Высшее руководство по стратегическому менеджменту в организации

Особенности организации стратегического менеджмента

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно- психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

Организация системы стратегического менеджмента в компании предполагает осуществление следующих основных этапов работ.

1. Обследование организации относительно ее готовности к внедрению системы стратегического управления по следующим направлениям:

— структура организации (в том числе организационная структура управления);

— представление руководителей и сотрудников о клиентах организации (сегментах внешней среды);

— наличие видения фирмы и ее перспектив у ее руководителей;

— знание миссии и целей организации сотрудниками, менеджерами высшего, среднего и низового уровня;

— характер принимаемых управленческих решений (оперативные, долгосрочные, стратегические).

2. Принятие решения высшим руководством организации о создании системы стратегического управления.

3. Проведение разъяснительной работы в коллективе, организация обучения сотрудников (определенный круг менеджеров и специалистов).

4. Выбор и приглашение консультантов.

5. Разработка организационно-функциональной схемы системы стратегического планирования и управления.

6. Создание подразделения (отдела, департамента и др.) стратегического планирования (выбор типа структуры подразделения).

7. Выделение стратегических хозяйственных подразделений -сегментация корпоративного бизнеса.

8. Выбор и создание расчетно-аналитической службы.

9. Модернизация и обеспечение пропорциональности развития систем планирования, контроля, информации и связи.

10. Разработка и внедрение системы мотивации сотрудников (за предложения стратегического характера).

11. Определение и реализация необходимых стратегических изменений в организации (в первую очередь в организационной структуре управления и организационной культуре).

12. Обеспечение интеграции, координации и взаимодействия систем стратегического и оперативного управления и других систем организации.

13. Организация мониторинга стратегической ситуации.

14. Организация стратегического контроля.

Структурные подразделения для обеспечения стратегического менеджмента

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют Отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования (отделы, группы и др.).

Опыт показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования:

1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации;

3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации в целом или отдельного СХП.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

На выбор организационной структуры влияют различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.

Географическое размещение деятельности организации может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями. При этом возможны различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках линейно-функциональной структуры либо создается региональная дивизиональная структура или ее модификация — организационная структура на базе СХП. Форма организационного построения зависит от размера организации, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных терри-ториях, проводимой региональной политики и др.

Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип используемого оборудования и т. п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы она обеспечивала требуемую интенсивность и масштабы нововведений.

На выбор организационной структуры значительное влияние оказывают философия бизнеса и ценности руководителей, их квалификация и опыт работы. Сами работники организации также оказывают воздействие на выбор организационной структуры. Высококвалифицированные работники или работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, малоквалифицированные работники — структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда.

Характеристики внешней среды — сложность, динамичность, неопределенность оказывают непосредственное влияние на выбор организационной структуры управления. В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым ус-ловиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур — проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.

Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

Формирование, реализация и обеспечение задач стратегического управления

Задачи стратегического управления в организации формируются .руководителями высшего уровня управления с привлечением менеджеров среднего уровня иерархии, поскольку в дальнейшем именно они несут ответственность за эффективную реализацию стратегии:

— задачи организации в целом, вытекающие из целей и стратегического выбора, формулируются руководителями высшего уровня управления;

— для стратегических хозяйственных подразделений — руководители СХП;

— задачи стратегического развития по функциональным подсистемам и подразделениям — соответствующие функциональные руководители;

— оперативные задачи, обеспечивающие реализацию стратегии, ставятся перед конкретными исполнителями их непосредственными руководителями (соответственно среднего и низового уровня управления).

Особая роль при формировании стратегии и постановке стратегических задач отводится разработчикам стратегических планов («плановикам», или стратегическим аналитикам), функции которых сводятся к следующим:

— обеспечение необходимой информацией;

— помощь при пересмотре стратегических планов и программ;

— координация процессов пересмотра и формирования новой стратегии;

— обобщение стратегических исследований и доведение результатов стратегического анализа высших руководителей организации;

— проведение исследований состояния и тенденций отраслевой конкуренции и рынка;

— определение циклов деловой активности и их фаз;

— развитие методов оценки исполнения стратегии.

Тем не менее разработка стратегии — это работа линейных руководителей, но не специалистов по стратегическому планированию, поскольку разрабатывать стратегию должен тот, кто реально управляет деятельностью организации и принимает на себя ответственность за ее настоящее и будущее. Специалисты по стратегическому планированию не должны принимать непосредственного участие в создании стратегии, выступая лишь в роли консультантов руководства, по следующим причинам:

— руководители организации могут принять жесткие решения в отношении специалистов по стратегическому планированию, поэтому предлагаемые ими задачи будут разработаны «с оглядкой» на руководство;

— не принимая непосредственного участия в текущей производственно-хозяйственной деятельности и располагаясь несколько изолированно по отношению к организации, специалисты по стратегическому планированию судят о текущем состоянии и эффективности текущей стратегии на основании отчетной информации и в итоге знают о реальной стратегической ситуации меньше, чем руководство;

— в условиях нетранспарентности рынка, непрозрачности макросреды, при неразвитости внутриорганизационного управленческого учета и неэффективного стратегического контроля информация, поступающая в распоряжение специалистов по стратегическому планированию, становится нерелевантной, недостоверной и нерепрезентативной, что негативно сказывается на качестве стратегических задач, предлагаемых специалистами по стратегическому планированию;

— нередко на практике стратегическое планирование может рассматриваться как непродуктивный бюрократический вид деятельности, поскольку, стремясь к совершенству стратегического выбора, аналитики могут необоснованно усложнять процедуру разработки и обоснования стратегии.

