Высшее руководство вовлеченность

Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, – т. е. что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия.

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители – очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью – поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании – огромны.

Глава 2 книги «Выход из кризиса» дает введение в четырнадцать пунктов; затем, в главе 3, перечисляются и обсуждаются так называемые «смертельные болезни» западного стиля менеджмента и препятствия на пути преобразований. Поэтому в завершение данной главы мы также кратко проанализируем указанные «болезни» и препятствия. Приводимый ниже материал взят в основном из «Выхода из кризиса», а также книги Деминга, вышедшей в 1982 г., «Качество, производительность и конкурентоспособность» (Quality, Productivity, and Competitive Position), и лишь местами немного изменен. Звучащие в этой книге призывы, обращенные в основном к американскому читателю, имеют значение для гораздо более широкой аудитории.

Четырнадцать пунктов составляют теорию менеджмента, их применение должно преобразовать западный стиль управления. Далее мы перечислим некоторые из «болезней», стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих «болезней» (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях) требует полного пересмотра западного стиля менеджмента.

«Смертельные болезни» – беда практически всех крупных американских компаний. Известный и уважаемый экономист Кэролайн Эмай заметила, что лечение «смертельных болезней» требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к «смертельным болезням» – особенность американского стиля менеджмента. Могут ли здесь произойти глобальные изменения? Да, они случатся в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено остальным?

Лидерство руководства — фундаментальное требование всех стандартов ISO на системы менеджмента. И это не случайно. Система менеджмента нужна, в первую очередь, именно руководителю организации, чтобы управлять ее деятельностью и достигать поставленных результатов. 

Без вовлеченного в процесс руководителя (генерального директора, председателя совета директоров) СМК не может быть выстроена правильно. Первое лицо компании должно быть в курсе происходящего, принимать решения, мотивировать, подавать пример. 

В действительности, руководитель всегда глубоко погружен в деятельность компании. Другое дело, что он может не видеть тесную взаимосвязь деятельности компании и процессов на уровне системного менеджмента, хотя по сути это одно и то же. 

Менеджер по качеству должен помнить, что высшее руководство несет ответственность за распределение ресурсов компании – временных, финансовых, человеческих. Что это даст компании, если мы потратим данный ресурс? Этот вопрос стоит на повестке дня каждого руководителя. Помочь руководителю разобраться в сути СМК, увидеть связь между ISO 9001 и финансовыми результатами компании может и должен профессионал в области качества.

Каким образом? Приводим 5 советов, которые способны поменять степень вовлеченности первого лица в процессы, связанные с системным менеджментом качества.

1. Доказывайте, что качество помогает увеличить прибыль или снизить издержки 

Ни один, даже самый занятой руководитель, не сможет игнорировать новость о том, что благодаря определенным действиям его сотрудников улучшились финансовые показатели компании. Приведите яркий пример того, как функционирование СМК позволило сэкономить средства, как конкретные меры привели к конкретным цифрам. Полезным будет добавить выкладки, какую сумму можно сэкономить, если применить этот же метод на других локациях, в иных обстоятельствах, применительно к другим продуктам, и т.п.

Финансовые показатели – лучший способ найти общий язык с руководством. О том, как рассчитать стоимость качества и выявить влияние уровня качества на финансовые результаты, мы рассказывали в статье Стоимость качества и другие KPI в менеджменте качества.

Практические примеры влияния качества на результаты компании будет не лишним распространять и среди сотрудников. При этом неплохо дополнить кейс цитатами от коллег, красиво и интересно его оформить. Даже внутри компании важно научиться «продавать» свое решение, доказывать его ценность.

2. Откажитесь от внутреннего жаргона, принятого в СМК 

Но язык – это не только то, о чем мы говорим, но и то, как мы это говорим. Поэтому второй совет — избавляйтесь от внутреннего жаргона «качественников». И не потому, что его не понимают, а потому что он дистанцирует отдел качества от остальных сотрудников, подчеркивает его обособленность и непричастность к основной деятельности компании. 

