Японская модель менеджмента
Содержание:
-
В чем суть японской модели менеджмента
- Характерные национальные черты японского менеджмента и его особенности
-
Преимущества и недостатки использования
- Сравнение японской и американской модели менеджмента
- Управление качеством в японской модели менеджмента
- Применимость японской модели в России
В чем суть японской модели менеджмента
Определение
Японская модель менеджмента — система управления персоналом, сформированная под воздействием творческого освоения зарубежного опыта в сфере организации и управления и дальнейшего последовательного сохранения национальных традиций.
Японская модель менеджмента основана на философском подходе, считающим человеческие ресурсы основным фактором богатства. Недаром в Японии контроль за качеством жизни и социальной политикой со стороны государства считается приоритетным направлением.
Применяемые в Японии методы труда и поведения находятся в соответствии с чертами японского национального характера:
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
- групповым единством;
- прирожденной педантичностью;
- бережливостью и экономией;
- склонностью к авторитаризму (уважение к старшим по чину и возрасту, беспрекословное подчинение им).
Сущность японского метода заключается в управлении ее основным богатством — человеческими ресурсами. Но при этом для японцев имеет значение не отдельный человек, а группа людей. Понятие «личность» у них не находится в приоритете. Для японцев социальные потребности (то есть принадлежность к определенной социальной группе, собственное место в ней, внимание и уважение окружающих) являются определяющими.
Такое же важное место у них отведено труду, как основной ценности для человека. Японцы считают справедливыми жесткие требования к дисциплине, напряженный рабочий ритм, сверхурочный труд, так как все это компенсируется получением удовлетворения от хорошо выполненной работы.
Характерные национальные черты японского менеджмента и его особенности
Четкого определения этого понятия не существует, но есть ряд признаков, которые позволяют отнести ту или иную модель менеджмента к японской системе:
- Система найма, основанная на трудовых династиях. Японские работодатели не всегда отдают предпочтение опытным специалистам, считая, что легче обучить сотрудника на рабочем месте, не имеющего навыков, чем переучивать «под себя» тех, у кого уже сложился определенный взгляд на выполнение рабочих обязанностей. А вот создание трудовых династий, когда сын наследует профессию отца, приветствуется. В этом случае старшие родственники выступают в роли менеджеров по персоналу и несут ответственность за принятых новых сотрудников из числа родственников. К тому же, наличие родственных связей делает коллектив более сплоченным.
- Специфика пожизненного найма. В крупных японских компаниях этим видом отношений охвачено около 30% сотрудников. Для наемных работников в европейских странах такое может показаться немыслимым — для них непривычно всю жизнь работать на одном предприятии. Но японский менеджмент считает это плюсом. Во-первых, отсутствует текучесть кадров и нет необходимости все время подыскивать новых сотрудников. Во-вторых, работники начинают считать организацию своей второй семьей, отождествляют себя с ней, готовы ради компании трудиться с максимальной отдачей, жертвовать личным временем, полноценным отпуском — лишь бы задача, стоящая перед организацией была выполнена. Такая система выгодна и для сотрудников — она гарантирует им пожизненную защищенность и обеспеченность, а также дает чувство удовлетворения от признания их способностей и усердия руководством компании.
- Ротация внутри предприятия. Под внутренней ротацией подразумевается смена работником сферы деятельности, не выходя за рамки своего направления. Таким образом удается поддержать интерес к работе, расширить кругозор, познакомиться на деле с организацией рабочих процессов и в целом увеличить эффективность труда.
- Карьерный рост. Для карьерного роста основными показателями являются стаж работы в компании и возраст работника. Поэтому сотрудники заинтересованы не менять место работы вплоть до ухода на пенсию. Система оплаты труда построена таким образом, чтобы стимулировать сотрудников повышать свою квалификацию и производительность труда. А ее зависимость от «выслуги лет» материально привязывает работника к компании, так как, решив сменить место работы, он потеряет до 15% от зарплаты, которые имел за счет надбавок.
