Взаимодействие с непосредственным руководством

Эффективное управление персоналом – это не про премии в случае перевыполнения плана продаж и не про наказание в случае промаха команды. Это нечто большее. Традиционные методы управления сотрудниками доживают свой век. На смену им пришли новые подходы с оглядкой на современные реалии.

Чтобы компания процветала, развивалась и увеличивала свой оборот, трудиться в ней должны люди с горящими глазами, преданные своему делу. А добиться этого можно, принимая на работу достойных, предоставляя удобные условия, гарантируя карьерный рост, внедряя инновационные инструменты и облегчая выполнение ими обязанностей. Как сформировать у персонала представление, что они работают в лучшей компании? Подробно обо всём этом – в нашей статье.

Принципы управления персоналом в современных реалиях

С точки зрения управления штат любой компании — наиболее сложный объект. Управлять материальными активами гораздо проще. Людям же свойственно принимать независимые решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал компании состоит из сотрудников со своими индивидуальными интересами. И каждый член этого коллектива чувствителен к управленческой деятельности в отношении него. Причем зачастую реакцию этого человека сложно спрогнозировать.

Эффективное управление персоналом в современном мире выполняется на основе признания руководством растущей значимости сотрудника как личности. При этом обязательно изучаются и грамотно формируются мотивации человека, а для соответствия стратегии предприятия — корректируются.

Любой бизнес создается ради получения прибыли. Вместе с тем современная наука об управлении обязывает удовлетворять не только собственные материальные потребности руководства, но и социальные нужды персонала.

Для правильного управления штатом сотрудников руководству необходимо следовать основным принципам:

• Персонал подбирается исключительно по личностным и деловым качествам.

• Должна соблюдаться преемственность путем сочетания опытных профессионалов и молодых специалистов.

• В обязательном порядке обеспечивается непрерывный карьерный и квалификационный рост сотрудников, обоснованно оценивается деятельность каждого.

• Работникам дается возможность конкурировать между собой на соревновательной основе за право занимать руководящие должности.

• Доверие к персоналу обязательно сочетается с проверкой исполнительности сотрудников.

• Работникам поручаются обязанности строго в соответствии с их способностями и возможностями.

• Отсутствующий на рабочем месте сотрудник замещается другим со сходными должностными инструкциями.

• Персоналу предоставляется программа повышения квалификации.

• Принятие кадровых решений осуществляется только в соответствии с действующим законодательством.

Эффективное управление персоналом — это системная деятельность, учитывающая все аспекты кадрового обустройства организации. А именно: необходим скоординированный подход к набору штатов сотрудников, к назначению руководящих должностей, к повышению квалификации и подготовке сотрудников, к трудоустройству работников.

4 эффективные стратегии управления персоналом

За формирование профессионального, ответственного и сплоченного коллектива в основном отвечает именно подразделение управления персоналом. Кадровый состав в идеале должен способствовать достижению стратегических планов компании и следованию общей концепции развития.

Управление персоналом характеризуется двумя качествами — долгосрочностью и связью с общей стратегией организации. Первая характеристика предполагает, что построение и изменение всей структуры штата сотрудников и самой системы управления выполняется только на протяжении длительного времени и должно быть преемственным, логичным.

Тесная связь с концепцией развития компании учитывает факторы влияния внешней и внутренней среды. Изменение этих факторов вынуждает руководство корректировать, а иногда и полностью менять общую стратегию развития. Также необходимо трансформировать соответствующим образом структуру и численность штата сотрудников.

Стратегический план компании — это специальный документ, отражающий общую политику руководства в управлении персоналом. Здесь содержатся соответствующие мероприятия и задачи, фиксируются сроки их выполнения, назначаются ответственные лица по каждому пункту. Кроме того, в документе определяются необходимые финансовые, материальные и информационные ресурсы.

Наука об управлении персоналом различает следующие типы стратегий компании в отношении штата сотрудников:

Предпринимательская модель

Данной стратегии часто придерживается бизнес, концентрирующийся на новых сферах деятельности. Предприниматели здесь заинтересованы прежде всего в удовлетворении потребностей клиентов, без особого учета возможных последствий.

Её характерные признаки в управлении персоналом:

• Отбираются инициативные, коммуникабельные и нацеленные на долгую работу сотрудники, готовые рисковать.

• Специалисты вознаграждаются на условиях конкуренции в соответствии с их ожиданиями.

• Деятельность сотрудников оценивается по конечным результатам.

• Главенствующая роль отдается наставникам, которые занимаются неформальным развитием личностей подчиненных.

• Кадровые изменения осуществляются с учетом интересов сотрудников.

