Взаимодействие с другими подразделениями в должностной инструкции

Именно продажи являются самой важной функцией во многих компаниях. Поэтому руководители много внимания уделяют внутренней работе отдела сбыта. Но они забывают, что эффективность отдела связана с качеством работы других подразделений. 

С какими подразделениями взаимодействовать 

Чтобы выстроить общение с другими сотрудниками, необходимо понять, с кем необходимо взаимодействовать. Это определяется на основе организационной структуры предприятия и от роли отдела продаж в ней. Условно можно разделить компании на две группы:

• отдел продаж является центром структуры, элитным подразделением. Если объем продаж – хороший, то поощряются именно менеджеры, но если он плохой, то наказываются остальные – маркетологи привлекли мало клиентов, производство не обеспечило нужным количеством товара;
• отдел продаж отвечает за все. Он несет ответственность даже за ошибки других работников. 

Кроме того, ОП может быть отдельной структурной единицей или входить в состав коммерческого или маркетингового подразделения. Но в любом случае сотрудникам придется взаимодействовать со всеми, кто обеспечивает выполнение функций: отделы закупок, маркетинга, производства, логистики, сервиса. 

Правила взаимодействия 

Обращение в другое подразделение должно быть стандартизировано. Директор предприятия разрабатывает правила обращений. Вот какие нюансы нужно учитывать:

• необходимо прописать основания для обращения в другое подразделение, чтобы предотвратить бесконтрольное общение работников и снижение их продуктивности. Основание для обращения должно быть напрямую связано с обязанностями работников. То есть если маркетолог занимается привлечением клиентов, то к нему нельзя обращаться по вопросам оплат покупок, доставок. Поводы для обращения нужно прописать в должностной инструкции;
• чтобы стимулировать менеджеров на взаимодействие с другими отделами по профильным вопросам, необходимо включить это в систему мотивации. Например, поощрять обращение, если у него есть объективное основание, благодарностью. В остальных структурных подразделениях также должна быть изменена система мотивации. Иначе они не будут уделять время для решения вопросов продавцов;
• выстраивать отношения надо на взаимовыгодных условиях. То есть отдел продаж будет получать помощь от коллег, но и сам должен предоставлять им нужную информацию. 

Взаимодействие с маркетологами

Больше всего информации и данных для работы менеджеры получают от маркетологов. Отдел решает две основные задачи:

• исследует рынок. Маркетолог сообщает, какие продукты производят или продают конкуренты. Затем на основе этих данных поступает заказ к отделу производства или закупок, чтобы у менеджеров по продажам были актуальные продукты для предложения клиентам;
• продвигают компанию. Маркетологи рассказывают клиентам о ценности продуктов и склоняют к покупке.

То есть для менеджеров по продажам маркетолог является своеобразным поставщиком теплых или горячих клиентов, которые уже готовы к изучению товаров. Кроме того, маркетологи облегчают общение с клиентами. Вот что еще они делают:

• создают рекламные материалы – прайс-листы, листовки о продукции, буклеты, статьи в СМИ, брендированные сувениры;
• оформляют торговый зал;
• ведут информационную работу с теми клиентами, которые уже что-то купили;
• анализируют данные о продажах и дают рекомендации по дальнейшему общению с клиентами. 

Руководитель отдела продаж имеет право обозначить некоторые задачи для маркетологов. Например, поручить им поздравлять клиентов с Днем рождения, отправлять информацию о системе скидок, собирать обратную связь. 

Также можно поручить маркетологам анализ продаж. В таком случае РОП должен предоставить отчеты о продажах за несколько периодов. На их основе будет проведен такой анализ:

• структура спроса по группам товаров, по разным продавцам, по территориям;
• колебания спроса по сезонам;
• продолжительность сделки;
• портрет целевого клиента. 

Именно связка «маркетолог-продавец» должна быть самой прочной и продуманной, ведь от их совместной работы зависит объем выручки и лояльность клиентов.

Взаимодействие с отделом кадров 

HR-специалисты и кадровики играют большую роль в правильной работе продавцов. Сотрудничество выглядит таким образом:

• РОП предоставляет данные по количеству работников – фактическому и требуемому;
• кадровик ищет подходящих кандидатов, проводит собеседования, трудоустраивает новичка;
• отдел продаж предоставляет информацию об отпусках, больничных, прогулах, чтобы кадровики сформировали выработку и направили данные по выплатам в бухгалтерию. 

