Выстраивание отношений с руководством

Шаг 1. Уважайте формат и не пересекайте черту

Каждый босс устанавливает определенный формат работы подчиненных – что можно, что нельзя, как должно быть. Первый шаг к тому, чтобы нравиться – это не вызывать критику. Если вы:

• Соблюдаете базовые установленные правила
• Соответствуете хотя бы минимальным требованиям
• Отсутствуете в списке проблемных сотрудников

…то ваш невидимый транспондер передает боссу сигнал «я свой».

Начальник – всего лишь человек, поэтому он, как и все остальные, чаще обращает внимание на форму, чем на содержание происходящего. Это экономит его время и силы при контроле и управлении рабочими процессами, так как его вмешательство необходимо только в случае выхода ситуации за установленные рамки.

Бесполезно работать больше и лучше всех, если вы при этом время от времени «заходите за флажки» – такая работа не будет оценена по достоинству. Этим поведением вы де-факто бросаете вызов шефу, ставя под вопрос адекватность заведенного им порядка. 

Первый шаг – фундамент, исходная точка для всех последующих. Результат: вы «исчезнете с радара» критического внимания босса.

Пример. Придя на позицию руководителя дирекции проектов в девелоперском холдинге, я получил от собственника установку наладить матричное управление проектами. Руководитель генподрядной группы компаний в составе общего холдинга привык к доверительным деловым и личным отношениям с собственником. Никакие дирекции проектов ему не требовались, он был согласен разве что на «отдел развития», да и то в своем подчинении.

Он жестко отстаивал свои позиции, не допуская никакого существенного влияния на деятельность своих подчиненных с моей стороны, в то время как матричный подход предполагает такое влияние. Через некоторое время собственник, не желая портить с ним отношения, решил подчинить дирекцию инвестиционных проектов генподрядной группе компаний.

Подчеркнуто соблюдая все предписанные в генподрядном «государстве» формальные правила, через некоторое время я приобрел свободу в действиях. А также при этом получил возможность в большей мере влиять на действия руководителей строительства.

Руководитель генподряда уяснил, что я четко соблюдаю те правила игры, которые уже сложились. Это дало мне возможность успешно реализовать проект полностью. После его завершения собственник окончательно вывел дирекцию инвестиционных проектов из подчинения генподрядному «крылу».  

Шаг 2. Готовьте союзников заранее

Если вы предлагаете шефу нечто новое или требующее согласия многих – заранее узнайте об этом мысли коллег, чьим мнением он интересуется (можно без подробностей). Если хотя бы у одного из потенциальных советчиков босса есть существенные возражения по вашей идее – дважды подумайте, стоит ли ее озвучивать.

В крайнем случае о ней можно сказать с улыбкой, не настаивая, полушутливо. Через некоторое время шеф привыкнет к тому, что ваши идеи как минимум адекватны, так как не встречают сопротивления в коллективе. Обычно начальник не любит без нужды вбрасывать вводные вопреки разумным аргументам ключевых подчиненных – он теряет на этом очки — и будет вам благодарен за интересные идеи.

На первом шаге вы учитесь не выделяться на общем фоне с плохой стороны, на втором – выделяться с хорошей, при этом не противопоставляя себя коллегам. Результат: шеф усвоит, что ваши предложения продуманы и эффективны.

Пример. Госкорпорация находилась на этапе формирования вертикальных структурных связей, и холдинг забрал себе существенную часть полномочий руководителей подведомственных предприятий. Хотя я был «приписан» к нижестоящему предприятию «на земле», все вопросы я мог решать только после одобрения руководителя холдинга.

Список тех людей, чье мнение он учитывал при принятии решений, был общеизвестным, как и в большинстве компаний. Как обычно туда входили директора холдинга по финансовым и юридическим вопросам. Кроме того, значительный вес имели слова руководителей «технического крыла» и контрольно-ревизионного подразделения.

Каждый из них сталкивался с одной и той же проблемой: подведомственные им службы «на земле» старались предоставить меньше информации, не горя желанием сотрудничать. Я старался помогать этим ключевым лицам холдинга, и они охотно и позитивно обсуждали мои инициативы в предварительном порядке. Поэтому руководитель холдинга получал от меня уже не просто сырую идею, а некий полуфабрикат решения. При обсуждении он видел в целом благосклонное отношение своего ближайшего окружения к моим предложениям, что помогало добиваться нужных мне результатов.  