Модель динамического роста

Это менее рискованная стратегия по сравнению с предыдущей. Основой здесь является ориентация на будущее организации. Для принятия любых решений сопоставляются цели и имеющиеся ресурсы.

Характерные признаки использования этой модели в управлении персоналом:

• Кадры формируются исходя из гибкости и лояльности сотрудников к руководству компании, которые при необходимости могут пойти на риск.

• Работники вознаграждаются беспристрастно.

• Деятельность штата оценивается по четко обозначенным критериям.

• Основной упор делается на личностное развитие сотрудников в сфере деятельности компании.

• Кадровые перестановки осуществляются с учетом имеющихся возможностей и разных вариантов служебного продвижения.

Модель прибыльности

В данном случае руководство прежде всего стремится сохранить имеющийся уровень прибыли компании.

Характерные признаки такой стратегии в управлении персоналом:

• Штат формируется по максимально жестким требованиям.

• Сотрудники вознаграждаются в соответствии с их заслугами, должностями, а также на основании представлений руководства о справедливости.

• Оценка деятельности достаточно узкая, основывается на конечных результатах.

• В области личностного развития сотрудников внимание акцентируется на поставленных перед предприятием задачах.

• Руководство компании выполняет кадровые перестановки только исходя из собственного понимания ситуации.

Модель ликвидации

Стратегия характерна для предприятий на этапе кризиса. Ради покрытия прогнозируемых убытков продаются активы компании. В связи с грядущим падением прибыли сокращается и штат сотрудников.

Характерные признаки использования данной модели в управлении персоналом:

• Набор новых сотрудников почти не производится.

• Оплата труда практически не растет, дополнительная мотивация специалистов отсутствует.

• Деятельность оценивается весьма формально, в соответствии с имеющимися строгими критериями.

• Мероприятия по повышению квалификации персонала производятся только в случае острой необходимости.

• По карьерной лестнице продвигаются исключительно сотрудники, обладающие ценными навыками.

Модель круговорота

Это еще одна антикризисная стратегия, направленная на выживание бизнеса в сложных условиях. При этом руководители также часто прибегают к сокращению штата.

Характерные признаки присутствия этой модели в управлении персоналом:

• Отбираются только квалифицированные и разносторонне развитые сотрудники.

• Вознаграждение специалистов осуществляется по системе стимулов на основании заслуг.

• Работа оценивается по результатам.

• К мероприятиям по повышению квалификации допускаются тщательно отобранные претенденты.

• Продвижение по службе выполняется в различных формах.

Технологии управления персоналом

Под технологиями подразумеваются комплексы специальных методов воздействия, работающие как единые системы.

Существует несколько групп данных технологий, отличающихся конечными целями и масштабами применения. В работе с кадрами чаще всего используется именно классификация по масштабности.

Здесь выделяют четыре крупные группы технологий:

1. Традиционные

   Данный тип находит свое применение в любой организации. Часть этих технологий закрепляется на законодательном уровне, иные же наследуются на профессиональном. Например, система кадрового учета, служащая ярким примером такого решения, выстраивается практически везде в стране на основе Трудового кодекса РФ.

2. Отраслевые

   Проявляются в отраслевых организациях и службах. При этом специалисты создают специальные средства сопровождения в каждой конкретной области применительно к кадровой политике.

3. Профессиональные

   Технологии управления персоналом в этом случае разрабатываются специальными консалтинговыми агентствами. Преимуществом данной группы является возможность учета специфики предприятия, а также характеристик периода, для которого выполняется разработка комплексов методов. Однако себестоимость данных услуг весьма высока. К тому же применить их можно в очень узком спектре.

4. Инновационные

   С помощью технологий этой группы в основном решаются актуальные кадровые задачи. Для разработки и внедрения привлекаются высококлассные HR-специалисты.

Выбор из перечисленных групп должен основываться на имеющихся в компании ресурсах и на главных задачах HR-отдела. На практике наиболее оптимальным вариантом является комбинация технологий, совокупно увеличивающая эффективность управления персоналом. Так, для нахождения претендентов на должность и выявления их лидерских качеств хорошо подойдет сочетание традиционных и инновационных взаимодействующих систем воздействия.

Традиционные методы управления персоналом

Под этой группой методик понимается комплекс воздействий на штат сотрудников, направленный на достижение определенных целей управления, без которых функционирование компании будет невозможным.

В ходе научной и практической деятельности в области менеджмента были выработаны три группы соответствующих методов управления персоналом:

• Экономические

Сюда относят средства материального стимулирования работников. Главным таким методом служит влияние на уровень заработной платы. Сотрудников также можно стимулировать, предлагая им участвовать в получении прибыли и поощряя за качественную работу. Кроме этого, существуют и экономические наказания, выражающиеся в штрафах и вычетах из зарплаты. Социальное обеспечение персонала (компенсация проезда и питания, дополнительное медицинское страхование) также принято относить к этой группе. Средства, выделяемые на экономические методы управления, должны окупаться путем увеличения прибыли благодаря повышению качества работы сотрудников.

