Выработка целей высшего руководства организации - RukovodstvoRus.ru

Организация
это — группа людей с осознанными общими
целями. Организацию можно рассматривать
как средство достижения целей, которое
позволяет людям выполнить коллективно
то, чего они не могли бы выполнить
индивидуально. Можно сказать, что цели-
это конкретное конечное состояние,
ожидаемый результат, который стремится
достичь организация .

Основной
целью работы большинства организаций
является получение прибыли. Эта их
задача отражена в таких целях, как
рентабельность (прибыльность) и
производительность. Прибыль это ключевой
показатель организации. Цели разрабатываются
руководством фирмы и доводятся до
сведения управляющих всех уровней,
которые в процессе координации совместной
деятельности используют разнообразные
средства и методы для их достижения.

Характеристики
целей:

должны
быть конкретными и измеримыми;
ориентированы
во времени (сроки выполнения);
должны
быть достижимыми.

Общефирменные
цели формулируются и устанавливаются
на основе общей миссии организации и
определенных ценностей и целей, на
которые ориентируется высшее руководство.
После выработки высшим руководством
долгосрочных и краткосрочных целей для
организации и для себя лично, эти цели
формулируются для работников следующего
уровня в нисходящем порядке по цепи
команд. Цели каждого подчиненного должны
способствовать достижению целей его
начальника.Когда осуществляется процесс
выработки целей, необходим двусторонний
обмен информацией, чтобы обеспечить
понимание каждым человеком его конкретных
целей. Кроме уяснения ожидаемых
результатов работы, двусторонний обмен
информацией позволяет подчиненным
сообщить руководителям, что им требуется
для достижения поставленных целей.

Этапы:

Разработка
долгосрочных целей фирмы.
Оценка
действующей организационной структурой
управления
Разработка
целей структурных подразделений
Доведение
выбранных целей до подразделений –
обоснование построениядерева целей.
Доведение
целей до каждого конкретного исполнителя.
Контроль

Управление
по целям как процесс, состоящий из
четырёх

взаимозависимых
и взаимосвязанных этапов:

1.
Выработка чётких кратких формулировок
целей.

2.
Разработка реалистичных планов их
достижения.

3.
Систематический контроль, измерение
и оценка работы и результатов.

4.
Корректирующие меры для достижения
запланированных результатов.

40. Критерии поведения человека в организации.(интернет)

Под
поведением понимается совокупность
действий и поступков людей, происходящих
под влиянием внутренних и внешних
причин.К ним относятся: интересы; мотивы;
привычки (укоренившиеся в сознании
индивида способы действия в определенных
обстоятельствах); ситуация; отношение
к ней в данный момент; собственное
представление об окружении и своем
месте в нем; задачи (чем яснее сотрудник
перед началом работы себе их представляет,
тем определеннее будет его поведение)
и проч.

К критериальной
базе поведения
человека относятся те устойчивые
характеристики его личности, которые
определяют предпочтения при принятии
решений человеком по поводу его поведения.
Естественно, наданного рода решения
оказывают большое влияние цели, которые
преследует человек, условия, в которых
разворачиваются действия, его возможности,
динамика происходящих процессов,
настроение и ряд других факторов.

1.Расположение человека
к людям, отдельным процессам, окружающей
среде, своей работе, организации в целом
играет очень большую роль в установлении
нормального взаимодействия человека
и организационного окружения.

В
общем виде расположение можно определишь
как априорное отношение к человеку,
группе людей, явлениям, организациям,
процессам и вещам, определяющее
положительную или негативную реакцию
на них.

Важными
для эффективного управления и установления
хороших отношений в коллективе являются
три типа расположения:

удовлетворенность
работой;
увлеченность
работой;
приверженность
организации.

То,
насколько у работников развиты эти
расположения, существенно определяет
результаты их труда, количество прогулов,
текучесть кадров и т.п.

2.Удовлетворенность
работой оказывает
очень сильное влияние на чувства человека
по отношению к работе, поэтому ее можно
отнести скорее к взаимодействующей
компоненте расположения. Степень
удовлетворенности работой зависит от
множества факторов, как внутренних, так
и внешних по отношению к человеку. Однако
при большом разнообразии факторов и
различной направленности их влияния
на человека выделяются восемь характеристик
работы, от которых достаточно устойчиво
зависит степень удовлетворенности
работой:

характер
и содержание работы;
объем
выполняемой работы;
состояние
рабочего места и его окружения (шум,
освещенность, комфортность, температура
воздуха и т.п.);
сослуживцы;
руководство
(начальство, стиль руководства, участие
в управлении);
оплата
труда (все формы компенсации);
возможности
продвижения по работе;
распорядок,
правила поведения и т. п.

