Вынести вопрос на руководство

Всего найдено: 31

вынести вопрос на рассмотрение комиссии или комиссией. Как правильно. Спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Корректно: на рассмотрение комиссии.

Скажите, пожалуйста, выражение: …на рассмотрение комиссии, куда войдут специалисты… верное? Интересует употребление слова куда.

Ответ справочной службы русского языка

Лучше сказать: в которую войдут…

как правильно: «передать на рассмотрение руководителю» или «передать на рассмотрение рководителю»
спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Правильное написание: рУководителю.

Здравствуйте! В предложении «Явка представителей на рассмотрение дела 20.02.08 по производственным причинам…» как правильно написать: невозможна или не возможна?

Ответ справочной службы русского языка

Предпочтительно слитно.

Добрый день, грамотеи!
Скажите, нужен ли дефис в следующем предложении: План внесен на рассмотрение подразделением-разработчиком ООО «Янтарь».

Ответ справочной службы русского языка

Если подразделение является разработчиком, то дефис поставлен верно.

Скажите, пожалуйста, как будет правильно написать в должностной инструкции вносить предложения начальнику или выносить предложения начальнику….СПАСИБО

Ответ справочной службы русского языка

Предложенные Вами варианты неверны. Возможное употребление: _внести предложения на рассмотрение_.

Как правильно — вынести вопрос на рассмотрение правления, или внести вопрос

Ответ справочной службы русского языка

Верно: _внести_.

Подскажите, пожалуйста, необходимо ли ставить запятую перед словом «выносим» в подобном предложении: «В соответствии с вышеизложенным выносим на Ваше решение проект плана мероприятий на 3 квартал».
Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Сочетание _выносим на решение_ некорректно. Возможные варианты: _на обсуждение, на рассмотрение_.

Подскажите, пожалуйста, как правильно написать в письме
«предложение выносится на рассмотрение» или «предложение вносится на рассмотрение»
Благодарю.

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: _предложение вносится_ (если во время обсуждения какой-либо проблемы появляется предложение) и _предложение выносится на рассмотрение_ (если кто-либо во время обсуждения предлагает подробнее остановиться на внесенном предложении и дополнительно обсудить его).

Как правильно?

Правом внесения проектов муниципальных правовых актов на рассмотрение городского Совета (или городскому Совету?) обладают депутаты….

При внесении проекта решения на рассмотрение городского Совета (или городскому Совету?) субъекты… представляют…

Ответ справочной службы русского языка

В обоих случаях верно: _городского совета_.

Как правильно: на рассмотрение городского Совета или городскому Совету?

Ответ справочной службы русского языка

Для точного ответа требуется контекст, вне контекста корректен первый вариант управления.

подскажите, пожалуйста, правильную форму управления: вносит на рассмотрение кем? или кого?

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: _на рассмотрение кого?_.

Подскажите, пожалуйста, как правильно: «на рассмотрение руководителя…» или «на рассмотрение руководителю…»?

Ответ справочной службы русского языка

Корректны оба варианта, однако для точного ответа требуется контекст.

Здравствуйте!
Ответьте, пожалуйста, правильнее писать «представить на рассмотрение/для согласования» либо «предоставить…»? И что правильнее в случае, если предложение звучит «предОставить пакет документов», когда рассмотрение или согласование предполагается, но не упоминается?
Помогите, пожалуйста, решить офисный спор!
С благодарностью, Азанова Лидия

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: _представить пакет документов (на рассмотрение, для согласования)_.

Здравствуйте.
Подскажите, пожалуйста, куда я мог бы направить свое предложение об изменении некоторых правил русского языка, а именно: я хочу предложить принять законодательно утвержденный вариант русской письменности на основе латинского алфавита, по примеру сербско-хорватского языка. Это помогло бы избежать множества недоразумений, которые возникают при транслитерации. Cвой вариант я хотел бы предложить на рассмотрение, но не знаю, кому.
С уважением, Дмитрий.

Ответ справочной службы русского языка

Вы можете обратиться с Вашим проектом в Государственную Думу Российской Федерации.

Одна из священных обязанностей секретаря – подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.

Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.

КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?

По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:

• Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.

• Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет  1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.

• Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:

а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;

б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);

в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.

• По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.

• Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания – обсудить повестку дня и принять по ней решения.

ПОВЕСТКА ДНЯ

Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.

При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:

• Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.

Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.

• Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой. Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.

На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:

• приобретение новой поточной линии;

• технологическая подготовка производства;

• внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;

• модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;

• материально-техническое обеспечение производства.

В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.

Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.

• Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания. Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
• Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня. Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
• Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании, если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.

УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ

Общие требования к участникам мероприятия:

• компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;

• достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.

Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.

Как всех оповестить

Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия.

Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.

Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.

Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».

Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).

ПРИМЕР 1

Оповещение участников совещания

Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.

Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.

Рассадка участников совещания

Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:

• высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);

• владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;

• представители организаций-партнеров.

Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).

Пример 2

Схема рассадки

Именные карточки

На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант – это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)

Рис. 1. Именная карточка для участника совещания

Бейджи

В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:

• Ф.И.О. участников;

• их должности;

• наименование организации, которую представляет каждый участник;

• населенный пункт, в котором находится указанная организация.

На бейдже также могут быть:

• логотип организации, которую представляет участник;

• логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).

Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.

Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).

Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно

Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ

На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме – целый день.

Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.

Перерывы

Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).

На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).

Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.

Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, – тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко,  если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.

Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.

Временные рамки

Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.

Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.

Чтобы рассчитать продолжительность совещания:

• Уточните у председателя регламент каждого выступления.

• Запланируйте перерывы, если это необходимо.

• Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте

20 %.

О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет – придется внести коррективы и вновь доложить председателю.

После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).

ПРИМЕР 3

Повестка дня с временными ограничениями

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ

Протокол[1] документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов – различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.

Выделяют следующие виды протоколов:

• Краткий протокол – документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.

• Полный протокол, кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.

Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.

Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.

Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол – единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.

Шаг 1: готовим рабочее место

Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:

• Выберите для себя место в зале, где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).

• Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки. Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.

• Запаситесь канцелярскими принадлежностями. Возьмите с собой 2–3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.

• Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы: часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.

Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.

Шаг 2: фиксируем ход совещания

Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.

Как вести черновые записи?

1. Подготовьте листы для черновика протокола – их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).

ПРИМЕР 4

Черновик протокола совещания. Лист № 1

Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:

Лист № 2: «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;

Лист № 3: … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 4: «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;

Лист № 5: … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 6: «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;

Лист № 7: … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 8: «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;

Лист № 9: … (заполняется в ходе совещания).

2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом – возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.

Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:

В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.

3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ». На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты. Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.

4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:

Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.

В кратком протоколе комментарии обычно не фиксируют. Исключением являются случаи, когда в них содержится важная информация, которая влияет на решения по определенному вопросу. Например, если после тезиса доклада: «В течение месяца автотранспортный отдел неоднократно срывал сроки отгрузки готовой продукции потребителям» – прозвучит фраза начальника автотранспортного отдела: «У меня не вышел на работу водитель Петров, а у ЗИЛа спущено колесо», то ее заносить в протокол не нужно. А если в качестве возражения начальник АТО скажет: «Я разработал график перевозок и отгрузок на следующий квартал с учетом устранения отставания, допущенного в минувшем квартале. Прошу председателя и докладчика ознакомиться и приобщить его к протоколу» – это нужно обязательно занести в протокол и приложить к протоколу сам график.

