Высшее руководство фирмы обычно исходило из того что в будущем результаты деятельности улучшатся

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 2.3, составленной по данным И. Ансоффа.

Таблица 2.3 — Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются — экстраполяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраня-ются — экстраполя-ция Новые явления/ тен-денции предсказуемы Частичная предсказуе-мость по слабым сиг-налам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	с 1900 г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.

Бюджетирование

В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных произ-водственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование

В 1950-х — начале 1960-х годов ХХ в. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на не-сколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

Стратегическое планирование

В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

— o информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

— o появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

— o реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

— o в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

— o стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

— o для быстрой реакции на изменения внешней среды важно уча-ствовать в их создании;

— o изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач (табл. 2.4).

Таблица 2.4 — Эволюция управленческих систем

Предсказуемость будущего	1900	1930	1950	1970	1990
Привычно	Поддается экстраполяции	Неожиданно, но узнаваемо	Неожиданно и неузнаваемо
Будущее есть повторение прошлого	— Справочники и инструкции — Финансовый контроль	Управление на основе контроля
Будущее предсказуемо путем экстраполяции	— Составление текущих бюджетов — Составление бюджетов капиталовложений — Целевое управление — Долгосрочное планирование	Управление на основе экстраполяции
Предсказуемы только проблемы и новые возможности	Управление на основе предвиде-ния изменений	— Стратегическое планирование по периодам — Выбор стратегических позиции
Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Неожиданные события	Управление на основе гибких/экстренных решений	— Управление на основе ранжирования стратегических задач — Управление по слабым сигналам — Управление в условиях неожиданных событий
Уровень нестабильности	1 Стабильность	2 Реакция на изменения	3 Предвидение	4 Исследование	5 Творчество

Как следует из таблицы, можно выделить четыре этапа в развитии этих систем.

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все шире входит в практику фирм. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание в Японии и США. Управление по слабым сигналам еще только складывается.

Управление на основе контроля над исполнением (постфактум)

Условием для такого управления является представление о стабильной среде организации на изменение, проявляется после свершения событий (реактивная адаптация).

Реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организаций, но требует много времени на осознание неизбежных изменений, выработку новых стратегий и адаптацию к ней системы.

Система управления на основе контроля включает три основные подсистемы: планирование, реализацию и контроль.

В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы.

Реализация представляет собой процесс обеспечения поведения фирмы адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям.

Контроль представляет собой оценку качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.

Сегодня традиционная схема контроля является одним из существенных, хотя и устаревших, инструментов управления на уровне функциональных подразделений (маркетинг, производство и пр.), а также в крупномасштабных и сложных фирмах.

Традиционные системы контроля имеют явные недостатки.

Поскольку эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилота на самолете — она направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.

В ситуации, когда изменение внешнего окружения еще допускало замедленные реакции, этот вид управления был еще приемлем. Но по мере того, как внешнее окружение становилось все более изменчивым, возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

Управление методом экстраполяции

Управление на основе экстраполяции или долгосрочное планирование (1950-е гг.) основывается на выявлении текущих изменений, определенных показателей деятельности предприятия и экстраполяцией выявленных тенденций в будущее. Этот подход наиболее полезен для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенци-ального роста, так и запланированного сокращения производства.

Система управления на основе метода экстраполяции, представлена на рисунке 2.1.

(разработка финансовых планов, долгосрочное планирование устранения аномалий,
долгосрочное планирование последовательности действий,
инновационное долгосрочное планирование)
Рисунок 2.1 — Управление методом экстраполяции

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

Управление методом экстраполяции включает в себя несколько этапов.

1. Использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: в народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах.

Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изме-нения прибыльности фирмы.

2. Сравнить тенденции окружения и эффективности фирмы. Определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекают из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать уровень уже достигнутых результатов.

3. Преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эта программа содержат графики мероприятий и контрольные сроки:

— программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ;

— программы мероприятий и планы распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли;

4. Проверка осуществимости, то есть определение того, насколько пла-нируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления.

Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, то есть переноса акцента с прошлого на перспективу.
Как показано на рисунке 2.1, основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое охватывает все блоки системы. Можно получить и другие системы, если вычеркнуть два из трех верхних блоков.

Из рисунка также явствует, что программа и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем.

В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Из рисунка видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы:

а) произвести корректирующие действия;

б) если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели.

В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, то есть направленной в прошлое: она реагировала на отклонение сегодняшних результатов от плана на текущий период. В категориях рисунка 2.1 это означает, что блок «цели» и блок «оценка результатов» продолжают оставаться несвязанными.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рас-считана на длительный срок, структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы (на уровне изменчивости «3»).

Однако внешняя среда редко бывает такой устойчивой:

— наблюдается насыщение рынка или падение спроса;

— существенно меняется структура рынка фирмы;

— происходят научно-технические прорывы;

— меняется социально-экономическое окружение.

В этом случае управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовем системой предпринимательского типа.

Долгосрочное и стратегическое планирование

Управление на основе предвидения изменений или «стратегическое планирование» позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.

Примерно три десятилетия назад стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы, придя на смену долгосрочному планированию. Уже долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия, оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного — его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов ре-шения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х — начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основных причин такого положения было несколько.

Во-первых, усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и уменьше-нии предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса.

Во-вторых, в восьмидесятые годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора — получила развитие концепция корпоративной культуры, позднее приобрел популярность подход, называемый «внутрифирменной демократией», и т.п. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

В данном вопросе мы рассмотрим принципиальные различия между этими двумя системами (рис. 2.2).

Главным различием между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рисунке 2.2 (верхняя часть) это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемый «след хоккейной клюшки», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.

Рисунок 2.2 — Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами

Высшее руководство фирмы исходит из того, что в будущем итоги дея-тельности улучшаться по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными управляющими о более высоких показателях.

Типичный результат такой практики — постановка оптимистических це-лей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рисунке. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят как «зубцы пилы», только они ниже намечен-ных целей.

В системах стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Результаты анализа перспектив показаны в нижней части рисунка 2.2. Пользуясь выражением, впервые введенным в оборот в 60-х годах Р. Стюартом из Стенфордского университета, можно сказать, что определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда фирма действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Обычно анализ конкурентных позиций показывает: даже при том, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе бесперспективны.

Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование метода выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рисунке линией нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.

Фирма может удовлетвориться принятием линии своих возможностей в качестве ориентации на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях линия нынешних возможностей неприменима для фирмы: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в на-стоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающего линию перспектив.

В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи, показанные на рисунке. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой стороны — тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.

Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования показаны на рисунках 2.3; 2.4.

Рисунок 2.3 — Долгосрочное планирование на основе экстраполяции

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который, как показано на рисунке 2.4, связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Рисунок 2.4 — Стратегическое планирование

Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение и стратегических.

Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные (хозяйственные) подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это, как будет показано в дальнейшем, плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля, которая обозначена на рисунке 2.4 как стратегический контроль.

Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при средних уровнях нестабильности. При уровне нестабильности, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.

Управление посредством выбора стратегических позиций

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применять накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового.

Например, Г. Форд I, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная», — попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 — Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня Е1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S01 до Sn1. Пользуясь методом анализа отклонения от целей, представленном на рис. 2.1, фирма выбирает ту стратегию SF1, которая лучше всего отвечает ее целям.

Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних возможностей. Как показано на рисунке 2.5, существует две взаимодополняющих группы этих возможностей: функциональные (производство, маркетинг, финансы и др.) и общеуправленческие.

Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение Е1, успешная реализация стратегии требует возможностей CF1 и CM1.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значение наилуч-ших для фирмы стратегий будет располагаться между точками S02 и Sn2. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии SF2, но и располагать возможностями CF2 и CM2.