Обратите внимание на то, какие слова более близки вашему руководству, а какая терминология ему чужда. Например, можно заменить слова «система качества» на «то, как мы работаем». Меньше говорить об «управлении качеством» и больше о «развитии бизнеса». В ситуации, когда имеет место коммуникация между двумя людьми, ответственность за то, насколько понятно передана информация, несет не тот, кто не понял, а тот, кто не смог изложить информацию понятно и убедительно.

Более того, встречаются случаи, когда убирают слово «качество» и его производные из названий отделов и должностей в компании, чтобы у остальных сотрудников не возникало к этим словам чувства отчуждения или негативных эмоций (а повод для этого может быть очень разный).

3. Решайте текущие проблемы компании

Важно связывать программы по качеству со стратегическими и краткосрочными потребностями бизнеса.

Презентуя ту или иную информацию для анализа, старайтесь постоянно помнить о ее практической значимости в глазах высшего руководства. 

Прежде чем готовить доклад к очередной летучке, уточните, какие проблемы волнуют руководящий состав в настоящий момент (у каждого из директоров или руководителей подразделений может быть свой собственный список текущих забот) и сфокусируйте свое внимание на решении именно этих проблем. 

Например, на повестке дня стоит запуск нового продукта. Менеджер по качеству может внести свой вклад в общее обсуждение в виде информации по отзывам потребителей. Но не в виде фразы: «за последние несколько месяцев у нас было 3 жалобы, одна из которых — из-за задержки в поставке, а другая – не по нашей вине». Здесь можно рассказать об особенностях самых лояльных клиентов: кто они и почему они так лояльны. Ведь если эта информация будет использована при выведении на рынок нового продукта, это напрямую увеличит его шансы на его успех.

4. Меньше документов, Говорите – и вас услышат! 

Нередко отдел по качеству воспринимается как «департамент по производству документации». И это представление о работе отдела приводит к тому, что СМК оказывается в одной группе с такими службами, которые представляют собой необходимые издержки, но не создают добавленной стоимости, и поэтому должны быть, по возможности, минимизированы. 

Роль СМК – не в создании библиотеки процедур, а в оптимизации процессов, в идентификации слабых мест и их устранении, в развитии и улучшении. Сделайте так, чтобы эта роль вышла на первый план. Уходите от формализма и проставления галочек, приносите практическую пользу для бизнеса.

Например, за каждой точкой взаимодействия с клиентом стоит определенный процесс: входящий запрос, подготовка КП, заключение договора, поставка товара, сервисное обслуживание и т.п. Понимая эти точки, можно улучшить удовлетворенность клиентов. Организуйте семинар, на который можно пригласить в том числе и руководство, где вы сможете вместе обсудить, как качество влияет на лояльность клиентов. 

5. «Красота спасет мир» 

Все мы, и работники, и руководители, прежде всего, люди. И нам не нравится читать или использовать что-то неудобное, некрасивое или устаревшее. Тяжеловесные документы СМК, напоминающие правительственные указы, порой надо прочитать несколько раз, чтобы вникнуть в их суть. 

В условиях избытка информации и нехватки времени появляются новые форматы подачи информации: инфографика, видеоролики, подкасты и т.д., которые облегчают восприятие информации и вызывают положительные эмоции.

Постарайтесь украсить и облегчить свои документы. Можно, например, визуализировать рабочие инструкции: вместо прописанной процедуры снять видео-инструкцию или нарисовать комикс. Вспомните великого Чехова: «В человеке все должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли». Форма так же важна, как и содержание.

Лидерство руководителя как ключ к успеху

Многие эксперты сходятся во мнении, что последняя редакция стандарта ISO 9001 от 2015 года оказалась более успешной, чем предыдущие, в стремлении интегрировать СМК в бизнес и сделать ее «чем-то, что касается каждого». Как только для первого лица это становится очевидным, вопрос о степени его вовлеченности в СМК решается сам собой. 

Задача профессионалов в сфере качества – быть проводниками идей, заложенных в ISO 9001:2015, для высшего руководства. Как показывает практика многих успешных компаний, лидерство руководителя в сочетании с профессионализмом специалистов в команде СМК дает ощутимые преимущества для бизнеса, повышая эффективность и результативность системы менеджмента.

Как SGS может помочь?