Роль команды управляющих в реализации стратегии

Главной задачей реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких финансово-экономических результатов. Для выполнения этой задачи в ходе реализации корпоративной стратегии команда управляющих сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

— распределение ресурсов между стратегически критическими видами деятельности, что особенно важно при дефиците ресурсов или их высокой стоимости. Особое значение в данном контексте также приобретает стратегическое управление запасами как распределение ресурсов между текущим и будущим производством, которое, в отличие от традиционных методов управления запасами, должно учитывать динамику спроса, макроэкономические и отраслевые прогнозы в долгосрочной перспективе;

— установление политики поддержки стратегии, включающей в себя доведение стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок до всего персонала организации, обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям, разработку механизма согласования и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов организации;

— мотивация персонала следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на персонал, а также меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;

— обеспечение справедливого вознаграждения за достижение результатов в ходе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада в выполнение поставленных стратегических целей и задач;

— создание корпоративной культуры, поддерживающей реализацию стратегии, включая формирование «корпоративного духа», развитие лояльности персонала, сокращения текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости в соответствии с корпоративными целями, социализацию коллектива организации;

— обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами, в первую очередь создание системы стратегического управленческого учета и внутриорганизационной системы поддержки принятия управленческих решений, а также развитие методического и организационного инструментария управления реализацией корпоративной стратегии;

— использование позитивной практики для постоянного развития, включая систему постоянного обучения и повышения квалификации персонала, организацию постоянных тренингов и практических семинаров по обмену прогрессивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства, формирование творческого климата, управление карьерой;

— осуществление непосредственного стратегического руководства, формирование системы постоянного стратегического планирования, монито-ринга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и производственно-хозяйственным подразделениям и службам, создание команды менеджеров для реализации стратегии организации.

Распределение ответственности при формировании стратегии

При формировании стратегии ответственность следует распределять, учитывая особенности организационной культуры, традиции и стиль управления. Несоответствие культуры и типа ответственности нередко становится причиной неэффективности стратегии. Так, если в организации сложилась «патриархальная» культура, при которой решение руководителя носит окончательный и необсуждаемый характер, а сам он выступает в роли «главы организационной семьи», введение системы групповой ответственности фактически парализует деятельность организации, поскольку наделенные равными полномочиями участники команды не смогут принять ни одного самостоятельного решения. Напротив, «демократический» стиль управления, традиция коллегиального принятия решений в организации обусловливает резкое сопротивление концентрации ответственности за разработку и реализацию стратегии у руководителя организации даже в случае чрезвычайных ситуаций, требующих авторитарного управления.

Тем не менее в теории стратегического управления более распространенным является мнение о том, что работа команды предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические решения у руководителя организации. В качестве обоснования этой точки зрения приводятся следующие основные логические доводы:

— для формирования стратегии необходимы глубокие стратегические исследования, которые затрагивают зоны компетенции различных функциональных подразделений. Таким образом, стратегический выбор будет наилучшим, если при его осуществлении станут учитывать мнения лучших специалистов организации в своих функциональных областях. Распределение ответственности за стратегические решения между ними должно обеспечить оптимальное соотношение между инициативой и осторожностью, между рисковыми мерами и консерватизмом.

— при формировании команды стратегического управления создаются условия для учета идей специалистов с различными (а нередко — и противоположными) мнениями, что представляет возможность нахождения компромисса при формировании стратегии. Это, в свою очередь, снижает сопротивление стратегическим изменениям в организации и повышает эффективность реализации стратегии;

— создание команды для формирования и реализации стратегии означает выделение в организации специалистов, имеющих общее стратегические видение, одинаково понимающих стратегические цели и задачи, применяющих один и тот же инструментарий для выполнения стратегических решений и др. Команда единомышленников обладает сильным эффектом синергии, увеличивая конкурентную силу организации.

Однако коллективная ответственность в стратегическом управлении мо-жет оказаться фактором слабости организации, если ответственность каждого участника команды не сбалансирована его полномочиями, а обязанности — ответственностью. Также групповая ответственность снижает стратегическую эффективность организации, если границы ответственности для конкретных лиц определены неоднозначно, пересекаются или не обеспечивают полного покрытия всех функциональных обязанностей команды стратегического управления. Поэтому для применения системы групповой ответственности в команде стратегического управления необходимо определить систему делегирования полномочий в организации, вытекающей из сложившейся организационной культуры.

Проблемы руководителя в процессе разработки стратегии

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его ос-воении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от сложившейся структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает существующий в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Другая распространенная проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, в российских организациях нередко все еще отсутствуют компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, обладающие не только стратегическим видением, но и достаточной подготовкой в области делового администрирования в целом и стратегического менеджмента в частности.

Процесс формирования организационных преимуществ

Одним из основных факторов достижения конкурентоспособности организации является формирование и усиление организационных преимуществ. Несмотря на то, что для каждой организации культура является уникальным атрибутом, при формировании и усилении организационных преимуществ, как правило, работа осуществляется в соответствии со следующей логической схемой:

Шаг 1. Необходимо определить, кто из специалистов компании обладает необходимыми навыками и опытом и сопоставить их с потребностями организации — провести кадровый аудит. На основе проведенного кадрового аудита принимается решение, направленное на расширение или углубление индивидуальных способностей специалистов в той степени, в какой это необходимо для организации в целом. Параллельно предпринимаются действия по мотивации персонала, направленные на концентрацию индивидуальной энергии и работы в кооперативную групповую деятельность с тем, чтобы создать или усилить организационное преимущество.