3.Увлеченность
работой является
одним из сильнейших расположений,
определяющих то, как человек подходит
к своей работе, к своему участию в
процессе совместной трудовой деятельности.
Различается два типа увлеченности
работой. Один тип — это любовь работать
вообще, практически без учета того, чем
конкретно занимается человек. Такой
тип людей называется трудоголиками,
т.е. людьми, работающими, любящими
работать и стремящимися работать. Второй
тип — это любовь к той конкретной работе,
которую человек выполняет в организации.

4.Приверженность
организации является
расположением, существенно более
широким, чем увлеченность работой или
же удовлетворенность работой. В
современных условиях, с расширением
стратегического подхода к управлению
людьми, когда все больше и больше
организаций пытаются смотреть на
человека не как на работника, выполняющего
конкретную работу, а как на члена
организации, стремящегося совместно с
остальными ее членами привести организацию
к достижению ею своих целей, значимость
данного расположения становится
исключительно высокой.Приверженность
организации — личная особенность каждого
конкретного человека.

5.Ценности,
так же, как и расположение, оказывают
сильное влияние на предпочтения человека,
на принимаемые им решения и поведение
в коллективе. Однако между ценностями
и расположением есть огромная разница.
Если последнее определяет отношение
человека к объекту по принципу «нравится
— не нравится», «люблю — не люблю» и всегда
относится к какому-то определенному
объекту, то ценности задают предпочтения
человека по принципу «допустимо —
недопустимо», «хорошо — плохо», «полезно
— вредно» и т.п.
Ценности можно определить кик набор
стандартов и критериев, которым
человек следует в своей жизни.

Соседние файлы в предмете Экономика

Источник

19.01.38

Особенности управления по целям

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный».
S – Specific – конкретность
Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.
M – Measurable – измеримость
«Все что измеримо – может быть достигнуто».
A – Achievable – достижимость
Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).
R – Relevant – релевантность
Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).
T – Time-bound – определенность во времени
В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему моменту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;

справка

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;

показатели соотношения «плана» и «факта»;

вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верхних уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера?
Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей

компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом.

Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-процессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

цитата

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…»

П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрогнозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10859&mode=thread&order=0&thold=0

Источник

Цели организации. Направления установления целей. Иерархия целей. Цели роста организации. Требования к целям

Понятие и виды целей. Процесс установления целей. Подходы к установлению целей. Направления установления целей (в сфере доходов; в сфере работы с клиентами, в сфере работы с персоналом; в сфере социальной ответственности). Иерархия целей. Дерево целей. Цели роста организации. Требования к целям.

Понятие и виды целей

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционировании организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить цели организации.Цели организации определяют то, к чему она стремится и что она хочет получить в результате своей деятельности. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, различают долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Долгосрочные цели – цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет и долгосрочными – цели, достигаемые через три-пять лет

В зависимости от значимости целей они подразделяются:

· на генеральную (главную) цель;

· цели, обеспечивающие достижение главной цели.

Дальнейшее деление целей может быть продолжено до уровня задач.

Как правило, цели объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей».

Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритетв системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель туркомпании «Дилижанс» — «Стать самой большой и лучшей туристической компанией в г. Коломна; туркомпании «Планета» в г. Воскресенске — «Стать самой конкурентоспособной компанией в г.Воскресенске и занять первое место в данной сфере бизнеса». Цели фирмы – желаемый результат, которого стремится добиться группа лиц, работая вместе.

Определение конкретных целей предоставляет возможность фирме перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам действий, с помощью которых она может добиться успеха. А для этого ей необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров):

Ø собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочно прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали бóльшую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе;

Ø сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плат, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п.;

Ø для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями; покупатели играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, поэтому менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукции;

Ø при установлении целей необходимо учитывать и интересы общества: развитие среды проживания в местном масштабе, сохранения окружающей среды, помощь населению и т.п.

При установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

2. Установление целей для фирмы в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности фирмы следует взять в качестве целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей. Решение всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает фирма.

3. Построение иерархии целей. В любой крупной фирме складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель – средство».