5. Оформите пункт «ПОСТАНОВИЛИ» («РЕШИЛИ»). В этой части протокола коротко и точно запишите принятое решение. Его формулировка должна быть понятной, без двоякого толкования.

Решения оформляют в предписывающей форме: «Обязать…», «Выполнить…», «Изготовить…» и т.д. Если по какому-либо вопросу было принято несколько решений, то их нумеруют арабскими цифрами через точку, например «1.1»; «1.2» и т.д., где первая цифра – порядковый номер обсуждаемого вопроса в повестке дня, вторая цифра – номер принятого решения по данному вопросу.

Например, для совещания на тему строительства нового здания склада этот пункт может выглядеть так:

Если перед принятием решения проводится голосование, то наряду с решением нужно указать количество голосов «за», «против» и «воздержался».

Голосование может быть открытым или тайным – с использованием специальных программ или бюллетеней.

Шаг 3: Оформляем протокол

Чистовой вариант протокола составляет секретарь в течение 2–3 дней с момента проведения совещания (этот срок должен быть утвержден в инструкции по делопроизводству).

Его оформляют на общем бланке организации или на специально утвержденном бланке протокола (этот вариант предпочтительнее) .

Бланк протокол[2](Пример 5) можно разработать и утвердить отдельным приказом или включить его в состав инструкции по делопроизводству.

[2] Состав реквизитов соответствует ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

ПРИМЕР 5

Бланк протокола

Оформление некоторых реквизитов имеет свои особенности:

• Дата документа – реквизит 11. Если совещание длится несколько дней, то в документе необходимо указать временные границы:

• Заголовок к тексту – реквизит 18. Для протоколов постоянно действующих коллегиальных органов Заголовок к тексту состоит из названия коллегиального органа:

В иных случаях в Заголовке к тексту следует указывать тему совещания:

• Текст документа – реквизит 20 – состоит из вводной и основной частей.

Во вводной части указывают:

• Ф.И.О. председателя и секретаря совещания;

• после слова «ПРИСУТСТВОВАЛИ» – Ф.И.О. сотрудников организации, которые присутствовали на совещании (в алфавитном порядке). Если на совещании присутствовали лица из других организаций, то их перечисляют отдельно после слова «ПРИГЛАШЕННЫЕ» (в алфавитном порядке, с указанием должности и организации);

• повестку дня – вопросы, которые обсуждались на совещании. Их формулируют с предлогом «о» («об»).

В основной части указывают (по каждому докладу):

• после слова «СЛУШАЛИ» в винительном падеже («кого?») – Ф.И.О. оратора, тезисы его доклада или ссылку на представленные материалы (приложение). Перед словом «СЛУШАЛИ» проставляется номер в соответствии с пунктом повестки дня;

• после слова «ВЫСТУПИЛИ» – Ф.И.О. выступавших и высказанные ими предложения и замечания к докладу;

• после слова «ПОСТАНОВИЛИ» – решения по докладу. Их формулируют в предписывающей форме: «Подготовить…», «Предусмотреть…», «Проинформировать…».

Шаг 4: регистрируем протокол

После составления протокола секретарь подписывает его и передает на подпись председателю. Затем протокол необходимо зарегистрировать в журнале (реестре) регистрации и учета протоколов (Пример 6).

Нумерация протоколов сквозная в пределах одного календарного года. С началом каждого нового года нумерация начинается с «1».

Должности в журнале указывать не обязательно. Их всегда можно уточнить, открыв сам протокол.

Порядковый номер учетной записи может не соответствовать номеру протокола (см. Пример 6).

Это происходит из-за того, что в некоторых ситуациях протоколы приходится регистрировать задним числом, тогда к их номерам добавляют:

• дроби;

• дефисы;

• буквенные индексы.

После регистрации таких протоколов нумерация сдвигается.      

ПРИМЕР 6

Фрагмент журнала регистрации и учета протоколов

Шаг 5: контролируем поручения

Копии полностью оформленного и подписанного протокола рассылают под роспись ответственным исполнителям. Одновременно с рассылкой поставленные задачи заносят в журнал учета поручений, который может вестись в MS Excel (Пример 7).

ПРИМЕР 7

Фрагмент журнала учета поручений в MS Excel

По мере исполнения поручений ответственные лица отчитываются перед председателем совещания (в данном случае – перед директором). Руководитель может отменить какие-либо поручения или продлить срок их исполнения – об этом надлежит делать пометки в журнале учета поручений (см. столбец «Срок исполнения» Примера 7).

Как видим, протокол совещания является важнейшим документом, позволяющим решать производственные и организационные вопросы, возникающие в процессе работы предприятия. В совокупности с контролем поручений протоколы совещаний обеспечивают эффективность работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом. 

Начальник просит резко увеличить количественные показатели, а для вас это кажется невыполнимым. Что делать?

Прежде чем жаловаться на судьбу, поразмыслите над тем, действительно ли так неправ начальник. Вы можете просто не владеть какой-то информацией, ведь руководитель видит процесс в целом, и его уровень погружения в специфику бизнеса очень высок. Вам может казаться, что задача нереальная и к делу не относится, но если копнуть глубже, логика обнаружится. Если же логику найти так и не удалось, а требования резко увеличить производственные показатели объективно невыполнимы, можно принимать меры. В зависимости от конкретной ситуации они должны быть разными.

Голова в облаках

Ваш босс — романтик и мечтатель, строящий воздушные замки. Его энтузиазм неподделен, и он искренне расстраивается, если задание не удается сделать вовремя. Обычно такая ошибка свойственна новичкам.

Ваша цель — объяснить начальнику, что выполнение задачи невозможно по объективным причинам. Введите его в курс дела. Попросите его контролировать каждый ваш шаг — тогда он поймет, почему что-то не удается сделать в срок и в надлежащем объеме. Чем больше у вас аргументированных доводов, тем лучше. Ваш босс должен понять, что проблема заключается не в вас, а в самой постановке вопроса. В конце концов попросите у шефа помощи. Задавайте уточняющие вопросы. Разговаривая с начальником, не жалуйтесь, а искренне попросите его показать, как можно выполнить задачу. Быть может, начальник действительно обладает недостающим вам опытом. Тогда он поможет вам. В противном случае вам удастся спустить его на землю.

Ежовые рукавицы

Ваш босс прекрасно понимает неосуществимость своих требований, но привык руководствоваться правилом «чем больше просишь, тем больше сделают». Дышать вам станет гораздо спокойнее, как только вы поймете причины поведения начальника. Вы можете спокойно ставить себе менее амбициозную задачу и грамотно распределять силы, зная, что таков стиль управления вашего начальника.

Коварный план

Ваш шеф делает все возможное, чтобы выжить вас из коллектива. Разберитесь в причинах ненависти и поговорите с руководителем. Вступать в борьбу бессмысленно. Если вы хотите остаться в компании, вы можете обратиться в отдел кадров с просьбой перевести вас в другой отдел или на другую точку, если такое возможно. Если у вас хороший стаж, ваши просьбы могут быть услышаны. А вот жалобы вышестоящему руководителю — самый быстрый способ расстаться с работой. Исход будет благоприятным, только если от начальника давно хотели избавиться.

Комплекс марионетки

Может быть и так, что ваш начальник — такой же несчастный клерк, как и вы, только боссы у него солиднее и порют его сильнее. Задачи определяет не он, а его руководство, отсюда столь строгое к вам отношение. В таком случае придется устраивать коллективный протест.