Шаг 2. На этом этапе осуществляется анализ результатов формирования организационных преимуществ, который заключается в постоянной оценке и исследовании того, в какой степени организация учится функционировать рационально и эффективно — последовательно, качественно и с приемлемыми издержками, как организационный потенциал переводится в компетенцию и организационную способность — сильную сторону организации.

Шаг 3. Если мастерство достигнуто по существу и в той области, где организация имеет реальную возможность осуществлять свою деятельность лучше, чем конкуренты, организационная способность становится явной компетенцией и поддерживает, а иногда и существенно усиливает потенциал конкурентного преимущества.

Шаг 4. Этот этап, как правило, сопоставим по времени с процессом формирования стратегий по критическим видам деятельности и выделением основных блоков корпоративной стратегии. С точки зрения формирования организационных преимуществ этот процесс дополняется процедурой делегирования полномочий по стратегически важным направлениям деятельности и наиболее влиятельным должностным позициям.

На этом этапе чрезвычайно важно избежать излишнего дробления ответственности за стратегически важные виды деятельности или установления контроля за реализацией стратегических мер одновременно несколькими СХП или руководителями среднего звена за счет осуществления координации связей между взаимодействующими в процессе работы подразделениями и должностями.

Шаг 5. После того как приняты принципиальные решения в отношении ответственности за те или иные виды деятельности, необходимо принять кон-кретные решения о том, какие полномочия делегировать и кому именно, с учетом личных и деловых качеств. Как правило, на этом этапе уточняется действующая структура управления и выделяются зоны ответственности высшего руководства организации.

Одним из важных решений, принимаемых на данном этапе, является определение типа структуры управления — усиление централизации структуры, характеризующееся вовлечением менеджеров высшего звена в процесс принятия практически всех решений, или децентрализация управления. При этом в последнее время на западе преобладает последний тип структур, повышение демократизации управления, отказ от авторитарности при принятии управленческих решений, поскольку это повышает мотивацию персонала в эффективной работе.

Шаг 6. На этом этапе осуществляются контроль взаимоотношений в ор-ганизаций и внутрифирменная координация. Классический метод координации деятельности базируется на обобщении информационных потоков в системе управления, поступающих от каждого СХП, и принятии решений с учетом общекорпоративной ситуации. При этом руководители высшего уровня управления должны иметь стимулы для координации и унификации деятельности подразделений, находящихся под их контролем. Действуя избирательно в отношении отдельных СХП, они должны оказывать неравную поддержку их деятельности с тем, чтобы максимально улучшить критически важные виды деятельности, снизить затраты на реализацию деятельности и ее поддержку. Однако подобные действия должны быть достаточно гармоничными, тщательно продуманными и сбалансированными с тем, чтобы в организации не возникли конфликты по поводу распределения внутренних ресурсов. Следует иметь в виду, что чем более формально организованы взаимоотношения в организации, тем в большей степени они требуют дополнительной поддержки, тем чаще возникает задача перераспределения ресурсов, тем более высока степень возможности возникновения конфликта.

Шаг 7. На завершающем этапе формирования организационных преимуществ принимаются стратегически важные решения в отношении ближайшего окружения. На этом этапе производится распределение ответственности за кооперацию с партнерами, критически важными поставщиками и подрядчиками, наиболее важными клиентами и др. Наличие стабильных внешних связей организации является существенно важным организационным преимуществом, поскольку в рыночной среде необходимы широкие связи с многочисленными уровнями гарантии коммуникаций, координации и контроля. На этом этапе должны быть найдены пути осуществления деятельности по кооперации с другими организациями, кото-рые усилили бы собственный потенциал и ресурсную силу организации. Формирующиеся стратегические альянсы и партнерства по кооперации предоставляют новые возможности для роста и превращения даже слабых СХП в основную движущую силу деятельности организации.

Вопросы для повторения и закрепления

1. В чем состоят особенности организации стратегического менеджмента?
2. Какие структурные подразделения обеспечивают стратегический менеджмент?
3. Какие факторы влияют на выбор организационной структуры управления?
4. Каким образом происходит формирование, реализация и обеспечение задач стратегического управления?
5. Какова роль команды управляющих в реализации стратегии?
6. Каким образом распределяется ответственность при формировании стратегии?
7. Какие проблемы возникают у руководителя в процессе разработки стратегии?
8. Какие этапы включает процесс формирования организационных преимуществ?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

1. В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
2. Куда планирует двигаться в будущем?
3. Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

• провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
• сформулировать миссию и цели компании;
• разработать стратегический план;
• проанализировать портфель компании;
• создать организационную структуру;
• выбрать систему управления;
• определить политику компании во всех сферах её деятельности;
• реализовать стратегию;
• собрать обратную связь и проконтролировать результаты
• доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

• Определение миссии, видения и целей компании
• Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
• Выбор и формулировка стратегии
• Реализация стратегического плана
• Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

• Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
• Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
• Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

• прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
• эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
• кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.

Тема 1. Суть, основные понятия и история стратегического менеджмента

Конец ознакомительного фрагмента.

