Встречи на уровне руководства

В небольших компаниях гендиректору проще поддерживать общение с командой, потому что пока она немногочисленна и даже может работать в одном помещении. Однако с ростом бизнеса дистанция увеличивается, и сотрудники это ощущают.

Предприниматель Дейв Бейли рассказал, какими проблемами это чревато и как гендиректор может с ними справиться, устраивая регулярные встречи.

Вот какие сложности вызывает отдаление руководства компании от сотрудников.

• Команда теряет уверенность. Если обещанные события долго не происходят, то люди могут подумать, что они не произойдут никогда.
• Команда не видит общую картину. Многим сотрудникам не хватает информации, чтобы понять, почему принимаются определенные решения, или узнать, над чем работают другие.
• Команда плохо представляет план действий. Ожиданиями трудно управлять, особенно когда ситуация регулярно меняется.
• Команда не получает обратную связь. Если отзывы о работе не предоставляются, то у всех начинает накапливаться эмоциональный багаж, влияющий на ход мыслей.
• Команда не чувствует признания. Повседневная работа воспринимается как должное — точно так же, как и жертвы, которых она требует.

Справиться с этими проблемами помогут следующие пять типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор.

1. Встреча руководителей (для контроля)

Ее также можно назвать планеркой, совещанием руководителей или просто «утренней встречей в понедельник». Независимо от названия, на этой встрече группа руководителей анализирует прошлые события, утверждает план на неделю и делится проблемами.

В небольшой компании на нее можно приглашать всех сотрудников, но при масштабировании имеет смысл разделить это совещание на два мероприятия: встречу руководителей и встречу всей команды (об этом речь пойдет ниже). Дело в том, что в большом коллективе действия отдельного сотрудника могут быть менее важными для остальных.

Такая планерка стоит потраченного на нее времени, так как при правильном подходе избавит гендиректора от встреч с каждым отделом, которые могли бы наводнить его расписание. Совещание можно проводить и в конце неделе, но опыт показывает, что в ходе разговора обычно обнаруживаются срочные задачи, а поэтому лучше назначать его на начало недели.

Ключ к успеху здесь — подготовка. Когда руководители приходят с актуальными цифрами и кратким отчетом по ключевым вопросам в своей области (а не делают его на месте), то остается время на дополнительные обсуждения и коллективное решение проблем.

2. Встреча всей команды (для прозрачности)

Как следует из названия, на ней собираются все сотрудники, дистанционно или лично. Руководители дают обновленную информацию по каждому подразделению, делают объявления, а также согласовывают миссию и стратегию компании.

Это отличный шанс еженедельно отмечать ключевые шаги в развитии бизнеса и оценивать усилия команды. Кроме того, на таких встречах сотрудники могут задавать вопросы руководителям и формировать более полное представление о текущем положении дел.

Вопросы также заставляют руководителей чувствовать ответственность перед командой, что ведет к улучшению результатов. Тем не менее, у них совсем не обязательно должны быть ответы на все вопросы, и это лучше сразу признавать, говоря: «Это отличный вопрос, но у меня нет ответа на него. Вот что мы можем сделать, чтобы его получить».

Ключом к успеху общей встречи является понимание сути наставничества. Спросите себя: «Что действительно важно знать каждому человеку в компании?»

3. Встреча один на один (для обсуждения ожиданий)

Цель встреч один на один — обсудить с отдельными членами команды их развитие, проблемы в работе и взаимные ожидания. Если вы используете их для проверки текущих задач, это может быть признаком того, что вы слишком вовлечены в деятельность руководителей отделов. Вместо это спросите себя: «Какие вопросы я бы задал себе, если бы был на месте своих сотрудников?»

Именно их вы и должны задать. Сохраняйте любопытство, чтобы понять мотивацию членов команды — именно это знание поможет повысить продуктивность.

В конце встречи нужно согласовать ряд конкретных последующих шагов. Если сотрудник может сделать это без вашей помощи, то остановитесь на этом варианте, иначе ваш список дел будет заполнен планами других людей (проблема всех руководителей).

Ключ к успеху такой встречи — удерживать себя от желания взяться за чужие задачи. Научив команду самостоятельно находить ответы на вопросы, вы получите более впечатляющие результаты в долгосрочной перспективе. Как однажды сказал мой наставник: «Работайте с человеком, а не с проблемой».

4. Ретроспективная встреча (для обратной связи)

Классическая ретроспективная встреча состоит из трех частей.

• Что прошло хорошо?
• Что прошло плохо?
• Как мы можем улучшить ситуацию?

Чтобы члены команды высказывались честнее, подчеркните, что это собрание предназначено не для решения проблем, а для их обсуждения. Перечисление позитивных результатов в начале встречи поднимет общее настроение. Кроме того, оно позволит понять, что вдохновляет людей и заставляет их гордиться собой. Когда вы перейдете к тому, что пошло не так, то услышите, что их тяготит. В растущем стартапе каждому члену команды важно регулярно озвучивать свои разочарования, чтобы они не увеличивались до опасных размеров.

В конце разговора коллективу нужно выбрать одну или две области, на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить ситуацию. Учитывая, что два изменения в неделю равняются примерно ста изменениям в год, со временем эффект станет ощутимым.

Ключ к успеху ретроспективных встреч — сопереживание. Все мы люди и всем нам нужна обратная связь. Признание успехов, учет разочарований и исправление ситуации делают команду счастливее

5. «Победная пятница» (для празднований)

На эту встречу сотрудники могут собираться каждую пятницу. Каждый отдел рассказывает — или, что еще лучше, показывает — что-то позитивное, что произошло за эту неделю.

Выход стартапа на безубыточность иногда занимает годы. Хотя многие гендиректора понимают ценность празднования маленьких побед, на практике это оказывается довольно сложно сделать.

Когда компания далека от поставленных целей, есть страх, что празднование приведет к самоуспокоению. В таких случаях становится привычной мантра: «Не оглядываться назад, сосредоточиться на том, куда мы пытаемся добраться». К сожалению, недооценка усердной работы может перерасти в обиду: «Я так много тружусь, а это воспринимается как должное».

Если позволить себе и своей команде регулярно отмечать небольшие победы, то можно удовлетворить потребность людей в признании и усилить чувство связи с компаний. Это скорее повысит мотивацию, чем понизит ее.

Ключ к успеху «победных пятниц» — благодарность. Она позволяет противостоять множеству негативных эмоций. Наоми Уильямс однажды сказала: «Невозможно быть благодарным и подавленным одновременно».

Может показаться, что все эти встречи отнимут слишком много времени и сил. Однако вот что важно: они действительно могут занять до 20% времени, но при этом обеспечат 80% ваших возможностей как гендиректора. В конце концов, ваши результаты зависят от других людей.

Пример расписания встреч для гендиректора

Источник.

Организовать встречу руководителя

Организовать совещание руководителя бывает непросто: необходимо учитывать массу факторов, способных повлиять на удачный исход собрания.