SGS является ведущим органом по сертификации систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов. Мы также проводим тренинги и семинары, разъясняющие требования стандартов и помогающие предприятиям самостоятельно внедрять и развивать их системы менеджмента. Заполните веб-форму, и мы свяжемся с вами для уточнения деталей.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области испытаний, инспекционных услуг и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. Наши 96,000 сотрудников работают в 2,700 офисах и лабораториях по всему миру со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария, делая мир лучше, безопаснее и технологичнее.

Вовлеченность сотрудников? Руководства!

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей, их влияния через непосредственных подчиненных, прежде, чем идти вглубь организации.

Все знакомы с термином «вовлеченность сотрудников», под которым понимается степень вовлеченности и удовлетворенности сотрудниками своей работой и компанией, в целом. Данный показатель важен, так как влияет на продуктивность и прибыльность компании.
На эту тему было написано много и в разных местах, в том числе и о том,
как ее оценивать, анализировать, улучшать и поддерживать хорошие результаты. Прекрасно, но с чего начать?

Начните с самого верха

Вот уж действительно от кого много зависит, так это от командного состава. Несмотря на то, что представляют собой лишь небольшую часть сотрудников, именно они принимают участие не только в тактике и операционной ежедневной работе, но и в формировании стратегических целей и задач, где вес ошибки огромен.

Начинайте с оценки руководства. Высоко вовлеченные лидеры влияют на финансовые показатели организации, обслуживание клиентов и действия, лояльность сотрудников.

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей и их влияния через непосредственных подчиненных и, в случае необходимости, создавать план действий по его расширению, прежде, чем идти вглубь организации.

Ответственность за взаимодействие

В Вашей организации уровнем вовлеченности может заниматься отдел HR, директор и/или, что еще лучше, все руководители организации.

Лидеры занимают видное и влиятельное положение в компании. Если они активно участвуют в этих процессах, то система каскадно спускается вниз.

О руководящей команде

В компании сталкиваются с нестандартными ситуациями в отношении с одним или несколькими сотрудниками. Это один из моментов, когда можно проверить уровень вовлеченности руководства. Каждый руководитель вполне может высказывать одинаково конструктивные, но, при этом, различные точки зрения.

С одной стороны, подобный процесс обсуждения занимает больше времени, с другой- дает возможность каждому мнению быть услышанным, приводя к лучшему решению для организации.

Это пример того, как должна функционировать высокововлеченная исполнительная команда.

Такие руководители, как правило, нанимают самых лучших людей и становятся ресурсом для команды.

Сотрудники ищут вдохновение и мотивацию на самом верху и если не находят, то их лояльность и эффективность постепенно снижаются, как бы не старался HR отдел сам по себе.

Думаю, вы не раз сталкивались с примерами того, как новый директор меняет свою исполнительную команду, чтобы обеспечить высокую вовлеченность и соответствие с видением и миссией организации. Причина- в цели повышения эффективности и продуктивности компании, а не поставить «своих», как могут думать сотрудники.

Важность основных ценностей

Ценности компании- это не просто слова, задекларированные на бумаге, это то, что должны знать, понимать и чему следовать все участники команды и, в первую очередь, руководители.

Раскройте их, предлагайте сотрудникам на разных этапах давать описание, что они понимают под каждым из основных принципов компании. (например у вас: превосходство, инновации, целостность, уважение и командная работа)

Включайте их не просто в тезисы для бесед, но они должны быть отражены в должностных инструкциях, оценках эффективности, политике, процедурах и алгоритмах общения
как с клиентами организации, так и внутри нее, между участниками. «Командная работа» должна включать не только термин на бумаге и требования, руководитель должен демонстрировать умение слушать и уважительное общение с коллегами в любой ситуации. Это пример, которому следуют реально и честно, без фасада «уважения», за которым скрывается кислое выражение. Думаю, именно к искренней вовлеченности и здоровой атмосфере в коллективе стремиться каждая компания и ее директор.