Шаг 3. Делитесь с шефом информацией

Парадокс: несмотря на командную высоту, о некоторых вещах руководитель иногда узнает последним, и это его раздражает. Более того, любой успешный предприниматель знает – за чувствительную информацию надо платить, хотя и необязательно деньгами.  

Рассказывать боссу следует то, чего не скажут другие. Лучше, если это будет не разовая зарисовка, а результат обдуманных сопоставлений по результатам длительного наблюдения. Банальных сплетников (чаще сплетниц) шеф может слушать с легкой брезгливостью, не чувствуя себя обязанным. Пусть сплетники поставляют шефу очевидную информацию – тем ценнее на этом фоне будут ваши выводы.

Кстати, делиться с боссом наиболее чувствительной информацией – об отношении к его персоне в коллективе, воровстве и злоупотреблениях – чревато проблемами. Сначала они начнутся у тех, кто ворует и ругает начальника, а потом – с небольшой задержкой, но с большой вероятностью – у вас. По крайней мере, начинать надо с более нейтральных сведений – отношений внутри коллектива, отклонений рабочих процессов от установленного порядка, изменений в общей атмосфере компании и так далее.  

Через некоторое время, когда руководитель привыкнет к вашей информации, вы сможете понемногу добавлять в нее свой интерес. Если вы пришли в компанию не во имя бескорыстного служения людям – вы вправе стремиться к росту своего вознаграждения и к более высокой позиции и добиваться этого всеми более или менее приемлемыми способами.

Не то чтобы босс не заметит субъективных элементов в вашей информации – конечно, заметит. Вокруг него полно людей, желающих что-то получить за его счет, и он давно привык предполагать наиболее циничный мотив в любом действии в свой адрес. Но, если вы не будете слишком вольно обращаться с фактами, начальник отнесется с пониманием к вашему эгоизму – в конце концов, коммерческая деятельность всегда ведет к собственной выгоде.

На втором шаге вы завоевывали доверие босса в более широком контексте, в сопоставлении с мнением коллектива. Третий шаг персонализирует ваше общение с шефом. Результат: он начнет вам доверять.

Пример. В качестве примера приведу мои действия в крупном многопрофильном холдинге, который стал известен благодаря созданию крупной розничной сети под собственным брендом. Попутно было образовано и девелоперское направление. Его гендиректор был заслуженным человеком с советским опытом работы, другом семьи владельца холдинга.

Владелец принадлежал к другому поколению, и общение с гендиректором не всегда проясняло ситуацию, особенно для неспециалиста в строительстве. Он вполне разумно решил, что мой взгляд, как нового заместителя генерального директора, наиболее полезен пока он «свежий» и еще «со стороны», особенно в обстановке резкого роста себестоимости строительства. Он звонил мне как минимум один раз в неделю, интересуясь особенностями взаимоотношений между девелопером, техническим заказчиком и генподрядчиком, каждый из которых был выделен в отдельное юрлицо.

Конечно, у него были и другие источники, но более далекие от специфики строительных проектов. Я старался по возможности обращать внимание именно на то, что его интересовало, и сообщать ему как факты, так и собственные выводы. Судя по всему, мне удалось «набрать очки» в его глазах, поэтому при переходе из этой компании в другую я даже получил неоговоренное заранее выходное пособие.

Шаг 4. Получите и оберегайте доступ «к телу»

Если вы реализовали третий шаг – значит, доступ к боссу уже появился. Но его не только трудно получить, но и легко потерять. «С глаз долой – из сердца вон».

Вы можете говорить правильно и вовремя. Но если этого не слышит руководитель – эффект для вас резко снижается. Те, кто уже «в обойме», смогут использовать ваши слова так, как это будет выгодно им.

Если в момент долгожданного достижения целевых показателей вы не прорекламировали себя начальству – оно не отметит для себя в должной мере вашу взаимосвязь с достижениями компании. Мало понравиться боссу. Как только вы удостоились его благосклонности – вы попадаете «на экран радара» ревниво-недоброжелательного внимания его ближайшего окружения.

Выстроить отношения с этим окружением – задача несколько более простая, чем выстроить отношения с самим шефом, но ошибок здесь не прощают. «Обойма» не для того годами и десятилетиями оберегает свой самый ценный ресурс – влияние на шефа, – чтобы уступить его новичку. Эти люди никуда не торопятся и внимательно наблюдает за вами. Быстро и неожиданно для них захватить все поле внимания босса – означает потерять его также быстро и неожиданно, но уже для себя. Лучшие ваши союзники – время, умеренность и аккуратность.