Совещания могут быть на уровне руководитель-подичненные; это может быть встреча между директорами подразделений, а может собрание партнеров по бизнесу. В каждом отдельном случае нужно выбирать определенную стратегию.

Как провести максимально эффективное совещание, способное повлиять на рост продуктивности труда и увеличение прибыли вашей компании?

Проводим эффективное совещание

Эффективное совещание – мероприятие, которое позволяет поддерживать связь между подразделениями вашей компании. В результате должна повыситься мотивация сотрудников, а принятые на планерке решения – внедряться в рабочую программу.

Каким критериям должно отвечать эффективное совещание?

• Соответствие формату. В деловой среде можно выделить три главных типа корпоративных собраний: это совещания, планерки и оперативки. Все они имеют разные цели и, соответственно, длятся разное количество времени. Оперативки необходимы для срочного решения проблем, возникающих в ходе рабочего процесса. Такие собрания длятся не больше десяти минут, в них принимают участия только те, кто непосредственно связан с возникшим вопросом. Планерка – мероприятие ежедневное, которое проводится в начале рабочего дня, и длится не более получаса. Здесь принято ставить задачи на день, выслушивать конкретные предложения и пожелания от сотрудников. Совещание – самый сложный и длительный процесс, направленный на решение годовых целей, задач и планов. Нередко совещание делят на два этапа: вечерний, где ставятся цели, и утренний, где начинается полноценное обсуждение.

• Постановка задач. На каждом совещании должны разбираться конкретные проблемы и задачи, которые выносятся на повестку дня. Откланяться от задач конкретного совещания не рекомендуется.
• Жесткий регламент. У каждого совещания должно быть конкретное время начала и конца, причем не в глобальном плане, но и по каждой задаче: например, на решение конкретного вопроса отводится 30 минут и ни минутой больше. Каждый выступающий должен уложиться в строгие временные рамки.
• Оптимальный состав. Не стоит собирать на совещания всех сотрудников своей фирмы: в обсуждении текущих вопросов должны участвовать руководители отделов и ведущие специалисты, которые имеют непосредственное решение к проблеме.
• Мнение каждого. Все, кто был приглашен на собрание, должен иметь право и возможность высказать свои предположения и мнения касательно текущего вопроса. Именно так выглядит адекватная обратная связь между сотрудниками и руководителем фирмы.
• Ведение протокола. Вы должны понимать, что четкая фиксация основных вопросов и ответов – один из важных моментов любого собрания. В результате готовый протокол должны получить все участники собрания: это поможет рабочему процессу.
• Плановость собрания. Совещания не должны быть спонтанными: каждое заинтересованное лицо должно заранее знать, когда, во сколько и по какому вопросу его приглашают на собрание.

Лучше всего составить график крупных совещаний на год вперед, чтобы сотрудники всегда могли заранее подготовиться к собраниям.

Условия успешного совещания

Главная составляющая успешных переговоров – это правильно выбранное место проведения мероприятия.

Каким должно быть идеальное место для проведения рабочего собрания? Спокойным, максимально комфортным и нейтральным: каждый участник должен ощущать себя причастным к процессу и не испытывать стресса. Идеальный кабинет для совещаний:

• Свободен от внешних раздражителей;
• Хорошо освещен;
• Укомплектован подходящей мебелью и необходимым оборудованием;
• Соответствует статусу всех участников проходящих переговоров.

Если это совещание с директорами других подразделений или партерами фирмы, и оно проводится вне здания Вашей компании, стоит выбирать место, удобное для подъезда и парковки личных авто. Цена за аренду помещения должна быть приемлемой для всех участников переговоров.

Что обязательно должно быть на столе?

• Канцелярские принадлежности: карандаши и ручки, чистая бумага.
• Минеральная или обычная бутилированная вода с необходимым количеством стаканов.
• Необычное оборудование для предприятий пищевой промышленности, например: при необходимости дегустации надо озаботиться выкладкой одноразовой посуды и приборов.

Если планируется длительное совещание, стоит озаботиться выбором места для обеденного перерыва: рядом должны быть кафе или рестораны соответствующего уровня, а в здании, где проводятся переговоры, обязательно должны присутствовать туалетные комнаты.

За 2-3 дня до совещания необходимо разослать документы по повестке дня, решаемым задачам и вопросам всем участникам собрания. Сделать это можно по корпоративной почте. Желательно напечатать текст 12 шрифтом, с грамотным оформлением и выделением самых важных моментов. Не забывайте использовать нумерацию и списки, выделять подзаголовки.

Проведение совещания: выбираем стратегию

Вне зависимости от характера проводимого совещания, стоит учитывать несколько особенностей, которые сделают процесс наиболее продуктивным, комфортным и скоротечным.

Повестка дня должна быть подготовлена заранее, причем все участники совещания должны получить рассылку с этим документом, иначе вам придется вводить собравшихся в курс дела, и тратить драгоценное время.

В процессе совещания не стоит отклоняться он назначенной темы, в противном случае придется выходить за рамки запланированного времени.

При составлении повестки дня лучше руководствоваться принципом «меньше – лучше». Стоит отойти от второстепенных тем и выделить только те, что принципиально важны для Вашей работы здесь и сейчас.

Все участники совещания должны выступать строго по очереди, в рамках строго ограниченного срока, не прерывая, и не перебивая друг друга.

Кстати, на счет того, когда именно решать самые сложные вопросы, есть два диаметрально противоположных мнения. Кто-то считает, что совещание следует проводить от самого сложного к простому, справедливо полагая, что к концу собрания у сотрудников не останется сил и желания решать трудные задачи.

Другая точка зрения гласит, что самые сложные темы лучше оставить на вторую треть собрания. Начать же его следует с решения текущих задач, а закончить – самыми простыми вопросами.

Стратегию вы вольны выбирать самостоятельно, исходя из того, какой план лучше работает на практике именно в вашем коллективе.

Что касается опоздавших, то тут стоит следовать поговорке «семеро одного не ждут». Не стоит задерживать собрание и откладывать начало, если к указанному сроку пришло большее количество участников.

Кто заканчивает встречу? Тот, кто ее собирал: вне зависимости от того, присутствует ли на собрании хозяин фирмы или совет директоров в полном составе. Если тот, кто собрал встречу, сочтет, что все вопросы решены, он или она могут подводить итоги, закрывая совещание.

По деловому этикету завершить встречу следует выражением благодарности всем участникам и тем, кто помогал в организации собрания.

Как выглядит эффективное совещание: подводим итоги

Итак, если описывать эффективное совещание тезисами, оно будет выглядеть следующим образом:

• Постановка целей и задач предстоящего собрания;
• Выбор формата встречи и распределение ролей для участников: выборы председателей, спикеров и секретаря;
• Тайминг: выбираем точное время начала и конца совещания, распределяем время на решение определенных вопросов и на выступления сотрудников;
• Выбираем место встречи в зависимости от типа совещания;
• Начинаем совещание с приветствий, оглашения выбранных задач, целей и формата проведения мероприятия;
• Обсуждаем текущие вопросы и проблемы;
• Получаем обратную связь от присутствующих на совещании сотрудников, коллег или партнеров;
• Анализируем результаты и ставим цели на ближайший месяц (квартал, год);
• Подводим итоги. Благодарим собравшихся, закрываем собрание.
• Рассылаем протокол собрания всем участникам совещания.