ОП обязан предоставлять следующую документацию и информацию:

• сведения об отсутствующих работниках;
• табели учета рабочего времени;
• задания на командировки;
• графики отпусков;
• заявки на подбор персонала;
• характеристики на работников;
• документы для аттестации сотрудников;
• предложения по изменению штатного расписания.

В то же время РОП получает такие документы от HR:

• должностные инструкции;
• распоряжения по оплате труда;
• план обучения и повышения квалификации;
• табели учета рабочего времени.

Взаимодействие с другими отделами

Третья по частоте взаимодействий у отдела продаж – бухгалтерия. Это подразделение контролирует правильность составления договоров и проведения оплат. Однако в отличие от маркетологов, сотрудничество между бухгалтером и менеджером строится на лидерстве бухгалтера. Он обозначает, какая документация нужна от продавца и клиента. 

Также бухгалтерия участвует в формировании стратегии продаж. Например, ежеквартально она предоставляет аналитический отчет, из которого РОП видит, сколько денег принесла его команда компании. Затем бухгалтер предоставляет отчет о дебиторской задолженности и РОП понимает, сколько оплат еще не получено от клиентов. Все данные вынуждают руководителя отдела продаж корректировать стратегию сбыта. 

Подразделения логистики, доставки напрямую не связаны с работой отдела продаж, то есть система их мотивации не зависит от объема сбыта. Однако они должны обеспечивать наличие нужного объема продукции на складе, чтобы менеджеры могли предлагать ее клиентам. 

Отдел продаж должен быть полезен и бухгалтерии, и логистике, и сервисному центру. Вот что он может им дать:

• отделу сервиса необходимо, чтобы продавцы не предоставили клиентам недостоверную информацию о продукции. Если менеджер перехвалит товар, наделит его несуществующими свойствами, то затем потребители будут обращаться с претензиями в сервисный центр;
• также для работников сервисного направления важно получать от продавцов информацию о клиентах. Чем больше будут знать сотрудники о предпочтениях покупателей, их интересах, тем быстрее и качественнее смогут отвечать на входящие запросы;
• бухгалтерии важно, чтобы документация была оформлена по корпоративным стандартам. 

Как наладить взаимодействие 

Если общение между подразделениями не налажено, то это приводит к потере прибыли. Вот несколько примеров, какие проблемы возникают из-за неправильной коммуникации:

• продавцы вовремя не сообщили отделу доставки, что документация на товар и на транспортировку готовы. В итоге курьер не доставляет продукцию вовремя, что приводит к недовольству клиента. Покупатель либо высказывает это недовольство по горячей линии, либо просто больше не приобретает ничего;
• в обсуждении деталей по сделке зачастую участвуют представители нескольких подразделений. Но если обсуждение не будет стандартизировано по корпоративным нормам, детали и важная информация будут постоянно теряться. Это приведет к задержкам в оформлении документов и к недовольству клиентов. 

Чтобы упростить взаимодействие между продавцами и коллегами из других направлений, можно использовать разные инструменты.

CRM-система

CRM-система обычно внедряется для повышения продаж и используется для хранения информации о клиентах. Однако она может быть полезна для оптимизации решения проблем между отделами. Вот какие функции есть в большинстве CRM:

• автоматический сценарий. В программе можно создать карточку сделки и прикреплять к ней всю документацию, которая ее сопровождает. Так файлы не потеряются;
• чаты. Внутри карточки сделки есть чат, в котором могут вестись обсуждения между представителями разных подразделений. Переписки будут фиксироваться в хронологическом порядке. Это поможет работникам найти нужную информацию, а руководителям проверить правильность взаимодействия.

Совместные проекты

Если общение между менеджерами и другими специалистами не ладится, можно организовать совместный проект. Причем объединять общими задачами нужно не весь отдел, а только «проблемных» работников. Благодаря совместным проектам можно достичь нескольких целей:

• работники больше узнают о том, что происходит в других отделах. Это повысит ценность коллег;
• представители разных направлений работы смогут внести свежие идеи в общий проект;
• совместная работа сплачивает, значит, по окончании проекта его участникам будет легче обратиться за помощью в другое подразделение.