- Принцип управления, ориентированный на качество. Система управления качеством «Канбан» была разработана Киитиро Тойотой, и заключается в том, чтобы любыми средствами каждая производственная операция была выполнена точно в срок. При этом продукция должна иметь максимально качественный вид после завершения одного этапа и перехода на следующий.
- Принцип управления ориентированный на информацию. Особое значение на предприятиях Японии придается сбору информативных данных и использованию их с целью повышения качества продукции и эффективности производства. Ежемесячная проверка таких экономических показателей, как валовая выручка, объем производства позволяет предусмотреть грядущие трудности и предупредить их возникновение.
- Управленческий контроль непосредственно на рабочих местах. У японских менеджеров на производстве нет в привычном нам понимании отдельных кабинетов. Их «офисы» располагаются прямо в рабочих цехах, на производстве. Благодаря этому, начальник цеха может наблюдать за происходящим собственными глазами. Инициатива каждого работника не остается без внимания, а внесенные им предложения выносятся на обсуждение. При этом совещания у японцев длятся до тех пор, пока все не придут к единому мнению и к полному согласию по тем или иным вопросам.
- Чистота и порядок на рабочем месте. Японцы уверены, что качество немыслимо без гармонии. А гармония для них означает отсутствие хаоса, что равнозначно порядку. Поэтому от работников требуют идеальной чистоты и аккуратности буквально везде — от внешнего вида до личного шкафчика и рабочего стола.
Во всем должна наблюдаться дисциплинированность и системность, отсутствие лишних предметов. Каким бы фанатичным ни казался подобный подход, но он оправдывает себя в полной мере: годовой оборот компании Тойота составляет более 200 млрд долларов.
Несмотря на то, что ключевая роль в системе японского менеджмента отводится дисциплине, основным фактором являются все же человеческие отношения:
- высокие моральные принципы;
- согласованность действий сотрудников;
- четкое осознание каждым работником своего места в организации, а также места их коллег по производству;
- лояльное отношение к руководству компании и доверие к их действиям;
- доверие между работниками.
Примечание
Требования к каждому сотруднику компании достаточно высоки. Независимо от того, является ли он рядовым рабочим, сотрудником службы контроля качества, начальником производственного цеха, менеджером, вице-президентом компании — регламент для всех одинаков.
Японский менеджмент предусматривает и поощрения наиболее усердным сотрудникам. Наряду с почетными грамотами практикуется награждение ценными подарками, премиями, предоставление возможности льготного приобретения акций компании. Активно развита и система корпоративного тимбилдинга: предприятия организуют семейные загородные поездки за счет компании.
Преимущества и недостатки использования
Неоспоримым достоинством японской модели менеджмента является возможность личностного и карьерного роста для каждого сотрудника в результате отлаженной системы непрерывного обучения работников и повышения их квалификации. Учитывая высоко развитый дух коллективизма и осознание своего места в команде единомышленников, вышеуказанные факторы позволяют добиться исключительной производительности в сфере производства.
Однако все эти преимущества вряд ли стали бы возможным, не будь работники так уверены в своем завтрашнем дне. Стабильность, надежное, гарантированное будущее в своей компании дают работникам мотивацию отдавать ей все свои силы, способствовать успеху и процветанию.
Под стабильностью здесь понимается не рутинная, однообразная работа и застой на одном месте, а ясное понимание того, какое место на предприятии они будут занимать завтра, через месяц, через год — какой будет их должность и уровень заработной платы.
Основным недостатком японской системы считают тот факт, что эта модель ориентирована на японцев, замешана на их менталитете. Человеку, воспитанному на европейских традициях, она вряд ли подойдет — слишком сложно будет ее понять и принять.
Среди минусов японской модели менеджмента можно выделить три основные проблемы:
- Из-за высоко развитого чувства коллективизма и стандартизации всех процессов происходит «уравниловка». Отсутствуют четкие критерии оценки личностных качеств и профессиональных способностей отдельных сотрудников, что замедляет заслуженное продвижение по службе действительно талантливых и способных работников.