Совещание, проведенное в правильном формате и грамотном ключе, принесет позитивные последствия. Если же вы замечаете, что встречи не приносят никакого прока, стоит пересмотреть формат совещаний или выбирать другие стратегии развития.

Профессиональная организация совещаний

Конечно, организовать совещание можно своими силами: но не всегда для этого хватает времени, сил и опыта. Особенно, если совещание руководителя должно проходить в другом городе за рубежом. Для этого нужна профессиональная помощь опытных специалистов, которые знают все нюансы организации подобных мероприятий.

Для того, чтобы организовать переезд/перелет, забронировать удобную гостиницу, распланировать весь рабочий график и досуг, потребуется несколько дней работы. Или не потребуется вовсе, если вы обратитесь в компанию, которая занимается организацией деловых встреч и корпоративным туризмом в Москве.

Опытные специалисты организуют совещание для руководителей вашей фирмы на самом высоком уровне.

• Характер деловых встреч

• Подготовка деловых встреч

• Обеспечение встречи

Деловая встреча / переговоры ― это деловое взаимное общение людей различных должностей и даже организаций с целью достижения совместного решения.

Любой руководитель независимо от ранга проводит не только внутренние совещания и планерки, но и время от времени ― деловые встречи, переговоры. И одной из функций секретаря или его помощника является правильная организация таких деловых встреч руководителя.

Деловые встречи могут быть:

― внутренними. Они проводятся среди сотрудников своего учреждения, чаще всего в форме совещаний, планерок. В крупных компаниях с широкой филиальной сетью встречаются и расширенные встречи, которые проводятся между коллегами центрального офиса и филиалами. Применяются такие виды встреч, как конференции, семинары, дистанционные конференции по видеосвязи.

― внешними. Они проводятся среди нескольких организаций. Как правило, в них участвуют только руководители высшего, а иногда и среднего звена. Форматы таких встреч различны: переговоры, брифинги, форумы, «круглые столы» и пр.

― формальными, когда действует определенный протокол таких встреч, повестка дня и даже дресс-код. На таких встречах имеется определенная основная цель ― подписание договора, заключение соглашения о намерениях и пр.

― неформальными, когда общей концепцией встречи является достижение контакта между представителями разных организаций, внутри коллектива, выработка делового доверия участников друг к другу. Как правило, официально–целевой направленности такие встречи не носят. Можно определить эти встречи как знакомство и неформальное общение для облегчения взаимодействия в будущем.

― официальными. Как правило, они являются и формальными встречами с обязательным завершением встречи подписанием каких-либо договоров, деловых бумаг.

― неофициальными. Неофициальные встречи могут оказаться как формальными, так и неформальными.

Также деловые встречи принято подразделять на информативные, консультативные и исполнительные. Первые два вида чаще свойственны для внутренних встреч: информативные ― для доведения до подчиненных общей стратегии и направления компании, о введении новых технологий и планов производства и развития; консультативные ― для выработки решения по конкретной проблеме. Исполнительные встречи чаще относятся к внешним встречам.

В зависимости от того, к какому виду встречи необходимо подготовиться помощнику руководителя (секретарю, делопроизводителю, протокольному отделу), необходимо будет последовательно совершить несколько важных дел.

1) Определить вид встречи. Подготовке к официальным, формальным, исполнительным, внешним встречам придется уделить намного больше внимания и подготовки.

2) Запланировать встречу. Для этого необходимо определить время и место. Оба этих фактора весьма немаловажны. При этом первостепенность одного фактора перед другим будет различной в зависимости от обстоятельств конкретной встречи. Если встреча предстоит официальная, с участием в ней руководителей предприятий (или внутренняя с участием руководителей многих филиалов одной организации), с иностранными партнерами, то лучше сначала определить время встречи.

При определении времени встречи будет учитываться много факторов:

― необходимость быстрого решения какой-то проблемы, налаживания связей или заблаговременность встречи перед основными планируемыми событиями. Если встреча планируется для решения какой-то срочной проблемы, то необходимо запланировать ее как можно скорее.

― не предстоят ли какие-либо национальные или общепринятые праздники в планируемый период встречи.

Пример: так, в России рождественские праздники приходятся после наступления 1 января, а в европейских странах ― за неделю до наступления нового года. Таким образом, планирование встречи с иностранными партнерами на конец декабря будет вызывать неудобство для тех, кто проживает в Европе, а на первые две недели января ― для представителей российских предприятий.

― как долго и тщательно необходимо готовиться к встрече. От этого зависит минимальный срок подготовки, ранее которого встречу назначить нельзя. Очень много зависит от того, участвуют ли иностранные партнеры в предстоящей деловой встрече и предстоит ли обмен подарками / сувенирами. Ведь может потребоваться некоторое дополнительное время для изучения обычаев стран-участников с тем, чтобы правильно спланировать стиль поведения с участниками встречи ― выходцами из этих стран, безошибочно выбрать и приобрести подарки для них (если планируется их вручение).

Пример: предстоит встреча руководителей трех предприятий: российского, японского и финского ― с обменом деловыми подарками. Это первая встреча с представителями этих стран для российского руководителя. Для того чтобы встреча прошла достойно, без казусов и неприятных моментов, необходимо не только изучить деловые и бытовые обычаи в этих странах, особенности невербального общения в них, но и возможные увлечения руководителей, которые будут на данной встрече (в целях вручения им актуальных подарков со смыслом).

Обратите внимание!

Если среди участников встречи есть японцы ― необходимо быть очень умеренным и осторожным с проявлениями приветственных или прощальных касаний друг друга: японцам не нравится манера прикасаться друг другу в процессе общения. В Японии рукопожатие не принято и к нему прибегают лишь в исключительных случаях.

Кроме того, определенное время занимает подготовка места встречи, оформление проектов деловых бумаг, согласование их со своими службами, прежде чем они в готовом варианте будут предъявлены участникам встречи.

― какое минимальное и максимальное время планируется отвести на встречу. От этого, равно как и от других факторов, зависит определение времени начала встречи в рамках рабочего и календарного дня. Иногда встречу удобнее назначить на утренние часы. Например, когда требуется от участников встречи ясная голова, внимание и отсутствие усталости. Иногда оправдывает себя стратегия послеобеденной встречи, когда вашему руководителю как приглашающей стороне необходимо получить спокойное благожелательное отношение участников встречи к предстоящим предложениям. Лучшего времени как после обеда и не найти. У вечерних встреч имеется минус в виде усталости, невнимательности участников, подсознательном стремлении «отложить решение важного вопроса на потом». Это же свойственно и для пятничных встреч во второй половине дня.