Стратегический менеджмент в организации

Введение

Жёсткая
конкуренция на рынке, ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса,
борьба за ресурсы, развитие информационных сетей, новые возможности для бизнеса
благодаря развитию НТР, широкая доступность современных технологий, появление
новых запросов потребителей, а так же ряд других причин привели к резкому росту
интереса к стратегическому управлению, так называемому стратегическому
менеджменту. Стратегический менеджмент возник не только как реакция на резко
возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов
при принятии многоцелевых решений. Несмотря на то, что примеры использования
стратегического подхода к управлению организациями прослеживаются ещё в 20–30-х
годах прошлого столетия, а понятие стратегии вошло в лексикон менеджеров в 50-е
годы, некоторые компании не придают большого значения разработке стратегических
направлений развития и их оценке в управлении.

Такое
положение дел можно охарактеризовать следующими причинами:

·
Руководители
компаний не полностью владеют информацией о реальной позиции своей фирмы.

·
Менеджеры,
представляя собой хорошо сработавшуюся команду, разделяют стереотипные взгляды
друг друга на состояние внешней и внутренней среды предприятия, игнорируя при
этом любую отрицательную информацию, противоречащую их оценке.

·
Прошлые
успехи компании мешают объективно взглянуть на её положение в настоящий момент.

·
Руководители
не могут правильно оценить конкурентные преимущества своей фирмы и не понимают,
что является источником её благополучия.

·
Руководство
чрезмерно ориентировано на решение текущих задач.

·
Менеджеры,
принимающие решения, заинтересованы в сохранении на фирме существующего
положения и соотношения сил.

·
Руководители
рассматривают любое изменение курса развития компании как признание ошибочности
предыдущих действий.

В
противоположность вышеперечисленному существует ряд факторов вынуждающих
руководство рассматривать деятельность компаний в концепции стратегической
перспективы.

Снижение
эффективности работы фирмы, неожиданные действия конкурентов, необходимость
привлечения капитала, поглощение другой компанией, рост уровня конфликта в
организации, недовольство клиентов

– все
эти обстоятельства, влияющие на проблемы роста и выживание организации,
обусловлены как внешними, так и внутренними причинами, требуют принципиально
новых методов управления, являющихся теоретическими и практическими основами
стратегического менеджмента.

1. Сущность
стратегического менеджмента

1.1 Понятие
управленческой парадигмы

Парадигмой
можно назвать субъективно – ценностные образования, которые функционируют и
ретранслируются через социальные группы или научные сообщества.

Парадигма –
это теория, принимаемая группой учёных в качестве руководства к действию,
инструмента, средства решения проблем.

Парадигма –
есть социально признанная и одобренная теория. Основные положения закрытой
(рационалистической) и открытой (гуманистической) научных парадигм были
сформулированы к 60-м годам прошлого века, кратко они выражаются следующими
суждениями:

Рациональный
подход (классическая теория управления) трактует механизмы организационного
развития, опираясь на предпосылку «рациональности» деятельности менеджеров,
разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. Возникающие
при этом сбои и дисфункции объясняются либо сбоями дефектного проекта, либо
ошибками, допущенными в ходе его реализации. Даже обычное общение между людьми
содержит элементы влияния и подчинения, основанные на формальном авторитете.
Все распоряжения выполняются автоматически. Психологической компенсацией
личности служит гарантия безопасности, реализующаяся в бюрократической системе
через ограничение ответственности.

Гуманистический
подход (апеллирующий к традициям функционализма) – избегает абсолютизации
рациональной компоненты и пытается понять логику организационного развития
исходя из представлений об организациях как о квазиприродных самоорганизующихся
системах развивающихся по объективным законам. Уточнив роли несоциальных
факторов, гуманистический подход пришёл к доказательству решающего воздействия
на повышение производительности труда именно социальных факторов. Итог –
традиционным объектом гуманистического подхода является малая группа как
элемент неформальной системы организации, источником эффективности выступают
неформальные механизмы регулирования социальных связей, резерв
производительности видится в саморазвитии индивида, сложный труд
рассматривается как дополнительный мотиватор, а основное внимание уделяется
развитию потребностей.

1.2
Определение стратегического менеджмента

Существует
множество определений стратегии, но их можно свести к одному – это
установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров,
направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и
высокую конкурентную способность организации, укрепляющих её позиции на рынке и
повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

А.Г. Поршнев
и З.П. Румянцева определяют стратегию организации как генеральный план
действий, определяющий авторитеты стратегических задач, ресурсы и
последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия
присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в
зависимости от её типа – портфельная или корпоративная, конкурентная или
бизнес-стратегия, функциональная. Выделяют соответственно и три уровня
стратегических решений:

·
Корпоративные
(портфельные) решения касаются длительности предприятия в целом. Цель их
стратегии – выбор подразделений, в которые следует направлять инвестиции.
Стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе
портфельного анализа, диверсификацию производства с целью снижения
хозяйственного риска и получения эффекта синергии, изменения организационной
структуры корпорации, выработку единой стратегической ориентации подразделений.

·
Конкурентные
решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Их цель –
обеспечить бизнес план, показать конкуренцию предприятия на конкретном товарном
рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция.

·
Функциональные
решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии
производств, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель –
рациональное распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения в
рамках заданной функции.

Управленческий
стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут оказать
существенное влияние на процесс формирования стратегий в организациях. Именно
осознание руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы в
условиях перенасыщенного рынка, опираясь только на традиционную политику,
является исходным пунктом формирования стратегии предприятия.

Итогом
разработки стратегии организации является предварительный проект развития на
перспективу. После того как компания определит, каким образом формировать
стратегию, можно эффективно следовать путём стратегического менеджмента.