4. Установление индивидуальных целей. Чтобы иерархия целей внутри фирмы стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого сотрудника. Установленные цели должны иметь статус закона для фирмы и всех ее членов.

Подходы к установлению целей

К установлению целей фирмы возможны два подхода:

Первый подход к установлению корпоративных целей предполагает устанавливать цели из достигнутого уровня, добавляя 2-3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

Второй подход к установлению корпоративных целей предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных этапов.

1. Определение миссии (философии) фирмы.

2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.

3. Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов фирмы осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.

Источник

Миссия, цели и задачи менеджмента организации

Миссия— философия деятельности организации. Находясь в рыночной структуре, организация сталкивается с рыночной конъюнктурой и вынуждена приспосабливаться к ней. Эта ориентация определяет философию поведения организации. Миссия организации— некое общественное знание определяющее общественную потребность. Из миссии выделяются цели организации. Миссия- общее направление организации.

Цель- это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. От её правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала. Основная цель любого предприятия – это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов, и как следствие, рассчитывать на долгое существование.

Цели обладают рядом характеристик:

*Конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей; ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных; достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;

*Взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.

Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении:

Установление предполагает прохождение трех обязательных фаз:

1. Выявление общих для организации целей;

2. Построение иерархии целей;

3. Постановление индивидуальных целей.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы- путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Классификация целей может осуществляться :
— по охватываемой сфере (общая, частная цели);
— значению (главная, промежуточная, второстепенная);
— количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
— предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).
Типичные результативно-хозяйственные цели:
— стремление к доходу;
— стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
— стремление к увеличению оборота;
— стремление к снижению расходов.
Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи организации делятся на три категории. Это: работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Цели и ограничения выполняют следующие задачи:
— функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);
— инструмент управления (руководящие требования);
— критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);
— инструмент координации;
— инструмент контроля;

Источник

Установление целей бизнеса

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик.

К числу основных характеристик целей относятся:

Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.
Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Число и разнообразие целей можно упорядочить посредством дерева целей, которое составляется по следующим правилам: общая цель должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня; при формулировке целей разных уровней описываются желаемые результаты; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и т. д.

Источник

Целевое начало в деятельности организации: миссия, цели, стратегии

.Миссия —основная, главная цель организации, ради которой она и создана.

-формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг;

-положение фирмы по отношению к внешней среде;

-культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации;

-какой тип работников привлекает данный климат;

— каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

-кто является потребителями, какие потребности клиентов фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей.

Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе.

Миссия предназначена для реш-я след задач:

1. представить в явном виде, для чего существует орг-ция,

2. установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости целей

3. определить чем компания отлич-ся от др. ,

4. создать критерий для оценки всех действий орг-ции,

5. согласовать интересы лиц связанных с орг-цией.

6. способность созданию корпоративного духа.

Отличие миссии от цели орг-ции

— миссия направлена на общ-во, а цель внутри орг-ции,

миссия опред-ся на более длит-ный период, в идеале на весь срок деят-ти компании.

Миссия сост-т из след-щих эл-тов:

1. Определение области конкуренции (отраслевое направление, перечень сфер хоз-ной деят-ти),

2. Стратегическое намерение или ведение (показатели, кот предприятие хочет достичь в будущем),

3. Компетентность персонала и конкурентное преимущество (навыки и умения персонала).

4. Основные заинтересованные групы, т.е. влияние на те группы, кот несут процветание компании.

Миссия организации или ее предназначение, социальная ориентация, определяется ее владельцем до начала хоз. деятельности. По мере активизации деятельности миссия может слегка изменяться. Например, миссия фирмы IBM — предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В этом случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей.

Примеры. Microsoft Corporation: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Миссия Google состоит в организации мировой информации, обеспечении ее доступности и пользы для всех.

Цели организации.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование, должна иметь признание в обществе

Цель деятельности — это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

конкретности и измеримости;

достижимости и реальности (недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников);

наличия сроков исполнения; эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

по охватываемой сфере (общая, частная цели); значению (главная, промежуточная, второстепенная); количеству переменных (одно- и многоальтернативная); предмету цели (рассчитан на общий или частный результат). Результативно-хозяйственные цели: стремление к доходу; стремление к имущественному состоянию; стремление к увеличению оборота; стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Цели предприятия могут быть краткосрочными (не больше чем на квартал или год), среднесрочными (1-3 года) и долгосрочными (3-10 лет).

Цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них.