• Административные (организационно-распорядительные)

Здесь используются властные рычаги воздействия и нормативное обеспечение труда персонала. Результатом действия административных методов управления являются различные приказы и распоряжения, которые призваны мотивировать сотрудников через их чувство долга и трудовую дисциплину. Работники в итоге должны сами стремиться выполнять свои обязанности в данной компании. Все распоряжения и приказы из этой группы воздействия обязательны к исполнению.

• Социально-психологические

Воздействуют на личность каждого сотрудника, используя законы психологии и социологии. Важнее всего при этом свести количество межсубъектных конфликтов к минимуму. Психологические методы управления также позволяют влиять на успешность карьеры сотрудника, создавать корпоративную культуру в коллективе на базе сформированных идеалов. Социологическая составляющая дает возможность определить место каждого работника в трудовом коллективе, выявляя в нем неформальных лидеров. Также эти методы помогают устранить конфликты производственного характера.

Эффективные приемы управления персоналом в современных организациях

В работе современных кадровых специалистов используется рад всевозможных методик. Каждый этап деятельности HR-отдела выполняется с применением приемов, которые способствуют максимизации эффективности:

Подбор кадров

Эффективное управление персоналом на современном предприятии включает в себя на этапе подбора кадров целый комплекс методов:

• Агрессивный хедхантинг. За перспективными работниками, находящимися в штате конкурирующих компаний, буквально объявляют охоту. Ценность набирают в последнее время даже рабочие специальности. Очень высокий спрос на кадры наблюдается в сферах строительства, энергетики и машиностроения.

• HR-брендинг. В данном случае формируется положительный имидж компании.

• Автоматизация подбора персонала. Используются специально разработанные информационные системы (ATS).

• Дистанционный подбор сотрудников. В штат нанимается персонал на условиях удаленной работы.

• Использование инструментов соцсетей для поиска работников.

Адаптация

Новые сотрудники должны входить в коллектив и знакомиться со спецификой работы при содействии кадровой службы, которая призвана обеспечить быструю адаптацию. Используемые при этом методы:

• Наставничество. Опытные сотрудники помогают вновь прибывшим.

• Семинары и тренинги. Новые члены команды посещают мероприятия, развивающие коммуникации внутри коллектива, позволяющие вникнуть в специфику деятельности компании, обучающие эффективной работе в стрессовых условиях.

• Ролевые игры. Специальные игровые формы разрабатываются с целью сплотить рабочий коллектив и укрепить командный дух.

• Ознакомительные экскурсии. Экскурсии для новых сотрудников проводят по отделам предприятия, в процессе которых сотрудник плотнее знакомится с коллегами и погружается в корпоративную культуру.

• Взаимодействие с непосредственным руководителем. Организуется беседа с начальством.

Мотивация

Мотивировать сотрудника можно материально и нематериально. Как правило, оба этих варианта совмещаются. Материальная часть мотивационного воздействия может заключаться в премировании сотрудника по итогам некоторой выполненной работы.

Стимулирование, основанное на нефинансовом поощрении, призвано повысить самооценку человека, создать для него психологически комфортные условия, сформировать у этого работника чувство гордости за собственный труд.

Последний вариант часто применялся в странах соцлагеря, когда отличников службы и производства награждали вымпелами, грамотами или различными званиями.

Оценка деятельности

Требуется для выявления уровня профессиональной компетенции сотрудника. Чаще всего при этом используются следующие методы:

• Аттестация. Проводится в соответствии с утвержденной внутрикорпоративной документацией единожды, дважды или трижды в год. Таким способом определяется либо подтверждается разряд (категория, квалификация) сотрудника. Неудовлетворительные результаты аттестации могут послужить основанием увольнения.

• Ассесмент-центр. Этот относительной современный и при этом наиболее сложно реализуемый метод дает максимально полную и правдивую информацию о личности и деловых качествах работника. Используется, как правило, в больших компаниях.

• Метод экспертных оценок. В данном случае к оценке привлекаются специалисты, опыт и знания которых позволяют выполнить полный анализ характеристик личности сотрудника. По результатам делаются соответствующие выводы.

• Деловые игры. Для сотрудника симулируются те или иные ситуации в деловой активности, где он должен принимать решения.

Обучение и развитие персонала

Данный прием заключается в проведении следующих мероприятий:

• курсы обучения и повышения квалификации;

• конференции, семинары, деловые завтраки, встречи за круглым столом, дискуссионные форумы;

• обучающие тренинги для руководителей на основе решения практических задач из реальной жизни;

• деловые игры;

• самообучение сотрудников.