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Сложность новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо».

2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно- хо-зяйственных функций (производство, маркетинг, НИОКР и т.д.) в настоящее время достаточно хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления — новое и сложное понятие.

Возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.

1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.

2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная структура.

5. Умение управленческого персонала вести организационную работу.

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если входе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Управление путем ранжирования стратегических задач

До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.

К середине 70-х годов такие системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход событий, как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, — системы основанные на предвосхищении новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимое решение.

Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., то есть со всем тем «снегом на голову», который сыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, показанное на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 — Управление на основе ранжирования стратегических задач

Этой системой можно легко овладеть и пользоваться. Она предусматривает следующее. 

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка сложности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей. 

3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все за-дачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) задачи средней срочности, которые могут быть рассмотрены в течение следующего планового цикла;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи необходимо передать для изучения и принятия решения либо соответствующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости подчинить различные подразделения специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и оперативных последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность. 

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач — система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.

Слабые сигналы и действия фирмы

Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней средой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. Назовем их проблемами, определяемыми по сильным сигналам.

О других проблемах известно лишь по слабым сигналам — ранним и неточным признакам наступления важных событий. 

Например, в настоящее время очевидно, что в течение ближайших лет международная обстановка в мире может привести к серьезным политическим конфликтам. Но нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.

Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности внешней среды еще не находится в критических пределах, фирма еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет.

При высоких уровнях нестабильности, когда ситуация меняется быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы фирмы под удар.

Поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. 

Порядок действий в такой ситуации показан в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем

По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры.

Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, в которой возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности и новые возможности. Например, к ним относятся решения об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точками, слева направо, возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того, как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер. К тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие социальную программу, которая уменьшает уязвимость фирмы и придает ее действиям необходимую гибкость. 

Подход, показанный в таблице 2.5 отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общефирменное управление

и другие подразделения фирмы должны вырабатывать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

Управление в условиях стратегических неожиданностей

Точно так же, как это бывает в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности.

Это означает:

— проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

— она ставит новые задачи, не соответствующие новому опыту фирмы;

— неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

— контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный су-ществующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить идет потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее достигает критических величин, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

a) Характерные черты этой системы, показанные на рисунке 2.7, состоят в следующем.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределение обязанностей высшего руководства:

a) одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата организации;

b) другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;

c) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

Рисунок 2.7 — Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности

3. Для выработки этих мер вводится сеть оперативных групп:

a) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных связей, составляют подразделения или группы стратегического действия , а не просто планирования;

b) связь между оперативными группами и группой управления высшего звена строится по схеме «звезды», напрямую;

c) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

d) низовые оперативные группы выполняют на своих участках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуется заранее и проходят испытания:

a) может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая в области технологий, третья — в области политики и т.д.;

b) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно. 

Перекрещивающиеся на рисунке 2.7 линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности. 

За очень редким исключением фирмы не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в фирмах. Это не более чем предложение, что предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что фирмам, работающим на уровне критической неопределенности, придется принимать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Назовите изменение сравнительные характеристики систем управления в процессе их эволюции.

2. В чем заключается сущность бюджетирования?

3. В чем заключается сущность долгосрочного планирования?

4. В чем заключается сущность стратегического планирования?

5. Я чем состоят отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования?

6. Назовите основные этапы эволюции систем управления как реакции на усложнение управленческих задач.

7. Дайте характеристику управления на основе контроля над исполнением.

8. Дайте характеристику управления методом экстраполяции.

9. В чем состоит различие между долгосрочным и стратегическим планированием?

10. Дайте характеристику управления посредством выбора стратегических позиций.

11. Дайте характеристику управления путем ранжирования стратегических задач.

12. В чем заключаются действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем?

13. Дайте характеристику управления в условиях стратегических неожиданностей.

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с. 