Это интересно:

Исходя из изученного материала о биологических часах человека, лучше всего работа мозга и активность человека проявляется с 10 до 12 часов и с 16 до 18 часов, после чего падает. Поэтому именно в перечисленные часы лучше всего назначать важные и даже судьбоносные встречи.

― нет ли уже запланированных встреч на ту же дату или время. Это необходимо уточнить, изучив график встреч руководителя.

При определении места встречи необходимо учесть следующие факторы:

― удобство с точки зрения транспортной доступности и целевой направленности. Так, например, руководителям далеко не всех организаций ― участников встреч удобно собираться в загородном клубе в г. Находке или в отеле на Кипре, предназначенном для пляжного отдыха.

― наличие или отсутствие необходимости паритетных начал встречи. Так, если основной целью встречи является подписание важных документов, договоров и при этом встречающая сторона и является самой заинтересованной, а контрагент ― излишне осторожным, место встречи желательно определить нейтральное, ни в коем случае не имеющее прямого отношения к встречающей организации. Такие деловые встречи не дают преимуществ никакой из сторон переговоров, сохраняя для них паритетные (равные) возможности.

Обратите внимание!

Большинство руководителей предпочитают деловые встречи на своей территории, в стенах своего офиса. Для этого зачастую даже оборудуют конференц-зал или комнату переговоров. Как правило, такой подход создает не только удобство с точки зрения бытовой организации, но и дает руководителю психологическую уверенность в достижении поставленной цели встречи.

3) Внести информацию в график встреч руководителя. Это необходимо, чтобы ничего больше на то же самое время не запланировать, чтобы не произошло случайного наложения событий на один и тот же период времени. Очень важно отразить также и продолжительность встречи ― для правильного построения графика дня. Кстати, если организатор встречи вы (ваша организация) ― обязательно при приглашении на встречу озвучивайте планируемую продолжительность встречи. Это нужно для тех же целей планирования, а также для правильной и жесткой компоновки течения переговоров на встрече, чтобы не получилось «переливание из пустого в порожнее» два часа кряду.

4) Известить приглашенных. Этот этап предстоит только в том случае, если именно ваша организация является организатором встречи. В приглашении должны быть указаны не только адресат, время и место встречи, но и цель (характер) встречи (что предстоит обсудить), и ее продолжительность. Приглашения рассылаться могут различными способами. Основной и быстрый вид рассылки ― по электронной почте. Но для официальных, торжественных, важных и крупных встреч лучше все же использовать бумажный вариант приглашения, подписанного руководителем, с вручением представителю партнера / контрагента через курьера, почту или спецсвязь.

5) Оформить аренду конференц-зала, заказать комнату для переговоров, договориться (заказать) усиленную уборку-подготовку собственного помещения для переговоров. Данный этап потребуется, если именно ваша организация является приглашающей стороной ― инициатором встречи.

6) Подготовить необходимые документы для подписания или отследить их своевременную и качественную подготовку теми, кому это будет поручено руководителем. Понадобиться могут рекламные и информационные буклеты, информационные материалы ― в зависимости от цели и формата встречи.

7) Подготовить необходимый расходный материал для канцелярского обеспечения встречи. Если организатор встречи вы, то необходимо подготовить бумагу, ручки, стикеры, маркеры, проектор, проекционный экран, презентеры, флипчарт, магнитно-маркерную доску и прочее оборудование для деловой встречи. В зависимости от формата встречи участникам может понадобиться как расширенный ассортимент канцелярских принадлежностей, так и просто бумага и ручки. Если вы приглашенная сторона, данный список будет намного скромнее и будет зависеть от роли вашей организации в переговорах / встрече.

Решение иных вопросов обеспечения. Такое может понадобиться, если встреча назначена на нейтральной территории или на встрече будут присутствовать иногородние участники. Секретарю / помощнику руководителя приглашающей стороны может потребоваться решать вопросы с размещением участников в гостинице, прочих вопросов организации их прибытия и убытия по окончании встречи.

9) Отработка образа руководителя для конкретной встречи. Данное поручение помощнику руководителя дается редко. В основном руководитель этим вопросом занимается самостоятельно. Если же проработать образ руководителя поручено его помощнику, то исходить необходимо из вида встречи, места и времени. В большинстве случаев для руководителя ― мужчины достаточно стандартного делового костюма с галстуком в безупречном состоянии и чистой обуви. Вечерний вариант выхода для деловых встреч редко используется.

10) Проверка «боеготовности». Накануне встречи помощник / секретарь руководителя проводит контрольные мероприятия:

• С помощью различных средств связи (электронной почты, телефона) напоминает о предстоящей встрече и уточняет участие (у секретарей других участников, если ваша организация ― организатор встречи), или секретарь / помощник руководителя просто уточняет время и место и другие детали у организатора, если вы ― в числе приглашенных.

• Проверяет транспортную готовность: интересуется готовностью автомобиля у начальника гаража, нет ли изменений в расписании поездов / самолетов ― при необходимости доставки к месту встречи этими видами транспорта, и т. д.

• Готовит полный пакет необходимых документов, канцтоваров, складывает их в папку / портфель.

• Проверяет готовность и оснащенность места встречи, если вы ― организатор. За час-два до начала встречи обеспечивает место организации встречи минеральной водой, стаканами, канцелярскими принадлежностями.

Важные нюансы деловой встречи:

1. Опаздывать ― неприлично и некрасиво. Возьмите за правило так организовывать следование руководителя к месту проведения деловой встречи, чтобы даже в случае пробки или наступления всевозможных транспортных коллапсов руководитель на встречу не опоздал.

2. Перенесение встречи, отказ от нее ― неприемлемый вариант взаимодействия. Это возможно только в крайних случаях при наличии безусловно оправдывающих (извиняющих) факторов ― несчастье с близкими людьми, общий траур и пр.

3. Если организатор встречи вы, не ждите опаздывающих более 2-3 минут, если ожидание вообще возможно по протоколу (нет четко установленного времени начала приветственной речи, а на нее выделено 15 минут). Именно это время еще можно определить как вежливое извинение опоздавших. Но не всегда и не везде.

4. Если организатор встречи вы, назначьте время начала и окончания собрания. Придерживайтесь этого времени. Учтите, что у всех участвующих ― такие же графики встреч и план работы. Старайтесь не задерживать окончание встречи.

5. Придерживайтесь повестки дня в любом случае, и если вы организатор, и если приглашенный. Не стоит выходить за рамки целей и задач встречи, пытаться решить попутные вопросы. Это приемлемо для неформальных встреч. Для деловых официальных формальных переговоров это неприемлемо.