- Прогресс в развитии сотрудников обгоняет их карьерный рост. В результате высококвалифицированный персонал вынужден довольствоваться менее престижными должностями. Это, в свою очередь, приводит к несоответствию заработной платы интеллектуальному потенциалу сотрудников, их усилиям. Либо, если работник получает квалификационную доплату, необоснованно растет фонд заработной платы — ведь на это место можно было бы нанять менее квалифицированного и низкооплачиваемого сотрудника.
- Японская модель, хоть и отличается гибкостью по сравнению с классической американской, но ей приходится постоянно и оперативно адаптироваться как к внутренним, так и к внешним изменениям.
Примечание
С точки зрения как американцев, так и европейцев, основным недостатком японского системы менеджмента являются сильные перегрузки на работе (короткий отпуск, длинный рабочий день, интенсивность труда) и высокий уровень стресса, испытываемого сотрудниками. В результате человеческий организм физически быстрее «изнашивается», японцы буквально «сгорают» на работе. При этом сами они уверены в правильности такого подхода и отказываются признавать альтернативные системы управления.
Сравнение японской и американской модели менеджмента
Если сравнивать западную модель управления с японской, то становится заметным более эффективное управление как внешними, так и внутренними процессами в японских корпорациях. Этому способствуют не какие-то отдельные элементы системы сами по себе, а их совокупность. Рассмотрим отличия двух моделей управления по нескольким пунктам.
Японская система характеризуется:
- Нестандартной, гибкой структурой управления.
- Коллективным, единогласным принятием управленческих решений.
- Групповой ответственностью.
- Коллективным контролем.
- Неформальной организацией процедуры контроля.
- Запаздывающей оценкой результата работы сотрудника, медленным карьерным ростом.
- Основным качеством руководителя — его умением координировать и контролировать действия подчиненных.
- Оценкой управления по результатам всего коллектива и достижению гармонии в нем.
- Управлением, ориентированным на группу.
- Неформальным стилем отношений между руководством и подчиненными.
- Зависимостью карьерного роста от возраста и стажа работы.
- Подготовкой универсальных руководителей.
- Занятостью руководителя в течение длительного срока.
- Зависимостью заработной платы от выслуги лет, от показателей работы всей группы.
В отличие от нее американская система характеризуется:
- Строгой формализацией структуры управления.
- Индивидуальным принятием управленческих решений.
- Индивидуальной ответственностью.
- Личным контролем руководителя.
- Формализованной процедурой контроля.
- Быстрой оценкой результата работы сотрудника, ускоренным карьерным ростом.
- Профессионализмом руководителя.
- Оценкой управления по индивидуальному результату отдельных сотрудников.
- Управлением, ориентированным на личность.
- Формальным стилем отношений между руководством и подчиненными.
- Зависимостью карьерного роста личных достижений.
- Подготовкой руководителей узкой специализации.
- Наймом руководителя на короткий период.
- Зависимостью заработной платы от индивидуальных результатов.
Управление качеством в японской модели менеджмента
Существует огромное число факторов, влияющих на конечное качество производимой продукции. Подход японцев состоит в том, чтобы с помощью статистических методов выявить степень воздействия каждого из них на причины брака, а затем умелым регулированием технологических процессов свести появление дефектов к минимуму.
Определение
В основе японской системы «Канбан» лежит концепция, призванная тотально контролировать качество в рамках компании на каждой производственной стадии. Суть системы — в отказе от крупных партий и переходе на непрерывное поточное производство продукции.
Смысл в том, чтобы каждый участок снабжался лишь малыми партиями комплектующих изделий, поставляемых к месту производственной операции именно в тот момент, когда они там нужны. Готовый же продукт должен быть произведен и отправлен в торговую сеть по мере потребности в нем.
Вся цепочка производственного цикла строится по аналогии отношений между поставщиком и потребителем, требует тщательного выполнения от каждого сотрудника своей части работы. Время, отведенное на выполнение заказов, расписано с точностью до дней и часов и должно быть строго соблюдено.
Преимущества системы «Канбан»:
- простота;
- небольшие объемы партий;
- сокращение задела;
- отсутствие незавершенного производства;
- минимизация количества товарно-материальных запасов.
Следствием ее применения является высвобождение производственных площадей и складских помещений.
