы для обсуждений на встрече 1-2-1.  Каждая тема включает в себя ряд вопросов. Давайте все их рассмотрим.

Примеры тем для освещения на встречах один на один

1. Рабочие привычки и производительность сотрудников

• В какое время дня вы чувствуете себя наиболее продуктивным?
• Какие изменения можно внести, чтобы вы могли оптимизировать свой день и сделать его как можно более продуктивным?
• На что у вас сейчас уходит больше всего времени?
• Сталкиваетесь ли вы с какими-либо трудностями, и если да, то какими?

1. Командная работа

• Кто ваш источник вдохновения в команде? Почему?
• Хотели бы вы получить больше отзывов от других членов команды?
• Комфортно ли вам давать обратную связь?
• Есть ли у вас какие-либо предложения по улучшению нашей совместной работы, чтобы сделать ее приятнее и эффективнее?

1. Уровни взаимодействия

• Что вам нравится в работе больше всего?
• Что вы меньше всего предпочитаете делать и почему? Что вам не нравится в работе?
• Что вас вдохновляет на работе?
• Есть ли у вас какие-либо трудности в текущей роли, или карьерных возможностях?

1. Краткосрочные и долгосрочные цели по улучшению производительности

• Как вы продвигаетесь к своим целям? Могу ли я вам чем-то помочь?
• Сталкиваетесь ли вы с какими-либо препятствиями?
• Что может помочь устранить их?
• Как вы определили свои долгосрочные цели?
• Какая часть вашей работы, по вашему мнению, наиболее соответствует вашим долгосрочным целям?

1. Цели и план профессионального развития

• Чему бы вы хотели научиться?
• Какие навыки вы хотели бы развить?
• Какой опыт вы хотели бы получить?
• Что вам больше всего и меньше всего нравится в вашей работе?
• Над каким проектом/задачей вам понравилось работать и почему?
• Вы считаете, что дополнительное обучение поможет вам двигаться к своим целям?

1. Совершенствование навыков управления

• Есть ли что-то, в чем я могу вам помочь?
• Как вы считаете, я ясно выражаюсь? Вам легко меня понять или я мог бы что-то улучшить?
• Насколько понятно я расписываю вам цели нашей компании и ее основные ценности?
• Чувствуете ли вы себя востребованным в своей роли?
• Ставит ли руководство понятные цели и задачи?
• Кажется ли вам, что компания поддерживает ваше карьерное развитие?

Заключение

Встречи 1-2-1 – это отличный инструмент для развития команды и создания соответствующих условий для повышения эффективности, вне зависимости от вашего опыта управления персоналом. Эти встречи позволяют руководителям поддерживать производительность работников, их моральное состояние, и помогают командам лучше узнать друг друга. Если менеджеры научатся правильно их вести, члены их команды будут чувствовать себя более мотивированными и счастливыми.

Встречи один на один с непосредственными подчиненными часто кажутся более торопливыми и дезорганизованными, чем они должны быть. Тем не менее, важно регулярно встречаться с каждым из своих сотрудников. Как в процессе беседы лучше использовать время? Как сделать встречи более продуктивными и полезными для обеих сторон? На эти вопросы я отвечу в статье.

Зачем нужны личные встречи

В эпоху цифровых технологий, а особенно сейчас, когда многие работают удаленно, мы редко общаемся с подчиненными лично. Чаще всего мы взаимодействуем через электронную почту, мессенджеры или по телефону. «Но ничто не может сравниться с личной встречей один на один», — говорит Элизабет Грейс Сондерс, автор книги «Как инвестировать свое время как деньги» и основательница компании Real Life E Time Coaching & Training.

Индивидуальные встречи — один из самых важных инструментов продуктивности, которыми вы пользуетесь как руководитель, утверждает она, ведь именно там вы можете задать стратегические вопросы, например, сосредоточены ли мы на правильных задачах? И с точки зрения взаимопонимания, это момент, когда вы показываете сотрудникам, что цените их и заботитесь о них, говорит Элизабет Грейс Сондерс.

В свете этой двойной цели, проведение эффективных встреч один на один требует настоящей когнитивной ловкости, говорит другой эксперт, Маргарет Мур, генеральный директор Wellcoaches Corporation и соавтор книги «Организуй свои эмоции, оптимизируй свою жизнь». Ваша цель — показать свое «стремление помочь коллеге развиваться и расти», но также «сделать шаг назад и подумать о том, как лучше всего вы можете работать бок о бок с этим человеком для достижения цели».