О ваших страданиях должны услышать наверху. Можно вынести вопрос на общее собрание. Скажите, что мотивация падает, намекните, что при таких условиях сотрудники в компании не задержатся.

Говорите о своих чувствах (у вас грустные мысли, вам тяжело идти на работу), но не стоит произносить претензии в открытую. Если сложившуюся систему изменить не удается, ищите другую работу.

Иветта Александрова, Наталья Чудова
 «Труд»

Данная публикация является продолжением темы эффективных совещаний.

Под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради скрытых целей манипулятора. Манипуляции являются одной из форм психологического воздействия на людей и предметом исследования серьезной науки – психологии. Мы же коснемся только небольшой части манипуляций, которые имеют отношение к служебным совещаниям.

Совещания – очень удобная площадка для различных манипуляций, где они проявляются самым неожиданным образом. Жертвой манипуляций может стать руководитель совещания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все собрание в целом. Также можно высказаться и о самих манипуляторах: это может быть отдельный сотрудник, участник совещания, группа сотрудников, а также и сам руководитель, проводящий совещания. Бывает, и нередко, что секретарь или помощник руководителя выступает в роли манипулятора, а иногда и он становится жертвой манипуляций. Вариантов много. И без этого невысокая эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (зачастую, это одни и те же лица в различных ситуациях и на различных совещаниях).

В соответствии с основными стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции могут закладываться заблаговременно, в явном виде проявляться в процессе и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено. Рассмотрим подробнее типичные манипуляции на совещаниях, приведем ряд примеров и обсудим способы предупреждения и борьбы с ними.

Манипуляции при подготовке совещаний

Согласно предложенной нами последовательности процессов совещаний к подготовке относится этап организации (определяет, как проводить совещания на протяжении длительного периода времени, квартала, года) и этап подготовки к конкретному совещанию, намеченному на такое-то число, с заданной повесткой дня, участниками и т.д.

Способность «закладывать» манипулятивные возможности задолго до проведения совещаний есть показатель зрелости субъекта манипуляций. Тому свидетельство — история борьбы в руководстве нашей страны в советский период, когда все кадровые решения принимались на совещаниях (заседаниях) высших партийных и государственных органов при полном внешнем соблюдении демократических принципов принятия решений. Примеры подобной борьбы можно найти и на других иерархических уровнях, в органах государственного и корпоративного управления, в различных коммерческих структурах и т.д. Известно, что заседания советов директоров и, тем более, акционеров компании идут практически всегда согласно установленному сценарию, подготовленному узкой группой лиц и оформленному с помощью повестки дня, без каких-либо серьезных от нее отклонений. В результате собравшиеся представляют собой практически статистов, массовку, полностью контролируемую (манипулируемую) ведущими совещания. И принимают ожидаемые решения в соответствии с установленными процедурами, без формальных нарушений регламентирующих документов.

Манипуляции, спланированные на подготовительном этапе, отличаются высокой результативностью, а хорошо продуманная в течение организационного периода политика при соответствующей реализации может действовать в пользу заинтересованных в этом авторов и участников совещаний очень и очень долго.

Объектами и субъектами манипуляций здесь могут быть руководитель совещания, секретарь (помощник) руководителя и рядовые участники. Наибольшие возможности в организации и проведении манипуляции здесь имеет, безусловно, руководитель.

• Он вправе назначить нужную ему повестку дня;
• Пригласить только тех людей, которые помогут принять требующееся решение;
• Найти очередную «жертву» для показательного наказания или нового «героя» для поощрений.
• Он может заранее узнать реакцию ключевых участников на готовящееся решение;
• «Обкатать» сценарий проведения совещания;
• Усилить свои позиции или «своих» людей, соответственно, ослабить противников.
• В его власти отменить или перенести совещание, пережидая ситуацию, или же разрешить назревшие вопросы путем сепаратных встреч с сотрудниками;
• Более детально выяснить складывающуюся обстановку;
• Узнать точку зрения участников и выработать меры противодействия;
• Навязать свое мнение, поодиночке переубедить, столкнуть, нейтрализовать или устранить потенциальных противников.

Можно считать, что руководитель – это манипулятор по должности, и многие этим пользуются, в меру и сверх всякой меры.

Но и руководитель ограничен в применении разнообразных манипулятивных приемов. Ограничение сверху – когда вместо делового, профессионального и глубокого рассмотрения вопросов и выработки соответствующих рациональных решений, на совещаниях под управлением начальника исполняется одна и та же известная пьеса. В ней осуществляется деление людей на «наших» и «не наших», «друзей» и «врагов», «умных» и «дураков», навешиваются ярлыки и клички, поощряется создание соперничающих группировок и подбрасывается пища для их внутренней грызни (меньше будут думать и отвлекаться на действительно важные вопросы). Либо полностью обращая участников совещаний в безгласных и покорных мистеров «Да», с одинаковой готовностью воспринимающих как одобрение, так и порицание от любимого руководителя. Такое совещание, как инструмент управления, явно вырождается.

Делом в этом случае все озабочены в самую последнюю очередь, рассматривая его как досадную помеху для выяснения отношений типа «кто есть ху» в нашей песочнице. Начальник, в зависимости от своих способностей, вынужден отдавать этой совершенно бесплодной борьбе немало времени и сил. Он обычно преследует при этом цель быть всегда правым, всегда «в белом фраке», и, безусловно, всегда вне всяких подозрений, оставаясь ну прямо гением «чистой красоты»… Таких гениев регулярно можно видеть по телевизору.

С другой стороны – ограничение снизу. Без определенных манипуляций со стороны начальника весь процесс реального управления может застопориться. Девственность и невинность вождя при управлении людьми, введение некоего подобия демократии в процесс принятия решения, детская вера в слова, неумеренное стремление к консенсусу на совещаниях может встретиться с прожженной заматерелостью участников, видевших за столом руководителя немало его предшественников, ко многому привыкших и гибко выдерживающих свою линию поведения. А попытки убедить или уговорить своих же сотрудников на то или иное решение могут легко быть истолкованы как очевидная слабость руководителя.

Поэтому, предположив, что начальник точно знает, чего он хочет (это не повсеместное свойство начальников), ему не грех задействовать и приемы манипуляций по нейтрализации и затем – переубеждению своих оппонентов (если не по перевербовке в свою веру или ликвидации — исключению из числа участников).

Получается, что манипуляции на совещаниях не только вредны, но и полезны, конечно, для определенных целей, в меру, в нужном месте, с нужными людьми и в нужное время.

И у рядовых участников имеется немалый простор для манипуляций. Они могут, например, порекомендовать руководителю такой состав участников, в котором не будет того или иного возможного оппонента этого манипулятора, тем самым, получая фору для своих вопросов и интересов. Или настаивать на включении в повестку дня «нужных» вопросов, всячески отвергая «ненужные» для данного манипулятора позиции, объясняя это исключительно интересами дела.

Можно «подставить» своих коллег, неожиданно рекомендуя включить в повестку дня вопрос, по которому соответствующий докладчик заведомо не готов или слишком слаб для защиты позиций, или может быть использован «втемную», чтобы сыграть в пользу манипулятора и т.д. Если не получается исключить – попробовать отнести этот вопрос в конец повестки дня, авось, до него и дело не дойдет, а дойдет — будет рассмотрен в спешке, что пойдет на пользу манипулятору (как он считает).