Так что же
такое стратегический менеджмент и чем он отличается от других видов
менеджмента?

Thompson утверждает, что область
которой адресован стратегический менеджмент, это «управленческие процессы и
решения определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности
организации». В это определение включены пять ключевых понятий:

·
Управленческий
процесс

·
Управленческие
решения

·
Временной
масштаб

·
Структура
организации

·
Деятельность
организации

Johnson и Scholes выделяют три основных
элемента стратегического менеджмента:

·
Стратегический
анализ

·
Стратегический
выбор

·
Реализация
стратегии

David определяет
стратегический менеджмент как искусство и науку разработки, реализации и оценки
перекрёстно – функциональных решений, позволяющих организации достичь своих
целей. Это подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание
на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг,
финансовый учёт, управление человеческими ресурсами, производственный
менеджмент и НИОКР в целях достижения успехов организации, то есть это набор
управленческих решений и действий, определяющих её долгосрочное функционирование.

Wheeleh и Hunger утверждают, что
стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности
(как внутренней, так и внешней), формирование стратегий (стратегическое или
долгосрочное планирование), реализацию стратегии, её оценку и контроль. Делают
особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете
достоинств и недостатков корпорации.

Итак,
стратегическое управление – это скорее философия или идеология бизнеса и
менеджмента, реализующаяся отдельным менеджером в значительной мере по-своему.
В целом, стратегический менеджмент это симбиоз науки, интуиции и искусства
высшего руководства вести организацию к стратегическим целям. Это высокий
профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой,
обновление организации и её продукции, реализацию текущих планов и активное
включение всех работников в реализацию задач организации и поиск наилучших
путей достижения её целей.

Наряду с
явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и
ограничений по его использованию, которые указывают на то, что этот тип
управления, как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых
ситуациях и решениях любых задач и в силу своей сущности не может дать точной и
детальной картины будущего. Стратегический менеджмент требует огромных усилий и
затрат времени и ресурсов, усиливает негативные последствия ошибок (особенно
трагичны последствия безальтернативных путей функционирования организации).
Стратегическое управление зачастую делает основной упор на стратегическое
планирование, на самом же деле важнейшей составляющей является реализация
стратегического плана.

1.3
Стратегическое планирование – основа стратегического менеджмента

Стратегическое
планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых
руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий,
предназначенных для достижения организацией своих целей.

Стратегическое
планирование – это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной
степени.

Американский
учёный П. Лорант считает, что в рамках процесса стратегического
планирования существует четыре вида:

·
Распределение
ресурсов. Это фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.

·
Адаптация
к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения
компании с её окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним
как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие
варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим
условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки
более совершенных производственных систем путём взаимодействия с правительством
и обществом в целом.

·
Внутренняя
координация. Это координация стратегической деятельности для отображения
сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции
внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях
является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

·
Осознание
организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров
путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических
решениях. Учась на прошлом опыте персонал фирмы, повышает свой профессионализм,
правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Общей модели
стратегического планирования быть не может, так как природа организации очень
разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции,
посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить так:

Стратегический
план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспектив всей
корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями
и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире бизнеса,
фирма постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли,
рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический
план даёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься
подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет
деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические
планы разрабатываются на достаточно продолжительное время, но одновременно с
этим они должны учитывать возможности корректирования, так как постоянно
меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в
планах.

Конечно,
организации могут достичь определённого успеха и без затрат труда на планирование,
а организация имеющая обоснованный стратегический план, может потерпеть неудачу
из-за элементарных ошибок в организации, мотивации или контроле, но
стратегическое планирование всё же представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание целей
помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при
принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для
стратегического планирования характерны следующие положения:

1)   Небольшой плановый отдел
корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2)   Стратегические планы даже
в наиболее крупных корпорациях разрабатываются на 5 – 10 лет.

3)   Стратегические планы
обсуждаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4)   Годовой стратегический
план объединяется с годовым финансовым планом.

5)   В большинстве организаций
считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Специалисты
на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности
подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют
самые высокие темпы роста.

1.4 Методы
и технологии стратегического менеджмента

Стратегический
менеджмент сильно влияет на профессиональный рост руководителей высшего звена,
развивает широту управленческого мышления, обогащает знание и опыт, благодаря
чему они имеют больше шансов быстрее подняться по служебной лестнице, а
менеджерам, начинающим свою карьеру, быстрее приобрести профессиональный опыт и
навыки, понять работу организации, взаимосвязь её структурных компонентов, роль
отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Каждый из
этих шагов представляет собой систему действий, состоящих из многих
взаимосвязанных элементов.

Если
предприятие делает выбор в пользу стратегической модели, предприятие и его
менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в
составе конкурентного и портфельного анализа успешной работы в традиционной
(конкурентной) деятельности и нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе портфельного
анализа). Сразу же возникают две практические проблемы: информационное
обеспечение решений (в условиях существенной неполноты информации) и принятие в
этих условиях удовлетворительных решений.

Решение этих
проблем зависит от многих факторов (преимущественно внутреннего свойства). Это
уровень профессионализма и способностей менеджеров, их стратегического опыта,
профиля способностей.

Большинство
же руководителей основываются на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации
по всем этапам и задачам. Метод связан с поиском и обработкой большого объёма
информации относительно условий конкуренции предприятия и перспектив развития
исследования области деятельности. Результаты непрерывно нарабатываются,
корректируются стратегические решения стратегической группой, часть из них
принимается руководством к внедрению.

