Встреча руководства с трудовым коллективом

На предприятии АО «ОНПП «Технология» им. А.Г. Ромашина» состоялась традиционная встреча руководства предприятия с трудовым коллективом.

При подготовке к встрече вопросы от сотрудников предприятия аккумулировались в профсоюзном комитете, а также впервые были расставлены ящики, в которые каждый желающий мог опустить записку с описание волнующей проблемы на условиях анонимности.

В профсоюзный комитет поступило более 30 острых вопросов, которые условно можно разделить на три группы: перспективы предприятия (в том числе с учетом продажи 49% акций холдинга «РТ-Химкомпозит»), социально-бытовые проблемы и вопросы общегородского характера.

К числу последних можно отнести строительство тротуаров на прилегающих к предприятию территориях, благоустройство моста над железной дорогой и ряд других. К сожалению, что-либо предпринять предприятие здесь не в состоянии в силу существующего законодательства, но использовать свой ресурс для положительного решения озвученных вопросов сотрудникам было обещано: в адрес администрации города будут направлены соответствующие обращения. В кратчайшее время будет проведена работа и по непосредственно связанным с предприятием социально-бытовым вопросам.

Доставка сотрудников к месту работы и с работы общественным транспортом, улучшение качества и ассортимента продукции в буфетах и столовой, а также начало полноценного функционирования медпункта – для реализации всего этого в ходе общения были установлены конкретные сроки.

Н.А. Молчкова,
инструктор по орг. работе ППОО АО «ОНПП «Технология» им. А.Г. Ромашина»,
г. Обнинск

Продолжая использовать этот сайт, Вы принимаете условия пользовательского соглашения
и даёте согласие на обработку пользовательских данных (файлов cookie), в том числе с использованием системы
аналитики «Яндекс. Метрика», (IP-адрес; версия ОС; версия веб-браузера; сведения об устройстве (тип, производитель,
модель); разрешение экрана и количество цветов экрана; наличие программного обеспечения для блокирования рекламы; наличие Cookies;
наличие JavaScript; язык ОС и Браузера; время, проведенное на сайте; глубина просмотра; действия пользователя на сайте; географические
данные) в целях определения посещаемости сайта. Отказаться от обработки пользовательских данных и использования «cookie» можно, выбрав
соответствующие настройки в браузере. Однако это может повлиять на работу некоторых функций сайта.

ПОДРОБНЕЕ / СВЕРНУТЬ

ПОДТВЕРЖДАЮ

В небольших компаниях гендиректору проще поддерживать общение с командой, потому что пока она немногочисленна и даже может работать в одном помещении. Однако с ростом бизнеса дистанция увеличивается, и сотрудники это ощущают.

Предприниматель Дейв Бейли рассказал, какими проблемами это чревато и как гендиректор может с ними справиться, устраивая регулярные встречи.

Вот какие сложности вызывает отдаление руководства компании от сотрудников.

• Команда теряет уверенность. Если обещанные события долго не происходят, то люди могут подумать, что они не произойдут никогда.
• Команда не видит общую картину. Многим сотрудникам не хватает информации, чтобы понять, почему принимаются определенные решения, или узнать, над чем работают другие.
• Команда плохо представляет план действий. Ожиданиями трудно управлять, особенно когда ситуация регулярно меняется.
• Команда не получает обратную связь. Если отзывы о работе не предоставляются, то у всех начинает накапливаться эмоциональный багаж, влияющий на ход мыслей.
• Команда не чувствует признания. Повседневная работа воспринимается как должное — точно так же, как и жертвы, которых она требует.

Справиться с этими проблемами помогут следующие пять типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор.

1. Встреча руководителей (для контроля)

Ее также можно назвать планеркой, совещанием руководителей или просто «утренней встречей в понедельник». Независимо от названия, на этой встрече группа руководителей анализирует прошлые события, утверждает план на неделю и делится проблемами.

В небольшой компании на нее можно приглашать всех сотрудников, но при масштабировании имеет смысл разделить это совещание на два мероприятия: встречу руководителей и встречу всей команды (об этом речь пойдет ниже). Дело в том, что в большом коллективе действия отдельного сотрудника могут быть менее важными для остальных.

Такая планерка стоит потраченного на нее времени, так как при правильном подходе избавит гендиректора от встреч с каждым отделом, которые могли бы наводнить его расписание. Совещание можно проводить и в конце неделе, но опыт показывает, что в ходе разговора обычно обнаруживаются срочные задачи, а поэтому лучше назначать его на начало недели.