Для комплексного управления качеством в Японии во всех сферах экономики на общественных началах создаются и успешно функционируют так называемые «кружки качества», решающие помимо технологических еще и социально-экономические проблемы.
Кружок качества состоит из нескольких человек (не более 12-ти), которые контролируют качество труда, каждого рабочего места (включая его безопасность) и продукта на данном этапе производства.
Его участники призывают работников проявлять инициативу, способствуют созданию обстановки творческого поиска. Члены кружков ежемесячно вносят рационализаторские предложения по совершенствованию производственных процессов.
Существует 10 принципов, по которым работают такие кружки:
- добровольность (создаются не по приказу, а по желанию работников);
- саморазвитие (желание учиться приветствуется);
- коллективная деятельность;
- привлечение к участию всех работников;
- активное применение методик управления качеством;
- взаимосвязь качества с обустройством рабочего места;
- взаиморазвитие (сотрудничество с другими кружками на взаимовыгодной основе);
- осознанное отношение к важности решения задач по повышению качества;
- создание атмосферы творческого поиска и новаторства;
- непрерывность функционирования и постоянная деловая активность.
Применимость японской модели в России
Будет ли эффективным использование японской модели менеджмента в России? Проанализируем основные принципы работы японских компаний и возможность их применения на российских предприятиях.
- Система пожизненного найма. Полностью взять на вооружение этот принцип вряд ли получится, так как большинство российских компаний с учетом современных реалий ориентированы на краткосрочный либо контрактный вид занятости. Тем не менее, многие рабочие, служащие, ИТР работают на одном и том же предприятии достаточно продолжительное время, а некоторые — вплоть до выхода на пенсию. Но в России это продиктовано скорее привычкой к устоявшемуся образу жизни, страхом перед переменами. В то время как в Японии для стимулирования работников пожизненно трудиться в одной организации специально создается соответствующая обстановка. Среди российских приверженцев работы на одном предприятии больше людей старшего, пенсионного и предпенсионного поколения, нежели молодых кадров. Этот факт отчасти можно объяснить тем, что раньше существовало понятие надбавки к окладу «за выслугу лет». Молодому же поколению все чаще надоедает работать на одном месте, да и уровень заработной платы заставляет искать рабочие места с более высокими окладами.
- Принцип ротации труда. Для того чтобы стимулировать молодое поколение к долгосрочной работе на одном предприятии, российским работодателям следует взять его на вооружение. В России большинству рабочих и служащих приходится ежедневно оставаться на одном и том же рабочем месте, выполняя рутинные обязанности, что естественным образом снижает интерес к работе и производительность труда, тормозит профессиональный рост сотрудников. Использование принципа ротации труда могло бы повысить уровень профессиональной образованности сотрудников, помочь приобрести им дополнительные навыки, избежать губительного влияния монотонного и однообразного труда, делая рабочий процесс более увлекательным.
- Принцип оплаты труда. Характерной чертой японской системы оплаты труда является зависимость размера денежных выплат от стажа и возраста сотрудников, с применением надбавок и премий. Российская же система предполагает зависимость размера заработной платы исключительно от занимаемой должности, без учета общего стажа на предприятии и лет работы на конкретной должности. В целом она не имеет мотивирующего характера: зачастую не только сами оклады, но и премиальные начисления не зависят от уровня квалификации сотрудника и общего результата деятельности предприятия. Для того чтобы поднять мотивацию работников, есть смысл в разумных пределах воспользоваться японским принципом оплаты труда.
- Принцип профессиональной подготовки сотрудников. Отличительной чертой японских компаний является повышение уровня профессиональных знаний и навыков без отрыва от производства, что позволяет сэкономить немало времени и материальных средств. В России же работникам приходится учиться, посещать курсы повышения квалификации с отрывом от своего рабочего места, а это сказывается не самым лучшим образом на производственных процессах. Поэтому российским компаниям есть смысл разработать и внедрить собственную систему обучения внутри организации по примеру японских предприятий.
Несомненным плюсом японской системы является упор на коллективный труд, а также уверенность каждого рядового сотрудника в своей важности и незаменимости для компании, что напрямую влияет на качество и продуктивность его работы.