Некоторые крупные компании формируют специальные отделы профессионального развития штата. Подразделения комплектуются самыми опытными сотрудниками, ранее проводившими подобные обучения.

HR-отделы компаний формируют в своих организациях системы управления персоналом, после чего наделяются ответственностью за решение множества кадровых вопросов, часто связанных с общей стратегией бизнеса. Нередко для выполнения поставленных задач требуются услуги профессиональных консультантов.

Главным образом помощь оказывается в следующих вопросах:

• грамотное формирование персонала с особым акцентом на руководящих позициях;

• оценка эффективности принятой системы управления штатом сотрудников, при необходимости – ее исправление с учетом действующих законов;

• разрешение и предупреждение спорных моментов, включая межличностные и коллективные конфликты;

• автоматизация кадрового делопроизводства, и т. д.

Привлеченные HR-консультанты оказывают значительное влияние на развитие предприятия. Они оказывают услугу по регулярному аудиту в сфере управления персоналом, снижая до минимума правовые риски.

Практический метод оценки сотрудников

На практике перед руководством компаний часто встает задача объективно и справедливо оценить деятельность персонала на всех уровнях. В этом заметную помощь оказывают методы грейдирования. На сегодняшний день HR-специалистами активно внедряется метод Хея, названный по фамилии основателя Hay Group — Эдварда Хея.

В соответствии с концепцией автора, каждой должности дается оценка по системе «входа в задачу» (то есть по знаниям и навыкам конкретного специалиста), по методу «процесса решения» (по полномочиям данного сотрудника и наличию у него подчиненных), по конкретному результату (определяется мерой ответственности этого работника).

Проще такую оценку провести путем составления таблицы, где каждый критерий для каждой должности оценивается по десятибалльной шкале:

• руководящие функции;

• ответственность за порученные действия;

• степень самостоятельности в принимаемых решениях;

• опыт в своей области и в конкретной компании;

• уровень компетенции и квалификация;

• степень сложности должностных обязанностей;

• критичность возможных допускаемых ошибок.

Можно как формировать единую сводную таблицу, так и делать несколько с разделением: «руководители» и «исполнители». По результатам проведенного анализа составляется грейдирование для определения специфики материального вознаграждения сотрудников.

Помимо этого, метод Хея позволяет руководителю определиться, нуждается ли тот или иной сотрудник в повышении. По убеждению автора концепции, изменения в эффективности будут заметны только в том случае, когда разница между прошлыми и нынешними показателями работника превышает 15 %.

Таким образом можно подсчитать степень увеличения важности выполняемых сотрудником задач при росте этого сотрудника на 1–2 пункта в рейтинге грейдов. Как результат, руководителю будет понятно, насколько легко (или, наоборот, сложно) будет справляться работнику с новыми обязанностями.

Безусловно, объяснение метода нами дано в очень упрощенном виде. Полноценное внедрение концепции Хея требует использования специальных подстановочных таблиц. Но даже с ними результаты покажут свою эффективность не во всех случаях. К примеру, такие компании как Mercer и Watson Wyatt, используют в своей работе иные методы грейдирования. Для создания эффективно работающей системы необходимо изучить все эти способы, а затем выбрать наиболее приемлемый из них.

7 рекомендаций по эффективному управлению персоналом

1. Планирование работы персонала через анализ и понимание жизнедеятельности каждого сотрудника в рабочих условиях

   Нужно учитывать, каким образом организуются сотрудники в течение рабочего дня, как они планируют свои задачи. Эти знания позволят руководителю создавать инструменты для управления подчиненными, тем самым помогая специалистам более эффективно выполнять свои обязанности и развиваться внутри коллектива.

2. Использование технологии управления кадрами для повышения производительности труда и в целом улучшения жизни сотрудников

   HR-технологии выполняют куда бо́льшую роль, нежели просто автоматизируют имеющиеся практики. Эти технологии можно использовать и для повышения производительности штата, и для улучшения взаимодействия между руководством и подчиненными, и для слаженной работы всего коллектива.

3. Выбор в пользу цифровизации

   В то время как одни участники рынка еще только начинают вникать в детали цифровой экономики, другие имеют в своем штате прогрессивных HR-сотрудников и выполняют роль своеобразных локомотивов. В частности, под управление HR-отделов подпадают теперь и организационная структура компаний, и система вознаграждения. А это ключевые элементы развития бизнеса в сторону цифровизации.