6. Если организатор встречи вы, старайтесь соблюдать правила подачи угощения участникам встречи:

• до начала встречи предложить чай, кофе или прохладительные безалкогольные напитки должен помощник / секретарь;
• в середине встречи ― подача чая / кофе возможна только по просьбе руководителя или участника (редкость, но участник может попросить принести воды, если до этого он, например, был докладчиком);
• подача чая / кофе возможна по предварительной договоренности с руководителем через определенное время (например, через час после начала переговоров) без специального запроса на подачу или с запросом;
• обязательно следите за наличием минеральной воды и чистых стаканов в помещении, где проводится встреча. Внезапная нехватка данных предметов (кончились из-за малого количества, например) не лучшим образом отразится на отношении участников встречи к ее организаторам.

Обратная связь от руководителя — главное условие развития сотрудника. По этой причине настоящий лидер раз в неделю находит время для встречи с каждым подчинённым. Темы бесед — текущие проекты, карьерный и профессиональный рост и другое.

В статье мы подробно расскажем, из чего состоит встреча с сотрудником 1-on-1 и поделимся лайфхаками.

Шаг первый: подготовка к встрече с сотрудником

Встречи с сотрудниками 1-on-1 — такая же рабочая рутина руководителя, как и постановка задач, контроль исполнения и прочее. Поэтому их необходимо максимально формализировать.

Составить график встреч

Руководитель должен составить график, в какой день и час кого из членов команды он примет. Можно отвести встречам первую половину какого-то дня недели или «разбросать» их.

Мы рекомендуем использовать для планирования встреч специализированное решение, вроде «Google Календаря».

Сообщить о назначенных встречах сотрудникам

Сотрудников следует уведомить о личных встречах заранее. В идеале, приглашать подчинённых на беседу в один и тот же день недели, в определённый час.

Перед первой встречей сотрудникам следует предложить подготовиться: вспомнить детали текущих проектов и задач, продумать вопросы к руководителю, сформулировать критические замечания или идеи, если они есть. После подчинённые сами поймут, о чём и как говорить с руководителем во время этих еженедельных встреч.

Собрать информацию и поставить цель

Менеджер также должен взять за правило: к встречам 1-on-1 необходимо тщательно готовиться. До прихода сотрудника на руках у руководителя должна быть следующая информация:

1. Список текущих проектов и задач подчинённого с комментариями — что удалось, а что нет.
2. Соображения о том, какие компетенции на этой позиции следует «подтянуть» или освоить сотруднику.
3. Список руководящих позиций и требований к ним. Это позволит понять, каких навыков или опыта не хватает сотруднику на данный момент, чтобы совершить карьерный прыжок.

Наконец, руководитель должен чётко понимать, какая цель стоит перед встречей — разобрать ошибки сотрудника и добиться того, чтобы они в будущем не повторялись, направить на профессиональное развитие, помочь определиться с карьерным путём или что-то иное.

Выстроить структуру встречи

Структура встречи — это план, по которому будет двигаться разговор. Начать мы рекомендуем с короткой неформальной беседы. Поинтересуйтесь у сотрудника, как прошёл праздник «День знаний» у детей, как чувствуют себя старшие родственники и не волнуются ли из-за пандемии. Такой заход позволит расположить к себе подчинённого.

Наверняка, в работе сотрудника за прошедшую неделю были и достижения, и промахи. Начать обсуждение выполненных и выполняемых заданий следует с похвалы. Отметьте то, что удалось подчинённому лучше всего.

Лайфхак: когда хвалите сотрудника, выделяйте его профессиональные качества, а не личные. Так вы мотивируете его и дальше развиваться как специалист.

После похвалы следует перейти к ошибкам — что не удалось и почему. Обязательно дайте сотруднику высказаться — возможно, были факторы, способствовавшие неудачи, о которых вы не знаете. Желательно, чтобы признания достижений было больше, чем критики. Закончить встречу следует наставлениями в позитивном ключе.

Подход, при котором 30% времени сотрудника хвалят, 20% времени — критикуют и 30% — мотивируют, называется «Сэндвич».

Мы неспроста рекомендуем давать больше положительной обратной связи — именно похвала мотивирует сотрудников развиваться, повышает их производительность и лояльность компании. Критика, даже «правильная» конструктивная — демотивирует. Так как без разбора полётов не обойтись, лучше заложить её в середину «бутерброда», между похвалой и мотивирующими наставлениями.

Шаг второй: обсуждение текущей работы

Обсуждение текущей работы сотрудника — главная часть встречи 1-on-1. Руководитель должен дать обратную связь: всё ли правильно делает его подчинённый, что можно исправить или улучшить.

Обратная связь должна опираться на три ключевых параметра:

1. Поведение сотрудника. Что и как он делал.
2. Результат работы. Какие действия подчинённого привели к тому или иному исходу. Важно рассматривать в этот момент конкретный кейс и ни в коем случае не обобщать. Риторика в духе «ты всегда нарушаешь сроки», «ты никогда не доводишь проект до конца» и так далее только навредит — сотрудник закроется, не будет пытаться исправиться.
3. План на будущее. Как закрепить успешные действия и устранить неэффективные или губительные для результата работы.

Во время обсуждения работы важно использовать только факты. Никаких слухов и предположений. Иначе разговор пойдёт по эмоциональному пути, в то время как должен — по конструктивному.

Важно помнить, что обсуждение — это диалог. Поэтому во время разговора необходимо делать паузы, чтобы подчинённый мог «вставить слово». Помимо этого необходимо задавать сотруднику вопросы:

«Что, по-твоему, привело к провалу сроков?»,

«Почему ты поступил именно таким образом?»

или

«Что, на твой взгляд, нужно сделать, чтобы избежать этих проблем в будущем?»

Ведя диалог, руководитель должен придерживаться модели «коуча», а не «начальника». Первый — направляет, помогает исправлять ошибки и расти. Второй — отчитывает и отдаёт приказы.

Шаг третий: планирование профессионального развития

На сегодня концепция управления эффективностью сильно устарела: руководители фокусируются на развитии каждого члена команды, а не коллектива в целом. Поэтому современный менеджер — это в первую очередь наставник, коуч, тренер своим подчинённым.

Руководитель-коуч вместе с сотрудниками устанавливает цели, много и открыто общается с каждым членом команды, берёт на себя ответственность за всех.

Начальник спускает цели «сверху», редко и хаотично даёт обратную связь, манипулирует и ищет виноватых.

Профессиональное развитие каждого сотрудника включает в себя ряд аспектов — это, и вызовы, и возможность реализовать все свои таланты, и достижение долговременных целей, и другое.

Бросить «челлендж»

По статистике, треть сотрудников будет демотивировать отсутствие вызовов, сложных заданий, которые помогают расти профессионально. Поэтому задача руководителя — обеспечить их.

Что должен сделать менеджер:

1. Оценить профессиональный уровень сотрудника и его степень «готовности» к сложным задачам.
2. Составить список проектов и заданий по степени усложнения, чтобы развивать в подчинённом те или иные компетенции «в бою».
3. Во время встреч 1-on-1 обсуждать, как происходит выполнение очередной задачи-вызова: что не получается, что можно сделать лучше, в чём сотрудник преуспел.