Цель– это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей.

3 фазы установления целей:

1) выявление общих для организации целей;

2) построение иерархии целей (все цели орг-ции образуют иерархию целей, кот устанавливает связанность орг-ции и ориентирует все подразделения на достижение целей орг-ции. Иерархия целей представляет собой дерево целей, схема в виде пирамиды: главная или корневая, подцели или цели 1-го уровня, задачи или подцели 2-го уровня, информация или данные для решения задачи)

3) установление индивидуальных целей. Этот м-д подразумевает стр-ризацию и выд-ние взаимосвязей м/у целями и средствами их достижения. Взаимосвязь целей с эл-тами предприятия: схема: посередине цели, вокруг: люди, тех-нологии, задачи упр-ния, стр-ра органов упр-ния.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, и деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Существуют 4 основных типа.

Стратегии концентрированного роста– стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Уровни стратегии – первый (корпоративный, здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании),

второй (сферы бизнеса – уровень первых руководителей),

третий (уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга).

Классификация стратегий фирмы:

Продуктово-рыночная: определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга: гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, уровня затрат на исследование рынка; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная: снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия нововведений: объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Стратегия капиталовложении: определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам.

Стратегия развития: реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

Стратегия поглощения: приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства.

Стратегия зарубежного инвестировании: создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегическое планирование— начинается установлением руководством общих стратегических задач; это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегический план— план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня. СП включает в себя: четыре основных вида управленческой деятельности: Распределение ресурсов(фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта); Адаптация к внешней среде(действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой); Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений(выявление сильных и слабых сторон фирмы); Осознание организационных стратегий (опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации).

Схема стратегического планирования состоит из :Миссия-> Цель-> Внешняя среда->Сильные и слабые стороны-> Альтернативы-> Выбор стратегии-> Реализация стратегии-> Оценка стратегии

Источник

Главы из книги «Разработка стратегии развития»
под редакцией Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н.

Определение миссии

Что такое миссия

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия:

философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;
сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. (1)

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

«…Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы». (3)

Определение миссии

Определение

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

2. Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4. Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

перечень основных видов деятельности;
основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

а также (для внутреннего пользования):

основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел «Примеры формулировок миссий»).

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
Анкетирование ключевых сотрудников компании.
Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
Уточнение основных положений.
Выбор окончательной формулировки миссии.
Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

«Факторы, учитываемые при выработке миссии:

история фирмы;
существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
состояние внешней и внутренней среды организации;
ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
отличительные особенности, которыми обладает организация». (2)

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. (1)

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. (3)

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели (2,3). Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
Число клиентов.
Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы);
Построить цех (объем капитального строительства);
Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:

Принять на работу трех маркетологов;
Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
Валовая и чистая прибыль;
Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых — к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных — производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. (2)

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

Конкретными (Specific);
Измеримыми (Measurable);
Согласованными (Agreeable, Accordant);

с миссией компании;
между собой;
с теми, кому предстоит их выполнять.

Достижимыми (Realistic);
Определенными во времени (Timebounded);

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Примеры формулировок миссий.

Здесь приведены примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки не развернутые, а сокращенные.

Для российских предприятий приведены сведения об их местонахождении и времени разработки миссии.

Lucent Technologies.

We are dedicated to being the world»s best at bringing people together — giving them easy access to each other and to the information and services they want and need — anytime, anywhere.

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей — предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются — в любое время в любом месте.

XEROX.

Sharing Knowledge Through Documents

Распространение знаний с помощью документов.

Рекламное агентство «Прайм».

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.
(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Центр Управленческого Консультирования «РЕШЕНИЕ».

Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития.
(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Литература

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.
Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 1998.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 1998.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.
Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика, 1989.
Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.
Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. М: «Маркетинг», 1992, №3.
Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
Оуэн А. Как осуществлять стратегию — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./Под ред. Рысина В.Т.. М: «Прогресс», 1998.
Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во «Питер», 1999.
Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.
Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1998. — в 2-х т.
Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. М.: Изд-во «Приор», 1998.

Источник

Целеполагание – одна из основных функций руководителя. Такая деятельность представляет собой ориентир для развития компании. Она раскрывает ее перспективы. Краткосрочные и долгосрочные цели координируют работу всех подразделений предприятия. По результатам их достижения можно судить о производительности труда персонала. Без постановки целей руководителем на год деятельность компании будет хаотична, бесплодна. Желаете вывести предприятие на новый уровень развития? Сформулируйте четкие цели. Запланируйте пути их достижения и приложите усилия для выполнения задуманных задач.