Долгосрочное планирование
явилось реакцией фирмы на быстрый
рост, размеры и сложность. В 50-х годах в
США совокупность этих факторов достигла
такого уровня, когда было уже невозможно
полагаться на составление бюджета как
систему подготовки фирмы к ее будущим
конкурентным проблемам и потребностям
в средствах. Ответом стало долгосрочное
планирование, которое быстро доказало
свою полезность и было принято большинством
крупных и значительным числом средних
фирм [2].

Стратегическое планирование,возникшее в 60-х годах, менее чем через
10 лет после долгосрочного планирования,
имело совершенно другую историю развития.
Стимулами к его появлению были насыщение
рынка и замедление роста ряда фирм (в
то время это понимались слабо). Однако
было ясно, что планировать будущее фирмы
на основе экстраполяции прошлых
тенденций, как это делается при
долгосрочном планировании, стало опасно.
Стратегическое планирование является
в значительной степени более многогранным,
сложным и требующим больше времени
процессом, чем долгосрочное планирование
[2].

Главное различие между долгосрочным
(его иногда называют корпоративным) и
стратегическим планированиемсостоит
в трактовке будущего [2].

В системе долгосрочного
планирования предполагается, что
будущее может быть предсказано путем
экстраполяции исторически сложившихся
тенденций роста.На рис. 9 это показано
волнистым пунктиром, который продолжен
вперед. Ломаная с зубцами линия, так
называемый «след хоккейной клюшки»
(или «зубцы пилы»), описывает типичную
процедуру постановки целей, применяемую
при долгосрочном планировании [2].

Рис. 9 Трактовка будущего при долгосрочном
планировании

Высшее руководство фирмы обычно исходит
из того, что в будущем итоги деятельности
улучшатся по сравнению с прошлым, и оно,
естественно, договаривается с подчиненными
ему управляющими о более высоких
показателях. Типичный результат такой
практики – постановка оптимистических
целей, с которыми не сходятся реальные
итоги. В фирмах, где управление поставлено
хорошо, результаты деятельности обычно
выше, чем предсказывает экстраполяция,
но выглядят они, как типичные «зубцы
пилы», представленные на рисунке. В тех
компаниях, которые управляются хуже,
реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы
пилы», только они ниже намеченных целей
[2].

Процедура долгосрочного планирования
представлена на рис. 10. В системе
долгосрочного планирования цели
претворяются в программы действий,
бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые
для каждого из главных подразделений
фирмы. Затем программы и бюджеты
исполняются этими подразделениями [11,
с. 53-54].

Рис. 10 Процедура долгосрочного
планирования

В системе стратегического
планирования отсутствует
предположение о том, что будущее
непременно должно быть лучше прошлого,
и не считается, что будущее можно изучить
методом экстраполяции.Поэтому в
качествепервого шагапредпринимаетсяанализ перспектив фирмы, задачей
которого является выяснение тех
тенденций, опасностей, шансов, а также
отдельных «чрезвычайных» ситуаций,
которые способны изменить сложившиеся
тенденции. Результаты анализа
перспектив показаны рис. 11 [2].

Рис. 11 Трактовка будущего при
стратегическом планировании

Вторым шагомявляетсяанализ
позиций в конкурентной борьбе. Его
задачей является определение того,
насколько можно поднять результаты
работы фирмы, улучшив конкурентную
стратегию в тех видах деятельности,
которыми она занимается [2].

Обычно анализ конкурентных позиций
показывает даже притом, что фирма
собирается следовать оптимальным
стратегиям во всех своих видах
деятельности, одни из них более
перспективны, чем другие, а некоторые
вовсе неперспективны. Следовательно,
необходим третий шаг, который получил
наименованиеметода выбора стратеги:
сравнение перспектив фирмы в различных
видах деятельности, установление
приоритетов и распределение ресурсов
между различными видами деятельности
для обеспечения будущей стратегии
[2].

Общий уровень результатов, на которые
может рассчитывать фирма, пользуясь
анализом своих конкурентных возможностей,
показан на рис. 11 линией нынешних
возможностей (существующий потенциал).
Она перекрывает пределы конкурентных
возможностей.