Таким
образом, уяснив концепцию стратегического менеджмента, рассмотрев процесс
проведения стратегических преобразований, необходимо сосредоточить внимание на
алгоритмах и механизмах их проведения.

М.Г. Зайцев
и М.И. Соколова рекомендуют начать процедуры внутренней диагностики
предприятия с анализа издержек.

Ярким
показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность
её цен и величина издержек по сравнению с конкурентами. Особенно это актуально
для сферы производства товаров широкого потребления, где предлагаются
покупателям одинаковые потребительские ценности, на рынке лидируют компании с
низкими издержками. Фирма конкурентоспособна если её издержки не превышают
издержки конкурентов.

Стратегический
анализ издержек включает сравнение с основными конкурентами по всей цепочке,
начиная от покупки сырья до цен, уплаченных за товар конечным потребителем.

Виды
деятельности фирмы

основная деятельность	вспомогательная деятельность
материально – техническое обеспечение, производство, доставка товара до потребителя, продажи и маркетинг, обслуживание (сервис)	закупки, управление людскими ресурсами, развитие исследования продукции, инфраструктура компании

Возможность
детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними
взаимосвязи, найти определённую логику решения проблемы, применение метода
структуризации.

В основу
построения любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная
последовательность следующих понятий, объединённые в логические пары или
паросочетания:

·  
Цели;

·  
Задачи,
подлежащие решению на данном интервале времени для достижения формулируемых
целей;

·  
Методы
решения задач, направленные на достижение целей;

·  
Ресурсы,
необходимые для решения задач;

·  
Затраты,
связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями.

Специалисты
по стратегическому менеджменту предлагают также формировать дерево целей. Им
называется древообразная ветвящаяся структура разбивки целей по понижающимся
уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путём последовательного
перехода от более высокого уровня к более низкому смежному уровню. Первый
уровень – уровень системы. Второй уровень – уровень подсистем, выделенных по
одному и тому же признаку. В основе дерева лежит согласование целей между
собой.

1.5 Анализ сред

Любая
организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без
исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его
осуществление. Внутренняя среда организации является источником её жизненной
силы. Она представляет собой тот потенциал, который даёт возможность
организации функционировать, а значит существовать и выживать в определённом
промежутке времени. Она же (внутренняя среда) может также быть и источником
проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого
функционирования организации.

Внешняя среда
является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для
поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится
в состоянии постоянного обмена с внешней средой, чем обеспечивает себе
возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них так
также претендуют другие организации, находящиеся в этой же среде. Всегда
существует угроза, что организация не получит нужные ресурсы из внешней среды,
что ослабит её потенциал и приведёт ко многим негативным последствиям.

Задача
стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия
организации со средой, которое позволит ей поддерживать потенциал на уровне,
необходимом для достижения её целей и этим давало бы возможность выживать в
долгосрочной перспективе.

Чтобы
определить стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизнь,
руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде
организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде,
тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и
внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим менеджментом в
первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые
организация должна учитывать при определении целей.

1.6
Методика ПЭСТ

Внешняя среда
в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно
самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Для
анализа тенденции изменения внешней среды организации используется техника
анализа ПЭСТ, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на
конкретную фирму. Данная методика предполагает изучение четырёх основных
факторов, оказывающих влияние на организацию:

·
Политических.

·
Экономических.

·
Социальных.

·
Технологических.

Кроме этого
нужно учитывать такие факторы, как правовой климат, природная среда,
демографическая ситуация, культурная среда и так далее. Внешние обстоятельства
могут привести к образованию новых рынков сбыта, изменить системы и приоритеты
фирм, создать бесконечную череду проблем и открыть массу возможностей перед
компаниями.

Технология
использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов:

1.
Выделяют
факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2.
Факторы
выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей каждой макросреды.

3.
Факторы
анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденции его изменения.

4.
Оценивают
характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или
положительное).

5.
Оценивают
степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 до +5.

6.
Определяют
суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учётом характера и
влияния.

7.
Разрабатывают
план ответных мер.

8.
Оценивают
степень влияния на деятельность компании каждого из факторов.

9.
Определяют
силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды.

10.  
Определяют,
не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность
компании, и возвращаются к первому этапу.

1.7 Методы
комплексного анализа макро- и микро – среды предприятия. SWOT – анализ

Для успешного
выживания в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать
то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые
возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая
внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие возможности и
какие угрозы таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно
справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не
достаточно только одного знания о них.

Можно знать
об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть
поражение. Можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать
потенциалом для их использования и, следовательно, не использовать их.

Сильные и
слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и
возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому
стратегическое управление при анализе внутренней среды выявляет именно то,
какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и
организация в целом.

Итак, для
оценки внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз, в
стратегическом управлении применяется метод SWOT (аббревиатура
образованна из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и
угрозы).

Первый этап SWOT – анализа. сначала, с
учётом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется
список её сильных и слабых сторон. Сила – это то, в чём компания преуспела, или
особенность, открывающая ей дополнительные возможности. Слабость – это
отсутствие чего-то важного для её функционирования или то, что не удаётся
компании, или ставит её в неблагоприятные условия.

К
потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию в глазах
потребителей, низкие издержки, лидерство, совершенство управления, отлаженную
систему обновления продукции и так далее.