   

4. Поддержка гибкости в управлении и ориентации на командную работу

   В традиционных иерархических структурах реальные процессы больше не описываются. Теперь требуется принимать решения, позволяющие помогать меняющимся коллективам справляться с проблемами, целями, эффективностью, контролем, обучением и прочим.

5. Взаимодействие с руководством для создания культуры доверия, единства и прозрачности

   Эффективность работы современных кадровых подразделений заключается не только в четком соблюдении требований, но и в сосредоточении внимания на культуре профессиональной жизни коллектива. Это дает возможность решать множество более мелких задач.

6. Планирование процессов управления персоналом с целью соединения нескольких команд в одну сеть и исключения разобщения между HR-отделом и другими подразделениями

   Подавляющее большинство проблем управления сегодня решается комплексно, несмотря на специфику таких вопросов, как рекрутинг, обучение и т. д. Современные команды по работе с кадрами действуют гибко, объединяя все силы и ресурсы, когда того требует ситуация.

7. Постоянное совершенствование и духовная поддержка персонала

   Профессиональный HR-отдел не должен являться своего рода отстойником специалистов, которые нигде больше не пригодились. К сотрудникам по кадрам необходимо предъявлять те же требования, что и к членам других команд компании. А значит, им необходимо предоставлять и возможности для профессионального обучения, стажировок и участия в исследованиях.

В рамках эффективного управления задачами и персоналом рассмотренные рекомендации используются уже давно. С каждым годом тенденция их применения будет только усиливаться.

Тренды в управлении персоналом 2022 года

• Индивидуальное выстраивание карьерной лестницы

В современном мире только лишь стремление к личной карьере будет недостаточным. Сотрудник теперь должен быть заинтересован в деятельности компании, в которой он работает. Но полная вовлеченность персонала станет возможна только при наличии у специалистов понимания, для чего им это нужно.

Именно с этой целью и необходимо формировать индивидуальную карьерную лестницу для каждого члена команды. При этом нужно учитывать личные приоритеты человека. Для кого-то это – накопление денег на строительство дома, для другого — достижение определенного статуса, для третьего — максимально комфортные условия работы.

Обычно материальные и нематериальные цели соседствуют. И в рамках построения индивидуальной карьеры необходимо цели сотрудника экстраполировать на выбранный путь развития компании. При этом планируется совершенствование человека.

• Обновление существующих кадровых политик

Не всегда имеющиеся принципы управления кадрами соответствуют реалиям и достаточно эффективны. В современных компаниях HR-подразделения более ответственно подходят к этому вопросу, не просто корректируя устаревшие принципы, но и создавая новые.

В результате кадровые политики с одной стороны обретают большую гуманность и гибкость, с другой — повышают требования к персоналу, дают больше конкретики.

• «Хэлп-менеджмент»

Риторику обращения к сотруднику типа «Вам немедленно необходимо выполнить такую-то задачу» меняют на «Чем вам помочь в выполнении данной задачи к такому-то сроку?».

Помощь руководства и кадровиков может выражаться в дополнительном внеплановом обучении, в поиске взаимопонимания с коллегами, контрагентами, в консультировании по конкретной деятельности.

• Гибкость в обучении при эффективном управлении персоналом

Компаниями должны оперативно корректироваться планы по обучающим мероприятиям, традиционные курсы по мере необходимости меняться на новые тренинги. Все это осуществимо в результате гибкого менеджмента, который нацеливает на результат без ненужного погружения в неактуальные процессы.

• Планомерная работа над торговой маркой

Сотрудники должны видеть главные ценности своей фирмы, осознавать преимущества работы в ее штате. Параллельно с этим HR-подразделениям нужно взаимодействовать в индивидуальном порядке с каждым из групп претендентов на должность.

Это означает необходимость планомерной работы с собственным брендом вместо разрозненных рассказов об истории компании.

• Гибкость форм занятости

Необходимо предлагать сотрудникам форму работы на выбор – аутсорсинг или полностью удаленную, если такое возможно. Благодаря развитию технологий, сегодня актуальной является концепция «мобильного рабочего места». Это должно быть выгодно и работодателю, и персоналу.

• Большее разнообразие в обучающих программах (как по формату, так и по содержанию)

Обучение происходит одновременно «жестким» и «мягким» навыкам через организацию живых тренингов и онлайн-мероприятий. Все чаще применяют элементы геймификации (деловые игры, бизнес-истории и др.).

• Поддержка креативного подхода к оформлению офисов

На предприятиях специально выделяются зоны для комфортного отдыха и общения. Поощряется занятие спортом и интеллектуальный досуг во время перерывов и по окончании рабочего времени. Креативный подход нужно обеспечивать и на рабочих местах. Например, переговорные комнаты, помимо необходимого оборудования, оснащаются всеми элементами, обеспечивающими комфорт. Руководство современных компаний предоставляет сотрудникам время для мозгового штурма, совместного обсуждения новых продуктов или идей.