На третьем шаге вы установили контакт с руководителем. На четвертом приучаете и его, и тех, кто вошел «в обойму» раньше вас, к мысли: вы стабильны и безопасны. Результат: войдете в ближний круг рабочих контактов шефа.

Пример. Собственник одного девелоперского холдинга до определенного предела успевал самостоятельно руководить ключевыми процессами. Вокруг него сложился совет директоров, призванный отфильтровать и сбалансировать ряд решений владельца. На момент моего появления в компании этот совет начал слегка отставать от динамики событий. Одновременно со мной появилось еще 2 топ-менеджера.

Каждый из нас троих, отвечая за свое направление, был способен мыслить более креативно и при этом «на одной волне» с владельцем. Мы составили некий «квази-совет», на который руководитель выносил свои потенциальные решения до того, как они озвучивались на его традиционном совете директоров. Это предоставило мне возможность в любой момент взаимодействовать с владельцем. При этом я очень заинтересованно относился и к «аксакалам» из совета директоров.

Они волей-неволей при каждом обсуждении сообщали мне новые детали о тех событиях, которые были до моего появления, и позволяли лучше понять динамику и вектор действий руководителя. Практически никто из них не высказывался ему обо мне критически. Это обеспечило мне весьма комфортную позицию, позволившую сформировать собственное подразделение, аналога которому раньше в холдинге не было, и получить достойное вознаграждение.

Шаг 5. Сообщите, что можете работать самостоятельно

Босс обучаем не хуже собаки Павлова и способен приобретать условные рефлексы. Делается это так. Если вы выполнили четыре предыдущих шага, то вы уже находитесь на хорошем счету. С одной стороны, вы по умолчанию обязаны выполнять все указания шефа и делать это стабильно хорошо. С другой стороны, теперь вам предстоит разграничить для босса свое «Рутинное Исполнительское Поведение», дающее «Приемлемый Положительный Результат», и «Инициативное Поведение с Полной Отдачей», которое дает «Результат Сверх Ожиданий».  

Первое поведение нужно демонстрировать при выполнении указаний шефа или рутинной деятельности. Второе – при действиях по вашей инициативе. Демонстрировать в первом случае энтузиазма больше, чем это минимально необходимо – значит, усложнять задачу наглядного разграничения для шефа двух ваших моделей поведения. Чем нагляднее между ними разница – тем быстрее вы добьетесь своего.

Особенно когда видит, что вы также способны отмалчиваться и действовать рутинно. Через некоторое время шеф начнет прислушиваться к вашим словам хотя бы для того, чтобы дать вам стимул. Право на инициативное высказывание станет вашей визитной карточкой. Возможно, через некоторое время босс станет не столько отдавать вам конкретные указания, сколько обозначать те области, в которых от вас ожидаема инициатива.

Укрепившись на занятой позиции, вы вполне можете слегка расслабиться. Главное, не делать это демонстративно. Никто вас не осудит – считается естественным, что первый период жизни сотрудника в компании является наиболее сложным, некоторая стабилизация в работе впоследствии тоже считается нормой.  

Вполне допускаю, что у вас хватает воодушевления и энергии демонстрировать в обоих случаях одинаковое количество энтузиазма. Но в таком случае вы теряете много возможностей, ибо отказываетесь от управления своими действиями.

На четвертом шаге вы укрепляетесь в ближнем круге, на пятом – получаете право на свой стиль, право быть особенным. Результат: сможете высказывать шефу мнение по вашей инициативе с высокой вероятностью нужного результата. Это и есть подлинный «босс-менеджмент». Цель достигнута.

Пример. Генеральный директор холдинга занимал видные позиции еще во времена СССР. Однажды он поделился со мной способом реализации довольно масштабных проектов: «Приглашаешь парней помоложе, 35-45 лет, заинтересовываешь их и даешь возможности. Понимаешь, старик, в этом возрасте амбиции максимальны, это физиология. И они все делают сами». Давно разменяв восьмой десяток, он был свободен оттого, чтобы что-то кому-то доказывать. Его инструментом было в первую очередь внимательное наблюдение за сотрудниками: как на них реагируют их собственные подчиненные, а также профильные чиновники региональной администрации.

