Высшее руководство общение

Как общаться с начальством. Восемь ошибок в разговоре с начальником

• 

  

  Катарина Карасева

  Старший менеджер по развитию бренда работодателя и
  внутренним коммуникациям OBI Россия

  

  

  Ирина Бебешина

  Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента
  ИТ

• 

  

  Дмитрий Попов

  руководитель направления внутренних коммуникаций,
  АльфаСтрахование

  

  

  Анаит Говорина

  директор департамента по работе с персоналом, ЛК
  «Европлан»

• 

  

  Полина Лаптева

  руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng

  

  

  Алексей Алексапольский

  Руководитель проекта по развитию персонала

Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.

Алексей Клочков
,
основатель Happy Inc.

Тестовое исследование бесплатно!

Подробнее

Из трех ключевых ресурсов, которыми руководители должны эффективно управлять — время, талант и отношения — последнее может быть самым важным.

Понимание четырех важнейших областей управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами может помочь избежать ловушек и укрепить связи с высшим руководством компании.

Наши исследования и работа над более чем тысячей кейсов наших переходных лабораторий на сегодняшний день, подтвердили время, талант и отношения как три ключевых ресурса, которыми все руководители на этапе перехода/входа в должность должны эффективно управлять. Среди этих ресурсов, создание и укрепление эффективных отношений с заинтересованными сторонами — иногда может быть самой неприятной и сложной задачей для нового руководителя.

В самом деле, самые несчастные руководители, которых я встречаю в переходных лабораториях, часто сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с отношениями, которые они должны поддерживать с высшим руководством. Трудные отношения могут истощать умственную энергию, отвлекать менеджеров от критических задач и даже подрывать эффективность их команд. В самом деле, неэффективное управление отношениями может, в худшем случае, привести к изоляции в операционной деятельности, и генеральный директор может рассматривать возможность замены нового руководителя в команде, если он или она не получает поддержку со стороны коллег. Мы также видим, что многие руководители не в состоянии инвестировать в отношения заранее и адекватно, поскольку они перегружены различными задачами, ожидаемыми от их роли.

Действительно, отношений может быть много. Например, финансовым директорам необходимо быстро установить эффективные отношения с генеральным директором, председателем по аудиту, советом директоров, коллегами-руководителями и сотрудниками. Отсутствие достаточного времени для этого в первые шесть месяцев, часто аукается им позже, когда им нужна поддержка со стороны заинтересованных сторон для ключевых инициатив.

Из наших исследований и работы в лабораториях, мы составили несколько руководящих принципов, которые могут помочь менеджерам строить отношения с ключевыми заинтересованными сторонами и привлекать их на свою сторону. И явное рассмотрение четырех областей в процессе перехода может значительно повлиять на установление отношений и избегание подводных камней. Эти руководящие принципы включают:

• Определение того, какие заинтересованные стороны имеют решающее значение на раннем этапе и планирование времени, проводимого с ними;
• Понимание того, чего хотят заинтересованные заинтересованные стороны, и, что более важно, —понимание, чего они не хотят;
• Адаптация стилей общения к контексту и личностям отдельных заинтересованных сторон, с которыми вы хотите выстроить отношения;
• Присоединение к тому пространству/месту/среде, где происходят ключевые обсуждения;

Определение важнейших заинтересованных сторон

Первым шагом к эффективному созданию и управлению отношениями является определение заинтересованных сторон, являющихся важными. Очевидными заинтересованными сторонами в высшем руководстве являются генеральный директор и руководители-коллеги. Кроме того, могут быть другие критические отношения вне высшего руководства. Например, финансовый директор хотел бы иметь прочные отношения с председателем по аудиту и другими избранными членами совета директоров. В компании могут также быть некоторые другие сотрудники, относящиеся к высшему руководству и, часто, вне высшего руководства, которые пользуются уважением и влияют на CEO или других ключевых участников.

В качестве первого шага важно определить, какие люди могут существенно повлиять на ваш успех в вашей новой роли, прямо или косвенно. К ним относятся очевидные коллеги и те, кто не являются коллегами но обладают влиянием. Затем важно запланировать время с этими важными заинтересованными сторонами — идеально для личных встреч, или, если это невозможно в ближайшей перспективе из-за разного местоположения, соединитесь с ними по телефону. В идеале, работайте со своим исполнительным помощником и попросите его или ее попытаться спланировать встречу с каждым из ваших ключевых участников в течение от первых 45 дней до двух месяцев. Крупные компании могут иметь много заинтересованных сторон, от президентов четырех или пяти отделений до пяти-десяти других лидеров в высшем руководстве или расширенной команды руководителей. Подготовка и участие в совещаниях с этими заинтересованными сторонами, вероятно, займет не менее половины недели от полного рабочего времени в первые два месяца вашей новой роли.