Хорошо также действует прием заблаговременно не ознакомить участников с материалами по рассматриваемому вопросу, не дать им подготовиться, а на месте, на заседании сделать это будет уже поздно. И уж совсем круто — устроить дело так, что «врагов» либо не пригласят на совещание (забыли, ошиблись), либо так пригласят, что они и не придут.

Можно также заранее настроить руководителя на преодоление аргументации того или иного выступающего (приводя действительные или мнимые тезисы как бы от лица этого выступающего). Особенно силен прием (обоюдоострый), в котором манипулятор подбрасывает начальнику сомнения в преданности сотрудников, или, что еще ужаснее – дает повод считать, что его, руководителя, низко ставит тот или иной сотрудник, типа наш командир — не удав Каа, как все думают, а просто червяк. Здесь манипулятор сознательно провоцирует и стремится создать и перевести еще не возникший конфликт в открытое столкновение, чаще всего выражающееся на совещании в публичном «наезде» руководителя на назначенную жертву (которая и не подозревает, что она – уже жертва).

Можно также заблаговременно организовать фронду какому-либо участнику, чтобы потом действовать согласованно на совещании против него. При этом возможно, что объектом скрытого нападения будет сам руководитель совещания. Инициатору подобной операции необязательно полностью посвящать соучастников в ее детали, можно просто попросить их поддержать в каком-то споре или высказать свое профессиональное мнение по тому или иному вопросу, а весь сценарий и список действующих лиц остается в голове манипулятора.

Конечно, участнику для этого нужен – желателен – доступ к «телу» вождя, что не всегда осуществимо. Но манипулятор не унывает, есть секретарь (помощник) руководителя, который готовит повестку и контролирует исполнение протоколов совещаний. Через этот канал умелый боец офисного фронта может донести до уха и глаз руководителя достаточно информации, чтобы выиграть свою микробитву. И этот мощный канал за умеренную цену (за улыбку, шоколадку, комплимент, искренний восторг, особенно, если секретарь — женщина) используется манипулятором полностью, зачастую оставляя в неведении не только начальника, но и самого секретаря об истинных своих намерениях.

Секретарь (или помощник руководителя) в смысле манипуляций и сам обладает немалыми возможностями. Например, если он решает, пройдет сотрудник к начальнику или нет. Примерно представляя повестку дня совещания, он может заблокировать аудиенции для нелюбимых, и наоборот, создать «зеленый коридор» для своих. А на пару с манипулятором — участником, такой помощник, если он пользуется доверием руководителя, легко может развернуть совещание в том направлении, которое они предварительно согласовали.

Вполне естественно, что могут возникать блоки и ассоциации внутри даже небольших групп, на временной или постоянной основе, причем в самых разных конфигурациях, с включением и руководителя, и секретаря и участников совещаний. Картина на совещаниях меняется быстро, динамика событий высока, и можно быстро потерять позиции, не успев отследить внезапно изменившееся соотношение сил, если максимально полно и своевременно не подготовиться к заседанию. Словом, на совещаниях могут разыгрываться целые многоактные спектакли, с прологом, кульминацией и эпилогом, что, надо признать, в значительной степени скрашивает скуку присутствующих от этих бюрократических мероприятий….

Таким образом, манипуляции на совещаниях почти естественны и почти неизбежны. Важно, чтобы при этом эффективность и результативность совещаний не страдала, из-за того, что вместо дружной, совместной работы на результат, участники заняты подготовкой, проведением и разоблачением различных манипуляций.

Манипуляции при проведении совещаний

В соответствии с основными стадиями совещаний (подготовка, проведение, контроль), манипуляции также могут закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено. Стадия проведения состоит из этапа собственно проведения и этапа завершения совещаний. Учитывая, что истоки многих манипуляций «закладываются» задолго до проведения совещаний, можно сказать, что и проявляются манипуляции на этой стадии в двух видах: как результат спланированной комбинации или как экспромт, родившийся в процессе совещания, причем, понятно, что экспромтом для непосвященных вполне может выглядеть давно расписанный (при подготовке совещаний) авторами сценарий.

Для начала можно привести такой пример. На совещаниях иногда внезапно поднимаются интересные и актуальные вопросы, которые, однако, по различным причинам не были включены в повестку дня. Возникает соблазн их немедленного обсуждения. Но зачастую эти вопросы выдвигаются манипулятором совсем не случайно, а сознательно, для того, чтобы переключить внимание собрания, как прием с целью разделить с кем-нибудь или снять с себя ответственность, затянуть повестку дня. Не следует этого делать, если, конечно, в них нет связи с острыми текущими потребностями компании. Лучше отметить это соответствующей записью в протоколе и поручением подготовить вопрос к рассмотрению на следующем заседании. Руководителю здесь лишь надо напомнить, что на этапе подготовки каждый участник имел время и возможность заблаговременно предложить свои вопросы в повестку дня.

Другая рекомендация избежать манипуляции – выдерживать баланс между свободой и открытостью в высказываниях и предложениях (в рамках повестки дня) и соблюдением установленных в регламентах норм и правил при выступлениях, докладах и репликах участников. Руководитель не должен дать дискуссии покинуть площадку повестки дня и вылиться в личностные разбирательства, которые часто инициируются недобросовестными сотрудниками все с той же целью – увести фокус внимания с содержательной стороны обсуждаемых вопросов подальше от себя, например, на поведенческие аспекты участников.

Есть еще один способ манипуляций – когда выступающий настойчиво превышает регламент, отклоняется от тематики выступления, неоднократно воспроизводит уже высказанные аргументы, начинает «пережевывать» очевидные истины, явно стремится увести совещания от повестки дня. Цель здесь — затянуть время, не дать возможности задавать вопросы, тем самым избежать неприятного разговора в зоне ответственности «оратора». Действовать в этом случае надо просто, но эффективно, «отключая» такого субъекта лишением слова.

Более скрытой разновидностью манипуляций является попытка вынести на одновременное, параллельное обсуждения нескольких вопросов, присутствующих в повестке дня. Цель манипулятора здесь уже известная – ввергнуть совещание в хаос, затянуть время и вывести себя из под удара, вовлекая в словесные баталии, а по существу, одурачивая всех остальных участников. Иногда, в случае тесной связи этих вопросов с повесткой дня, этот способ обсуждения кажется приемлемым. Но руководитель должен избегать таких «замешиваний», хотя бы с технологической точки зрения, поскольку одновременное рассмотрение ряда проблем всегда тяжелее дается, чем последовательный анализ, с итерациями по взаимной увязке решений.

Нередки ситуации, когда манипуляции проводятся под предлогом недостатка времени. Например, некто вдруг начинает торопить с принятием решения по обсуждаемому вопросу под предлогом, что тут все ясно, нечего время терять, у нас большая повестка дня и т.д. Не исключено, что у данного борца с потерями на уме только одно – быстрее принять нужное ему решение, без обсуждений и рассмотрения других вариантов из-за опасений, что новые формулировки будут уже не в его пользу. Если такой рационализатор получит поддержку от других участников (которым данный вопрос был безразличен), то устоять руководителю под таким напором будет трудно. Тут может помочь хладнокровие, спокойствие и настроенность руководителя на всестороннее обсуждение и учет других точек зрения на проблему (это можно отразить в регламенте совещаний).