Де-факто он исполнял функции собственника – холдинг находился в собственности субъекта федерации. Генеральный директор отдавал довольно четкие указания тем, кто притормаживал в самостоятельных решениях, но в основном воздерживался от указаний в адрес инициативных топов, в том числе меня. Этот случай перехода к поддерживаемой инициативе для меня был несложным.

Что в итоге

• Почему проще не значит лучше

Существует более простой и быстрый способ сделать себя и свое мнение более ценным – приносить руководителю пользу в том виде, в котором это понимает он сам. Этот способ подходит для более традиционного взгляда на «босс-менеджмент». Но учтите: это со 100% вероятностью потребует от вас дополнительных усилий. При этом повышение трудовой отдачи и лояльности начальнику вовсе не обязательно приведет вас к новым материальным и карьерным возможностям. Босс потому и босс, что умеет покупать дешево любой товар, в том числе лояльность. Приносить пользу – это уважаемая ценностная стратегия, но ни в коем случае не «босс-менеджмент», да и не управление вообще.

•  «Соратник»

Предлагаемые шаги ведут не к статусам типа «Второе «Я» босса»/«Незаменимый Исполнитель»/«Вечнозеленый Энтузиаст» и так далее. Их обладатели несамостоятельны и оттого более просты и удобны для шефа. Напротив, ваша задача – оформить статус «Соратник». Он подразумевает, что вы, сохраняя все обязанности подчиненного, вправе инициативно выбирать саму возможность, момент и тему дополнительного личного контакта с шефом. От соратников отмахиваться не принято.

• Ставка на уникальность

Предлагаемые шаги не ориентированы на конкуренцию с коллегами. Конкуренция предполагает однотипность для сравнения и отбора. Напротив, эти 5 шагов фокусируют вас на поиске своего особого места в компании, усиливая вашу позицию.  

• Что потребуется

Предлагаемые шаги требуют времени. Вряд ли они займут менее 1,5-2 лет, в то время как верхняя планка не ограничена. Скорость зависит от плотности и частоты ваших контактов с боссом, а также от персональной совместимости. Перескакивание через этапы может привести к противоположному результату. Также потребуется здравый смысл и некоторый жизненный опыт.

Желаю удачи!

---

Материалы по теме:

9 ошибок в работе с большими данными, которые делают руководители компаний

«Одна ошибка – пять полезных следствий для бизнеса»: чем могут быть полезны просчеты сотрудников

«Инфошуму подвержены все, но больше всего вредит он руководителям»

«Сосредоточьтесь на том, что у вас получается лучше всего» – пять советов менеджерам, которые хотят руководить

«Я практически потеряла сотрудников и отдел» – мои ошибки на посту руководителя

Что влияет на отношения

Общие цели

Для выстраивания продуктивных взаимоотношений нужно сначала понять, чего вы хотите добиться с их помощью, а потом подумать, как это соотносится с целями другого человека. Эта работа начинается еще на собеседовании. Ваша цель не получить оффер, а расположить к себе интервьюера. Если вы не получите работу руководителем, то, как минимум, побудите работодателя продолжить общение.

Лишние акценты

Корпоративный дресс-код помогает сотрудникам сосредоточиться на выполняемых задачах. Из тех же соображений не стоит демонстрировать все свойства своего характера, использовать вызывающее поведение, чтобы придать себе вес. Конечно, если эпатаж не относится к отличительным чертам корпоративной культуры компании.

Схожесть и различия

Проще всего сближаться с людьми, когда у вас есть что-то общее.

Точки соприкосновения на почве профессиональных интересов, как правило, возникают по ходу решения рабочих задач. Иногда даже в уважительном споре. Высказывайте свое мнение аккуратно, чтобы это не выглядело как вызов компетентности босса или попытка подорвать его авторитет.

Более «безопасны» личные темы: увлечения, любимые способы времяпровождения, интересы, ценности. Сложность в том, чтобы узнать эти подробности или самостоятельно создать подходящую ситуацию. Начальнику не должно показаться, будто его специально выслеживали перед работой, чтобы узнать породу его собаки и рассказать, как вы тоже любите животных.

Впрочем, собрать информацию ничто не мешает. Работодатели тоже изучают будущих сотрудников, общаются с бывшими коллегами, смотрят страницы в соцсетях.