Не гоняйтесь за трофеями

• Будьте осторожнее с краткосрочными целями и стимулированием руководства и сотрудников.
• Ориентируйтесь на линейный или поступательный рост во времени без фанатизма.
• Закрепляйте достижения и только после этого двигайтесь дальше.
• Будьте
  аккуратны с цифровой оценкой. Не забывайте, что у вас работают люди, не
  роботы, которые имеют в своей работе определенный цикл, состоящий из подъемов и спадов- они для вас сигнал понять и принять определенные действия (иногда загрузить чуть больше, иногда- наоборот- переложить небольшую, но, допустим, срочную часть на коллегу. Что называется здоровой взаимопомощью и ведет к здоровой целостности коллектива).

Опасность краткосрочных стимулов в том, что и эффект от них тоже краткосрочный.
Запуская режим перманентной гонки с препятствиями (краткосрочными целями), где вы сами выжигаете сотрудника и его эффективность может начать снижаться крайне быстро.

Поэтому, будьте разумны и заинтересованы в постоянном высоком участии и в том, что требуется для его достижения:
много времени, терпения, общения, активного слушания, признания, обратной связи и тяжелой работы. Ваша исполнительная команда и сотрудники станут высоко вовлеченными, когда они ее увидят и почувствуют
сверху.

Эти усилия стоят того, чтобы их приложить.

Для быстрого, актуального и экспертного уровня оценки состояния персонала компании в различных разрезах, на платформе Биплан24 существует множество простых и удобных инструментов, графиков и таблиц. Вы будете в курсе ситуации в компании 24/7.

Закажите демонстрацию, чтобы увидеть, как работает Биплан24:

https://biplane24.ru/

info@biplane24.ru

+7(499)-495-45-78

Прежде
всего нужно отметить, что слова
«тотальный, всеобщий» подчеркивали
отход от функционального принципа
менеджмента качества, в рамках которого
качество считалось одной из функций
управления и закреплялось за определенным
отделом. В начале XX
в. господствовала концепция американского
ученого Ф. Тейлора — основоположника
современного менеджмента. Он предложил
разделить все функции управления на
составляющие и каждому менеджеру
поручить ответственность за реализацию
определенной функции. Эта структура
России хорошо знакома.

Обратимся
к классикам. Вот что пишет об этом Дж.
Джуран — директор и основатель всемирно
известного института Джурана в США
[Juran,
1988]:

«Такое разделение
имело несколько главных следствий:

♦ спад авторитета
мастерства;

♦ огромный рост
производительности;

♦ размывание
ответственности за управление качеством
между все большим количеством структурных
единиц;

♦ дальнейшее
дистанцирование высшего руководства
от работ по управлению качеством…».

Конечно,
прибыль более всего волнует высших
руководителей компании. Цель любой
компании — зарабатывать деньги. Но что
важнее денег? Важнее денег — это источник
денег — потребители. Что изменил TQM?
Поскольку главная цель фирмы —
долговременное существование на рынке
(долгосрочная прибыль), компания должна
ориентироваться на того, кто финансирует
ее деятельность, т.е. на потребителя, а
следовательно, на качество продукции.
Когда качество становится целью номер
один, эта функция переходит к генеральному
директору (президенту) компании. При
этом возникает другая проблема: качество
— сложная категория, которая определяется
многими параметрами, и требуется
специальная техника управления, чтобы
качество начало «работать», основываясь
на системном
подходе. Во
главе системы качества должен быть
первый человек компании.

От
генерального директора, президента
компании функция качества распространилась
сначала на все руководство, а затем на
всех работников.
Таким образом, начался процесс тотальной
вовлеченности всего персонала компании
в менеджмент качества, а также изменение
представлений о самом менеджменте (рис.
6.1).

Рис.
6.1. Основные
принципы TQM
Источник: [Лапидус,
2000, с. 52].

2. Ориентация на процессы

Качество перестало
ассоциироваться только с качеством
продукции. Все, что мы делаем, можно
обозначить одним словом — «процессы».
Качество охватило и это понятие. Любая
работа — это процесс (в том числе и
создание продукции): анализ потребностей,
замысел, проектирование, изготовление
и т. д. Следует управлять процессами,
основываясь на принципах качества.

Чем
на более раннем этапе уделяется внимание
качеству, тем больше от этого польза.
Говорят, один правильно вложенный доллар
на этапе маркетинга экономит десять
долларов на этапе проектирования, сто
— при производстве и тысячу — при
эксплуатации.