Такой подход обеспечивает гибкость и гуманность руководства по отношению к сотрудникам. На первое место выходят индивидуальный подход и максимальная вовлеченность персонала в бизнес-процессы компании. Все это необходимо подстраивать под конкретную специфику деятельности фирмы.

4 великих менеджера в качестве примера эффективного управления персоналом

Для повышения эффективности управленческой деятельности проще всего использовать опыт успешных предпринимателей, выявлять в их деятельности общие признаки, знакомиться с их стилем жизни и правилами работы. Ниже приведены наиболее отличившиеся в этом отношении бизнесмены.

Стив Джобс

Джобс известен как один из основателей компании Apple. Его стиль управления обеспечил доходность акций более 3 000 % и капитализацию свыше 150 миллиардов долларов. Основатель компании был ее генеральным директором с 1976 по 1985 годы. Затем у Джобса возникли серьезные разногласия с партнером, и он вынужден был покинуть пост. Снова занять место директора он смог лишь в 1996 году. С этого момента началось стремительное возрождение Apple и выход компании в лидеры рынка. Стали появляться такие популярные сегодня продукты, как Mac, iPod, iTunes, а позднее и iPhone с iPad.

Стив Джобс до конца был верен своим принципам:

• Постановка высоких ориентиров. Лучше сразу поставить перед собой цель изменить жизнь, чем всё время «разливать газировку».

• Необходимость видеть исключительную важность каждой детали. По убеждению Джобса, любая, даже пустяковая, составляющая важна, а потому должна быть реализована с высочайшим качеством.

• Наличие вкуса. Успех продукта будет возможен, если к его созданию подошли с чувством прекрасного. Нужно уметь создавать приятные и удобные вещи, развивать в себе эстетику, стремиться к совершеному.

• Любовь к своему делу. Предпринимателям нужно обожать свою работу, вкладывать в нее душу, стараться делать что-то принципиально новое. А это невозможно без самореализации. Компания может существовать, выпуская посредственные продукты, не радующие потребителя. Или же она поставила перед собой цель нести свет и красоту людям. Последний вариант должен быть в приоритете.

• Стремление к новшествам. Инновационные идеи — это путь к успеху. Современные технологии очень быстро развиваются, и в этом мире важно создавать что-то оригинальное, заглядывать в будущее. Преуспевают те предприниматели, которые первыми ориентируются в намечающихся трендах и находят в них интересные идеи. При этом и о финансовом менеджменте не нужно забывать, просчитывая все действия заранее. Иначе деятельность превратится в игру в рулетку.

Юн Чен Ен

Основатель крупной корейской корпорации Samsung Electronics сумел увеличить доходность своей компании на целых 1 400 %. Как ему это удалось?

Прежде всего Юн Чен Ен составил четкий план развития компании. Вот пункты этого плана:

• Ввод новых правил. Обеспечивалась строгая экономия ресурсов, ликвидировались подразделения с нулевой прибыльностью, в целом расходы компании сократились на 30 %.

• Разработка новой продукции вместо продажи устаревших моделей, обновление штата руководящих должностей в отделе разработки, расширение географии сотрудников. В итоге компания обзавелась молодыми и амбициозными специалистами, которые принесли с собой оригинальные и свежие идеи. Стали разрабатываться принципиально новые модели ноутбука и смартфона.

• Формирование современных корпоративных ценностей и их внедрение в коллектив. Уровень кооперации в подразделениях компаний достиг максимума. Теперь в тренде такие слова, как «цифра» и «конвергенция». Samsung начал стремиться к мировой известности, изменил свой имидж — продукция компании стала продаваться исключительно в элитных магазинах, а не в супермаркетах. Спонсорское участие в олимпийских играх также положительно сказалось на репутации.

Если упрощенно, то вот главные правила Samsung: постоянное стремление быть лидером на рынке, отказ от любых компромиссов, курс на непрерывное развитие и инновации.

Алексей Миллер

Глава «Газпрома» сумел обеспечить корпорации мировую известность, увеличив при этом доходность на 2 000 % (или 100 миллиардов долларов). Постсоветское пространство тоже может похвастаться успешными менеджерами мирового уровня.

Принципы Миллера, которые привели его компанию к успеху:

• Непрерывное развитие. Предприятия «Газпрома» постоянно прогрессируют. Строятся новые ветки газопроводов, непрерывно производится разведка новых месторождений, проводятся мероприятия по выработке сжиженного газа.

• Ориентация на Запад. Миллер ориентируется прежде всего на европейский и мировой рынки. Газ активно поставляется западным потребителям, но одновременно с этим налаживается контакт и с азиатскими потенциальными партнерами. Ведется строительство газопровода в Турцию.