Противоположной по форме, но по существу аналогичной манипуляцией, является всяческая затяжка принятия решения по обсуждавшемуся вопросу под предлогом дополнительного анализа, согласования, выслушивания мнения отсутствующих со стороны одного или группы участников. У руководителя и в данном случае есть тот же принцип, который следует закрепить в регламенте: выработка решения должна происходить здесь и сейчас, а не за пределами совещания, пусть даже в ущерб повестке дня, если не все вопросы будут рассмотрены. При необходимости, можно записать в протоколе, что данный вопрос не подготовлен, с указанием лица, затягивающего решение и ответственного за этот пункт повестки дня.

На совещаниях диспетчерского характера, при докладах участников о состоянии и ходе работ (в зоне ответственности нескольких исполнителей), в которых не все хорошо, некоторые предпринимают атаку на опережение, стараясь первыми доложить о сложной ситуации. Этот прием позволяет заранее указать на виноватых, предусмотрительно не исключая из списка и себя, присоединяясь последним по приоритету (попал в нехорошую компанию и недосмотрел). Здесь появляется надежда, что поскольку он вскрыл проблему (признавая и себя в числе ответственных), его не будут так сильно наказывать. Руководителю следует реагировать с учетом того, кто именно является ответственным за вопрос с несколькими исполнителями и естественно, владеть ситуацией, профессионально разбираться в деле.

Сильным приемом является упор на эмоциональную сторону дела, на сферу ценностей и убеждений, на корпоративную культуру. Например, при обсуждении отношений с заказчиком, которые серьезно ухудшились по вине конкретного исполнителя, последний, в качестве аргументации, начинает напоминать и призывать, что мы – надежная компания, никогда никого не подводили, нужно держать марку и т.д. Поэтому мы просто обязаны отработать последние претензии заказчика, даже в неблагоприятных условиях (например, за свой счет, без финансирования). Итого, манипулятор под благовидным предлогом переносит свои недоработки в разряд недоработок компании. Здесь руководитель обязан вовремя распознавать подобные манипуляции и воздать их авторам по заслугам.

Апелляция к авторитету известного лица или ведущей фирмы, к которой прибегает манипулятор при защите своих позиций на совещаниях, особенно когда серьезных собственных аргументов не хватает. Например, он утверждает, что такая-то фирма уже давно использует новую технологию и добилась больших успехов, или по этому вопросу позитивно высказался в публикации (в блоге, в интервью) такой-то признанный специалист, эксперт, гуру… Поэтому нам, серым, давно пора браться за это новое дело, а то опоздаем и останемся на обочине прогресса. Робкие попытки возразить отбиваются простым напоминанием, что этот наш товарищ, сомневающийся, все же не Билл Гейтс (например). Ну, раз такие люди и такие фирмы за, то уж нам никак нельзя быть против – и решение принято. Будет принято, если руководитель и участники поддадутся этому явному психологическому давлению, увлекутся и без критики подойдут к данному вопросу.

На совещаниях, случается, принимаются такие решения, определение исполнителей по которым само представляет отдельную тему для рассмотрения. И здесь манипулятор проявляется во всей красе, используя удобную обстановку для перекладывания поручений на других. Как ни удивительно, крайним здесь может оказаться руководитель, на которого воздействуют нескрываемой лестью и апеллируют к его управленческим талантам, воззваниями типа «кроме вас, уважаемый Иван Иванович, решить эту проблему не в силах никто». Будет лучше пересмотреть решение совещания, переформулировать или детализировать его так, чтобы проявился истинный ответственный исполнитель, которым, и это уже неудивительно, наверняка будет ваш манипулятор.

Лесть начальству как прием манипуляции, кажется настолько очевидной и не требующей никаких комментариев, что остается только поражаться, наблюдая, как некий участник совещания прибегает к ней от раза к разу, на каждом заседании находя предлог вставить пару-тройку скромных, негромких, но твердых слов в подтверждение мудрости и гениальности любимого руководителя. И ведь не тонут такие субъекты, остаются на плаву, хотя и со славой лизоблюдов (или блюдолизов?), пересиживая и переживая не в меру принципиальных коллег, неспособных так искренне, так прямо и честно восхищаться начальством. Против этого приема очень многие руководители не могут выстоять, а надеяться на помощь коллег (как бы открывающих глаза командиру на происходящее) бесполезно.

Бывают случаи столкновения двух любителей манипуляций, например, докладчика и его оппонента. Если руководитель твердо контролирует ход совещания, понимает истинные цели выступающих и имеет определенный резерв времени, он может позволить противникам в полной мере раскрыться в своих манипулятивных возможностях, взаимно саморазоблачиться и погасить негативные активности друг друга, к удовольствию присутствующих и пользе совещанию.

Иногда в роли манипулятора вольно или невольно выступает сам руководитель. У него больше всего соблазнов использовать эту формы управления людьми, протаскивания в рамках совещания нужные ему решений. В процессе совещания он не должен увлекаться и не имеет права сам вести себя как бесконтрольный рядовой участник, пользуясь при этом привилегиями начальника (если это не сознательная линия ведущего совещание). Такой «играющий тренер» быстро переключит ход совещания на себя и отобьет охоту участников конструктивно, и в интересах дела работать все начнут отслеживать ситуацию и действовать в угоду позиции вождя, которая, в конце концов, сведется к известной всем формуле, «делай, как я сказал».

Руководитель совещания может и неосознанно стать манипулятором, если на совещаниях царит атмосфера дремучего патриархата, где начальник – «Папа», участники – «Дети», или, что примерно аналогично, играют в роли «Старший – Младшие», «Учитель – Ученики». В такой «семейной» обстановке внешне все выглядит пристойно, «Учитель» сказал – «Ученики» старательно записали в тетрадки, что надо сделать, без особых возражений и тем более, без ругани. «Папе» этот расклад дает очевидный психологический комфорт, правда, только на время собственно совещания. «Детки» же – участники достаточно быстро находят преимущества в таком своем положении. А фраза «папа сказал» послужит им защитой в будущих разборках, и свою инициативу (даже при явной необходимости ее проявить) они будут придерживать, оставаясь малыми детьми, которым нужна прямая команда на исполнение, предпочитая быть пешками не высовываться, чтобы не заподозрили, а вдруг в ферзи метит.

Вот и разберись, кто здесь кем манипулирует… И опять же, никто не рискнет даже намекнуть «папе», что участники совещания – не дети, а он им не отец родной. Качество решений и эффективность совещаний при этом вряд ли будут высокими, если только руководитель самостоятельно или под давлением обстоятельств не прекратит играть в «дружную семью» и не начнет уважительно и по взрослому (не по-детски) относиться к сотрудникам.

Особенно важным для участников является этап завершения совещаний, когда нужно согласовывать документы, подписывать протоколы, брать на себя обязательства. Разговоры в процессе могут остаться разговорами, а в протокол войдут только утвержденные позиции. Тут можно ожидать всякого рода затяжек, отклонений, игнорирования своих же обещаний, лавирования между различными мнениями и прямого увиливания. Поэтому, особенно когда завершается длительное совещание, необходимо добиться согласования протокола. Этому будет способствовать тот факт, что люди уже устали и меньше настроены пререкаться, если, конечно, руководитель проявит сильную позицию, заявив, что все остаются на местах, пока не согласуют все документы. При этом руководителю не нужно ждать или вымогать подписи участников, достаточно их устного согласия, даже молчаливого, не забывая, однако, предложить присутствующим, если не согласны, беспрепятственно записать в протокол свое особое мнение без какого-либо дополнительного обсуждения их позиции. Пусть запишут, если есть чего писать. Прием очень хорошо действует, заставляя всех отвечать за свои слова.