Ключ к успеху здесь — подготовка. Когда руководители приходят с актуальными цифрами и кратким отчетом по ключевым вопросам в своей области (а не делают его на месте), то остается время на дополнительные обсуждения и коллективное решение проблем.

2. Встреча всей команды (для прозрачности)

Как следует из названия, на ней собираются все сотрудники, дистанционно или лично. Руководители дают обновленную информацию по каждому подразделению, делают объявления, а также согласовывают миссию и стратегию компании.

Это отличный шанс еженедельно отмечать ключевые шаги в развитии бизнеса и оценивать усилия команды. Кроме того, на таких встречах сотрудники могут задавать вопросы руководителям и формировать более полное представление о текущем положении дел.

Вопросы также заставляют руководителей чувствовать ответственность перед командой, что ведет к улучшению результатов. Тем не менее, у них совсем не обязательно должны быть ответы на все вопросы, и это лучше сразу признавать, говоря: «Это отличный вопрос, но у меня нет ответа на него. Вот что мы можем сделать, чтобы его получить».

Ключом к успеху общей встречи является понимание сути наставничества. Спросите себя: «Что действительно важно знать каждому человеку в компании?»

3. Встреча один на один (для обсуждения ожиданий)

Цель встреч один на один — обсудить с отдельными членами команды их развитие, проблемы в работе и взаимные ожидания. Если вы используете их для проверки текущих задач, это может быть признаком того, что вы слишком вовлечены в деятельность руководителей отделов. Вместо это спросите себя: «Какие вопросы я бы задал себе, если бы был на месте своих сотрудников?»

Именно их вы и должны задать. Сохраняйте любопытство, чтобы понять мотивацию членов команды — именно это знание поможет повысить продуктивность.

В конце встречи нужно согласовать ряд конкретных последующих шагов. Если сотрудник может сделать это без вашей помощи, то остановитесь на этом варианте, иначе ваш список дел будет заполнен планами других людей (проблема всех руководителей).

Ключ к успеху такой встречи — удерживать себя от желания взяться за чужие задачи. Научив команду самостоятельно находить ответы на вопросы, вы получите более впечатляющие результаты в долгосрочной перспективе. Как однажды сказал мой наставник: «Работайте с человеком, а не с проблемой».

4. Ретроспективная встреча (для обратной связи)

Классическая ретроспективная встреча состоит из трех частей.

• Что прошло хорошо?
• Что прошло плохо?
• Как мы можем улучшить ситуацию?

Чтобы члены команды высказывались честнее, подчеркните, что это собрание предназначено не для решения проблем, а для их обсуждения. Перечисление позитивных результатов в начале встречи поднимет общее настроение. Кроме того, оно позволит понять, что вдохновляет людей и заставляет их гордиться собой. Когда вы перейдете к тому, что пошло не так, то услышите, что их тяготит. В растущем стартапе каждому члену команды важно регулярно озвучивать свои разочарования, чтобы они не увеличивались до опасных размеров.

В конце разговора коллективу нужно выбрать одну или две области, на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить ситуацию. Учитывая, что два изменения в неделю равняются примерно ста изменениям в год, со временем эффект станет ощутимым.

Ключ к успеху ретроспективных встреч — сопереживание. Все мы люди и всем нам нужна обратная связь. Признание успехов, учет разочарований и исправление ситуации делают команду счастливее

5. «Победная пятница» (для празднований)

На эту встречу сотрудники могут собираться каждую пятницу. Каждый отдел рассказывает — или, что еще лучше, показывает — что-то позитивное, что произошло за эту неделю.

Выход стартапа на безубыточность иногда занимает годы. Хотя многие гендиректора понимают ценность празднования маленьких побед, на практике это оказывается довольно сложно сделать.

Когда компания далека от поставленных целей, есть страх, что празднование приведет к самоуспокоению. В таких случаях становится привычной мантра: «Не оглядываться назад, сосредоточиться на том, куда мы пытаемся добраться». К сожалению, недооценка усердной работы может перерасти в обиду: «Я так много тружусь, а это воспринимается как должное».

Если позволить себе и своей команде регулярно отмечать небольшие победы, то можно удовлетворить потребность людей в признании и усилить чувство связи с компаний. Это скорее повысит мотивацию, чем понизит ее.