• Корпоративная культура компании. Персоналу уделяется большое внимание. Сотрудникам гарантированы высокая заработная плата, полный соцпакет. Созданы условия для занятия работников предприятий «Газпрома» спортом. Даже имеются собственные успешные спортивные команды.

Джон Чемберс

Чемберс известен прежде всего как бывший генеральный директор компании Cisco Systems, которая специализируется на производстве сетевого оборудования. За годы правления этого человека (с 1991 по 1995) доходность компании увеличилась в шесть раз, достигнув 7,5 миллиардов долларов. В общей сложности Чемберс был на руководящих должностях фирмы 20 лет, всецело способствуя развитию Cisco Systems.

Управленческие принципы этого менеджера:

• Опережающая стратегия. Ставка делается на упреждение действий и решений конкурентов. Компания стремится использовать новейшие технологии раньше других. В числе используемых инноваций – организация виртуальных встреч для сотрудников, позволившая значительно снизить командировочные издержки. Современные технические, технологические достижения внедряются и на производстве.

• Стремление к сотрудничеству. Вместо командных методов взаимодействия предпочтение отдано совместной деятельности и профессиональному развитию персонала. Данная стратегия позволила Чемберсу сэкономить порядка 690 тысяч долларов. При этом эффективность управления повысилась на 5 %. Разработанный компанией принцип командной работы позднее стал активно внедряться и другими организациями.

• Тщательный подбор сотрудников. Одной из важнейших задач руководства стало создание команды профессионалов. Задавшись этой целью, Чемберс совместно с хедхантерами стал активно искать талантливых специалистов. Постоянная охота за лучшими из лучших осуществлялась с использованием эффективной рекрутинговой кампании — «Отзыв сотрудника». Смысл ее заключался в том, что претендентам звонили сами члены команды Cisco, рассказывая о преимуществах работы в этой корпорации.

• Развитие персонала. Чемберс отчетливо понимал важность профессионального роста сотрудников. Для этого члены команды должны расширять спектр своих обязанностей. Менеджерам важно научиться делегированию рутинных задач. Строгие ограничения в количестве выполняемых сотрудниками функций в Cisco недопустимы.

Распространенные ошибки в управлении персоналом

Сегодня часть руководителей компаний все еще действует по устаревшим правилам. Одни держат своих подчиненных в «ежовых рукавицах», не подозревая о том, что существуют и другие инструменты стимулирования. Другие, наоборот, слишком демократичны по отношению к персоналу.

Всего несколько десятилетий назад для всех организаций страны существовали строгие правила управления, появившиеся еще в условиях СССР. Выговор начальства и тем более увольнение с работы — типичные страхи работников той эпохи.

С переходом страны на рыночные рельсы начали меняться и формы взаимодействия руководителей предприятий с подчиненными. В настоящее время каждый грамотный управленец обладает необходимыми знаниями для обеспечения эффективного управления персоналом организации.

Современные рыночные условия вынуждают фирмы вести жесткую конкурентную борьбу. Добавим к этому естественное для молодых специалистов желание реализовываться в зарубежных компаниях. Именно для преодоления этих сложностей важно организовать правильное управление персоналом, не допуская критических ошибок, создав в итоге сплоченный и эффективный коллектив.

Какие ошибки чаще всего совершают руководители?

Ошибки при управлении персоналом

Наука об управлении персоналом фактически является целым искусством. Оно выражается, например, в способности руководителя не просто удержать сотрудника, но даже мотивировать его к сверхурочной работе.

Эта самоотверженность персонала, разумеется, имеет под собой почву. Сотрудник будет обладать сильным желанием оставаться в коллективе только в результате планомерной работы над атмосферой внутри этого трудового сообщества.

Если работа воспринимается человеком как каторга, возможно, руководством были допущены следующие ошибки:

• Безразличное отношение к подчиненным

Больша́я часть руководителей крупных компаний ошибочно полагает, что кадровые агентства в любой момент смогут предоставить им требуемое количество сотрудников с нужной квалификацией. На самом деле ситуация иная. Зачастую даже профессионально подготовленные новички, столкнувшись со спецификой деятельности на новом месте работы, вскоре покидают его. Это приводит к кадровой текучке и, как результат, высоким расходам на привлечение специалистов.

• Непривлекательные условия труда в компании

Множество муниципальных организаций хотя и обеспечивают своих сотрудников полноценным социальным пакетом, предоставляют иные льготы, все же не могут конкурировать с коммерческими компаниями по уровню заработной платы.