Таким образом, в России можно использовать принципы японского метода управления, если подходить к этому избирательно и с учетом российских реалий и менталитета. Российским предприятиям первую очередь следует ориентироваться на организацию командной работы, сплочение коллектива, лояльное отношение работников к своей компании, налаживание коммуникации между управляющим составом и подчиненными.
Уникальная модель управления позволила стране достичь успехов в производстве автомобилей и микросхем, а также обеспечить высокий уровень жизни населению.
В основе системы управления персоналом — интерпретация зарубежного опыта с опорой на собственные традиции. В результате получается особое сочетание современных методов и многовековых знаний. «Богатство в человеческих ресурсах», — главный принцип японской модели менеджмента. Его обоснованность доказывает опыт десятков крупных компаний, среди которых Toyota Tsusho, Mitsubishi Corporation, Honda Motor Co.
Роль истории в формировании японской модели менеджмента
Все началось с поражения Японии во Второй мировой войне. После проигрыша стране было запрещено иметь свою армию. В результате японцы сосредоточились на мирном производстве, стали изучать американские модели менеджмента, в том числе и образцовую систему Генри Форда.
Собственная модель менеджмента формировалась в Японии в условиях американской оккупации и послевоенной бедности населения. Несмотря на трудности, японцы стремились сохранить свои ценности и традиции.
Таким образом появляется «менеджмент с человеческим лицом», где внимание уделяется качеству работы каждого человека при минимальных затратах.
Философия и отличительные черты японского менеджмента
Конкретного определения не существует, но исследователи разработали ряд признаков, по которым можно понять, что речь идет о японской системе управления. Известный мировой специалист по менеджменту Хидеки Йосихара обозначил шесть критериев:
- гарантированная занятость для всех работников;
- доверительная обстановка;
- открытость и прозрачные ценности организации;
- качество как управленческий стандарт;
- информационный подход к руководству компанией;
- соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте.
Дисциплина здесь играет важную роль, но не является главной целью. Особое внимание в японском менеджменте уделяется человеческим взаимоотношениям: важно доверие между работниками и к руководству, понимание своего места в компании, слаженность действий, моральные качества. Каждый сотрудник знает, что если он хорошо выполняет работу, то его никогда не уволят, есть возможность карьерного роста. В результате получается система с такими характеристиками:
- Бессрочный найм, отождествление сотрудника с организацией.
Решение проработать всю жизнь в одной компании звучит непривычно для европейца. Но в японском менеджменте это приветствуется, поскольку позволяет избежать текучести кадров. Сотрудники считают компанию своим вторым домом, готовы тратить личное время на решение рабочих задач.
- Обдуманная система найма.
Японские компании редко ищут сотрудников с опытом работы, потому что проще обучить новичка на месте. Популярна преемственность, когда дети работают по той же специальности, что и родители. В этом случае старший родственник выполняет роль наставника, несет ответственность за своего подопечного. Семейные связи сплачивают коллектив.
- Карьерный рост и внутренние перемещения.
Согласно японской модели работник должен регулярно менять виды деятельности в рамках своего направления. Это помогает сохранить интерес к работе, эффективнее выполнять свои обязанности. На перспективы карьерного роста влияют стаж и возраст сотрудника. Добросовестный и старательный работник может быть уверен в своем будущем.
- Комплексное управление качеством.
Киитиро Тойота, основатель одноименной марки, разработал систему «Канбан». Смысл в том, что все рабочие операции должны быть выполнены в срок, невзирая на трудности. В процессе производства каждый сотрудник относится к коллегам как к клиентам. Такой подход позволяет добиваться максимального качества продукции на каждом этапе.
- Прямой управленческий контроль.
Кабинеты руководителей должны находиться непосредственно на производстве. Каждый начальник видит то, что происходит в реальном времени в цеху. Предложения сотрудников обязательно рассматриваются, на совещаниях учитывается мнение каждого.
- Важность порядка.
Японцы считают, что высокое качество рождается из гармонии. В свою очередь гармония — это порядок. Чистота и аккуратность должны быть во внешнем виде, на рабочем месте, в раздевалке. Дисциплинированность и системность — обязательные составляющие производственного процесса. Эффективность такого подхода доказывается многочисленными примерами успеха японских компаний. Например, годовой оборот «Тойоты» составляет 224,5 миллиарда долларов.