Роль целеполагания в бизнесе

Целеполагание – это когнитивный процесс. Он представляет собой осознанное определение личных мотивов и ценностей, ориентиров для дальнейшего развития. Один из ключевых этапов тайм-менеджмента систематизирует деятельность компании. Наличие перспективных, обоснованных целей – условие функционирования предприятия. Способность к планированию является важным управленческим качеством. С целеполагания начинается деятельность предпринимателей-новичков, маститых менеджеров. Отсутствие управленческих целей либо формальная такая деятельность – признак приспособленцев и несостоятельных руководителей. Они плывут по течению, подчиняются современным реалиям, не стремятся к улучшениям. Результатом такой пассивной позиции являются стагнация, низкая производительность компании.

Целеустремленные личности не плывут по течению. Активные и смелые, они не боятся ставить амбициозные и труднодостижимые цели. Их реализация требует выхода из зоны комфорта, рискованных шагов, созидательности. Лидеры, способные на такую деятельность, становятся управленцами высокого класса, экспертами в своей деятельности.

Ключевые требования к цели – ясность, конкретность, четкость. Размытость формулировок влечет за собой смещение ориентиров, внутреннее согласие на неудовлетворительные результаты. При постановке управленческих целей на год важна и их достижимость. Объективно невыполнимые и фантастические планы демотивируют, демонстрируют некомпетентность первого лица. Чрезмерно высокие ожидания от исполнителей вносят разлад в производственный процесс, провоцируют текучесть кадров.

Принципы целеполагания

Целеполагание – доступная дисциплина. Освоив ее, руководитель обретет навыки по распределению краткосрочных и долгосрочных задач. На практике он поймет ценность конкретизации целей и обучится эффективным техникам для их достижения. В основе целеполагания следующие принципы:

конкретность. Важна четкость, доступность, понятность сформулированной цели. Ее ясность повышает мотивацию руководителя и подчиненных на выполнение запланированного;
цель определяется потребностями, возможностями для ее достижения. Цели формулируются с учетом информации о потребностях организации. Последняя актуализируется при возникновении проблем любого характера в организации. Испытываете трудности в постановке целей? Соберите информацию о проблемах, которые возникают на любых этапах производства. Ресурсы для их решения и являются ключевыми годовыми целями;
систематизация. Постановка целей происходит в несколько этапов. Сначала актуализируются проблемы. После анализируются имеющиеся ресурсы для их решения и выявляются потребности. Информация о последних отражается в формулировке целей;
структурированность. При постановке целей важно, чтобы сформулированные малые задачи представляли собой ступени к достижению ключевых годовых целей. Для этого формулируются подцели. Их исполнителями являются отдельные подразделения предприятия;
градиент цели. Помните, что чем ближе достигаемая цель, тем больше рождается мотивации к ее достижению. Очевидно, что в начале года перспективы достижения поставленных целей туманны. Это может стать барьером на пути к воплощению задуманного в реальность. В таком случае руководителю приходят на помощь такие личностные качества, как ответственность, целеустремленность и исполнительность. Просто ежедневно делайте шаги на пути к достижению поставленных целей, и вскоре ваши труды будут вознаграждены;
ресурсы, подцели фиксируются, анализируясь и проясняясь. Они составляют общий образ цели. Они являются частью планирования.

Постановка целей – комплексный и времязатратный процесс. Основная сложность такой задачи состоит в трансформации неясных желаний, мыслей в четкие и конкретные установки. Создание последних происходит в зависимости от исходных ресурсов. В течение года цели, установленные руководителем, неизбежно корректируются. Согласно законам менеджмента, между установленной целью, субъективным прогнозом и полученным результатом всегда имеются расхождения.

Функции и задачи целеполагания

Грамотное управление предприятием всегда подразумевает наличие целей на определенные промежутки времени. Целеполагание в менеджменте организации выполняет следующие функции:

Регулярный мониторинг показателей деятельности предприятия.
Выявление слабых сторон работы, которые требуют пристального внимания менеджера.
Коррекция недочетов производственной деятельности.
Координация работы всех подразделений предприятия.
Грамотное распределение финансовых, временных, человеческих ресурсов.
Достижение целей служит ключевым показателем оценки работы подразделений компании.
Наличие целей задает направляющий вектор работы организации.
Контроль деятельности подчиненных, производительности предприятия.