Встречи, на которых вы только слушаете, могут быть полезными для знакомства с вашей организацией и, возможно, с вашим брендом и брендом организации, так, как его представляют заинтересованные стороны. Подготовка к серии встреч, где вы слушаете ваших заинтересованных сторон, может также включать беседу с вашими собственными членами команды, которые сталкиваются с определенными аспектами.

Даже если ваша основная задача — слушать,— важно, чтобы ваша команда оценивала вопросы в какой-либо конкретной области и могла получать материалы от заинтересованных сторон по этим вопросам. Например, один финансовый директор в розничной торговле посетил всех старших руководителей компании. Он признавал, что в последние годы и компания, и финансовая функция достигли прогресса, но он хотел знать, “как идти дальше, какие проблемы клиенты хотят исправить, и как могут помочь в этом финансы”. Он воспринимал и анализировал каждую встречу, а потом делал встречу-обратную связь, чтобы воспроизвести то, что он узнал, предоставляя заинтересованным сторонам перспективу через призму финансов о том, как работают финансы и как они могут способствовать улучшению. Это оказалось неоценимым в рассмотрении основных вопросов партнерства. “Хотя я был здесь долгое время, только когда я начал говорить с людьми, я действительно узнал, что они на самом деле думали”. Убедитесь, что вы начали поднимать старые проблемы и тратите время со своими внутренними клиентами, говоря о том, что работает и что не работает. Как и все остальное, — это всегда улица с двусторонним движением.

Знайте, чего хотят заинтересованные стороны и чего они не хотят

Приоритезация важнейших заинтересованных сторон и последующее сопровождение и слушание помогают определить их потребности и проблемы, с которыми вам, вероятно, придется взаимодействовать. Приоритеты гарантируют, что вы быстро встретите ключевых влиятельных лиц. Для ускорения отношений иногда полезно заручиться помощью уважаемых руководителей или влиятельных лиц в компании в качестве предварительных рекомендаций. Но в то время, как предварительное доверие полезно для создания, начала отношений, вам в конечном итоге, нужно будет перевести это в репутацию, полученную за счет действий, которые поддерживают и развивают конкретные отношения.

Чтобы лучше знать, чего хотят ключевые заинтересованные стороны, менеджеры должны:

Подумать о том, каково “идти в его обуви” и о том, что могут захотеть ключевые заинтересованные стороны или что вы хотели бы от нового руководителя, нанятого вашей командой. Некоторые из наиболее распространенных “желаний”, которые мы слышим от высших руководителей, которые они адресуют новому менеджеру в наших лабораториях переходного периода, включают:

• Понимание того, как работает бизнес. В частности, для руководителей, прибывающих извне, высшее руководство хочет видеть, что новый менеджер действительно обращается к коллегам и изучает нюансы различных процессов и того, как они зарабатывают деньги.
• Установление хороших рабочих отношений с коллегами. Руководители хотят видеть, что новый менеджер устанавливает доверительные отношения со своими коллегами.
• Фокус не только на проблемах. Часто руководители отмечают, что они хотят, чтобы новый менеджер “видел за деревьями лес” и, что наиболее важно, рассматривал альтернативные решения при решении проблемы.
• Рекрутинг и управление сильной командой. Это помогает улучшить возможности компаний и создает стабильность.
• Хорошее управление функционалом. Удостоверьтесь, что основная ответственность правильно распределена, и обязательства выполняются.
• Партнерство по стратегии и изменениям. Возможность перевести повестку дня генерального директора по внесению изменений в практические шаги и помочь в разработке стратегии.
• Уверенность. Способность уверенно оспаривать и обсуждать различные перспективы. Менеджер может захотеть провести конфиденциальные обсуждения с генеральным директором по различным вопросам и проблемам.

Понимание того, что заинтересованные стороны заявляют, как свои “желания”, может не отражать весь объем того, чего они хотят на самом деле. Например, лидер бизнес-единицы может сказать, что ему нужна лучшая информация и поддержка со стороны финансов для создания бюджетов или принятия инвестиционных решений. Но его истинное “желание” может состоять в том, что финансовый отдел “слушает” то, что он должен сказать. Или он может хотеть, чтобы финансы помогли поддержать личные инициативы, которые, по его мнению, будут способствовать его карьере. Понимая истинные желания заинтересованных сторон, вы можете лучше определить валюты, которые вы можете использовать в качестве менеджера, чтобы получить поддержку и спонсорство для своей повестки дня.