Особенность японской системы менеджмента — требовательное отношение к каждому сотруднику, независимо от его положения в компании. Простой работник сборочного цеха и вице-президент придерживаются одного регламента. Хорошие сотрудники поощряются: получают премии и ценные подарки, грамоты и льготы на приобретение акций предприятия. Регулярно проводятся выездные развлекательные мероприятия для сотрудников и их семей. Подробнее о системе можно прочитать в книге Ингиу Оу «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».
Преимущества и недостатки японского менеджмента
Японская модель управления предполагает постоянное обучение сотрудников, повышение квалификации, построение успешной карьеры. В сочетании с командным духом это повышает производительность. Takeda Pharmaceutical, Hitachi, Denso, Bridgestone и сотни других компаний — примеры успешного применения японской модели менеджмента на практике.
Высокая мотивация сотрудников — секрет успеха японской системы. Каждый член коллектива уверен в завтрашнем дне, в стабильной работе и зарплате. Постоянство, но не стагнация, лежит в основе осознания каждым человеком своего места в команде.
Стоит отметить, что японская система не во всем подходит людям из западноевропейских стран. Отлично иллюстрирует это книга бельгийской писательницы Амели Натомб «Страх и трепет». В автобиографии рассказывается о том, как женщина из Бельгии работала в японской компании. По мотивам книги снят фильм. Основной посыл заключается в том, что японская модель управления хороша только для японцев. Иностранцу сложно понять и принять такие правила.
Современные исследователи выделяют три главных недостатка японского менеджмента:
- стандартизация препятствует реальной оценке способностей каждого сотрудника, что замедляет карьерный рост;
- по сравнению с американской моделью, японская более гибкая, что требует постоянного внимания и адаптации под изменяющиеся условия;
- замедленное карьерное продвижение приводит к тому, что квалификация работника часто превышает требования к текущей должности, в результате чего появляется неудовлетворенность зарплатой.
Проблема японской модели управления — высокий уровень стресса и регулярные переработки. В результате люди очень устают и «выгорают». Сложность заключается еще и в том, что японцы считают это правильным и другие системы управления не признают. Конечно, целиком внедрять японскую модель в российский бизнес не стоит, но перенять и адаптировать определенные вещи будет полезно.
-
Японская модель менеджмента
Суть
японской
модели менеджмента
и организации деятельности сформирована
американским ученым японского
происхождения Оучи. Японская модель,
являющаяся результатом специфической
культуры и экономической системы,
оценивается специалистами как
обеспечивающая наибольшую гармоничность
и мобильность организации так необходимую
в современном динамичном мире.
Особенности
японской системы проявляются в управлении
персоналом и трудовыми ресурсами, а
также производством, сбытом и финансами.
Система
пожизненного найма и продвижение в
зависимости от выслуги лет и возраста,
а также вклада в рационализацию и
качество процесса, система непрерывного
обучения, преимущественно на производстве,
организация групповой работы, оплата
труда с учетом возраста – основные
характеристики этой модели управления.
-
Сравнение американской и японской систем менеджмента
|
Американская |
Японская |
|
|
5. Стили руководства
5.1. Базовые понятия
Стиль управления
оказывает существенное влияние на
эффективность деятельности коллектива
и предприятия (организации) в целом.
Под стилем
управления понимается манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
позволяющая влиять на них и заставлять
делать то, что в данный момент необходимо.