Таким образом, подчинённые всё время будут «в тонусе»: развиваться в выбранном направлении.

Дать возможность реализоваться

Исследование  выявило интересную закономерность — если сотрудникам не давать возможность применить все свои навыки, они будут искать новое место работы, где их таланты окажутся востребованными.

На встречах 1-on-1, время от времени, руководитель должен задавать подчинённому такие вопросы:

«Чему ты сейчас учишься?»

или

«Какие таланты ты не можешь применить на своей нынешней позиции?»

Профессиональным талантам сотрудника нужно находить применение по нескольким причинам. Во-первых, умения подчинённого, приложенные к общему делу, — это дополнительная прибыль компании. Во-вторых, возможность реализоваться ведёт к повышению лояльности и продуктивности сотрудника, что, в конечном счёте, также выливается в увеличение прибыли.

Что может сделать в данном случае руководитель? Подобрать соответствующие «невостребованным» или получаемым навыкам задачи или проекты.

Совместно составлять план развития

И задания-вызовы, и задачи для реализации «неиспользуемых» навыков, и «подтягивание» существующих компетенций, и прочее должны входить в индивидуальный план развития сотрудника. Составлять его следует вместе с подчинённым во время одной из встреч 1-on-1.

Такой план может представлять собой список профессиональной литературы, курсов, тренингов, стажировок и других «развивающих» форматов с указание даты, когда они должны быть пройдены.

Разумеется, такие планы должны пересматриваться минимум раз в квартал — что удалось сделать, что не удалось и почему, что потеряло актуальность и так далее.

Важно! Планы развития сотрудника должны соотноситься с планами подразделения или компании в целом. Получаемые навыки или «прокачиваемые скиллы» следует в обязательном порядке применять в проектах компании.

Шаг четвёртый: построение карьерного пути

По разным оценкам, свыше 50% сотрудников нацелены на карьерный рост, ещё седьмая часть рассматривает для себя развитие «вширь». Руководителю нельзя игнорировать желание подчинённых занять позицию повыше или поинтереснее. Поэтому разбор карьерных перспектив сотрудников должен быть частой темой встреч 1-on-1.

Руководитель должен объяснить подчинённым две вещи:

1. Требования, выдвигаемые к вышестоящим позициям. А именно — какие задачи стоят перед специалистами на этих должностях и какие для их выполнения требуются компетенции.
2. Достижения, которые позволят претендовать на вышестоящую позицию. Как правило, недостаточно обладать нужными навыками, чтобы вырасти в должности, необходимо «выделиться» — реализовать особо сложный проект, войти в круг определённых лиц, получить признание как эксперта, участвуя в профильных мероприятиях или сделать что-то иное. В каждой компании свои правила, и руководитель должен их знать и донести до подчинённого, нацеленного на рост.

На еженедельных встречах 1-on-1 руководитель и подчинённый должны проводить «чекап» — соответствует ли сотрудник требованиям, выдвигаемым к интересующим его позициям. Если нет — чему следует обучиться и какого опыта набраться.

Шаг пятый: готовый план на выходе

Результатом встречи 1-on-1 должен быть план, зафиксированный «на бумаге». В него должны входить конкретные задачи и сроки их исполнения, если это применимо. Например, отвечать на рабочие письма в течение рабочего дня, пройти корпоративный курс «Продаём больше» или взять на себя задачу по организации мозгового штурма в эту пятницу.

Сотрудник должен приносить план на каждую встречу, чтобы можно было свериться, что было сделано и насколько успешно.

Обратная связь от руководителя — это инструмент, позволяющий через работу с каждым сотрудником влиять на продуктивность всей команды. Поэтому важно относиться к нему со всей серьёзностью: планировать график встреч, готовиться к ним, быть заинтересованным в том, чтобы помочь сотрудникам расти, и, наконец, выдавать подчинённым готовый план действий для развития.

Источник

«

Практическое руководство для руководителей и подчиненных.

Насколько эффективны личные встречи, которые вы проводите?

Большинство руководителей скажут, что эффективность просто отличная. Однако исследование показало, что после личных встреч сотрудники часто остаются менее мотивированными, чем руководители. И меня это беспокоит.

Обычно такие встречи занимают 30-60 минут и проводятся между сотрудниками и руководителям с целью помочь первым достичь их целей. Если придерживаться этого определения, короткие отчеты о состоянии дел не считаются личными встречами. А вот беседы о жизненных успехах — считаются, поэтому они, безусловно, должны быть частью эффективного личного общения.

Даже если такая встреча будет сосредоточена на успехе сотрудника, в итоге выигрывают обе стороны: руководитель может напрямую повысить продуктивность коллектива, а сотрудник может донести свое мнение руководству.

На практике повысить эффективность работы — сложная задача, но и высказать честное мнение руководителю — тоже. А если и продуктивность не повышается, и сотрудник не чувствует, что его услышали, коммуникация ухудшается.

Участвовать должны обе стороны

После десяти лет опыта личных встреч со своими подчиненными в собственных компаниях теперь я провожу такие беседы с директорами компаний, получающих венчурные инвестиции, — в качестве коуча. Благодаря этому я смог понять, как добиться эффективности личных встреч и повысить итоговую продуктивность.

Итогом успешной личной встречи должны быть одно-два несложных действия, которые подчиненный может предпринять для развития собственных способностей и продвижения вперед в достижении своих целей.

Я экспериментировал с самыми разными форматами — от неструктурированных разговоров до набора формальных вопросов, — и мне кажется, что не так важен формат беседы, как то, что активно участвовать обязательно должны обе стороны. И в этом эссе я изложу некоторые принципы, которые помогут руководителям и подчиненным получать максимальную отдачу от встреч тет-а-тет.

Советы подчиненным

Большинство тренингов по проведению личных встреч нацелено на руководителей. Однако принято считать, что в центре внимания такой встречи — именно сотрудник. Поэтому и мы начнем отсюда.

1. Проясните свои цели и придерживайтесь их

Чтобы сосредоточиться на продуктивности, нужно знать, чего вы пытаетесь достичь. Но мало кто может ясно изложить свои цели.

Цели можно разделить на три категории:

1. Деловые цели. Чего вы пытаетесь достичь в нынешней должности и каким образом вы будете измерять успех? Обычно для структурирования деловых целей используют OKR (цели и ключевые результаты).

2. Профессиональные цели. Какие профессионально-технические и социальные навыки помогут вам улучшить продуктивность? Например — умение наделять коллектив ответственностью, проводить более интересные презентации.

3. Личные цели. Есть ли другие важные для вас цели, не входящие в указанные категории? Например, важно ли вам повышение по службе? Смена должности? Хорошая физическая форма?

Мы склонны уделять внимание в первую очередь краткосрочным деловым целям, поскольку они более срочные, однако для самореализации и мотивации в перспективе крайне важны овладение новыми навыками и достижение личных целей. Часто сотрудник раскрывает личные цели, только когда собирается увольняться — и руководителю остается лишь всплеснуть руками: «Что ж вы не сказали раньше!» Не надо так.