3. Концентрация внимания на потребителях

Разговоры
о качестве оказывались бессмысленными,
если в них не учитывались мнения
потребителей. Долгое время под качеством
понимали продукцию, соответствующую
установленным требованиям. Эти требования
обычно не отражали явных и тем более
скрытых (латентных) потребностей
потребителя. В качестве примера можно
попытаться ответить на вопрос: «Почему
не прижились электронные часы?» Хотя
эти часы по своим параметрам превосходят
механические (многофункциональность,
высокая точность, простота использования),
большинство потребителей не захотели
их покупать. В данном случае сработали
скрытые потребности в эстетическом
образе механических часов, которые, как
и одежда, выражают индивидуальность их
пользователя. Те фирмы, которые посчитали,
что качество — это чисто техническая
категория, оказались не правы и проиграли.

Сейчас
утверждение «компанией управляет
президент» считается неверным. Компанией
управляют потребители (клиенты), так
как они платят деньги, — в этом и
заключается третий принцип TQM.
Менеджеры должны научиться слышать
голоса потребителей и подчинять им все
управление фирмой. Они должны перенести
фокус своего внимания на источник
денежных поступлений — потребителей.
«Первый этап управления качеством —
узнать запросы потребителей. Второй
этап — узнать, что будут покупать
потребители. Нельзя определить качество,
не зная затрат. Необходимо предупредить
возможные дефекты и претензии», — так
утверждал Каору
Ишикава, бывший президент Японского
союза ученых и
инженеров (JUSE)
[Лапидус, 2000, с. 53].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

« Существует лишь три показателя, по которым можно судить об эффективности деятельности организации: вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов и денежный поток. Совершенно очевидно, что ни одна компания не выдержит длительной конкуренции без энергичных сотрудников, которые верят в успех общего дела и знают, как его добиться ». Джек Велч, бывший гендиректор GE

Раз такой уважаемый представитель высшего руководства относит вовлеченность персонала к трем основным факторам, определяющим успех ведения бизнеса, то настало время обсудить эту тему.

Вовлеченность сотрудников – это крайне актуальный бизнес-вопрос среди первых лиц организаций, на который недавно, в ходе проведенного в Гарварде исследования компаний с агрессивными стратегиями роста, был получен развернутый ответ. Руководителей попросили определить главные факторы, влияющие на успех выбранных ими стратегий роста, и с результатом 71% вовлеченность персонала вновь попала в топ 3.

Вовлеченность персонала имеет большое значение

Что же побуждает высшее руководство подолгу обсуждать важность данного вопроса? Прежде всего, это возрастающее число исследований, которые свидетельствуют о прямом влиянии вовлеченности сотрудников на эффективность бизнеса. Особенно впечатляют результаты упомянутых далее исследований.

Исследование Gallup в 2013 г. помогло выявить следующие закономерности: у компаний с высокой степенью вовлеченности персонала был ниже уровень таких негативных и непродуктивных показателей, как: прогулы, текучесть кадров и безопасность; и наоборот, был выше уровень факторов, определяющих успех: удовлетворенность клиентов, продуктивность и рентабельность.

Если говорить о рентабельности, то недавнее исследование Aon Hewitt продемонстрировало впечатляющие результаты влияния степени вовлеченности персонала на чистую прибыль. Участвовавшие в исследовании компании пришли к следующим выводам: увеличение вовлеченности на 1% привело к повышению чистой прибыли на $20 млн., на 5% — $102 млн. и на 10% — $204 млн.!

Подобные результаты также были и у клиентов Aon Hewitt. У одного представителя розничной торговли увеличение вовлеченности всего лишь на 0.1% привело к повышению доходов от продаж на $100.000, а у международной туристической компании: 5% — $47 млн. от продаж!

Все эти данные лишний раз подчеркивают чрезвычайную важность вовлеченности персонала в успешном ведении бизнеса. Добавьте к этому распространенное мнение о том, что 80-87% сотрудников по всему миру недостаточно вовлечены в рабочий процесс и перед нами вырисовывается картина с огромными возможностями для бизнеса. Неудивительно, что все больше руководителей задаются вопросом: « Вовлеченность персонала…как реально на нее повлиять? »

Определение « Вовлеченность персонала »

• Сильное чувство преданности организации и неизменное желание принимать участие в ее деятельности, исполнять обязательства, полностью отдаваясь работе.
• Огромный вклад собственных сил и времени.
• Личностный рост наряду с повышением эффективности бизнеса.