Способы воздействия
руководителя на подчиненных зависят
от ряда факторов:
— господствующего
политического режима (тоталитарного,
демократического, либерального),
накладывающего отпечаток на все стороны
жизни не только общества, но и его
отдельных субъектов, в том числе и фирм;
— размеров
организации, характера деятельности
ее и подразделений, существующего в низ
порядка ведения дел, преобладающей
системы ценностей и типа культуры;
— положение
руководителя на иерархической лестнице;
— позиций высшей
администрации;
— психологических
характеристик коллектива, взаимоотношений
в нем;
— индивидуальных
качеств руководителя. Эти качества как
раз и определяют его личный стиль
(индивидуальную манеру поведения),
который не может быть полностью скопирован
другими. Руководитель его использует,
несмотря на обстоятельства или “наступая
на горло собственной песне”, ведет себя
сообразно обстоятельствам;
— личных качеств
подчиненных, уровня их квалификации,
зрелости, готовности к сотрудничеству,
реакции на воздействие со стороны
руководителя;
— особенностей
ситуации;
— той или иной
комбинации перечисленных факторов.
В зависимости от
носителя стили могут быть общими,
групповыми или индивидуальными.
По форме стиль
руководства может быть деловым
(рациональным), бюрократическим,
попустительским.
По способу передачи
решений выделяют побуждающий, убеждающий,
уговаривающий, понуждающий, принуждающий
стили.
По эффективности
того или иного стиля судят по следующим
показателям:
— общим результатам
деятельности организации (темпам роста,
производительности, норме прибыли и
т.д.);
— динамике затрат
ресурсов (времени, материальных и
денежных средств);
— четкости и
рациональности действий персонала;
— морально-психологическому
климату, уровню конфликтности, состоянию
трудовой и исполнительской дисциплины;
— уровню инициативы
и творческой активности исполнителей;
— восприятию
руководителей коллективом и окружением.
Стили руководства
могут сменять друг друга, например в
зависимости от внешней ситуации,
связанной с цикличностью экономических
процессов.
Таблица 3
Краткая характеристика
стилей руководства
|
Параметры |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный стиль |
|
Приемы |
Единолично |
Принимая |
Ждет |
|
Способ |
Приказывает, |
Предлагает, |
Просит, |
|
Приемы |
Берет |
Распределяет |
Снимает |
|
Отношение |
Подавляет |
Поощряет, |
Отдает |
|
Отношение |
Боится |
Подбирает |
Подбором |
|
Отношение |
Все |
Постоянно |
Пополняет |
|
Стиль |
Жестко |
Дружески |
Боится |
|
Характер |
Диктуется |
Ровная |
Мягок, |
|
Отношение |
Приверженец |
Сторонник |
Требует |
|
Отношение |
Считает |
Постоянно |
Использует |
В настоящее время
в литературе по менеджменту выделяется
также делегирующий стиль управления,
представляющий собой совокупность
приемов управления, манеру поведения
руководителя, основанную на передаче
задач подчиненным, которые принимают
на себя и часть ответственности за их
выполнение.
Человеческий
фактор в фирмах все больше и больше
становится интеллектуальным дополнением
к технологии и современной организации
различной деятельности. Хорошее
настроение работников, прежде всего,
зависит от общения в коллективе, в
частности, общения с руководителем. И
эффект от этого общения будет выше, если
руководитель в зависимости от условий
работы, обстоятельств, применяет
определенный стиль руководства.
Руководитель
должен знать, когда, где, как и насколько
ему может помочь тот или иной метод. Он
должен знать, когда именно надо обратиться
к соответствующему специалисту.
Расширение знаний об этих принципах и
методах, о том, как и где их применять,
поставит многое в исследовании операций
в один ряд с применяемыми сейчас методами
изучения работ, планирования и
регулирования деятельности фирм.
Подготовленный руководитель знает о
них вполне достаточно, чтобы решать,
где они могут оказаться применимыми и
полезными.
Исследование типов
руководителей и эффектности руководства,
проведены психологами и социологами
позволили выявить три наиболее часто
встречающихся стили руководства – это
авторитарный или автократический,
демократический и либеральный.
В чистом виде в
жизни, как правило, стили не проявляются,
но тенденция просматривается. Возьмите,
например, чрезвычайную ситуацию. Пожар.