Другой слабой стороной бюджетных учреждений является плохое обслуживание материально-технической базы. Их сотрудники зачастую жалуются на нехватку компьютеров и оргтехники, на отсутствие нормального доступа в Интернет. Не все офисы в таких учреждениях оснащены кондиционерами для создания комфортных условий работы.

• Отсутствие возможностей для карьерного роста сотрудников

Этим также часто страдают бюджетные организации. За многие десятилетия в них сложилась и до сих пор действует система продвижения по службе, учитывающая исключительно стаж специалистов на конкретных должностях.

В итоге сотрудники в течение первых лет работы на предприятии рассчитывать на повышение просто не могут. Такая ситуация отталкивает молодых специалистов. Они уходят в коммерческие компании, где профессионалов оценивают по их активности, инициативности, качественной работе, а не по стажу.

Ошибки в подборе персонала

Возникающая на предприятии текучка кадров может свидетельствовать об ошибках, допущенных на этапе подбора персонала:

• Стихийный подбор сотрудников

Вакансии на должность иногда публикуются без перечисления конкретных требований к претендентам. В результате на должность пробуется большое число потенциальных членов коллектива. Работодатель рассуждает так: лишние сами собой отсеются, остальные привыкнут и останутся у нас. Такая позиция руководства в корне не верна. На самом деле люди пробуют себя, не понимая, чего от них ожидают, а потом уходят в компанию с более ясными требованиями. Как итог — повышенная кадровая текучка.

• Отсутствие внятного плана отбора специалистов

Набирая персонал, руководитель порой не учитывает соответствие качеств претендентов корпоративной этике, целям и задачам компании. И некоторым новоявленным сотрудникам в итоге сложно понять и принять стратегию организации.

Бессистемные изменения стандартов и норм, основанные только на личном мнении руководителя, сделают работу в компании невыносимой для персонала. Чтобы этого не было, каждый новый сотрудник должен посвящаться в планы и стратегию развития бизнеса, а также в базовые принципы организации деятельности и коллектива, сразу же при оформлении на должность.

• Неадекватная оценка претендента

Часто руководители российских компаний при приеме новых сотрудников кидаются из крайности в крайность. Либо к претендентам на должность предъявляются слишком высокие требования, либо от кандидатов вообще почти ничего не требуется. В качестве критерия отбора могут использоваться, например, только внешние данные (особенно в отношении девушек), или исключительно стаж работы по специальности.

• Завышенные или заниженные требования к претенденту

Прием сотрудника в штат должен учитывать опыт сотрудника на нужной должности. Иначе компания рискует понести серьезные расходы. Но нельзя ориентироваться только на него. Если опыт у претендента на должность отсутствует, не стоит сразу отказываться от этого сотрудника. Возможно, есть смысл организовать для него стажировку либо принять работника на испытательный срок с прикреплением наставника.

Но случается и обратная ситуация. Работодатель может предъявить к кандидату завышенные претензии, хотя в действительности должность требует выполнения каких-то несложных операций. В итоге такой сотрудник, при отсутствии возможностей самореализации и развития, теряет интерес к профессиональной деятельности и к самой компании.

• Сознательная дезинформация претендента

Руководитель может намеренно скрыть от кандидата полный круг его обязанностей или принятую в компании систему поощрений и наказаний. Либо отдел кадров сознательно затягивает с ответом относительно принятого решения по претенденту на должность. Предлоги могут быть разные — например, отсутствие начальства на месте.

В результате потенциальный сотрудник разочаровывается в этой компании и ищет другое место. Работодатель же в свою очередь упускает шанс принять в штат возможно ценного специалиста, так и не увидев его профессиональных качеств.

Безусловно, эффективно руководить персоналом — задача далеко не простая. Тем не менее, важно своевременно сформировать нормальные отношение с подчиненными. В этом поможет соблюдение несколько несложных принципов:

1. Необходимо разработать единые правила формирования и достижения целей и задач организации. Новым сотрудникам эти правила нужно доносить так, чтобы они понимали реальные перспективы карьеры на данном месте и, соответственно, стремились достичь поставленных показателей и высот.

2. Желательно иметь в штате отдельного специалиста по подбору кадров, обладающего всеми необходимыми навыками и хорошо разбирающемуся в людях.

3. Третий принцип заключается в лояльности по отношению к подчиненным. Нужно при этом соблюдать баланс, не опускаясь до панибратства и не становясь диктатором. Каждый сотрудник должен знать своего начальника в лицо, чтобы при необходимости иметь возможность обратиться к нему.

Компания достигнет успеха, если ее руководство заботится о персонале, создает необходимые условия для работы и для саморазвития сотрудников, строго соблюдает корпоративные требования. Каждый специалист такого предприятия будет ценить свое место и в ответ качественно и усердно трудиться.