Если вы только рассматриваете компанию как возможное место трудоустройства топ-менеджером, используйте доступные вам точки контактов. Рекрутеры, представители компании, с которыми встречаетесь на собеседовании, могут рассказать о будущем боссе. Или вы сами сделаете нужные выводы по их реакции на вопросы.

Многие руководители активно участвуют в дискуссиях в профессиональных сообществах или в обсуждениях постов в соцсетях. Кто-то так строит личный бренд, а для кого-то просто важно высказать мнение. Важно то, что простой серфинг в интернете может дать вам много ценной информации. Останется проанализировать и понять, что из этого поможет найти подход к человеку.

Это интересно: «7 способов проверить репутацию топ-менеджера»

Не нужно ломать себя или заниматься хобби, к которому вас не тянет, чтобы было что обсудить с коллегами.

Разность интересов не мешает людям связывать судьбы, так что и в деловых отношениях это не проблема. Когда психологи из Амстердамского университета проводили исследования с участием тысяч супружеских пар, они выяснили, что схожесть всех черт характера не способствует построению крепких отношений на годы. Возможно, и ваши хорошие отношения с начальником вырастут из дружеских дискуссий и нового опыта, который вы получаете, посмотрев на мир под другим углом.

Игра на слабостях

Состоявшиеся руководители знают, что людьми невозможно продуктивно управлять, если воспринимать их только как ресурс, измеряемый в человеко-часах. Личные проблемы и слабости характера есть и у вас, и у вашего руководителя.

Даже если у вас лояльный босс, это не значит, что ему в дружеской беседе можно изливать все подробности, если у вас случилась личная неприятность. В этом могут увидеть слабость и неумение управлять эмоциями, а собственнику важно быть уверенным, что в критический для компании момент его команда не сломается.

Если проблемы у вашего начальства, подставьте плечо. Но не возвращайтесь потом к этому случаю и не используйте в личных интересах. Управленцы высокого уровня давно привыкли к тому, что от них хотят что-то получить, и всегда и у всех предполагают наличие корыстных мотивов. Пусть это будет вашим долгосрочным вкладом в отношения и создание доверия.

Среди владельцев бизнеса есть разные люди, системные или творческие натуры.

Кто-то привык добиваться от людей результата криками и не церемонится с выражениями. Есть те, кто сильно зависим от чужого мнения и может в любой момент развернуть стратегию бизнеса на 90 градусов. Другие, наоборот, настолько самоуверенны и упрямы, что разорвут в клочья любого, кто посмеет предложить пересмотреть принятые им решения. Все эти поведенческие тенденции можно увидеть и прочесть по тому, как руководитель себя ведет, как одевается, как реагирует на те или другие события.

Сложившийся характер не меняется без сильной внутренней мотивации. Поэтому примите босса как есть, с его ценностями и «пунктиками». Лучше сосредоточьтесь на том, чтобы узнать:

• что или кто для него важны;
• какой темп работы ему привычен;
• в каком формате он предпочитает получать обратную связь;
• какие методы контроля использует;
• настроен ли он активно участвовать в процессе или ожидает полной самостоятельности.

Чем раньше вы определите, с кем имеете дело, тем быстрее сможете наладить взаимодействие. Хорошо, если ваши стиль работы и поведенческие модели совпадают. А если нет, то наблюдайте и постарайтесь понять, какими своими навыками можете подкрепить его слабые стороны и чему у него научиться.

Это интересно: «Как топ-менеджеру продать себя работодателю»

Если вы хорошо представляете, какого человека хотели  бы видеть своим начальником, это может быть ключом к успеху. Несмотря на то что это не всегда в вашей власти, вы по крайней мере можете отслеживать сигналы, дающие представление о том, каким руководителем может оказаться тот или иной человек. Уильямс рекомендует во время собеседования обращать внимание на то, как выглядит офис руководителя, как он себя ведет в условиях собеседования и какого рода вопросы задает.

Например, предприниматель или начальник-«новатор», будет все время ставить перед вами амбициозные задачи и предоставлять новые возможности роста, но, скорее всего, вам придется большую часть работы делать самостоятельно. «Офис «новатора» обычно представляет собой свалку, — говорит Уильямс. – Такой человек с большей вероятностью будет во время беседы проверять почту и телефон. Вы сможете наблюдать его непосредственно «у руля». Они много говорят о себе».