Ключ к успеху «победных пятниц» — благодарность. Она позволяет противостоять множеству негативных эмоций. Наоми Уильямс однажды сказала: «Невозможно быть благодарным и подавленным одновременно».

Может показаться, что все эти встречи отнимут слишком много времени и сил. Однако вот что важно: они действительно могут занять до 20% времени, но при этом обеспечат 80% ваших возможностей как гендиректора. В конце концов, ваши результаты зависят от других людей.

Пример расписания встреч для гендиректора

Источник.

Обратная связь от руководителя — главное условие развития сотрудника. По этой причине настоящий лидер раз в неделю находит время для встречи с каждым подчинённым. Темы бесед — текущие проекты, карьерный и профессиональный рост и другое.

В статье мы подробно расскажем, из чего состоит встреча с сотрудником 1-on-1 и поделимся лайфхаками.

Шаг первый: подготовка к встрече с сотрудником

Встречи с сотрудниками 1-on-1 — такая же рабочая рутина руководителя, как и постановка задач, контроль исполнения и прочее. Поэтому их необходимо максимально формализировать.

Составить график встреч

Руководитель должен составить график, в какой день и час кого из членов команды он примет. Можно отвести встречам первую половину какого-то дня недели или «разбросать» их.

Мы рекомендуем использовать для планирования встреч специализированное решение, вроде «Google Календаря».

Сообщить о назначенных встречах сотрудникам

Сотрудников следует уведомить о личных встречах заранее. В идеале, приглашать подчинённых на беседу в один и тот же день недели, в определённый час.

Перед первой встречей сотрудникам следует предложить подготовиться: вспомнить детали текущих проектов и задач, продумать вопросы к руководителю, сформулировать критические замечания или идеи, если они есть. После подчинённые сами поймут, о чём и как говорить с руководителем во время этих еженедельных встреч.

Собрать информацию и поставить цель

Менеджер также должен взять за правило: к встречам 1-on-1 необходимо тщательно готовиться. До прихода сотрудника на руках у руководителя должна быть следующая информация:

1. Список текущих проектов и задач подчинённого с комментариями — что удалось, а что нет.
2. Соображения о том, какие компетенции на этой позиции следует «подтянуть» или освоить сотруднику.
3. Список руководящих позиций и требований к ним. Это позволит понять, каких навыков или опыта не хватает сотруднику на данный момент, чтобы совершить карьерный прыжок.

Наконец, руководитель должен чётко понимать, какая цель стоит перед встречей — разобрать ошибки сотрудника и добиться того, чтобы они в будущем не повторялись, направить на профессиональное развитие, помочь определиться с карьерным путём или что-то иное.

Выстроить структуру встречи

Структура встречи — это план, по которому будет двигаться разговор. Начать мы рекомендуем с короткой неформальной беседы. Поинтересуйтесь у сотрудника, как прошёл праздник «День знаний» у детей, как чувствуют себя старшие родственники и не волнуются ли из-за пандемии. Такой заход позволит расположить к себе подчинённого.

Наверняка, в работе сотрудника за прошедшую неделю были и достижения, и промахи. Начать обсуждение выполненных и выполняемых заданий следует с похвалы. Отметьте то, что удалось подчинённому лучше всего.

Лайфхак: когда хвалите сотрудника, выделяйте его профессиональные качества, а не личные. Так вы мотивируете его и дальше развиваться как специалист.

После похвалы следует перейти к ошибкам — что не удалось и почему. Обязательно дайте сотруднику высказаться — возможно, были факторы, способствовавшие неудачи, о которых вы не знаете. Желательно, чтобы признания достижений было больше, чем критики. Закончить встречу следует наставлениями в позитивном ключе.

Подход, при котором 30% времени сотрудника хвалят, 20% времени — критикуют и 30% — мотивируют, называется «Сэндвич».

Мы неспроста рекомендуем давать больше положительной обратной связи — именно похвала мотивирует сотрудников развиваться, повышает их производительность и лояльность компании. Критика, даже «правильная» конструктивная — демотивирует. Так как без разбора полётов не обойтись, лучше заложить её в середину «бутерброда», между похвалой и мотивирующими наставлениями.

Шаг второй: обсуждение текущей работы

Обсуждение текущей работы сотрудника — главная часть встречи 1-on-1. Руководитель должен дать обратную связь: всё ли правильно делает его подчинённый, что можно исправить или улучшить.