Фирма может удовлетвориться принятием
линии своих нынешних возможностей в
качестве ориентира на будущее. В таком
случае анализ пределов на этом
заканчивается, и фирма переходит к
составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях линия нынешних
возможностей неприемлема для фирмы:
либо потому, что набор видов деятельности,
которыми она в настоящее время располагает,
стратегически уязвим, либо из-за того,
что линия перспектив обнаруживает
несоответствие между долгосрочной и
краткосрочной перспективами, либо по
той причине, что управляющие претендуют
на достижение темпов роста, намного
превышающих линию перспектив [2].

В таких случаях следующим шагомявляетсяанализ путей диверсификации.
Его задачей является оценка недостатков
нынешнего набора видов деятельности и
определение новых видов, к которым фирме
следует перейти [2].

Соединяя результаты, ожидаемые от новых
видов деятельности, с линией нынешних
возможностей, фирма выходит на общие
цели и задачи, показанные на рис. 11. Они
определяются двумя факторами: с одной
стороны, тем, насколько крупные цели
ставит перед собой руководство фирмы
и насколько энергично оно стремится к
их достижению, а с другой – тем, насколько
диверсификация будет обеспечена
стратегическими ресурсами [2].

Процедура стратегического планирования
представлена на рис. 12. В системе
стратегического планирования экстраполяция
заменена развернутым стратегическим
анализом, который связывает перспективы
и цели между собой для выработки стратегии
[11, с. 55-56].

Стратегический
контроль

Рис. 12 Процедура стратегического
планирования

Следующий шагсостоит впостановке
двух групп задач: краткосрочных,
рассчитанных на текущее выполнение, и
стратегических [2].

Текущие программы и бюджеты ориентируют
оперативные подразделения фирмы в их
повседневной работе, направленной на
обеспечение текущей рентабельности,
тогда как стратегические программы и
бюджеты закладывают основы будущей
рентабельности. А это, как подробно
разобрано дальше, плохо вписывается в
систему исполнения текущих операций и
требует отдельной системы исполнения,
построенной на управлении проектами.
Стратегическая система исполнения
требует отдельной, особой системы
контроля, которая обозначена на рис. 12
как стратегический контроль [2].

Долгосрочное планирование отвечает
потребностям фирмы в тех случаях, когда
будущее выводится из прошлого с помощью
экстраполяции. Пользуясь шкалой,
приведенной в табл. 1, можно сказать, что
долгосрочное планирование позволяет
успешно решать задачи при уровнях
нестабильности от 2,5 до3,5. На уровне 4, когда будущие задачи уже
не связаны с прежними, возникает
необходимость в стратегическом
планировании [2].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование

В этом параграфе мы исходим из того, что долгосрочное и стратегическое планирование уже известны читателю достаточно подробно, и рассматриваем принципиальные различия между этими двумя системами.

Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

Рис. 1.2.1. Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 1.2.1 (верхняя часть) это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперёд. Ломаная с зубцами линия, так называемый «след хоккейной клюшки», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.

Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчинёнными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рисунке. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Результаты анализа перспектив показаны в нижней части рис. 1.2.1. Пользуясь выражением, впервые введённым в оборот в 60-х годах Р. Стюартом из Стенфордского университета, можно сказать, что определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда фирма действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Обычно анализ конкурентных позиций показывает даже притом, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны. Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование метода выбора стратеги: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 1.2.1 линией нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.

Фирма может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях линия нынешних возможностей неприемлема для фирмы: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.

В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи, показанные на рисунке. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой — тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.

Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования показаны на рис. 1.2.2.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развёрнутым стратегическим анализом, который, как показано в нижней части рис. 1.2.2, связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.

Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это, как подробно разобрано дальше, плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля, которая обозначена на рисунке как стратегический контроль.

Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведённой в табл. 1.2.3, можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2,5 до 3,5. На уровне 4, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании. Оно подробно рассмотрено во второй части книги.

1. Сущность понятия стратегии предприятия.
2. Школы стратегий.
3. Этапы развития планирования на предприятиях (организациях).
4. Стратегический менеджмент на предприятии. Принципы и ограничения стратегического менеджмента.

1. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Причинами возникновения таких изменений могут быть насыщение спроса, изменения в технологии внутри и вне фирмы, появление новых конкурентов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают ее безопасность. И организация в такой ситуации должна решить две сложные проблемы:

1) выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

2) направить усилия коллектива в нужное русло. Именно в этот момент стратегия становится важным и крайне необходимым инструментом. Если у организации отсутствует единая стратегия, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения, например, служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы; производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств; служба НИОКР -разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии.

По Ансоффу, Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и нужное направление роста.

Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании . Она формирует основные пути достижения целей таким образом, что предприятие получает единое направление действий. Стратегия состоит в том, чтобы перевести предприятие из его нынешнего состояния в желаемое будущее состояние. Стратегия определяет границы возможных действий предприятия.

Существует пять основных подходов к определению понятия стратегии :

Стратегия — это план, или руководство, ориентир, направление развития, дорога из настоящего в будущее.

Стратегия ~ это принцип поведения или следование определенной модели поведения.

Стратегия — это позиция, то есть расположение определенных товаров на конкретных рынках. Согласно М. Портеру, «стратегия представляет собой создание посредством разнооб­разных действий уникальной и ценной позиции».

Стратегия — это перспектива, то есть основной способ действия организации, или «теория бизнеса» данной организации (П. Друкер).

Стратегия — это прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью опередить конкурента.

Характеристики понятия стратегии (общепринятые и не вызывающие споров у специалистов в области стратегического менеджмента) :

1. Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение.

2. В стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы.

3. Стратегия не бывает простой.

4. Из-за происходящих изменений организациям приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэтому содержание стратегии не может быть структурируемым, программируемым, шаблонным, повторяющимся.

5. От стратегии зависит благополучие организации.

6. Стратегия — это содержание и процесс.

7. Теория стратегии включает изучение как предпринимаемых действий, то есть содержание стратегии, так и методов принятия решений по осуществлению этих действий.

8. Стратегию невозможно продумать до конца.

9. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом.

10.Стратегии существуют на разных уровнях.

11.У фирмы есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом заниматься?) и бизнес-стратегия (Как конкурировать в этом бизнесе?).

12.Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана как концептуально, так и аналитически.

2. Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Первые три школы имеют предписывающий характер, то есть их внимание сосредоточено в большей степени на том, как должны формироваться стратегии.

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесса осмысления. Стратегия рассматривается как процесс неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути — процесс осмысления и проработки.

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс. Возникла на базе первой. Ее расцвет пришелся на 1970-е гг. Стратегия как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс. Возникла на базе первой в 1980-е гг. Внимание было сосредоточено не столько на процессе формирования стратегий, сколько на их содержании. Получила такое название из-за концентрации внимания на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии.

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения. Процесс формирования стратегии предпринимателем как попытка проникновения в будущее, видение, как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов.

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс. Попытка проникнуть в сознание стратега, опираясь на логику когнитивной психологии.

Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и осмыслить испытываемое организацией давление из вне.

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс. Мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до последнего — бессмысленно, в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается».

7 Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров. Стратегия как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации или между организацией и противостоящим ей окружением.

8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс. Принципы формирования стратегии определяются культурой организации, следовательно, стратегический процесс является коллективным.

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс. Инициируется не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств.

Последняя школа вбирает в себя все предыдущие подходы.

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации. Разработка стратегии предполагает анализ перехода организации через различные стадии ее жизненного цикла, из одного состояния в другое.

3. Можно выделить четыре этапа в развитии корпоративного планирования:

—   бюджетирование;

—   долгосрочное планирование;

—   стратегическое планирование;

—   стратегический менеджмент.