Это определение во многом схоже с другими, но с одним ключевым отличием – упоминание о личном вкладе. Сотрудники с высокой степенью вовлеченности охотно вкладывают собственные силы, время и идеи в работу организации. Предприимчивость, активность и мотивированность являются бихевиористским следствием истинного вовлечения в рабочий процесс, что так необходимо для получения высоких результатов в бизнесе.

Факторы и лучшие методы достижения вовлеченности

« Мотивация у многих людей отсутствует не из-за того, что у них есть на это причина, а потому, что им не дали хорошую причину быть мотивированными и вовлеченными в процесс ». Ian Hutchinson, Life by Design

Что отличает организацию с высокой степенью вовлеченности персонала от остальных компаний? В такой организации вовлеченность является неотъемлемой частью структуры самой организации, заложенной в ритм ведения бизнеса, а не каким-нибудь дополнением, либо результатом проведенного для « галочки » исследования, либо действиями HR по работе с кадрами. Другими словами, вовлеченность говорит о том « кто мы такие » и  « как мы работаем ».

Одно из исследований показало, что лучшие руководители могут повлиять на вовлеченность в работу своих сотрудников тремя способами:

1. Создавать благоприятный климат в команде!
2. Вызывать доверие своими действиями и поведением!
3. Понимать и реагировать на индивидуальные особенности вовлечения каждого сотрудника!

 Рабочая атмосфера ( Климат )

Понятие « климат » упоминается в исследовании, которое провели George Litwin и Robert Stringer в Гарварде. Они хотели найти ответ на следующий вопрос: « Насколько важны для эффективности бизнеса представления работников о том, какие ощущения и эмоции должна вызывать работа в компании? »

« Климат влияет на эффективность бизнеса потому, что он напрямую связан с мотивацией, а значит, и личным вкладом людей в работу ». Robert Stringer

Результаты их исследования по ряду причин можно назвать революционными. Во-первых, их особый подход позволил изучить климат « глазами сотрудников ». И что более важно, это была одна из первых работ, доказавшая прямую зависимость эффективности ведения бизнеса от рабочей атмосферы.

Чтобы разобраться в связи между рабочей атмосферой и производительностью труда, необходимо уловить принцип действия климата. Климат основывается на ряде факторов, начиная от всеобъемлющих, например: история компании, политика компании, и заканчивая управленческими системами компаний, методами работы отдела кадров и попросту тем, как руководители ежедневно работают с людьми.

Litwin и Stringer пришли к выводу, что больше всего на климат влияет то, как руководители управляют сотрудниками. 70% ощущений от работы в компании являются следствием того, как руководство ежедневно работает с командой и индивидуально с каждым сотрудником. Схожие результаты были и у одного из клиентов, который на практике применил результаты исследования климата в своей компании: 71% руководителей отделов с самым благоприятным климатом достигли производительности выше среднего, а результат 82% руководителей, которым не удалось создать такой климат, был ниже среднего.

Все эти данные еще раз подтверждают, что климат основывается на действиях руководителей, а устойчивый благоприятный климат ведет к улучшению вовлеченности и мотивированности сотрудников, индивидуальные показатели которых растут, а коллективные показатели производительности повышают эффективность бизнеса.

Климатические составляющие

Что же делают руководители для того, чтобы создать благоприятный климат? Особое внимание они уделяют нескольким важным аспектам рабочей атмосферы, так называемым « составляющим климата »:

• Ясность: понимание персоналом политики компании и ее общих целей, а также требований, предъявляемых непосредственно к должности сотрудника.
• Вклад: преданность делу для выполнения общих задач.
• Стандарты: необходимо высоко установить планку и следить, чтобы сотрудники стремились соответствовать уровню.
• Ответственность: ощущение собственности сотрудником, как если бы он делал работу для себя.
• Признание: хорошая работа должна быть замечена и поощрена.
• Командный дух: сотрудники должны чувствовать себя частью сплоченной группы, в которой их всегда поддержат.