К
потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткой
стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему
сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и так далее.

Составляется
также список угроз и возможностей организации.

Матрица SWOT

	возможности 1. 2. 3.	угрозы 1. 2. 3.
сильные стороны 2. 3.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
слабые стороны 1. 2. 3.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Слева два
раздела (сильные стороны, слабые стороны), в них вносятся соответственно все
выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.

В верхней
части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые
вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На
пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности),
поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности) и поле «СЛУ»
(слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть
все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при
разработке стратегии поведения организации.

В отношении
тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию пол
использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от
возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на
поле «СЛВ», стратегия должна строиться таким образом, чтобы за счёт появившихся
возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара
находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы
организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ»,
организация должна выработать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости
и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая
стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так неиспользованная возможность может стать угрозой, если
её использует конкурент.

Для успешного
применения методологии SWOT – анализа окружения организации важно уметь не
только вскрывать возможности и угрозы, но и оценивать их с точки зрения того
насколько важным является для организации учёт в стратегии её поведения каждой
из выявленных возможностей и угроз. Для оценки возможностей применяется метод
позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Похожая
матрица составляется и для оценки угроз.

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз)

Слабые стороны	Сильные стороны
1.   ООО «Клуб Профессионалов» молодая фирма и пока мало известна на юге России. Это связано с нехваткой средств на рекламу. ООО «Клуб Профессионалов» обладает небольшим штатом сотрудников.	1. Уникальные препараты Gehwol, наиболее эффективные в своем роде. 2. Препараты исследованы, прошли все испытания и успешно применяются в России с 1995 года. 3. ООО «Клуб Профессионалов» обладает слаженной командой высококвалифицированных менеджеров, которые успешно продвигают продукцию на рынке уже несколько лет. 4. Так как штат сотрудников предприятия невелик, то управление наиболее эффективно. 5. Gehwol зарекомендовал себя как наиболее эффективный препарат. 6. ООО «Клуб Профессионалов» сотрудничает с крупными оптовыми покупателями. 7. ООО «Клуб Профессионалов» обладает репутацией надежного делового партнера.
Угрозы	Возможности
1.   Возможно введение каких либо новых государственных ограничений на фармрынке. 2.   Возможно появление на рынке новых конкурентов.	3.   Потребители становятся требовательней, в связи с этим мастерам надо повышать свой профессиональный уровень. Организация сети учебных центров. 4.   Организация соревнований среди профессионалов. 5.   Потребители становятся грамотнее и разборчивее. Так как Gehwol наиболее эффективнее, то он будет пользоваться все большим спросом.

2. Миссия
и цели организации

Люди создают
организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что
изначально организации присуща определённая целевая ориентация. Люди входят в
организации для того, чтобы за счёт этого получать для себя определённый
результат, что также придаёт организации целевую ориентацию. Наконец, люди из
внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнёры и тому
подобные) так же как и хозяева организации или её работники, преследуют свои
цели при взаимодействии с организацией. Придают её существованию определённую
направленность, чем развивают целевое начало деятельности организации.

Говоря о
целевом начале в управлении организацией, обычно подразумевают две её
составляющие: миссия и цели. Установление того и другого, а также выработка
стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижения поставленных
целей, является важнейшей частью стратегического менеджменты организации.

2.1 Миссия
организации

Миссия
представляет собой основную общую цель организации, чётко выраженную причину её
существования. Это внешняя проблема организации, которая в качестве открытой
системы не может называть в качестве миссии свои внутренние проблемы, например
прибыль. Формулировка миссии организации содержит задачу фирмы с точки зрения
её основных услуг или изделий, её основных рынков и основанных технологий:

·
Внешнюю
среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы

·
Культуру
организации

То есть
миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Правильно сформулированная миссия, всегда имея общий философский смысл,
обязательно несёт в себе что-то делающее её уникальной в своём роде. Основные
группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а
следовательно, должны быть учтены при определении её предназначения, являются:

·
Собственники
организации

·
Сотрудники
организации

·
Покупатели
продукта организации

·
Деловые
партнёры организации

·
Местное
сообщество

·
Общество
в целом

Миссия
организации должна отражать в большей или меньшей степени интересы всех шести
вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на
миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.
Сочетание интересов этих трёх групп людей обязательно должны проявиться в
формировании миссии организации.

Ф. Котлер
считает, что миссия должна вырабатываться с учётом следующих пяти факторов:

·  
Истории
фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались её
профиль и стиль деятельности, место на рынке

·  
Существующий
стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала

·  
Состояние
среды обитания организации

·  
Ресурсы,
которые она может привести в действие для достижения своих целей

·  
Отличительные
особенности, которыми обладает организация

В
сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики
организации:

·  
Целевые
ориентиры организации

·  
Сфера
деятельности

·  
Философия
организации

·  
Возможности
и способы осуществления деятельности

Миссия так же
в большей или меньшей степени отражает имидж организации.

Для чего все
же формулируется миссия, что она даст для деятельности организации?

·
Во-первых,
миссия даёт субъектам внешней среды представление об организации, к чему она
стремится и какова её философия, способствует формированию её имиджа в
представлении внешней среды.

·
Во-вторых,
миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию
корпоративного духа, формирует её микроклимат.

·
В-третьих,
миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией,
является базой для установления её целей, обеспечивает их непротиворечивость, а
так же помогает выработке стратегии организации.

Миссия
расширяет для работников смысл и содержание их деятельности. Она не должна
нести конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки делать
организации.