С помощью целеполагания легко анализировать и прорабатывать большие объемы информации. Процесс позволяет прогнозировать деятельность, повышать производительность труда и раскрывать новые возможности для личностного роста и развития предприятия.

Постановка управленческих целей – искусство стратегического характера. Их реализация влияет на выбор путей развития бизнеса. Постановка управленческих целей решает следующие задачи:

определяет краткосрочную и долгосрочную стратегию развития предприятия;
регулирует стратегию, миссию предприятия с учетом специфики актуальных целей;
позволяет оценивать риски;
выявляет внешние и внутренние факторы, которые благоприятствуют или препятствуют развитию бизнеса;
стимулирует выработку методов контроля над выполнением поставленных целей;
провоцирует потребность анализа ресурсов предприятия.

Правила постановки целей руководителем

Выработка управленческих целей регулируется общеорганизационными правилами предприятия:

общая цель деятельности компании должна детально описывать ключевые процессы его функционирования;
при формулировке целей описываются желаемые результаты, а не способы их достижения;
достигаемые подцели должны вести к выполнению основных целей организации;
подцели на каждом уровне согласовываются друг с другом, но по содержанию должны быть независимыми друг от друга;
низшая иерархия подцелей представляет собой задачи для исполнителей. Они выполняются к указанным срокам. Руководитель не участвует в их выполнении. Он только контролирует и оценивает результаты деятельности.

Инструменты целеполагания

Вы – новоиспеченный менеджер, испытывающий трудности в постановке глобальных организационных целей? Предлагаем вашему вниманию специализированные инструменты, которые помогут сформулировать четкие, достижимые и обоснованные управленческие цели. Помните, что при постановке организационных задач на год важно, чтобы предполагаемые векторы развития были достижимы, но амбициозны. Их формулировка должна отражать долгосрочную стратегию бизнеса.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны компании, перспективы развития и внешние неблагоприятные факторы. Название метода представляет собой аббревиатуру метрик, используемых в анализе:

S (Strengths) – сильные стороны предприятия. Внутренние характеристики компании, обеспечивающие ее конкурентоспособность. Качества, которые необходимо поддерживать, усиливать, демонстрировать в рекламных слоганах. К ним относятся клиентоориентированный сервис, штат высококлассных профессионалов, длительный срок присутствия предприятия на рынке, оперативная доставка, демократичные цены;
W (Weaknesses) – слабые стороны предприятия. Внутренние недочеты в работе компании. Они требуют пристального внимания со стороны руководителя, их модификации, устранения. Примерами таких характеристик являются неудачное территориальное расположение компании, низкая производительность отдела продаж, высокий уровень брака;
O (Opportunities) – возможности развития. Внешние факторы, которые оказывают благоприятное действие на рост компании. К ним относятся повышение покупательской способности, тренд на производимый товар, снижение цены на закупочные материалы, выход из экономического кризиса;
T (Threats) – внешние угрозы. Метрика, подразумевающая неблагоприятные факторы извне, которые могут привести к краху бизнеса. В их числе – пандемия, повышение курса валют, рост налогов, прекращение поставок.

Простой, универсальный метод анализа используется в постановке краткосрочных и долгосрочных целей. Он позволяет понять основные направления развития предприятия, оценить его статус на рынке. С его помощью легко вовремя исключить риски и улучшить производственные показатели, оперевшись на благоприятные внешние условия и сильные стороны организации. Основываясь на SWOT-анализе, можно ставить первичные цели и осуществлять стратегическое планирование.

SMART-система целеполагания

Система постановки целей обеспечивает разумное управленческое планирование. Внедрив ее в рабочий распорядок дня, руководитель сможет рационально использовать временной ресурс и повысит личную эффективность. Ее применение на практике позволяет руководителю ставить конкретные цели, искать наиболее рациональные методы их достижения и отказываться от решения второстепенных задач, которые можно делегировать. Таким образом, рабочий распорядок дня менеджера состоит только из важных управленческих задач, а не из исполнительской работы.