Микроклимат

Есть еще один вывод, сделанный в ходе исследования климата – благоприятный климат ситуативен. Это значит, что не существует единственного верного ответа на то, какова важность каждого из упомянутых аспектов в формировании среды. Как правило, она зависит от двух факторов: 1) тип производимой командой работы и 2) индивидуальная потребность сотрудника в команде. Смысл этого вывода в том, что устойчивый благоприятный климат не будет одинаковым во всех подразделениях и отделах организации. Другими словами, организация состоит из множества микроклиматов, число которых зачастую зависит от количества руководителей.

Чтобы выяснить, какой из аспектов наиболее важен для конкретного отдела компании, следует разговаривать с сотрудниками.

Лучшие методы руководства по созданию благоприятного климата

Климатический аспект	Примеры действий руководителей
1. Ясность	Установить отчетливые задачи работы персонала; доходчиво объяснить связь между работой отдела и стратегией развития компании.
2. Вклад	Регулярно оценивать эффективность работы сотрудника; неизменно проявлять инициативу и настойчивость в исполнении требований организации.
3. Стандарты	Четко определить стандарты компании; провести инструктаж и необходимые тренинги.
4. Ответственность	Приветствовать личное мнение сотрудника в решении поставленных задач; поддерживать персонал в стремлении проявлять инициативу по разработке идей и проектов.
5. Признание	Хвалить за успехи и достижения; поощрять выдающуюся деятельность сотрудника в виде новых полномочий и повышений.
6. Командный дух	Отмечать выполнение поставленных перед отделом задач; развивать желание персонала решать проблемы сообща.

Доверие

Доверие – второй фактор в рабочей среде, необходимый руководителям для воздействия на степень вовлеченности персонала. Недавно было проведено исследование с участием почти 1000 сотрудников и менеджеров со всего мира, с целью получить ответы на такие вопросы: 1) Что значит доверие для руководителей и персонала? 2) Какая связь между доверием и вовлеченностью? 3) Что следует делать руководителям для улучшения доверия?

Результаты исследования показали, что уровень доверия персонала к руководителям довольно низкий. В среднем только 37% сотрудников действительно доверяют своим руководителям, а 25% лишь немного или вообще нет. Показатели доверия очень важны из-за связи между доверием и вовлеченностью: доверие ведет к вовлеченности, от которой зависит эффективность бизнеса.

Принципы доверия

Опрошенные руководители и сотрудники сошлись во мнении по следующим принципам:

• Умение выслушать и понять: действительно уделять внимание сотрудникам и показывать, что их проблемы и заботы вам небезразличны.
• Слова не расходятся с делом: будьте честными, верны своему слову и выполняйте обещанное.
• Поддержка идей и предложений: давать возможность сотрудникам высказаться о рабочем процессе.

Лучшие методы руководства по завоеванию доверия

Принцип доверия	Примеры действий руководителей
1. Умение выслушать и понять	Проводить официальные и неформальные беседы с использованием особых приемов и техник; проявлять сочувствие и понимание к проблемам сотрудников.
2. Слова не расходятся с делом	Принимать решения, которые будут логическим завершением ваших задач и мнения; нести ответственность за свои слова и действия, уметь признавать ошибки, чтобы на них учиться.
3. Поддержка идей и предложений	Проводить официальные и неформальные собрания, чтобы делиться идеями, решениями проблем и задач; способствовать развитию рациональных идей персонала.

Личная заинтересованность персонала в вовлечении в работу

Третий фактор, влияющий на степень вовлеченности персонала, удалось определить в ходе международного исследования, в котором приняли участие более 1000 человек различных отделов организаций. Для того чтобы выяснить, что же мотивирует каждого сотрудника в желании собственного вклада в развитие компании, было изучено 25 возможных причин личной заинтересованности. Вот некоторые из них: 1) Работа с людьми, которые уважают, доверяют и поддерживают друг друга. 2) Ощущение сотрудником своей уникальности. 3) Работа с инициативными людьми, которые разделяют желание к стремлению соответствовать высоким стандартам. 4) Иметь друзей среди коллег. 5) Знать, что менеджер ценит труд сотрудника…