Знать то, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, так же важно, или даже ещё важнее, чем знать, чего они хотят. Представьте себе, например, исполнительного директора, который нанимает главного операционного директора, чтобы тот помог ему в создании лучших процессов. Главный операционный директор прилежно разрабатывает эти процессы только для того, чтобы обнаружить,что генеральный не хочет их реализовывать. Для CEO, процессы, которые, по его мнению, были необходимы, подрывают совместный, предпринимательский подход к решению проблем, преобладающий в организации. В стремлении к эффективности, операционный директор неправильно истолковал важность существующей культуры и ценностей, потому что главный операционный директор не знал того, чего не хотел CEO. Таким образом, проявляйте должную осмотрительность, чтобы выяснить, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, потому, что это так же важно, как выявление того, чего они хотят.

Понимание того, что люди действительно хотят или не хотят, начинается с вопросов. Но, как мы уже отмечали, участникам часто сложно четко сформулировать, что они хотят и чего не хотят. Подкованный менеджер должен будет построить и проверить свои собственные гипотезы о “желаниях” и “не желаниях”, посредством серии бесед напрямую с заинтересованными сторонами или косвенно со своими коллегами.

Источник

«

ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ: правила, нормы и основные принципы

Деловое общение, как любое другое, нуждается в регламентации. Этикет делового общения – свод гласных и негласных правил для тех, кому приходится работать вместе каждый будний день.

Без регламентированных норм деловое общение превращается в беспорядочный обмен информацией. Каждый человек по-своему воспринимает окружающий мир, своих коллег, руководителей и подчинённых.

Чтобы различное мировосприятие не мешало работе и не заставляло всех говорить на разных языках, важно соблюдать этикет и культуру делового общения. Это касается как отношений внутри одного коллектива, так и внешних контактов (между сотрудниками разных отделов или филиалов, между сотрудником и клиентом).

Этика делового общения имеет в первую очередь практическую цель. Её соблюдение сильно упрощает работу всего коллектива в целом и каждого сотрудника в частности, так как действовать согласно общепринятым паттернам проще и быстрее. При этом сотрудники будут знать, чего ожидать друг от друга. Такой шаг помогает поднять общую производительность, избавляя сотрудников от мыслей вроде «А что же он имел в виду?».

Вторая задача деловой этики – создать в коллективе рабочую атмосферу, в которой делу посвящается все время, а потехе отводится положенный час. Моральный комфорт играет в жизни большую роль, чем физический, а благодаря соблюдению деловой этики сотрудники в плане удовлетворения работой всегда будут чувствовать себя комфортно.

Более того, моральная сторона действия деловой этики также влияет на производительность: сотрудник, который чувствует себя комфортно на рабочем месте, будет более предан компании, будет стремиться сделать свою работу лучше. Приятная атмосфера, достигнутая благодаря соблюдению этических принципов делового общения, заставляет работников стремиться к совершенству в работе.

1. «Сверху вниз»;
2. «Снизу вверх»;
3. «По горизонтали».

Для этих трёх категорий существуют различные этические нормы делового общения, хотя есть и общие принципы. В первую очередь, к общим принципам относится уважение к сотруднику, в независимости от роли последнего в компании.

Важно быть корректным по отношению к сотрудникам, коллегам из других компаний и клиентам, с которыми вы работаете. Это, например, подразумевает, что неэтично будет расспрашивать собеседника о его личных делах, тем более о проблемах, только потому, что это вам интересно.

Общие для всех правила касаются и этикета делового общения по телефону. «Алло» или «да» — неподходящее приветствие для делового человека. Следует вежливо представляться, называть свою должность, название компании, отдела.

При телефонном разговоре нужно быть внимательным, если вы впервые говорите с человеком – обязательно запомните его имя и отчество и обращайтесь по ним. Свои мысли всегда нужно излагать ясно, лаконично. Если же по уважительным причинам вы не можете поддерживать разговор, необходимо извиниться перед собеседником и предложить связаться с ним позже.

Начальник «выше» подчиненного

Или «сверху вниз». Любой хороший руководитель должен стараться создать в коллективе комфортную атмосферу. Именно самодисциплина руководителя является самым мощным мотиватором и примером для подчинённых.

Поэтому людям, занимающим руководящие должности в первую очередь важно соблюдать этические правила делового общения.

Совет: С самодисциплины руководителя начинается эффективная работа всей компании. Только научившись управлять собой, можно управлять другими людьми. Из привычек должны исчезнуть фамильярность, опоздание, откладывание решений «на потом». Все это поможет укрепить ваш авторитет, завоевать расположение сотрудников – всем хочется стремиться к светлому будущему за идеальным руководителем.

Руководитель – это тот, кто управляет рабочим процессом и отдаёт распоряжения.
Можно это делать несколькими способами, среди которых:

• Приказ;
• Просьба;
• Вопрос или запрос;
• Вызов добровольца.