У человека, менее склонного к формированию дружеских отношений с подчиненными, скорее всего, не будет личных фотографий в кабинете, говорит Уильямс. «Все, что вы увидите, будет иметь отношение к работе, вы не найдете там никаких намеков на личные интересы и предпочтения».

«Из вопросов, которые вам задают, можно сделать выводы о стиле управления, которым пользуется этот человек. Более отстраненный, холодный руководитель задает открытые вопросы о том, что вы делали в прошлом, за что отвечали, — говорит Уильямс. – Начальник, склонный контролировать каждый шаг, будет спрашивать о конкретных деталях».

Кроме того, Палаццоло рекомендует побольше разузнать об истории человека внутри компании, в особенности о его стаже. В конечном счете лучшее, что вы можете сделать для своих отношений со своим нынешним или будущим начальником — это воспринимать их всерьез, как другие важные виды отношений в вашей жизни. Все они нуждаются в активном управлении и развитии для максимальной отдачи. 

«Хороший начальник может изменить вашу карьеру. Внимательно относитесь к нему и будьте готовы сами взять на себя роль «новатора» — не только он должен рассказывать о себе, но и вы должны задавать вопросы».

Управление отношениями
с руководителем – это комплекс действий,
направленных на выстраивание взаимовыгодных
и взаимно комфортных отношений с
руководителем, способствующих более
эффективному выполнению производственных
задач.

1.Правило
лежачего камня. Под
лежачий камень вода не течет.
Проявляйте
инициативу, демонстрируйте свое желание
делать больше, чем предполагают ваши
должностные обязанности. Но при этом
не превышайте своих полномочий,
согласовывайте действия с руководством.
Проявляя
инициативу, не забывайте постоянно
уточнять рамки вашей самостоятельности!

2.Правило
чужих ботинок.
Это означает поставить себя на место
другого человека, войти в его положение.
Для успешного выстраивания отношений
со своим начальником, прежде всего,
необходимо «примерить ботинки» своего
начальника, войти в его положение,
оценить, в какой ситуации он находится,
понять его мотивацию и предпочтения.
Научитесь понимать, как он воспринимает
происходящее, и что для него важно. Это
нужно для того, чтобы вы держали его в
курсе только тех вещей и подробностей,
которые, на его взгляд, имеют значение,
и избегали „нагружать” его ненужной,
на его взгляд, информацией».

3.Правило
монастыря и устава.
Подчиненному стоит приспосабливать
свое поведение к поведенческому типу
начальника. Зная
слабые стороны своего руководителя, вы
можете стать для него незаменимым
помощником: предлагайте ему помощь в
тех областях работы, с которыми он
справляется хуже всего.

4.Правило
дракона и зайца.
Не додумывайте
за своего руководителя, спрашивайте и
уточняйте, пока вы не будете на 100 %
уверены, что вы поняли, чего он от вас
хочет. «Правило
дракона и зайца» рекомендует проявлять
инициативу в общении с начальником,
естественно, не перегибая палку.
Оптимальную частоту и форму общения
следует подбирать в зависимости от
поведенческого типа босса. Для эффективных
отношений с начальником очень важно
задавать уточняющие вопросы, получать
«обратную связь» о своих промежуточных
результатах.

5.Правило
дохлой кошки и лопаты.
Сообщая боссу
о проблеме, предложите свой вариант ее
решения. Возможно, начальник отвергнет
ваше предложение, но он запомнит то, что
вы пытались разрешить проблему, а не
просто ее озвучить.
Когда вы приносите своему начальнику
проблему, всегда сопровождайте ее
изложение рекомендацией подходящего
решения. Возможно, вы предложите не
идеальный вариант, но он может послужить
отправной точкой для размышлений
начальника.

6.Правило
дрессированного кита.
Состоит из трех частей:

— игнорируйте плохое
поведение;

— воспринимайте
любое взаимодействие как обучение;

— поощряйте желаемое
поведение.

7.Золотое
правило. О
начальстве следует говорить или хорошо,
или никак. Когда
сослуживцы «перемывают кости» руководству,
ваше молчание является настоящим
золотом. «Золотое правило» предлагает
проявлять к начальнику элементарное
уважение: не сплетничать о нем и не
критиковать его «за глаза», не обзывать
его, используя прозвища, и не прикреплять
обидные мелодии и картинки к его номеру
телефона.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #