Взаимодействие руководства с подразделениями в организации

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

• Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
• Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

По исследованию консалтинговой компании Watson Wyatt, отлаженные коммуникации внутри компании повышают ее рыночную стоимость на 30%. Если ваши работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, то это сразу сказывается на продуктивности всего коллектива. Давайте разберемся, как организовать взаимодействие между сотрудниками, чтобы они работали эффективно.

Содержание:

I. CRM-система
II. Совместные проекты
III. Планерки
IV. Политика «открытых дверей»
V. Информирование сотрудников
VI.Развлекательные мероприятия

CRM-система

Компания по вывозу опасных отходов «Эковолга» с помощью CRM-системы избавилась от двух проблем внутренних коммуникаций:

1. Менеджеры забывали оповестить отдел сбыта о том, что документы готовы и пора отправлять машину на вывоз;

2. В сделке были задействованы 5 отделов, и обсуждение текущих вопросов происходило разрозненно, из-за чего невозможно было восстановить, кто что говорил и какие документы готовил.

Первую проблему решили с помощью настройки автоматического сценария. Когда все нужные документы прикреплены в карточку сделки, система сама переводит сделку на этап «Вывоз». В это время ответственному за этап приходит уведомление, что все готово, и он сразу назначает машину.

Вторую проблему решили за счет того, что сотрудники из 5 отделов начали вести все обсуждения по сделке внутри ее карточки. В беседу можно пригласить сколько угодно сотрудников и обсуждать все вопросы, которые возникают по клиенту. Вся переписка фиксируется в хронологическом порядке, в любой момент можно проверить, кто и что говорил, как планировали решать вопросы, за подготовку каких документов отвечает каждый сотрудник.

Такая схема взаимодействия между отделами помогла руководству «Эковолги» навести порядок в коммуникациях и ускорить работу сотрудников. А за счет того, что все данные по клиенту менеджеры фиксируют в его карточке, они не забывают передавать друг другу важную информацию. Например, при повторной сделке нужно знать стоимость услуг предыдущего подрядчика, чтобы не переплатить. В CRM хранятся все счета и контакты. Менеджер находит самый маленький счет и закрывает выгодную сделку. Благодаря этому компании удалось снизить себестоимость оказания услуг на 15%!

Совместные проекты

Часто, когда нарушено взаимодействие между сотрудниками организации, они рассуждают так: «В мои обязанности не входит помощь другим, пусть сами делают свою работу. Такое ощущение, что я тут один компетентный работник, а остальные непонятно чем занимаются!».

Чтобы исправить ситуацию, эксперты советуют объединить проблемных сотрудников в работу над общими проектами.

Чтобы при запуске проектов не встретить отпор «консерваторов», Наталья советует прежде с ними побеседовать. Расскажите детали о деятельности компании и докажите, что закрытость сотрудников вредит общему делу, а если они поделятся опытом, то бизнес сможет продвинуться вперед и приносить больше денег. А может, в компании удастся улучшить режим работы — смотря о каком проекте идет речь. Смотивируйте их премией за участие в проектах.

Планерки

Как пишет портал Insales, планерки являются площадкой для высказываний, что сближает людей в коллективе. Только за одним столом можно услышать разные мнения и прийти к общему решению.

Организация взаимодействия между работниками помогла бизнес-консультанту Александру Некрасову добиться повышения продаж на 320%. Будучи директором торгового холдинга «Global Spirits», он проводил планерки каждый день. И теперь рассказывает своим клиентам, как правильно это делать.

Политика «открытых дверей»

Идея в том, что двери в кабинеты должны быть открыты в буквальном и переносном смысле. Это обеспечит беспрепятственное взаимодействие между отделами организации, а также между рядовыми сотрудниками и руководителями.

Случай из практики Александра в компании «Global Spirits»

Порядок взаимодействия между отделами был открытым, но сначала вопросы решались через линейных руководителей. Торговый представитель, который распространял элитный алкоголь по ресторанам, договорился об участии компании в масштабной вечеринке в одном городском баре. Это должно было принести узнаваемость бренда, лояльных клиентов и нового партнера в виде этого бара. Ему оставалось согласовать вопрос участия с высшими руководителями и попросить денег на PR-кампанию. Прямой руководитель не отвечал неделю. Тогда сотрудник сам обратился к топ-менеджерам и добился согласования. После вечеринки у компании появились тысячи новых клиентов, у сотрудника — премия, а у его руководителя — выговор за бездействие.

Многие переносят эту практику на взаимоотношение между отделами и даже делают в офисе единое пространство. По словам психолога Артема Листовского, отсутствие глухих стен повышает результативность сотрудников. Каждый видит, как работают коллеги, и стремится не отставать.

Ресторанный холдинг «Ростик групп» смонтировал у себя в офисе низкие прозрачные перегородки между отделами, которые конкурируют между собой за количество открытых ресторанов. В общем холле повесили табло, где подразделения пишут число «своих» заведений и постоянно его обновляют. Так как пространство открытое, все видят, когда соседи пишут новую цифру, вырываясь вперед. Такая политика не порождает конфликтов, а стимулирует остальных работать больше и даже подходить к коллегам и делиться опытом. Сотрудники понимают, что трудятся в одной большой компании и делают общее дело.

Информирование сотрудников

Сотрудникам важно знать коллег из других отделов и иметь возможность к ним обратиться. Для этого в компании должна существовать единая база работников с указанием должности, телефона, почты и контактов в соцсетях. Можно добавить краткий список, по каким вопросам может помочь конкретный коллега. Как правило, такие базы ведут в корпоративной системе.

Чтобы у коллег из разных отделов не возникало ощущения, что только они усиленно работают, а остальные занимаются непонятно чем, можно организовать рассылку еженедельного дайджеста. Особенно это актуально для удаленных команд.

Например, так сделали в компании Setters — это коммуникационное агентство, которое входит в пятерку лучших в России. Они решили составлять еженедельный дайджест, в котором рассказывают, чем занимались разные отделы, и благодарят лучших сотрудников недели.

Развлекательные мероприятия

Новички не знают, какие отделы чем занимаются; юристы конфликтуют с отделом сбыта и стараются не пересекаться; отдел продаж не помогает маркетологам. Подобные примеры есть почти у всех. И чтобы исправить ситуацию, руководители проводят мероприятия для улучшения взаимоотношений между отделами.

Это не только корпоративы, но и спортивные состязания, встречи в неформальной обстановке, участие в социальных акциях, волонтерство. Вот несколько примеров, каких результатов удается добиться подобным путем.

Пример № 1. Сотрудники московской сети частных детских садов My Sadik и начальной школы «Дари Детям Добро» периодически выезжают за город, чтобы отдохнуть на природе. Отдых совмещают с корпоративными мероприятиями. По словам управляющей Розы Саргсян, эти вылазки помогают сплотить коллектив и сдружиться. И более того, самые неожиданные идеи по планированию работы сотрудники предлагают именно после таких поездок.

Пример № 2. Компания-разработчик компьютерных игр Nival Interactive открыла прямо в офисе кинотеатр. В нем сотрудники могут собираться по вечерам. А после 20:00 им даже полагается бесплатное пиво. Работники говорят, что в непринужденной обстановке получается более продуктивно обсуждать рабочие вопросы. Компания закупила арт-хаусные картины, аниме, классику XX века и пр. По словам президента компании Сергея Орловского, именно такой кинематограф — хороший источник идей для разработчиков игр.

Автор: Наталья Хальзова, Дарья Милакова

6 134

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.

Отлаженное взаимодействие между подразделениями компании — один из важнейших критериев успешности бизнеса. Без него система не может работать, как единый организм. Если работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, это сказывается на продуктивности всего коллектива.

Чтобы разобраться в этом вопросе, необходимо сначала определиться с понятием организации.

Если взаимодействие не налажено должным образом, то есть линии коммуникации отсутствуют или не определены четко, в компании начинается хаос, и она становится похожей на сумасшедший дом. Прибыли в такой организации нет, либо она минимальна. Сотрудники тоже чувствуют себя неуспешными, а потому будут стремиться покинуть компанию. В результате компания рискует развалиться.

Потому нельзя выпускать из внимания столь важный фактор как коммуникация между подразделениями. Чтобы выстроить эффективную систему взаимодействия в компании, необходимо соблюдать 3 важнейших правила.

Правило № 1. Грамотная оргполитика организации

Для успешной работы компании необходимо:

1. определить цели;
2. прописать правила;
3. составить организующую схему.

Многие ошибочно считают, что организующая схема — это список должностей и проставленные напротив каждой из них фамилии сотрудников. На самом деле это важный документ — таблица, в которой чётко определена зона ответственности каждого отдела и каждой конкретной должности с указанием конкретного результата (продукта), к которому каждый отдел и сотрудник стремится.

Оргсхема позволяет наладить работу так, чтобы все задачи были закреплены за всеми отделами. Если оргсхема составлена правильно, задач, которые хаотично летят как в сотрудников, так и в собственника, попросту не будет.

Также у каждого отдела будет определен главный показатель, на который устанавливается план на день/неделю/месяц. Соответственно, для каждого сотрудника будет понятно, к кому именно обратиться в процессе создания продукта по интересующему вопросу.

Допустим, у сотрудника возникает вопрос, касающийся юридической стороны. В крупной организации юристов может быть несколько, и у каждого из них есть определённый функционал. Посмотрев на оргсхему, сотрудник находит нужного ему специалиста (например, юриста, занимающегося договорами с поставщиком) и идёт к нему с запросом.