Бюджетирование. В период формирования крупных корпораций, до Второй Мировой войны, специальных служб планирования в компаниях не существовало.

Высшее руководство корпораций регулярно обсуждало и намечало планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов — по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись:

1) по каждому функциональному направлению: производство, научные исследования и опытно-конструкторские работы (НИОКР), маркетинг, капитальное строительство;

2) по отдельным структурным единицам: отделениям, заводам.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, то есть организация в данном случае рассматривается как закрытая система. При использовании бюджетирования заботой менеджеров является текущая прибыль и структура затрат. Такие приоритеты создают угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование (ДП) явилось реакцией организаций на их быстрый рост, размеры и сложность. Долгосрочное планирование быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и средних фирм.

Высокие темпы роста товарных рынков, достаточно высокая предсказуемость тенденций развития экономики обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для долгосрочного планирования.

В системе ДП полагается, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста (рис. 1). На рисунке это показано волнистой линией. Ломаная с зубцами линия описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при ДП.

Рис. 1.1. Процесс постановки целей в долгосрочном планировании

Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. Типичный результат такой практики постановка оптимистичных целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы». В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги оказываются ниже пинии экстраполяции.

Основная идея метода ДП — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед, базирующегося на экстраполяции продаж в предшествующие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются планы по производству, маркетингу, снабжению. Затем все планы агрегируются в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состоит в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы.

Стратегическое планирование (СП) возникло в 60-х гг. прошлого столетия. Стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста многих фирм. И хотя причины этих процессов понимались слабо, стало ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций стало опасно.

Но признание СП в отличие от ДП происходило медленно, поскольку результаты стратегии не являются быстрыми. Не менее чем через 10 лет после своего появления СП начало привлекать широкое внимание и применяться компаниями.

        Прогноз, основанный                                               Перспективы

           на экстраполяции                                   Цели                                 Стратегия

                   Цели                                                 Задачи       

Бюджеты    Программы  Планы                     Текущие                             Стратегические

                                         прибылей               программы                                 программы

                                                                         (бюджеты)                               (бюджеты)

Выполнение по подразделениям             Выполнение по                       Выполнение

                                                                      подразделениям                    по проектам

оперативный контроль                               оперативный контроль    стратегический контроль

Рис. 2. Различия между процедурами долгосрочного планирования (а) и стратегического планирования (б)

Главное различие состоит в трактовке будущего. В системе стратегического планирования отсутствует предположение, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. СП является более сложным процессом, чем ДП. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ  внутренних способностей организации и внешних конкурентных сил, а также поиск способов использования внешних возможностей с учетом специфики организации. То есть цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

В системе ДП цели претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты используются этими подразделениями.

В системе СП экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения и системы контроля — стратегического контроля.

Стратегическое планирование — повторяющийся процесс определения целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план.

4. Термин стратегическое управление был введен в обиход в конце 60-х-начале 70-х гг. XX столетия и должен был подчеркнуть различие между текущим управлением на уровне производства (оперативным управлением) и управлением, осуществляемом на высшем уровне предприятия, Основная идея необходимости перехода к стратегическому управлению – это перенос внимания высшего руководства с внутренней среды на внешнее окружение с целью своевременного реагирования на все многочисленные изменения, которые происходят за рамками организации.

Стратегический менеджмент является доминирующей технологией управления, которая понимается как совокупность знаний, способностей и готовности их использования управленческими единицами. Он помогает процессу приспособления предприятия к возможностям и ограничениям среды.

Стратегический менеджмент — это процесс формирования и эффективной реализации общей стратегии предприятия посредством управления взаимодействием предприятия с его окружением. Стратегический менеджмент не является упорядоченным процессом, который можно заранее запрограммировать, а представляет собой многоступенчатый, постоянно изменяющийся, подвергающийся постоянному развитию и усовершенствованию процесс.