Несмотря на то, что все 25 изученных причин были достаточно важными для вовлеченности, все-таки их можно отнести к пяти основным типам причин:

• Исполнительность: такие сотрудники больше других вовлечены в рабочий процесс и хотят видеть результат своего ежедневного труда. Их раздражает неопределенность, так как им нужно наверняка знать, что их труд будет продуктивным. Они могут выражать недовольство задачами и процессами, которые, по их мнению, препятствуют выполнению их работы.
• Признание: сотрудникам необходимо, чтобы их работа и личный вклад были по достоинству оценены. Подобные люди загораются желанием работать, если их похвалить, и наоборот, могут быть возмущены и недовольны, когда за отлично проделанную работу их не отметили.
• Оптимистичность: такие люди испытывают истинное наслаждение от рабочего процесса. Они хотят, чтобы рабочая атмосфера была веселой и оживленной, а сама работа была в радость. Поэтому правила, запрещающие веселиться и шутить во время работы, могут негативно повлиять на их настроение и желание работать.
• Общность: потребность в желании работать с единомышленниками. В этом случае сотрудники ценят совместный труд с людьми, которые уважают, доверяют и помогают один одному. Такие сотрудники любят работу в команде и стараются поддерживать хорошие отношения, а многочисленные конфликты на работе их сильно удручают.
• Успешность: потребность сотрудника в стремлении принимать новые вызовы и сложности и двигаться по карьерной лестнице. Такие люди сами просят о наделении их дополнительными полномочиями для дальнейшего роста. Они ставят перед собой конкретные цели, а рутинная работа и задачи, в которых они не видят пользы для собственного роста, вызывает недовольство.

Результаты исследования показывают, что большинство людей в той или иной мере испытывают все перечисленные потребности, но все-таки чаще всего превалирует одна либо две. Поэтому руководителям необходимо уметь распознавать индивидуальные потребности сотрудников, чтобы эффективно ими управлять и мотивировать к росту личного вклада в деятельность компании.

Как и в случае с климатом, наблюдение и общение – наиболее эффективные действия руководителя для выявления индивидуальных потребностей персонала. Умелые руководители знают и о поведенческих сигналах, которые позволяют выявить потребности, и когда сотрудник теряет интерес к работе, например: резкий спад рабочих показателей, прогулы, опоздания, невыполнение задач и т.д.

Лучшие методы руководства по работе с личной заинтересованностью персонала в вовлечении в работу

Потребность в вовлечении	Примеры действий руководителей
1. Исполнительность	Доступно объяснить связь между работой сотрудника и деятельностью компании; ставить более сложные задачи, которые соответствуют знаниям и опыту сотрудника.
2. Признание	Выражать благодарность за усилия и результаты; отмечать и поощрять личный вклад сотрудника.
3. Оптимистичность	Использовать положительные подходы в работе – от вашего поведения зависит общее рабочее настроение; поддерживать проведение совместных мероприятий.
4. Общность	Дать понять сотруднику, что цените его личные качества и жизненные принципы; способствовать развитию командного духа.
5. Успешность	Проводить регулярные беседы о карьере, чтобы знать об амбициях сотрудника; предоставить возможность доступа к руководителям более высокого звена.

Руководители часто задаются вопросом: « Если у каждого своя потребность, то как же тогда работать с всеми одновременно в команде? » С одной стороны, это может показаться противоречивым, однако, работая с климатом и потребностями, руководитель может на макроуровне уделять внимание отделу, а на микро – индивидуально каждому сотруднику. Это достаточно трудоемкий процесс, но, как показывает опыт, он окупается сполна.

Подведение итогов

Из исследования вовлеченности персонала в работу стало известно следующее:

• Степень вовлеченности напрямую влияет на эффективность ведения бизнеса.
• У основы вовлеченности стоят методы управления руководства.
• Хорошие руководители достигают вовлеченности своих сотрудников благодаря: созданию благоприятного климата в отделе, доверию к себе и работе с индивидуальными потребностями персонала.

(Оригинальное исследование было проведено компанией Форум).

Удачи и высоких продаж!

Александр Орехов

PRAVI Group

www.pravigroup.com

---

Как крутые руководители достигают результатов благодаря вовлеченности персонала в работу
by Александр Орехов