Как получить от встреч максимальную пользу

Забронируйте время в своем расписании 

Частота встреч один на один будет зависеть от размера вашей команды и организации, требовательности и опытности ваших сотрудников, а также вашего положения в организационной структуре. Не имеет значения, как часто проходят встречи. Важно, чтобы вы запланировали их в своем календаре, как повторяющееся событие. Ведь когда сотрудники знают, что у них есть регулярное совещание с руководителем, они с меньшей вероятностью будут отвлекать вас по тем или иным вопросам. Поэкспериментируйте с частотой, пока не найдете правильный ритм. 

Еще несколько правил: во-первых, приходите на встречу вовремя. Если вы опаздываете на 20-минутную встречу на 10 минут, это расстраивает вашего сотрудника. Во-вторых, не отменяйте встречу в последнюю минуту. Это посылает прямо противоположное сообщение, которое вы пытаетесь донести до своего сотрудника («стремление помочь коллеге развиваться и расти»). Отмена встречи в последнюю минуту говорит вашему сотруднику о том, что для вас данная цель не важна, а это совершенно не то, что вам нужно.

Подготовьте темы для обсуждения 

В идеальном мире вы и ваш коллега должны заранее согласовать повестку встречи. Но рабочий день и нехватка времени часто берут над нами верх. Более реалистичной целью может быть составление списка пунктов, которые вы хотели бы обсудить. Попросите вашего непосредственного подчиненного сделать то же самое. Заранее, до встречи, ознакомьтесь со списком. Это поможет вам и вашему сотруднику лучше подготовиться ко встрече и продуктивнее ее провести.

Убедитесь, что у вас есть время, чтобы охватить наиболее важные моменты из списка. Вам необходимо установить ожидания относительно того, что является наиболее важным, и создать стимул для сосредоточения внимания. Если разговор уходит не в том направлении, вы обязаны вернуть его в нужное русло.

Тем не менее, также важно проявлять гибкость. Другими словами, вам нужна структура, но не слишком жесткая. Эти встречи лучше всего проходят, когда вы и ваш коллега находитесь в «режиме совместного творчества». Вместе решите, чего вы разумно добьетесь за отведенное время и есть ли вопросы, которые можно отложить на другой раз?

Полностью присутствуйте здесь и сейчас 

Когда приходит время встречи один на один, вам нужно «выйти из состояния автопилота». Не думайте о встрече, как о еще одном пункте в вашем списке дел. Посвятите все свое внимание своему сотруднику. Выключите телефон и отключите звук компьютера, чтобы не отвлекаться на уведомление или звонок. Очень легко случайно отправить невербальное сообщение вашему сотруднику «мне нет дела до тебя», показав, что для вас важнее переписка в телефоне.

Начинайте с положительного 

Начните встречу «разделением победы». Например, вы можете похвалить своего коллегу за презентацию, которую он провел. Наилучшей рекомендацией будет выделить три положительных момента в работе сотрудника и начать встречу именно с них, сделав акцент на том, чтобы сотрудник продолжал делать эти вещи в том же духе, они у него хорошо получаются.

Решайте проблемы во время встречи 

Встречи один на один — хорошее место для обсуждения важных стратегических вопросов и решения проблем. При этом важно найти баланс между задаванием вопросов и выслушиванием того, что говорит ваш коллега. Некоторые руководители просят сотрудников составить шаблон, в котором перечислены проблемы, с которыми они сталкиваются, а также возможные решения до их встреч. Это заставляет сотрудника решать проблему заранее и тогда вы, как руководитель, можете предложить конструктивную обратную связь.

Задавайте вопросы о карьерных планах 

Хотя вы должны уделять первостепенное внимание насущным и стратегически важным вопросам, не пренебрегайте личными. Индивидуальные встречи могут быть хорошей возможностью помочь членам вашей команды более внимательно относиться к своей карьере и жизни. Это помогает поддерживать мотивацию людей и вести разговор в правильном направлении.

Выразите благодарность 

Завершите встречу так, как вы ее начали – позитивно, признательностью и благодарностью. Это займет пять секунд, но благодарность руководителя, как правило, очень много значат для сотрудников. Не говорите что-то, если это не искренне или не кажется вам подлинным. А вот если вы можете рассказать о чем-то, что у сотрудника хорошо получается, это мощный мотивационный фактор. Вы можете завершить тем, с чего вы начали встречу, отметить три момента в работе сотрудника, которые у него получаются и которые ему стоит продолжать делать. Продуктивных встреч и успехов в бизнесе!