Приказ – строгая форма распоряжения. Приказами не стоит злоупотреблять, а по-хорошему – их вообще стоит избегать. Чаще всего прямые приказы применяют по отношению к недобросовестным сотрудникам в критических ситуациях. Но если дело дошло до проблем и приказов – задумайтесь, что хорошего может принести компании такой, явно конфликтный сотрудник?

Просьба – наиболее распространённая форма распоряжения, особенно если в коллективе уже сложились достаточно доверительные рабочие отношения. В ответ на просьбу сотрудник при необходимости может дать свой комментарий. Руководитель также может преподнести просьбу таким образом, что она будет равнозначна приказу, при этом тон останется доброжелательным.

Вопрос обычно задаётся тем сотрудникам, которые показали себя как люди компетентные и инициативные, то же касается вызова добровольца.

Совет руководителю: совсем нелишним будет изучить своих подчинённых, чтобы выяснить, кто из них адекватно воспринимает вопросы. Например, квалифицированный подчинённый, с энтузиазмом выполняющий свою работу и заслуживший доверие руководителя, может дать дельные советы по вопросу того, как решить ту или иную задачу. Сотрудник же неинициативный и недобросовестный скорее увидит в вопросе слабость руководителя и повод отлынивать от работы.

Также подчинённые всегда ценят справедливость. Так что награда всегда должна быть адекватна заслуге, точно так же как наказание – адекватно промаху. При этом нельзя оставлять промахи сотрудников совсем без внимания – такое поведение может показать руководителя как невнимательного или же говорить сотруднику о том, что он может работать спустя рукава, отлынивать и оставаться безнаказанным.

Помимо прочего, начальник должен показывать подчинённым, что он уважает и ценит их мнение и вклад в общее дело, и в этом случае он добьётся ответной преданности.

Подчиненный и начальник

Разумеется, правила делового общения должны соблюдать и все подчинённые. Хороший сотрудник, как и руководитель, заинтересован в том, чтобы в коллективе установилась и сохранялась комфортная атмосфера, поэтому в рамках этики делового общения одна из задач подчинённого – помогать руководителю поддерживать её.

Подчинённый ни в коем случае не должен пытаться управлять своим руководителем, это проявление неуважения, несоблюдение иерархии и, соответственно, нарушение норм этики делового общения. Субординация всегда должна иметь место: вы можете в корректной форме высказать своё мнение, но указывать начальнику нельзя. Кстати, в этом случае этика сетевого общения не является исключением. Может показаться, что в интернет-переписке какими-то из правил этики можно пренебречь, но это не так. По ту сторону экрана все ещё находится начальник, и вести себя с ним нужно соответственно.

Не рекомендуется быть категоричным с начальником. Необязательно всегда с ним соглашаться, иначе можно показаться льстецом. Но и постоянно спорить с руководством не стоит. Здесь важно нащупать тонкую грань и показать, что подчинённый уважает руководителя, имеет внутренний стержень, сильный характер. Такие сотрудники ценятся, им доверяют как людям преданным и надёжным.

Если в компании существует высшее руководство, то обращаться к нему, минуя непосредственного начальника, не стоит. Это прямая демонстрация неуважения к руководителю, так можно поставить под сомнение компетентность руководителя, что может негативно повлиять на отношения внутри всего коллектива.

Было бы опрометчиво не упомянуть про главное оружие некоторых сотрудников – ложь. Если сотрудник позволяет себе лгать на рабочем месте, обещать выполнение всех задач (с последующим провалом), рассказывать о том, как он сделал то, чего на самом деле не делал – редкий руководитель откажет себе в удовольствии избавиться от такого помощника. Честность и доверие – основа делового общения. Придерживаясь этих принципов, сотрудник может пойти даже дальше, чем планировал, но если пытаться хитрить – винить потом стоит только себя.

Офисные сотрудники всегда учтивы

В этом случае в первую очередь нужно обратить внимание на то, что, по сути, определяет отношения между сотрудниками: на их права и обязанности. Они должны быть чётко распределены между коллегами, так как иначе неминуемо возникнет конфликт. Каждый должен заниматься своим делом, даже если по работе он пересекается с остальными сотрудниками.

Нередко между сотрудниками происходит деловое соперничество или соревнование, во время которого они стараются добиться, к примеру, повышения. Здесь необходимо понимать, что переход на личности неприемлем. Уважение должно цениться превыше всего. Этикет делового общения при презентации, в частности, предполагает, что коллегу нельзя прерывать, перебивать. Все вопросы и возражения можно высказать в корректной форме после презентации или во время специально отведённого для вопросов.

Также не следует брать на себя больше, чем возможно выполнить, не нужно давать обещаний, которые не будут сдержаны. Нужно адекватно оценивать себя, свои возможности, а также возможности сотрудников.