Роль руководителя, безусловно, решающая, чтобы документы были согласованы. Приведу такой исторический пример. Во времена СССР, при обсуждении на совещании у Лаврентия Берии важной оборонной программы два крупных руководителя различных министерств никак не могли согласовать один из документов, приводя в свою пользу самые убедительные аргументы научно-технического характера. Берия, выслушав обе стороны, выразился примерно следующим образом: если два руководителя до сих пор не могут согласовать этот важнейший государственный документ, то один из руководителей – враг народа. И у него нет времени выяснять, кто именно. Поэтому, если через два часа документ не будет согласован, значит – врагами народа являются уже оба руководителя. Нет нужды говорить, что задолго до назначенного времени подписанный всеми начальниками документ был на столе.

Манипуляции на этапе контроля совещаний

Учитывая этапы совещаний (подготовка, проведение, контроль), кажется, что когда совещание завершено, протокол утвержден и разослан на исполнение, поле для манипуляций исчезает. Но это не так, возможностей меньше, но они есть, и для подготовленных и опытных в этом деле остается еще масса способов и приемов манипуляций, чем они и пользуются. Особенно в той части, что контроль протокола прошедшего совещания — это уже и подготовка повестки дня следующего совещания, а значит, появляются варианты многоходовых комбинаций — манипуляций.

Например, в случае нескольких исполнителей по поручениям совещания, открывается удобный случай свалить на соисполнителей вину за свои провалы, выдать очередной негатив на коллег, объяснив это их нерадивостью, некомпетентностью, несговорчивостью и т.д.

Можно при этом (если нужно манипулятору) добиться от начальника изменения решения или нового решения по данному вопросу, пришедшему от совещания. Например, попробовать исключить себя из ответственных исполнителей (если в ходе совещания не получилось). Или, наоборот, поднять проблему на такой уровень, переубедить или запугать командира, так, что начальник еще раз соберет всех соисполнителей и прямо укажет, что данный «активист» теперь полностью ведет этот вопрос. И для лучшей координации все дела соисполнители должны обсуждать только с ним, тем самым лишая остальных привилегии выхода на руководство, а, возможно, и людей, денег и других ресурсов, что и требовалось манипулятору.

Не исключен вариант, когда по инициативе манипулятора соисполнители собираются для обсуждения проблемы на своем уровне, и, выслушав убедительную аргументацию автора, под его напором соглашаются, что данный вопрос больше находится в компетенции такого-то менеджера, не того, который был указан ответственным за поручение, фактически отменяя принятое решение совещания. А при обсуждении этого вопроса на совещании, в случае провала, данный субъект, скромно потупив взор, заявит, что они, группа соисполнителей, решили перераспределить ответственность между соисполнителями, исключительно руководствуясь интересами пользы дела и не тревожа командира подобными пустяками. За дело уже отвечает другой сотрудник, ведь правда, мы же так решили… А если провала не случилось – он все равно на коне, показывая свои инициативность и способность решать вопросы без привлечения руководства.

Или затеять по каждому, даже простому, вопросу походы к начальству, с докладами и просьбами помочь разрешить тот или иной вопрос (прибегая к откровенной лести, выдавая высшие оценки талантам любимого руководителя). Цель – заставить руководителя сделать за него, исполнителя, часть работы по поручению (позвонить тому-то, дать указание такому-то). А заодно показать лишний раз свою высокую ответственность за дело, преданность руководителю, словом, свою службу, в противоположность тем, кто не приходит, не спрашивает совета, и которые, возможно, не питают достаточного уважения к вождю.

Не составляет большого труда заранее подготовить начальника к нужной для манипулятора форме подачи и к содержанию материала, связанного с поручением. С целью, например, вывести себя из-под критики и негативных оценок на грядущем совещании. Что часто значит – подставить вместо себя кого-то другого, коллегу по работе. А при тонкой игре, не исключено, и руководителя, создавая вакуум вокруг него, показывая, что не следует ему впредь принимать таких опрометчивых решений, которые, на взгляд манипулятора, в сложившихся условия невозможно исполнить. Пусть на будущее начальник не торопится, прислушивается к мнению других (манипулятора), больше советуется с людьми…

В руках опытного манипулятора и секретарь при контроле совещаний превращается в послушный инструмент управления. Например, можно через секретаря начать заранее готовить руководителя к каким-то затруднениям при выполнении того или иного решения совещания. Но секретарь, как канал доведения управленческой информации, не всегда срабатывает как надо, а начальник, после обобщенного сообщения от секретаря, может и не задуматься над серьезностью положения, на что и надеется манипулятор. Но на грядущем совещании он может честно смотреть в глаза всем, и если дело коснется его, рубить правду-матку, что он-де, своевременно через секретаря проинформировал о ситуации, резко сбивая возможный выпад руководителя.

Выявление и предупреждение манипуляций

Припомнив, что под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради скрытых целей манипулятора, давайте остановимся на истоках этого явления. При полном осознании, что совещания – это всего лишь одна из площадок для манипуляций, не единственная, и, возможно, не главная в управлении людьми.

Все имеет свою цену. И служебное совещание, на котором вместо содержательной работы по намеченным темам, разворачиваются схватки с манипулятивными целями, теряет свою эффективность, как по причине очевидных потерь времени на эту бесплодную борьбу, так и вследствие различных скрытых потерь и издержек, свойственных таким совещаниям. Особенно в долговременных последствиях тех решений, которые были приняты под влиянием манипуляций.

Первое желание – полностью искоренить манипуляции, посредством жесткой реакции руководителя, нетерпимостью коллег – участников, презрением к их авторам и т.д. Но возможно ли это? Как переделать природу человека, избавив его, например, от инстинктивного стремления к доминированию, которое можно достичь за счет манипуляций? Может, лучше свести ущерб от манипуляций к приемлемому уровню? Попытаться понять глубинные причины этого явления, выявить реальное положение дел, отыскать за внешними их проявлениями скрытые дефекты в процессах управления людьми и ресурсами при выполнении планов и достижении целей компании.

На любом совещании, даже при внешне благостной картине взаимопонимания, уважительности и желания помочь коллегам, все же идет борьба. Приведем примеры, за какие именно моральные и материальные цели идет борьба, чтобы лучше понять, для чего прибегают к манипуляциям:

• За подтверждение статуса руководителя (он мудр, справедлив, благороден, всегда прав).
• За ресурсы в распоряжении участника (финансы, люди, приоритеты работ).
• За внимание руководителя к участнику (тоже ресурс, на всех не хватит времени).
• За сохранение и повышение статуса участников (не дать себя в обиду).
• За защиту и лоббирование своих работ, проектов (карьерный рост).
• За подтверждение профессионального уровня (свое дело знает, специалист).
• За своих сотрудников (за их преданность, поддержку, это тоже ресурс).

Для достижения этих понятных и вполне достойных целей иногда сотрудники используют различные стратегемы, хитрости, уловки, лукавство, и прочие манипуляции, в попытке:

• Поднять свой статус, получить дополнительную власть (возможно, необоснованно).
• Понизить статус коллег, участников совещаний (тем самым повысить свой статус).
• Скрыть свои недоработки, промахи и провалы (виноваты окружающие).
• Представить себя невинной жертвой в сложной ситуации (так уж сложилось).
• Подставить под удар коллегу по работе (не мне одному страдать).
• Перевести ответственность за решения на других (мне что, больше всех надо?).
• Запугать руководителя в свою пользу (будет хуже, если не сделать что предлагается).
• Приобрести славу смелого и принципиального (не боюсь правду говорить).
• Создать хаос и в мутной обстановке вывести себя из-под удара (пока разберутся).
• Получить дополнительные полномочия и влияние на руководителя (без оснований).