Обратная связь должна опираться на три ключевых параметра:

1. Поведение сотрудника. Что и как он делал.
2. Результат работы. Какие действия подчинённого привели к тому или иному исходу. Важно рассматривать в этот момент конкретный кейс и ни в коем случае не обобщать. Риторика в духе «ты всегда нарушаешь сроки», «ты никогда не доводишь проект до конца» и так далее только навредит — сотрудник закроется, не будет пытаться исправиться.
3. План на будущее. Как закрепить успешные действия и устранить неэффективные или губительные для результата работы.

Во время обсуждения работы важно использовать только факты. Никаких слухов и предположений. Иначе разговор пойдёт по эмоциональному пути, в то время как должен — по конструктивному.

Важно помнить, что обсуждение — это диалог. Поэтому во время разговора необходимо делать паузы, чтобы подчинённый мог «вставить слово». Помимо этого необходимо задавать сотруднику вопросы:

«Что, по-твоему, привело к провалу сроков?»,

«Почему ты поступил именно таким образом?»

или

«Что, на твой взгляд, нужно сделать, чтобы избежать этих проблем в будущем?»

Ведя диалог, руководитель должен придерживаться модели «коуча», а не «начальника». Первый — направляет, помогает исправлять ошибки и расти. Второй — отчитывает и отдаёт приказы.

Шаг третий: планирование профессионального развития

На сегодня концепция управления эффективностью сильно устарела: руководители фокусируются на развитии каждого члена команды, а не коллектива в целом. Поэтому современный менеджер — это в первую очередь наставник, коуч, тренер своим подчинённым.

Руководитель-коуч вместе с сотрудниками устанавливает цели, много и открыто общается с каждым членом команды, берёт на себя ответственность за всех.

Начальник спускает цели «сверху», редко и хаотично даёт обратную связь, манипулирует и ищет виноватых.

Профессиональное развитие каждого сотрудника включает в себя ряд аспектов — это, и вызовы, и возможность реализовать все свои таланты, и достижение долговременных целей, и другое.

Бросить «челлендж»

По статистике, треть сотрудников будет демотивировать отсутствие вызовов, сложных заданий, которые помогают расти профессионально. Поэтому задача руководителя — обеспечить их.

Что должен сделать менеджер:

1. Оценить профессиональный уровень сотрудника и его степень «готовности» к сложным задачам.
2. Составить список проектов и заданий по степени усложнения, чтобы развивать в подчинённом те или иные компетенции «в бою».
3. Во время встреч 1-on-1 обсуждать, как происходит выполнение очередной задачи-вызова: что не получается, что можно сделать лучше, в чём сотрудник преуспел.

Таким образом, подчинённые всё время будут «в тонусе»: развиваться в выбранном направлении.

Дать возможность реализоваться

Исследование  выявило интересную закономерность — если сотрудникам не давать возможность применить все свои навыки, они будут искать новое место работы, где их таланты окажутся востребованными.

На встречах 1-on-1, время от времени, руководитель должен задавать подчинённому такие вопросы:

«Чему ты сейчас учишься?»

или

«Какие таланты ты не можешь применить на своей нынешней позиции?»

Профессиональным талантам сотрудника нужно находить применение по нескольким причинам. Во-первых, умения подчинённого, приложенные к общему делу, — это дополнительная прибыль компании. Во-вторых, возможность реализоваться ведёт к повышению лояльности и продуктивности сотрудника, что, в конечном счёте, также выливается в увеличение прибыли.

Что может сделать в данном случае руководитель? Подобрать соответствующие «невостребованным» или получаемым навыкам задачи или проекты.

Совместно составлять план развития

И задания-вызовы, и задачи для реализации «неиспользуемых» навыков, и «подтягивание» существующих компетенций, и прочее должны входить в индивидуальный план развития сотрудника. Составлять его следует вместе с подчинённым во время одной из встреч 1-on-1.

Такой план может представлять собой список профессиональной литературы, курсов, тренингов, стажировок и других «развивающих» форматов с указание даты, когда они должны быть пройдены.

Разумеется, такие планы должны пересматриваться минимум раз в квартал — что удалось сделать, что не удалось и почему, что потеряло актуальность и так далее.

Важно! Планы развития сотрудника должны соотноситься с планами подразделения или компании в целом. Получаемые навыки или «прокачиваемые скиллы» следует в обязательном порядке применять в проектах компании.

Шаг четвёртый: построение карьерного пути

По разным оценкам, свыше 50% сотрудников нацелены на карьерный рост, ещё седьмая часть рассматривает для себя развитие «вширь». Руководителю нельзя игнорировать желание подчинённых занять позицию повыше или поинтереснее. Поэтому разбор карьерных перспектив сотрудников должен быть частой темой встреч 1-on-1.