Целью стратегического менеджмента является принятие стратегических решений, гарантирующих предприятию гибкость и динамичность изменений в работе, соответствующих динамике изменений в среде. Такую задачу стратегический менеджмент может выполнить при наличии определенных принципов, которыми должна руководствоваться организация в процессе осуществления своей деятельности (табл.1)

Принцип	Содержание принципа
Открытость	Мир как совместная территория производства продукции и сбыта Самые успешные контакты – непосредственные. Взаимное доверие является важным для достижения результатов и благоприятного соц.климата.
Комплексность	Сущность управления – не только в выполнении функций, но и в решении проблем. Организация является частью среды, которая служит набором возможностей и угроз и способствует достижению успеха.
Ориентация на будущее	Управление опирается на видение будущего организации. Решение настоящих проблем должно осуществляться с т.з. будущего. Процесс развития организации является более важным, чем просто ее существование.

К принципам собственно самого стратегического менеджмента можно отнести следующие:

1- Случайность: общего рецепта оптимального управления компанией не существует. Существует некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.

2. Зависимость от внешней среды: проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.

3. Соответствие: для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

4. Взаимосвязь стратегии, способностей и деятельности деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

5. Многофакторность успеха: успех компании зависит не от одного какого-то компонента управления, а является результатом взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.

6. Сбалансированность: для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию элементов, оптимизирующих успех компании.

Для того чтобы получить более полное представление о содержании и месте стратегического менеджмента в рамках общей деятельности организации, следует рассмотреть различия в идеологии и организации текущего и стратегического управления (табл. 2).

Основные отличия стратегического управления от оперативного (текущего) управления

Область сравнения	Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
2. Преиму­щественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск способов более эффективного использования ресурсов	Взгляд на окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Основные элементы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технологии	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
6. Оценка эффективности	Уровень прибыльности и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реагирования организации на новые запросы рынка и способность изме­няться в зависимости от изменения окружения

А в таблице 3. Показано соотношение понятий «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление». Стратегическое планирование является неотъемлемой составной частью с стратегического менеджмента.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом

Область сравнения	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Фокус внимания	принятие оптимальных стратегических решений, то есть «управление планами»	достижение результатов, то есть «управление результатами»
Содержание процесса	аналитический	организационный
Переменные	экономические, техноло­гические	экономические, технологические, психологические, социальные, поли­тические
Основной вопрос	«Что делать?»	«Как делать?» и «Кто это будет делать?»

Существует ряд ограничений, которые свидетельствуют о том, что стратегический менеджмент не может быть универсальным для решения любых задач.

1. Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Желаемое будущее состояние организации — это не детально описанное ее внутреннее и внешнее положение, а скорее, качественное пожелание того, в каком состоянии должна находится организация в будущем (какую позицию должна занимать на рынке и в бизнесе, какую должна иметь организационную культуру и пр.) для обеспечения ее выживаемости в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к строго определенному набору правил и процедур. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия и идеология бизнеса и менеджмента. Существуют общие рекомендации, правила, логические схемы анализа проблем и выбора стратегии, методы осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии, которые используются менеджерами в различных вариантах с учетом особенностей и условий деятельности своих организаций.

3. Необходимость значительных усилий, затрат времени и ресурсов для осуществления процесса стратегического управления. В отличие от долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях, стратегический план должен быть гибким, должен реагировать на изменения внутри и снаружи организации, для чего требуются гораздо большие усилия и затраты.

4. Усиление негативных последствий ошибок стратегического предвидения и прогнозирования в связи с ускоряющимся и нарастающим потоком изменений во внешней среде.

5. Необходимость наличия (или возможностей создания) подсистемы стратегического выполнения. В процессе стратегического управления наиболее важным является не само страте­гическое планирование (то есть формулировка и разработка стратегического плана), а реализация стратегического плана, для чего необходимо создание определенных условий (наличие или создание соответствующей структуры организации, организационной культуры, системы мотивации и организации труда и т.д.).