Позывы действовать именно так будут всегда, поэтому наивно думать, что какие-либо увещевания и призывы сотрудников ко всему честному и порядочному позволят полностью устранить манипуляции, тем более считать, что со временем они сами по себе исчезнут. Не исчезнут. Манипуляции должны пресекаться, и за это в ответе как руководитель, так и участники совещаний, как жертвы, так и свидетели (участники) манипуляций, поскольку переход от свидетеля к жертве может быть очень быстрым. Поэтому надо не только признать возможность, но и ожидать манипуляции на совещаниях и каждому – руководителю и участнику – не расслабляться и не забывать о соблазне их применения в своих действиях и поступках коллег за столом заседаний, сводя их к приемлемому уровню.

У манипуляций есть слабое место. Когда они выявлены (для чего не понадобится слишком много времени, нужно только быть внимательным и знать природу людей) и разоблачены, данные чудеса менеджерской магии начнут немедленно и с умноженной силой работать против их авторов. Даже (и особенно) против руководителя, о котором быстро сформируется мнение, типа, что люди для него – пешки, он ими играет, он сталкивает людей лбами и так далее.

И это естественный результат манипуляций, несмотря на искренние мотивы вождя построить и наладить работу своей команды, поднять качество работ, добиться эффективности и подобные благородные начинания. Да, команду он выстроит (показушное согласие получить легко), но добьется ли той отдачи от людей, которая возможна, если будет манипулировать ими? Скорее всего – нет, поскольку понимание людьми, что они, на взгляд руководителя, пешки, ведет к потере доверия и постоянной трудно преодолеваемой настороженности участников по отношению к руководителю на долгое время, что также надолго снижает эффективность менеджмента на данном уровне управления.

Не все склонны к манипуляциям, поэтому при внимательном наблюдении можно расшифровать манипуляторов среди участников, так как их интриги периодически повторяются, просчитываются, и рано или поздно всплывают на поверхность. Чтобы заметить манипуляции, надо немного – чтобы руководитель совещания (и каждый его участник) сам не был наивен, не поддавался влиянию и не принимал все происходящее за чистую монету, а четко следовал поговорке «доверяй, но проверяй». И память имел хорошую на такие дела.

Когда манипулятор обнаружен, можно использовать простой, но эффективный способ обуздать его энергию и амбиции. Таких людей надо щедро грузить поручениями, критически оценивать и принимать их доклады и отчетные материалы, судить их не по словам, а по результатам, при этом, не переступая границы и не переходя (без необходимости) к борьбе на полное уничтожение противника (может оказаться себе дороже). Другие участники совещания с удовольствием, не сговариваясь, помогут руководителю. Этим вы не только сократите вред от манипуляторов, но, возможно, получите пользу от их избыточной активности.

Кардинальным приемом предупреждения манипуляций является четкая регламентация совещательных процессов и соблюдение этих регламентов на практике. Регламент прямо использовать не всегда удобно, для этого подойдет короткая, на одну-две страницы, памятка участнику совещаний, представляющая собой выжимку из утвержденного документа, которая должна быть в установленном порядке согласована с участниками.

В ней требования против манипуляций должны быть четко сформулированы. Их следует написать в повелительном наклонении, например: заранее предлагай вопросы к совещанию, не превышай время выступления, готовь отчеты в письменном виде, не отклоняйся от повестки дня и т.д. Когда перед глазами участников в комнате совещания висит такой документ, манипулятора легко остановить указанием на противоречие его действий принятому им же нормативному документу. Причем это может сделать и руководитель, и секретарь, и другие участники совещания, без обид и переходов на личность манипулятора, поскольку ему предлагается бороться не с коллегами, а с бумагой, с которой он ранее был полностью согласен (не возражал, этого достаточно). Такого противоречия ни профессиональные манипуляторы, ни любители таких совещательных технологий разной степени таланта, вынести не могут и сворачивают свою активность, либо тут же подвергаются разоблачению.

Важным для снижения негативных проявлений манипуляции является обязательное выполнение этапа завершения совещаний. На нем в более свободной от споров атмосфере и при большей нацеленности на результат — решения совещания, которые нужно зафиксировать в протоколе, руководитель и участники еще раз пройдутся по повестке и снимут обнаруженные противоречия и недостатки, в том числе, навеянные с манипулятивными целями.

Для борьбы с манипуляциями весьма полезно иметь электронную базу данных для поиска и анализа материалов совещаний. Анализ в электронной базе совещаний – отличный прием для предотвращения манипуляций, никто не может, даже начальник, безответно и безответственно утверждать, что такой-то сотрудник уже не в первый раз не делает того-то и того-то. Или не так сделал то-то и то-то. Все легко можно проверить по базе совещаний. Да и в целом, задавая с помощью регламентов и системы автоматизации управления совещаниями, своего рода «дорожную карту совещаний», можно значительно снизить вероятность появления и более успешно устранять манипуляции на совещаниях.

Очень важно комплексно подходить к борьбе и системно предотвращать манипуляции, на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле), предупреждать возникновение манипуляций, давить их в зародыше, не превращая совещательную комнату в поле бесплодных битв и растраты времени и сил участников.

Принцип – доверяй, но всегда проверяй истинные намерения коллег, это относится как к руководителю, так и к рядовым участникам совещаний. Если манипуляции идут от руководителя — то предупредить их трудно, но необходимо уметь их выявлять, и действовать при понимании, что, возможно, сам являешься объектом манипуляций и отсюда исходить, реагируя на них. Учитывая, что главным по потенциалу манипулятором является руководитель совещания, об этом должны помнить все участники, по возможности, тестировать эту сторону и проверять вождя, особенно, когда последний чрезмерно склонен к политике «мы — они», «наши — чужие», «разделяй и властвуй», «я начальник – ты дурак» и так далее.

Надо заметить, что циничные действия руководителя-манипулятора можно остановить циничными же действиями участников совещаний (в той степени, в какой они могут себе такое позволить), на наглость отвечать наглостью, это хорошо и быстро отрезвляет, приводит в чувство зарвавшихся. Особенно при наличии постоянно назначаемых жертв, козлов отпущения, мальчиков для битья, объектов для снятия стресса начальника. Сильнодействующее средство, возможно, одноразового применения. Для этого нужны от каждого, кто желает выбраться из манипулятивной трясины, серьезные волевые усилия, поступки, действия, микровосстания, ведь недаром «to be or not to be» так давно сказано.

Самое главное орудие против манипуляций – культура руководителя и корпоративная культура в целом, способность и направленность менеджмента на консолидацию сил, опыта, профессиональных качеств сотрудников для решения задач и достижения целей компании.

Выводы

Совещания – удобная площадка для различных манипуляций, где они проявляются самым неожиданным образом. Жертвой манипуляций может стать руководитель совещания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все собрание в целом.

Эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (зачастую, это одни и те же лица, в различных ситуациях и на различных совещаниях). Манипуляции также могут закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после завершения мероприятия. Выявление и борьба с манипуляциями – постоянная обязанность и руководителей и участников совещаний, поскольку явления манипуляций принципиально невозможно искоренить раз и навсегда.