Результат: оргсхема исключает какие-либо хаотичные коммуникации, которые нередко приводят к торможению работы компании.

Правило № 2. Проведение ежедневных координаций

Ещё один помощник в налаживании коммуникаций — координация, она же утренняя планерка. На неё приходят руководители и отчитываются о своём ежедневном плане. Этот план либо утверждается, либо корректируется. На координацию выносятся все вопросы, касающиеся текущих задач (если возникают срочные вопросы, они, разумеется, решаются оперативно). Это упорядочивает действия, позволяет определить, какой информации недостаточно, назначить ответственных за сбор необходимых данных и централизованно принять решение по тому или иному вопросу.

Результат: Руководители и сотрудники работают в своем плане, нет необходимости переключаться на задачи.

Правило № 3. Высокая скорость коммуникаций

Немаловажную роль играет скорость коммуникаций. В современном мире скорость предоставления услуг невероятно важна. Потребитель нуждается в своевременном получении товара или ответа на свой запрос. Поэтому скорость коммуникаций должна быть достаточно быстрой, чтобы никакие процессы внутри компании не тормозились.

Результат: Когда вопросы внутри организации решаются оперативно, эффективность всей компании растёт.

——————————————————————

Делитесь в комментариях своим мнением по данному вопросу.

Проведите диагностику вашего бизнеса с экспертом Академии, записаться можно по ссылке https://strateg-academy.com/diagnostics/?

Отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями предприятия оказывает негативное воздействие не только на конкретную функциональную зону, но и снижает производительность и эффективность деятельности компании в целом, отражается на показателях и затрудняет реализацию любых проектов. В статье рассматриваются основные инструменты процессного управления, применение которых поможет генеральному директору повысить эффективность и устранить проблемы взаимодействия структурных подразделений предприятия.

Время чтения 4:30 мин.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при неэффективном взаимодействии структурных подразделений, включают:

‒ административные барьеры;

‒ несогласованность действий подразделений;

‒ отсутствие понимания у сотрудников целей деятельности предприятия и своей роли в выполнении процессов;

‒ несоблюдение сроков исполнения;

‒ отсутствие ответственных за качество конечного результата;

‒ низкая управляемость и снижение эффективности деятельности предприятия в целом.

Наладить эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия невозможно только за счет улучшений в рамках отдельных функциональных подразделений. Добиться эффективного межфункционального взаимодействия в компании можно путем комплексного внедрения инструментов BPM (Business Process Management). BPM – это концепция управления, включающая моделирование, анализ, контроль и постоянное улучшение бизнес-процессов, направленное на достижения целей компании. Внедрение BPM на предприятии позволяет наладить внутриорганизационное взаимодействие, повысить управляемость, производительность и снизить издержки.

К инструментам BPM, позволяющим повысить эффективность и устранить проблемы межфункционального взаимодействия подразделений предприятия, относятся:

1) моделирование бизнес-процессов организации;

2) построение сквозных процессов;

3) документирование (регламентация) бизнес-процессов;

4) создание единой системы целей и показателей;

5) оптимизация и совершенствование бизнес-процессов.

Часто проблемы взаимодействия между подразделениями возникают, когда сотрудники не видят или не понимают свою роль в выполнении процессов и какое влияние они оказывают на деятельность предприятия в целом. Следовательно, руководству компании необходимо создать механизм информирования, позволяющий каждому сотруднику понять свою роль в выполнении процессов и вклад в конечный результат. Таким механизмом может стать моделирование бизнес-процессов – графическое представление процессов компании, реализуемое с помощью различных графических методов (BPMN, EPC, UML).

Моделирование дает наглядное представление всей цепочки отношений между участниками бизнес-процесса, делает все операции компании прозрачными и понятными, что значительно повышает осведомленность персонала и упрощает процесс адаптации новых сотрудников.

В ситуации, когда подразделения по-разному выполняют один и тот же процесс, моделирование позволяет установить единые стандарты взаимодействия подразделений и гарантирует, что каждый работник будет знать свои задачи и порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса.

При этом нет стандартного списка бизнес-процессов. Организации следует самостоятельно или с помощью приглашенных консультантов разработать собственную систему бизнес-процессов для более полного понимания ситуации на конкретном предприятии.

Организации все чаще фокусируют свое внимание на таком инструменте межфункционального управления, как сквозные процессы. Построение сквозных процессов, ориентированных на создание ценности для потребителей, и эффективное управление позволяют значительно улучшить взаимодействие подразделений предприятия.

Процессы организации являются сквозными, если в их выполнении задействованы сотрудники разных структурных подразделений. Каждый сквозной процесс должен иметь владельца, который управляет процессом и несет ответственность за его выполнение. При этом в распоряжении владельца процесса должны быть ресурсы и административные полномочия, необходимые для выполнения процесса.