Наименование системы целеполагания SMART – это аббревиатура, в которой заключены следующие метрики:

S (Specific) – конкретность, прозрачность цели. В этом пункте отражается четкий результат, которого желает достичь руководитель. Затрудняетесь в определении конкретных показателей? Ответьте себе на вопросы о том, что вы ожидаете получить, кто будет участвовать в реализации запланированного. Если определить способ реализации цели, она станет яснее. Менеджер выработает четкий план действий. Примерами конкретных и прозрачных целей на год являются «увеличить оборот продаж в три раза», «повысить прибыль в два раза», «открыть два новых филиала»;
M (Measurable) – измеримость задуманного. Планируя цели на год, формулируйте их так, чтобы их достижимость можно было измерить в процентном или абсолютном представлении. За счет этого управленец будет легко оценивать промежуточные и конечные результаты деятельности. Сформулировать измеримую цель легко, ответив себе на вопросы о том, по какому показателю можно определить, что цель достигнута. Какое значение показателя демонстрирует то, что запланированное реализовано? Примеры измеримой цели – увеличить количество постоянных клиентов на 20 %, повысить средний чек на 15 %;
A (Attainable) – реалистичность, достижимость цели. Ставя управленческие цели, не снижайте свой потолок, но и не завышайте планку. Фантастические и объективно недостижимые цели демотивируют и демонстрируют инфантилизм управленца, несерьезный подход к делу. Если запланированное невозможно выполнить, у подчиненных будет отсутствовать любой стимул к повышению производительности труда. Проверить достижимость управленческих целей на год поможет SWOT-анализ. Ответьте себе на вопросы, что поможет, что помешает достижению задуманного, есть ли какие-то внешние и внутренние факторы, которые будут благоприятствовать достижению поставленной цели или блокировать его;
R (Relevant) – актуальность. Метрика, анализирующая обоснованность, пользу, экологичность целей. На таком уровне руководитель оценивает, не будет ли достигнутая цель противоречить стратегии, миссии предприятия, блокировать развитие других бизнес-направлений. Оценивая управленческие цели по такому параметру, ответьте на вопросы «зачем достигать цели?», «какую пользу достигнутое принесет компании?», «не противоречит ли цель тенденциям на рынке?»;
T (Time-Bound) – ограниченность во времени. Достижение цели не будет отложено в долгий ящик, если руководитель четко наметит срок ее выполнения. Таким образом, цели на год целесообразно ставить в январе-феврале. Оптимальный срок оценки промежуточных результатов – конец второго квартала года. Окончательные результаты оцениваются в декабре. Ограниченность цели по срокам выполнения мотивирует на начало немедленных действий по ее достижению. Это дисциплинирует. Замотивируйте персонал на достижение годовых целей, привязав план по их выполнению к показателям месячных премий, материального вознаграждения по результатам труда за год.

Цели на год, составленные с учетом критериев системы SMART, информативны и полны. Они в полной мере отражают ожидания руководителя от работы предприятия.

HARD

Эффективный метод постановки управленческих целей обрел известность в 2009 году с выходом печатного труда «100 %», написанного владельцем консалтингового агентства Марком Мерфи. В нём он предложил свою систему постановки управленческих целей. Она легко внедряется в бизнес-процессы на современном предприятии. HARD – это аббревиатура, представленная следующими переменными:

H (Heartfelt). Ключевая переменная, которая указывает на то, что поставленная цель должна быть истинной. Она гласит о том, что руководитель должен быть эмоционально привязан к результатам достижения поставленной задачи. Только личная заинтересованность в достижении первого лица обеспечивает то, что цель будет воплощена в жизнь;
A (Animated). Визуализация поставленной цели. Наличие четкой картинки в сознании о результате достижения поставленной цели, по заверениям психологов, повышает ее шансы на реализацию. Если картинка запланированного есть в сознании, с высокой вероятностью оно воплотится в жизнь;
R (Required). Действительная необходимость в реализации цели. На таком этапе отсекаются ложные, навязанные, нафантазированные ориентиры. Планы, прошедшие отбор по такому критерию, действительно нуждаются в реализации. Они важны для процветания бизнеса, профессионального и личностного роста;
D (Difficult). Сложность воплощения намеченного в жизнь. Такой критерий отсекает цели, реализация которых не потребует временных, финансовых и других ресурсов. Управленец на различных этапах развития предприятия должен ставить перед собой сложные цели. Их достижение – есть развитие.

Система HARD подходит для постановки организационных и личных целей за счет присутствия переменной в виде эмоциональной составляющей.

Дерево целей: иерархия организационных задач

Структурированная модель целеполагания предложена ученым Расселом Линкольном Акоффом. Сегодня она внедряется во многих современных компаниях как инструмент систематизации и визуализации производственных целей и задач. Согласно такой структуре в организации существует ключевая стратегическая цель, от которой идут ответвления в виде более мелких задач. Внедрение «Дерева целей» руководителем в стратегическое планирование исключает хаос на предприятии. Его работа будет упорядочена. Рутинная исполнительская деятельность приведет к воплощению мелких и крупных целей в жизнь. Дерево целей сегодня можно увидеть на канбан-досках в кабинетах у руководителей современных предприятий вне зависимости от направленности их деятельности.

Построение «Дерева целей» начинается с определения стратегической задачи – вершины иерархии. Труднодостижимая, требующая огромного времени и развития стратегическая цель не является годовой. Ветвями и листьями как ступенями иерархии являются подцели, написанные в виде конечных желаемых результатов. Подцели формулируются с учетом систем SMART, HARD, SWOT-анализа. Здесь отражаются годовые, тактические цели. За ними описываются мелкие исполнительские задачи. Последние – это промежуточные планы, достижение которых постепенно ведет к решению намеченных задач на год.

Организационное «Дерево целей» строится с учетом следующих принципов:

учет ресурсов, потребностей, направления деятельности предприятия;
стратегическая цель, подцели задачи формулируются конкретно, прозрачно;
иерархия строится с учетом дедуктивного метода – от общего к частному;
все ступени иерархии согласованы друг с другом. Не должно быть противоречий в виде того, что достижение отдельных подцелей затруднит реализацию других;
сложные цели структурируются на мелкие задачи. Формулировка и способ выполнения последних не должны вызывать вопросов у подчиненных;
дерево целей создается с учетом структуры организации. Исполнение подцелей, задач закрепляется за всеми подразделениями, отделами компании.

Организационные цели на год не достигнуты: работа над ошибками

Основные годовые цели не выполнены? Если причина такому плачевному положению – не очередной экономический кризис и пандемия, а внутренние проблемы организации, проведите скрупулезную работу над ошибками. «Разбор полетов» в таком случае неэффективен. Помогут следующие действия:

определение первопричины. Возможно, низкая производительность связана с тем, что сотрудники не обладают необходимыми умениями, навыками, знаниями, происходят поставки бракованных комплектующих либо на производстве дефицит оборудования? Повысьте квалификацию персонала, наймите в штат экспертов. Найдите новых поставщиков, обеспечьте производственные площади должной оснасткой. Устранив такие блокаторы, вновь ставьте амбициозные цели;
откровенная беседа с исполнителями. Выясните у исполнителей, какие внешние факторы помешали им выполнить поставленные задачи. Возможно, работник перегружен выполнением других задач и у него объективно не хватает часов для погружения в другое поле деятельности? Вероятно, уровень сложности задачи не соответствует должности исполнителя. Если же выполнимая работа поручена эксперту и он ее не выполнил, самое время установить испытательный срок по повышению производительности труда. Если его квалификация на практике не будет подтверждена, озадачьте HR-службу поиском более квалифицированного кадра;
оцените уровень мотивации сотрудников. Дело не только в недостатке денежного вознаграждения. Возможно, заработная плата персонала не зависит от производительности его труда. Внедряйте систему KPI таким образом, чтобы результаты работы сотрудника влияли на премию;
внедряйте конкурсы внутри подразделений. Законы команды таковы, что никто из ее участников не хочет быть на последнем месте. Практикуемые конкурсы «лучший менеджер по продажам месяца», «самый профессиональный рекрутер квартала» раззадорят азартных натур на повышение производительности. Организовывать такие конкурсы стоит среди тех сотрудников, от работы которых зависит реализация годовых целей.

Организационное планирование – одна из основных функций управленца. Она реализуется и в виде постановки руководителем целей на год. Подходите к их формулировке рационально, но и не снижайте планку. Прикладывайте усилия для реализации задуманного. Процветание предприятия при таком подходе – заслуженная награда.

Источник

40. Критерии поведения человека в организации.(интернет)

Особенности управления по целям

Цели организации. Направления установления целей. Иерархия целей. Цели роста организации. Требования к целям

Миссия, цели и задачи менеджмента организации

Установление целей бизнеса

Целевое начало в деятельности организации: миссия, цели, стратегии

Роль целеполагания в бизнесе

Принципы целеполагания

Функции и задачи целеполагания

Правила постановки целей руководителем

Инструменты целеполагания

SWOT-анализ

SMART-система целеполагания

HARD

Дерево целей: иерархия организационных задач

Рекомендации руководителю по постановке целей на год

Организационные цели на год не достигнуты: работа над ошибками