Наиболее сильным по потенциалу манипулятором является руководитель совещания, об этом должны помнить все участники, включая начальника, и использовать методы контроля и самоконтроля на предмет предупреждения манипуляций. Необходимо свести ущерб от манипуляций к приемлемому уровню и попытаться понять глубинные причины манипуляций, отыскать за внешними их проявлениями скрытые дефекты в процессах управления людьми и ресурсами. При всем сказанном, манипуляции не только вредны, но в малых дозах и полезны, могут помочь участникам и руководителю совещания обсуждать и принимать управленческие решения, если пользоваться этим средством очень аккуратно и не злоупотреблять.

Методы борьбы с манипуляциями: исключить или сократить возможности возникновения и проявления манипуляций за счет регламентации и автоматизации совещаний, четкое следовать принятой в компании дорожной карте совещаний (если ее нет – то надо разработать), применять системный подход к предотвращению манипуляций на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле).

Самое главное орудие против манипуляций – командный дух, нацеленность сотрудников на решение реальных (а не надуманных) задач, действительное доверие и взаимное уважение между руководителями и участниками, высокая культура руководителя и высокая корпоративная культура в целом.

Статья впервые опубликована на сайте am-meetingpoint.com.

На Executive.ru статья впервые была опубликована 21 мая 2012 года в рубрике «Творчество без купюр»

• На совещании происходит интенсивный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (руководитель информирует сотрудников о фактах и событиях из сферы их деятельности или доводит до их сведения принятые решения); снизу вверх (подчиненные информируют своего руководителя о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен опытом и знаниями между коллегами).
• Совещание дает руководителю дополнительную возможность оценить характер, поведение и деловые качества сотрудников: кто может развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении задач, умение отстаивать собственную точку зрения и т.п.
• Совещание может дать начальнику информацию о неформальных отношениях между сотрудниками: их не следует оставлять без внимания, так как они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают значительное влияние на систему производственных отношений в рамках компании.
• Совещание дает возможность руководителю узнать мотивы поступков подчиненных.

Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.

Руководителям следует помнить, что любая критика, даже если она справедлива, всегда оставляет неприятный осадок. Публичная критика сотрудника, особенно в начале совещания — грубая ошибка руководителя. Сотрудник уже не может переключиться на дискуссию и стать ее полноценным участником. Несвоевременные критические высказывания руководителя парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную атмосферу, которая мешает дальнейшему ведению корректного разговора, придают совещанию негативный оттенок.

Однако также следует избегать в начале совещания искусственно позитивного настроя. Разумеется, необходимо открытое признание заслуг и стараний, которые были предприняты для достижения успеха. Но похвала, высказанная руководителем в начале совещания, должна подтверждаться фактами, иначе она приобретет оттенок фальши, а при определенных обстоятельствах будет даже вредна.

При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Первое. Руководитель должен выслушать точки зрения всех выступающих, проанализировать их и сформулировать свое решение по обсуждаемой проблеме.

Если у руководителя уже существует устойчивое мнение по теме, которую предстоит обсудить, ему не следует его высказывать в начале совещания, так как цель дискуссии — не подтвердить его собственное мнение, а найти правильное решение.

Если руководитель все же высказал в начале дискуссии свою позицию, реакция сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать собственную точку зрения.

Так, поторопившись высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого признавать, становится защитником своих взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных подчиненными.

Второе. Ведущий совещание должен уметь слушать коллег.

Так он даст понять сотрудникам, что их мнение для него важно. Уметь слушать — это и воздерживаться от контраргументов в ходе изложения сотрудником своей позиции.

Руководитель делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот — хвалит других подчиненных, аргументы которых он считает правильными. Тем самым руководитель создает обстановку разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что лучше во всем соглашаться с руководителем и не перечить ему.

Руководитель должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Если жеон считает высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пусть коллеги решат, кто прав.

Иногда руководитель видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных соображений, но испытывает трудности при отделении общего от частного. В этом случае он предлагает позже, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос, либо корректно указывает на неверную преамбулу выступления сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся ключевой для всего хода дискуссии. При этом недопустимо оскорблять сотрудника в присутствии коллег.

Третье. Чем больше приводится аргументов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.

Разумеется, руководитель, проводящий совещание, может отклонять аргументы сотрудников, предварительно проанализировав их.

Не все приглашенные на совещание принимают в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или требовать от них ответа на поставленный вопрос.

Причину такого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, руководитель неумелой постановкой вопросов или плохо продуманной вступительной речью спровоцировал участников на пассивное поведение в работе совещания.

Четвертое. Руководитель должен уметь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать аргументы и поддерживать интересные предложения, предлагая детально их обсудить в будущем.

Очень важно, чтобы участники могли получить ответы на все поставленные в ходе дискуссии вопросы. Ведущий должен быть готов к неожиданным ситуациям. Он не может допустить нарушение логики обсуждения проблемы из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот разговора, задача руководителя — подвести совещание к успешному завершению. Вот примерные характерные ситуации.

Пятое. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, руководитель должен успешно его закончить.

Решение по итогам совещания принимается руководителем, исходя из его собственного мнения. Именно такое решение считается правильным. Недопустимо принимать решения коллективом участников с помощью голосования.

При этом не важно, какое количество сотрудников одобряет тот или иной аргумент. Вполне возможно, что аргумент, высказанный лишь одним или несколькими сотрудниками, является для руководителя наиболее ценным и побуждает его принять соответствующее решение.

Совещание считается завершенным в тот момент, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии.

Возможны два варианта завершения совещания.

1. Решение обсуждаемой проблемы было найдено руководителем по ходу дискуссии. Он сообщает его прямо на совещании. Это достаточно типичный вариант.
2. Руководитель завершает совещание, но окончательное решение проблемы им еще не найдено. На его дальнейшие действия влияет ряд обстоятельств объективного и субъективного характера:

• прежде чем принять решение, руководитель планирует спокойно обдумать результаты совещания; возможно, выяснить что-то с другими сотрудниками;
• руководитель намеревается сообщить сотрудникам о своем решении позже, при этом давая им понять, что хочет тщательно взвесить все аргументы;
• руководитель опасается, что в случае сообщения решения сразу после дискуссии может создаться впечатление, будто оно было заготовлено заранее, а совещание было излишним.

После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументировано объяснить его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было бессмысленным, даже если принятое решение не совпадает с предложениями, высказанными сотрудниками в ходе совещания. Только таким образом руководитель может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.

Результаты совещания необходимо занести в протокол. Протокол — это информационная база для подведения итогов. С его помощью руководитель и сотрудники могут, во-первых, разобраться в вопросах, которые требуют дальнейшего обсуждения и дополнительной проверки; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к обсуждению коллег из других подразделений компании; в-третьих, составить представление об основных предложениях, которые были высказаны участниками.

Письменная фиксация отдельных пунктов дискуссии необходима в первую очередь тогда, когда речь идет о продолжительном совещании, на котором обсуждается много тем. Например, исследования показали, что из 20 вопросов, которые обсуждались на двухчасовом совещании, на следующий день в памяти его участников остаются в лучшем случае 5-7 позиций.

В начале совещания руководитель должен предложить одному из сотрудников вести протокол. Использование на совещании диктофона не всегда целесообразно, так как в этом случае участники могут чувствовать определенную неуверенность. Ведь они не знают, как потом будут использоваться записи. Кроме того, проверка диктофонной записи требует времени и, как правило, ведет к новому протоколированию.

Все участники получают копию протокола совещания. Протокол служит источником информации также для сотрудников, которые не могли присутствовать на совещании.

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками.

Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.