Руководитель должен объяснить подчинённым две вещи:

1. Требования, выдвигаемые к вышестоящим позициям. А именно — какие задачи стоят перед специалистами на этих должностях и какие для их выполнения требуются компетенции.
2. Достижения, которые позволят претендовать на вышестоящую позицию. Как правило, недостаточно обладать нужными навыками, чтобы вырасти в должности, необходимо «выделиться» — реализовать особо сложный проект, войти в круг определённых лиц, получить признание как эксперта, участвуя в профильных мероприятиях или сделать что-то иное. В каждой компании свои правила, и руководитель должен их знать и донести до подчинённого, нацеленного на рост.

На еженедельных встречах 1-on-1 руководитель и подчинённый должны проводить «чекап» — соответствует ли сотрудник требованиям, выдвигаемым к интересующим его позициям. Если нет — чему следует обучиться и какого опыта набраться.

Шаг пятый: готовый план на выходе

Результатом встречи 1-on-1 должен быть план, зафиксированный «на бумаге». В него должны входить конкретные задачи и сроки их исполнения, если это применимо. Например, отвечать на рабочие письма в течение рабочего дня, пройти корпоративный курс «Продаём больше» или взять на себя задачу по организации мозгового штурма в эту пятницу.

Сотрудник должен приносить план на каждую встречу, чтобы можно было свериться, что было сделано и насколько успешно.

Обратная связь от руководителя — это инструмент, позволяющий через работу с каждым сотрудником влиять на продуктивность всей команды. Поэтому важно относиться к нему со всей серьёзностью: планировать график встреч, готовиться к ним, быть заинтересованным в том, чтобы помочь сотрудникам расти, и, наконец, выдавать подчинённым готовый план действий для развития.

Источник

«

Встречи с трудовыми коллективами

5 марта 2014, 13:56

5 марта в Новом Уренгое и вахтовых поселках ООО «Газпром добыча Ямбург» на Ямбургском и Заполярном нефтегазоконденсатных месторождениях (ЗНГКМ) прошли встречи руководства компании с трудовыми коллективами структурных подразделений. Участие в них приняли более тысячи работников предприятия.

С докладом выступил генеральный директор ООО «Газпром добыча Ямбург» Олег Андреев. Он подвел итоги работы в 2013 году, отметив, что предприятие «по-прежнему остается лидером среди дочерних предприятий Газпрома по объемам извлекаемого сырья. Компания сегодня обеспечивает 40 % добычи газа и 34% добычи газового конденсата Газпрома».

Важнейшим производственным достижением коллектива в минувшем году стал вывод Заполярного нефтегазоконденсатного месторождения на полную проектную мощность — 130 млрд куб. м газа в год. Это стало возможным благодаря увеличению объемов добычи газа из сеноманской залежи ЗНГКМ и вводу в эксплуатацию новых объектов: валанжинской установки комплексной подготовки газа ООО «Газпром добыча Ямбург» и третьего цеха головной компрессорной станции «Заполярная» ООО «Газпром трансгаз Сургут».

Олег Андреев сказал, что компания не только выполняет производственные задания Газпрома, но и свои социальные обязательства перед работниками. Обязательные положения Коллективного договора в прошлом году были реализованы в полном объеме. При этом руководитель акцентировал внимание на том что, несмотря на сложные экономические условия «в 2014 году действующий порядок предоставления льгот, предусмотренных Коллективным договором, будет сохранен. В первую очередь работникам будут предоставляться льготы, гарантированные Генеральным коллективным договором».

Подробно руководитель предприятия остановился на реализации основных социальных программ, действующих в Обществе. Он отметил, что на социальные выплаты в 2013 году компания направила более 2 млрд 150 млн рублей.

Генеральный директор рассказал об инновационной деятельности, состоянии дел по охране труда и аттестации рабочих мест, кадровой политике. Олег Андреев подчеркнул, что «именно сейчас есть возможность существенно омолодить коллектив…Учитывая наличие большого количества вакансий, которые появились в связи с уходом пенсионеров, в текущем году планируется принять в Общество не менее ста молодых специалистов».

В ходе встреч генеральный директор и руководители структурных подразделений предприятия ответили на вопросы работников. Ответы на наиболее актуальные из них будут опубликованы в корпоративной газете.