Организовать совместную работу и придумать повод для нее должны руководители подразделений. При запуске проекта для отдельных сотрудников важно учитывать их характеры. Например, если среди них есть одиночки по натуре, нужно поговорить с ними индивидуально и донести ценность проекта.

Открытые двери

Существует политика «открытых дверей», при которой работники могут беспрепятственно общаться друг с другом. Некоторые компании реализуют ее таким образом: делают рабочее пространство единым сразу для всех подразделений, если их работа не требует отдельного помещения. Так работники видят, как выполняют свои обязанности другие и стремятся не отставать. К тому же в едином пространстве некоторые вопросы решаются гораздо быстрее. 

Информирование сотрудников

Линейному персоналу важно знать работников других подразделений, как минимум, по имени, но желательно и в лицо. Благодаря этому работнику будет психологически проще обратиться с вопросом или требованием. 

Чтобы познакомить сотрудников друг с другом, можно использовать общие планерки. Но такой способ подходит только для тех компаний, где отделы малочисленные. Если подчиненных много, то информацию про них лучше разместить на корпоративном сайте. Должны быть указаны имя работника, контакты для связи, подразделение и должность, а также специфические вопросы, по которым можно к нему обращаться.

Чтобы представителей одного отдела знали, как работают другие, на сайте можно создать раздел новостей. Там будут указываться достижения отделов и имена самых продуктивных сотрудников. 

Несмотря на то что отдел продаж занимает одно из важнейших положений в компании, его работа невозможна без участия других подразделений. Правила взаимодействия должны быть внесены в должностную инструкцию и регламент. Но в то же время руководство должно работать над формированием дружеской атмосферы в коллективе, чтобы сотрудничество было бесконфликтным и плодотворным.

Положения о структурных подразделениях (департаментах, отделах, дирекциях) закрепляют распределение «ролей» и функций между подразделениями внутри одной организации. Они не являются обязательным документом с точки зрения трудового законодательства, но помогают решать многие вопросы, связанные с организационным строительством. В статье для вас будет представлен пошаговый алгоритм для разработки положения о структурном подразделении.

Типовой шаблон положения о структурном подразделении

Этапы разработки Положения о кадровой службе

1. В первую очередь необходимо изучить типовые и примерные положения, а также ранее действовавшие организационно-правовые документы.

Особенно полезно изучить типовые образцы тем специалистам, которые работают во вновь созданных фирмах, в которых нет ранее действовавших документов и опираться в работе не на что.

2. Следует также изучить организационную и распорядительную документацию компании: учредительные документы, штатное расписание и др. Цель данного этапа заключается в определении места кадровой службы в компании, зон ответственности и полномочий.

3. Составление проекта Положения, определение его структуры и содержания разделов (см. Таблицу 2).

4. Обсуждение с руководством компании проекта Положения.

Цель данного этапа заключается в выяснении мнения руководства по поводу разрабатываемого документа, его назначения и принципиальных положений. Важнейшее условие развития кадровой службы компании – позиция высшего руководства, так как невозможно рассчитывать на успех, если высшее руководство не относит проблему управления людьми к числу ключевых приоритетов работы компании. К обсуждению нужно привлечь и руководителей ведущих структурных подразделений.

Часто в компаниях возникает ситуация непонимания менеджерами среднего звена круга задач и функций кадровой службы, так как они видят в ней лишь подразделение, основная задача которого – ведение кадрового делопроизводства. Поэтому их участие в обсуждении содержания Положения о кадровой службе поможет изменить сложившиеся стереотипы и представления.

5. Согласование и подписание документа.

Положение должно содержать визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки. Положение подписывает руководитель кадровой службы и утверждает руководитель компании. Сотрудники кадровой службы должны быть ознакомлены с Положением под расписку.

Положение является фундаментом, на котором строит свою работу кадровая служба. Оно закрепляет ее статус, полномочия и уровень ответственности и является базовым документом, на основании которого разрабатываются должностные инструкции сотрудников кадровой службы.