При назначении владельца сквозного процесса генеральный директор должен учитывать заинтересованность кандидата в повышении эффективности процесса, его опыт взаимодействия с руководителями функциональных подразделений, способность принимать управленческие решения и разрешать конфликты.

При выделении сквозных процессов важно корректно определить их границы, функционал, состав и ответственность участников и показатели, по которым оценивается достижение целей организации.

Чтобы повысить эффективность взаимодействия между подразделениями, выполняющими разные бизнес-процессы, и снизить вероятность возникновения межфункциональных сбоев, их владельцы должны установить и согласовать между собой границы бизнес-процессов, включая:

‒ входящие и исходящие ресурсы (входы/выходы бизнес-процесса) и предъявляемые к ним требования;

‒ формулировки событий, инициирующих и завершающих бизнес-процесс.

Большинство сбоев и задержек между структурными подразделениями возникает, когда сотрудники не осведомлены о действиях друг друга. Владелец процесса должен наладить прямую связь между подразделениями. Если в начале процесса произошли изменения (например, получено большее количество заявок), работники, выполняющие последующие этапы процесса, должны быть проинформированы об этом факте, чтобы предпринять предварительные меры.

По мере необходимости владельцы процессов могут проводить межфункциональные совещания с руководителями и работниками подразделений, участвующими в сквозном процессе. Обсуждаемые вопросы могут включать: результаты достижения целей по процессу, производственные проблемы и поиск их решения, устранение разногласий между подразделениями и др. Проведение таких совещаний, в свою очередь, способствует межфункциональному карьерному развитию, поскольку у работников появляется возможность проявить свои компетенции при взаимодействии с разными подразделениями.

Таким образом, правильная разработка сквозного бизнес-процесса позволяет установить порядок взаимодействия с другими подразделениями, увидеть процесс целиком и заняться его анализом и оптимизацией.

На основании разработанных схем бизнес-процессов в организации формируются регламентирующие документы, которые используются для информационных целей. Регламентирующая документация может включать: регламенты бизнес-процессов, технологии их выполнения, положения о подразделениях, должностные инструкции, матрицы ответственности. В зависимости от программного обеспечения, используемого для моделирования, выгрузка документов может осуществляться автоматически. Документы, сформированные на основании описанных бизнес-процессов:

‒ устанавливают единые стандарты для всего предприятия;

‒ взаимоувязывают процессы предприятия с организационной структурой;

‒ регулируют порядок взаимодействия подразделений;

‒ носят информационный характер для работников, участвующих в выполнении процессов.

Создание единой системы целей и показателей также является важным инструментом улучшения взаимодействия подразделений организации на межфункциональном уровне. Если у работников подразделений разное понимание целей организации и показателей их достижения, вероятно возникновение проблем взаимодействия, сбоев и задержек при выполнении рабочих процессов.

Каждый бизнес-процесс должен иметь конкретную цель, подчиненную общей цели компании и показатели, позволяющие оценить его эффективность. Ключевые показатели эффективности (KPI) необходимы для измерения степени достижения целей и последующего улучшения бизнес-процессов в организации. Они позволяют оценить результаты бизнес-процесса, выявить его слабые места и проблемы.

Руководство предприятия должно создать внутреннюю организационную среду, в которой сотрудники могут эффективно работать. Чтобы это произошло, цели, показатели и стимулы должны быть четко определены и доведены до сотрудников.

Своевременное информирование сотрудников о целях и показателях организации, внедрение системы вознаграждения по KPI, вызывает их большее участие и вовлеченность, предотвращает сбои в работе и, следовательно, способствует достижению целей.

Еще одним инструментом улучшения взаимодействия подразделений организации является оптимизация бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов представляет собой повышение эффективности деятельности организации за счет улучшения процессов.

Оптимизация бизнес-процессов применяется, когда предприятию необходимо, в том числе: устранить технологические разрывы между отделами, сократить время производственного цикла, снизить затраты, улучшить обслуживание клиентов. Оптимизация позволяет улучшить коммуникацию и наладить взаимодействие между подразделениями, исключить дублирующие функции, упростить рабочие процессы.

Для отражения состояния процесса после внесения изменений и улучшений также применяется графическое моделирование бизнес-процессов. Модели используются для информирования сотрудников о том, что изменится в бизнес-процессах и как эти изменения повлияют на их повседневную работу.

Все реализованные изменения и преобразования бизнес-процессов также должны быть отражены в соответствующих моделях и регламентах и доведены до сотрудников.

Комплексное внедрение инструментов процессного управления на предприятии позволяет проанализировать взаимодействие между подразделениями, найти узкие места, которые приводят к сбоям, и определить мероприятия по повышению эффективности взаимодействия. Координация работы становится более эффективной, так как устраняются барьеры и временные задержки, возникающие между подразделениями при выполнении рабочих процессов.