Деловые цели обычно обновляются каждые 6-12 недель, однако поведенческие и личные цели также необходимо регулярно обновлять. Я рекомендую каждые несколько месяцев проводить личные встречи, пересматривать и обновлять свои цели.

Помните: достижение целей — это ваша ответственность, а по сути — даже ваша работа. Руководитель может помочь, но мотивация и принятие мер — на вас. Если цели не определены на 100%, уделите время тому, чтобы прояснить их, и обсудите эту тему на следующей личной встрече.

2. Подготовьте отчет за период с предыдущей встречи

Тут никуда не денешься: чем лучше вы подготовитесь, чем лучше будет результат. К счастью, много времени на это не нужно. Все мои самые успешные директора перед каждым сеансом присылают мне отчет по своим действиям. Они серьезно относятся к продуктивности — и вы должны последовать их примеру.

Полезная информация, которую нужно включить в отчет:

• Текущее положение по метрикам и ключевым проектам. Если вы уже готовите что-то к собранию с отчетом для команды — у вас эта информация уже будет.

• Сводка о том, на что вы тратили время на прошлой неделе. Уделите полминуты: пролистайте календарь и посмотрите, на что ушло время — вы можете удивиться.

• Отчет по действиям, предпринятым с момента последней встречи. Ответственность — ключевой момент, но подробно мы остановимся на этом позже.

Если вы потратите несколько минут на составление такого краткого отчета, это поможет ввести руководителя в курс дел и составить повестку для встречи.

3. Выберите для проработки вопрос, дающий максимальную отдачу

Повестка дня личной встречи — это два-три вопроса, которые вы хотите проработать с руководителем. Как правильно выбрать темы для обсуждения? Я рекомендую пройтись по следующим трем пунктам:

• Поразмыслите над приведенной в отчете информацией. С какими проблемами вы столкнулись на прошлой неделе или можете столкнуться на следующей? Выделите основные. Что отнимает у вас больше внимания, чем должно?

• Описание эмоционального состояния в произвольной форме, начинающееся со слов «Я чувствую, что…» Часто настоящие проблемы не появляются в отчете, потому что они сидят в голове. Перенеся чувства на бумагу, вы сможете прояснить, что (или кто) действительно вызывает у вас трудности.

• Спросите себя: «Что можно было бы сказать руководителю, если не бояться последствий?» Это позволяет напрямую перейти к главной проблеме, которая часто связана с рабочими отношениями с руководителем. Высказывание обратной связи — сложная задача, поэтому я рекомендую прочитать статью «Как давать конструктивную обратную связь в сложных ситуациях».

При личных встречах обычно поднимаются следующие темы:

• Обсуждение недавних трудностей по работе.

• «Нагрузочное тестирование» какого-либо плана.

• Лучшее понимание бизнес-стратегии.

• Управление проблемными взаимоотношениями.

• Обдумывание сложностей в коммуникации.

• Работа с изолированностью и неуверенностью в себе.

Если вы боитесь, что открытость в отношении проблем, с которыми вы сталкиваетесь, будет означать слабость, — не волнуйтесь: я с уверенностью могу сказать, что признание собственных слабостей (особенно очевидных остальным) и деятельное их исправление — это признак сознательности и компетентности.

После того, как вы написали короткий отчет и составили список из двух-трех тем, которые нужно проработать, я рекомендую отправить всё это руководителю за день до запланированной встречи — тогда он успеет прочитать это и по необходимости подготовиться.

4. Примите установку на рост

Руководитель хочет, чтобы вы добились успеха, — это явная цель личных встреч, поэтому я рекомендую принять «установку на рост».

Вы должны быть открыты и активно искать новые возможности совершенствоваться. Спросите себя: «Как стать лучше в этой сфере?»

И есть две других установки, которых следует избегать: «Я хуже всех» и «Я лучше всех», — они блокируют рост, закрывают вам новые возможности и методы работы.

Хороший руководитель заставит вас выйти за рамки того, на что, как вам кажется, вы способны, а хороший сотрудник будет достаточно смел, чтобы взять ответственность на себя, выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, «совет»

Большинство из нас не склонны к конфликтам и по возможности избегают обратной связи. Даже директора иногда избегают давать обратную связь некоторым своим руководителям (поверьте мне — я знаю).

Улучшение собственного образа в глазах руководителя — это главный секрет карьерного роста, но чтобы менять этот образ, нужно понимать, как вас видят.

Итак, как лучше просить у руководителя дать обратную связь? Во-первых, спросите мнение по конкретному, актуальному вопросу — например, о проведенном недавно собрании или выполненной задаче. Во-вторых, просите дать «совет», а не обратную связь. Исследования показывают, что в целях определения действенных улучшений просьба дать совет эффективнее, чем просто запрос «обратной связи».

А если ваш руководитель — хороший коуч, он обратит на это внимание и заставит разобраться в том, как можно стать лучше.

Советы руководителям

Вы, наверное, уже подумали, что руководители здесь легко отделаются. Что ж, вот советы руководителям, которые тоже хотят принимать активное участие в личных встречах.

1. Обеспечьте психологическую безопасность

Психологическая безопасность — это «общее убеждение в том, что коллектив находится в безопасности в отношении межличностных рисков». Другими словами, в ответ на открытость и честность подчиненного вы не должны злиться и нападать.

Нужно создать ощущение, что вы заодно. Но как установить такую связь? Правильную установку помогут сформировать следующие советы:

• Признание. Что в отношении подчиненного вызывает у вас желание поблагодарить его?

• Любопытство. Как себя чувствует ваш сотрудник?

• Учет мнения. Что для подчиненного важно?

• Уязвимость. Какие собственные слабые стороны вы пытаетесь исправить?

Уделите минуту тому, чтобы установить связь и показать заботу, — это поможет вам в будущем. Наладив коммуникацию, начните встречу с одного из следующих вопросов:

• Над чем бы вы хотели поработать вместе?

• Какие темы полезнее всего было бы обсудить сегодня?

• Как провести это время с наибольшей пользой для вас?

2. Будьте готовы к роли коуча

Руководителю приходится примерять на себя самые разные роли. Иногда нужно быть лидером и рисовать четкую картину успеха, иногда — наставником: делиться навыками и опытом, особенно с новичками.

Но в большинстве личных встреч нужно как можно дольше быть в роли коуча — а коуч не дает ответов, и поэтому вы должны:

• Задавать вопросы. Так вы наделяете сотрудника ответственностью, а не берете всё на себя.

• Внимательно слушать. Слушайте, что и как вам говорят — и что остается невысказанным.

• Синтезировать. Сжато обобщайте и проговаривайте услышанное.

• Напоминать сотруднику о его целях. Мы все постоянно сами забываем о собственных целях.

• Давайте сложные задачи. Так вы сможете вывести подчиненного из зоны комфорта.

Избавиться от привычки давать ответы — одна из самых сложных задач в коучинге команды. Однако если вы серьезно настроены на воспитание лидеров, вам придется прикусить язык.

Если вам интересно подробнее узнать о коучинге для руководителей и директоров, подпишитесь на мою новую серию статей по этой теме.

3. Оставьте место для эмоций

Когда я начинал работать коучем, мне казалось, что самая большая ценность меня как специалиста будет заключаться в предоставлении рекомендаций и новой информации… но я недооценил важность простого умения слушать. Возможно, и вы его недооцениваете.

Когда кто-то приходит к вам со своими проблемами, можно с уверенностью предположить, что этот человек много о них думал. Однако вполне вероятно, что он не проработал сопутствующие эмоции.

Если высказать эмоции и мысли, это поможет снизить их отрицательное воздействие. Слушая и не осуждая, вы укрепляете доверие, необходимое для того, чтобы подчиненный более критически проанализировал свои мысли и чувства. А это — прямая дорога к самосознанию.

Наше поведение определяется нашими эмоциями, поэтому любое достаточно длительное изменение поведения должно сопровождаться эмоциональным изменением.

4. Наделяйте ответственностью

Что значит наделить кого-либо ответственностью? Для меня это означает спросить «что случилось?», а затем копнуть глубже. Задавать такой вопрос может быть неприятно, поэтому часто мы этого не делаем.

В личной беседе не стоит расспрашивать обо всём, что произошло, — иначе встреча никогда не закончится. Нужно сосредоточиться на ключевых действиях, которые, по вашему мнению, важны для достижения целей подчиненного.

Для него эти ключевые действия могут быть очевидны — поэтому вам просто нужно спросить: «Что вы собираетесь предпринять в этом отношении до следующей встречи?» В других случаях можно дать трудную задачу, которая заставит сотрудника сделать то, за что он иначе не взялся бы. С вами могут согласиться или предложить что-то еще — но вы должны дать понять, что если подчиненный возьмется что-то предпринять, он обязуется сделать это.

Я рекомендую на каждую тему определить по одному действию, которое можно выполнить к следующей встрече, — таким образом подчиненный сможет держать вас в курсе, а вы сможете дополнительно мотивировать, спросив: «Я могу рассчитывать, что вы это сделаете?»

Записывая и отслеживая выполнение этих действий, вы окажете сотруднику услугу. Помните: предпринимаемые действия выбираются не с целью помочь руководителю — они нужны подчиненному. Я отправляю список с действиями подчиненным по почте — эти лишние пару минут позволяют избежать разговора вроде «но мне казалось, мы договорились о другом», толку от которого нет никому.

Но хотелось бы и предупредить: старайтесь не поддаваться соблазну решить проблему команды, с которой они могут разобраться сами, — и если после каждой личной встречи ваш список дел увеличивается, возможно, вы как раз этим и занимаетесь. Постарайтесь передать ответственность команде: сначала задайтесь вопросом, что команда может сделать сама, а уже после этого подумайте, что можете сделать вы.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, тоже «совет»

Если вы помогаете другим повысить продуктивность, вам тоже всегда будет чему поучиться. Поэтому будет полезно спросить подчиненного, в каких областях вы можете стать лучше.

Можно спросить,

• что, по мнению сотрудника, вам следует делать иначе,

• что бы он сделал на вашем месте,

• что позволит вам стать лучше как руководителю (коучу)?

Ваш успех как руководителя определяется успехом команды — а значит, и успехом личных встреч с сотрудниками.

Как изменить подход к личным встречам

Если вы проводите личные встречи всегда одинаково, их продуктивность может снизиться: время от времени нужно что-нибудь менять. Обсуждайте эффективность бесед с каждым сотрудником — так вы сможете найти идеи, которые могут понравиться обеим сторонам.

Например, можно изменить частоту и продолжительность бесед: проводить их не еженедельно, а каждые две недели, не 30 минут, а час (или наоборот). Также можно поэкспериментировать с более строгими форматами — например, попробовать схему «продуктивность, отношения, лидерство и инновации» Билла Кэмпбелла или выбрать что-нибудь из множества доступных в Интернете шаблонов.

Любое изменение подхода — хорошая возможность перестроить личные отношения. Я делаю это, задавая три вопроса:

1. «Разрешаете ли вы мне по-прежнему быть вашем коучем?»

2. «Сможете ли вы рассказывать на личных встречах о самых больших трудностях?»

3. «Согласившись предпринять оговоренное действие, обязуетесь ли вы выполнить его?»

Пару слов о продолжительных беседах

Продолжительные встречи проводятся не так часто, как нужно было бы. Считается, что беседы должны быть покороче, чтобы с ними можно было быстрее покончить. Однако мой опыт говорит о том, что двухчасовые беседы могут коренным образом изменить ситуацию.

Первый час проходит обычным образом. И, когда вы оба уже достаточно освоитесь и расслабитесь, вдруг появится неловкость, покажется, что говорить уже не о чем, — и вы услышите волшебные слова:

«Не знаю, стоит ли поднимать этот вопрос, но…» 

Длительные беседы наиболее полезны в случае накопленных за долгое время проблем, когда нужно сначала установить хорошую связь — и лишь после этого появится возможность затронуть какую-то определенную тему. Почти 80% моих бесед с клиентами длятся по два часа. Кроме того, с каждым сотрудником я провожу двухчасовые беседы каждый квартал.

До пандемии мы делали это вне офиса за бокалом чего-нибудь покрепче — сейчас приходится говорить по телефону.

Хорошие вопросы — залог хороших ответов

В начале своей карьеры коуча я работал с директором известной компании над проблемой, о которой понятия не имел. Мы рассмотрели ее со всех сторон, но к концу разговора ни он, ни я не знали, как подступиться к решению.

Мне уже казалось, меня уволят, поэтому к следующей сессии я ждал худшего — но, к моему удивлению, клиент был оптимистичен:

«Дэйв, у меня было озарение, — сказал он. — Я постоянно думал о вопросе, который вы задали. И через пару дней ответ пришел ко мне, пока я мылся в душе. Проблема решена!»

И это мое напутствие руководителям: неважно, что вы ощущаете по завершении встречи, неважно, насколько ясен план действий вам, и неважно, знаете ли вы решение. Единственное, что имеет значение, — это то, что ощущает ваш подчиненный, и какие вопросы остаются с ним.

Ваша команда найдет способ решения проблемы… если сосредоточится на правильных вопросах. Ваша задача — дать им такую возможность.

Об авторе

Привет, я Дэйв. Я занимаюсь коучингом директоров технических компаний, находящихся на первоначальном этапе финансирования и до выхода на IPO. Также я веду подкаст The Founder Coach Podcast, личный Substack и программу коучинга под названием Clarity, которая помогает основателям компаний улучшить коммуникативные навыки. До этого я был сооснователем трех компаний, получивших финансирование от венчурного капитала, и два года проработал в венчурном бизнесе. Подробнее — на моем сайте Dave-Bailey.com.

---

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.