Очень важно
формулировать миссию предельно ясно, чтобы она была легко понятна всем
субъектам, взаимодействующим с организацией, особенно всем членам организации.

2.2 Цели
организации

1)  
правильного
установления конечных целей;

2)  
отыскания
соответственных средств, ведущих к конечной цели.

Аристотель.

Конкретное
конечное состояние, к которому стремится организация, выражается в виде её
целей. То есть, цели – это конкретное состояние отдельных параметров
организации, на достижение которого направлена её стратегия. Невозможно
переоценить значимость целей для организации. Основной характеристикой
организационных целей является их конкретность и измеримость. Они должны быть ориентированы
во времени и быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности
деятельности организации. Цели так же должны быть взаимоподдерживающими, на них
базируется система мотивации, они же являются точкой отсчёта в процессе
контроля и оценке результатов труда отдельных работников, подразделении и
организации в целом.

Существуют
два типа целей. Это долгосрочные и краткосрочные, в зависимости от того, какой
период требуется для их достижения. Это разделение целей имеет принципиальное
значение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных
целей характерна большая конкретизация и детализация (кто, что и когда должен
выполнять). При необходимости между краткосрочными и долгосрочными целями
устанавливаются ещё и промежуточные. Каждая организация устанавливает свои
собственные цели в зависимости от специфики отрасли. Всё же выделяются четыре
сферы, применительно к которым в организации устанавливаются цели:

·
доходы
организации

·
работа
с клиентами

·
потребности
и благосостояние сотрудников

·
социальная
ответственность

Наиболее
распространенными направлениями, по которым в деловых организациях
устанавливаются цели, являются следующие:

·  
Прибыльность

·  
Положение
на рынке

·  
Производительность

·  
Финансовые
ресурсы

·  
Мощности
организации

·  
Разработка

·  
Производство
продукта и обновление технологии

·  
Изменение
в организации и управлении

·  
Человеческие
ресурсы

·  
Работа
с покупателями

·  
Благотворительность

Краткосрочные
цели выводятся из долгосрочных целей. В любой крупной компании, имеющей
несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления,
складывается иерархия целей, то есть декомпозиция целей более высокого уровня в
цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня носят более широкий
характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого
уровня – это своего рода средство для достижения целей более высокого уровня.

Самым важным
для стратегического менеджмента являются цели роста организации. Они отражают
соотношение темпа объёма продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от
того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым,
стабильным или наблюдается сокращение. Так, что цели совершенно необходимы для
успешного функционирования организации и её выживания в долгосрочной
перспективе.

Если же они
неверно определены или плохо, это может привести к серьёзным негативным
последствиям для организации.

Человеческий
опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований к
их правильной формулировке:

1.
Цели
должны быть достижимыми

2.
Цели
должны быть гибкими

3.
Цели
должны быть измеримыми

4.
Цели
должны быть конкретными

5.
Цели
должны быть совместимыми

6.
Цели
должны быть приемлемыми

2.3
Установление целей

При
установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы
субъектов влияния. Собственники ожидают высокую прибыль, большие дивиденды,
рост курса акций, безопасность капиталовложений, сотрудники высокую зарплату,
интересную работу и стабильность, покупатели – продукт по подходящей цене и
качеству, обществу необходима безопасность окружающей среды и социальные гарантии.

Менеджеры
должны всё это учитывать, составляя цели стратегических бизнес – планов.

Установление
целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях оно
полностью централизованно, в других же полная децентрализация. Есть
организации, где этот процесс носит промежуточный характер.

При полной
централизации установления целей, все цели определяются самым верхним уровнем
руководства и подчинены единой ориентации.

В случае
децентрализации в процессе установления целей участвуют сотрудники и более
низких уровней организации. Процесс идёт сверху вниз. На каждом из нижестоящих
уровней определяются свои цели. Существует и второй вариант этой схемы, когда
процесс установления целей идёт снизу вверх. Однако, во всех случаях решающая
роль принадлежит высшему руководству.

Правильно
организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырёх фаз:

·
Анализ
тенденций, наблюдаемых в окружении

·
Установление
целей для организации в целом

·
Построение
иерархии целей

·
Установление
индивидуальных целей

Установленные
цели должны иметь статус закона для организации, всех её подразделений и
членов, однако они не могут быть вечным и неизменными в силу динамизма среды,
они корректируются, когда этого требуют обстоятельства. Многими организациями
применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При этом
устанавливаются долгосрочные цели, на базе которых вырабатываются
детализированные краткосрочные (обычно годовые). По их достижении
разрабатываются новые долгосрочные, с учётом изменений и уровня требований,
выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния.

Вывод

Стратегический
менеджмент представляет собой процесс, определяющий последовательность действий
организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей,
выработку стратегий, определение необходимых ресурсов, поддержку
взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться
поставленных задач, отвечающих вызову со стороны окружения и добиваться
конкурентных преимуществ. В совокупности весь этот процесс позволяет
организации не только выживать, успешно конкурировать с другими организациями,
но так же и достигать её целей в долгосрочной перспективе.

Использованная
литература

1. В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова.
«Теория управления». Издательский центр «Март». Москва – Ростов-на-Дону. 2006 г.

2. О.С. Виханский, А.Н. Наумов
«Менеджмент». «Экономист». 2006 г.

3. С.С. Слабов «Основа
менеджмента». Издательство МГУ. 2004 г.