Какая уж тут демократия. Нужны команды,
приказы. Быстрые действия. Возьмите
боевую обстановку, где нужно быстро
реагировать на команды и голосованием
решать вопросы возможности не
представляется.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Эдуард Геннадьевич Анфимов
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Задать вопрос автору статьи
В свете быстрого успешного развития экономики Японии, позволившее ей занять лидирующее положение в мире, все больший интерес в последнее время возрастает к японским компаниям и методам их управления. Характерные черты японской экономики:
- крупнейший в мире производитель легковых автомобилей;
- занимает доминирующее положение в производстве разных категорий массовых полупроводниковых микросхем;
- получила признание как самая конкурентоспособная страна в мире;
- занимает ведущие позиции в повышении грамотности, контроля социальной политики и улучшения качества жизни.
Эти и еще множество других успехов во многом обусловлены высоким уровнем управления, развитой системой менеджмента и эффективными менеджерами, среди которых: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.
Исторические факторы развития модели
Японская модель менеджмента начала свое становление под влиянием двух факторов:
- творческое исследование зарубежного опыта в области организации и управления с целью применения к своим организациям;
- последовательное сохранение национальных коллективистских традиций.
Главная причина успеха японской модели менеджмента и эффективности организаций – умение работать с людьми, справедливо замечая, что «наше богатство – человеческие ресурсы». Таким образом, Япония, бедная естественными ресурсами, явилась первой страной, развивающей менеджмент с «человеческим лицом», привлекая сотрудников к деятельности организаций, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками.
Японский менеджмент частично формировался на основе трех обстоятельств:
- под влиянием местных традиций и ценностей;
- вследствие американской оккупации после второй мировой войны;
- как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрушениями после войны.
К примеру, американское происхождение имеет главная идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме. В стране происхождения этот принцип развит слабо, в Японии же на нем держится все политика управления персоналом. Японская модель менеджмента постоянно применяет наиболее успешные концепции управления стран Запада, успешно адаптирует к своим национальным особенностям их методы и технику, сохраняя и усиливая свои ценности, имеющие прямое отношение к формированию особого стиля мышления, присущего только японским менеджерам.
Философия японской модели менеджмента
Философия модели заключается в постулате «мы все — одна семья», толкающая японских менеджеров к установлению нормальных отношений с рабочими, формируя понимание, что работники и менеджеры одна семья. К примеру, опрос сотрудников фирмы SONY показал, что 75-85% опрошенных сотрудников считают себя одной «командой», усиливая совместные действия, приносящие всем членам компании пользу.
Патриотизм по отношению к организации у японцев настолько силен, что, по их мнению, можно изменить мировоззрение, развестись, сменить фамилию и имя, но невозможно изменить фирме. Такое отношение к организации ведет к тому, что сотрудники, длительное время работающие вместе, формируют атмосферу самомотивации. В то время как центральное управление носит лишь рекомендательный характер, т. к. каждый сотрудник готов делать то, что необходимо для успеха компании и без лишнего контроля со стороны руководства.
Четко поставленная и понятная цель деятельности организации сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, уверенно следующих по направлению решения центральной задачи и достижения главной цели.
Японская модель менеджмента стремиться усилить отождествление сотрудника с фирмой, призывая его к жертвенности ради интересов фирмы. Это приводит к тому, что рабочие практически не пользуются днём отдыха (выходным днём), безоговорочно выполняя сверхсрочную работу, также не используемым остается отпуск.
Сотрудник, связанный обязательствами по отношению к организации и имеющий разнообразные материальные стимулы, не может уйти из компании, не потеряв основные привилегия. Также сотрудник не может снизить интенсивность труда, т. к. есть вероятность того, что его обойдут другие. В результате этого в японских компаниях почти отсутствует текучесть кадров.
Пониманию японского менеджмента способствует изучение группового поведения японцев. Правила поведения меняются по мере перехода человека из одной группы в другую (дом, школа, вуз, микрогруппы, организации и др.). Японцы проявляют лояльность по отношению к той группе, в которой в данный момент пребывают, подчиняют свое поведение общественным целям (по принципу «каждому — свое место»). Таким образом, поведение японца оценивается не критериями добра и зла, а вкладом в общегрупповую деятельность.
Характерные черты и принципы менеджмента
«Японская модель менеджмента» 👇
Главный принцип группы в Японии – «не высовывайся, то есть будь как все». Группа сама может определить лидера, расставить приоритеты, сотрудник не должен прилагать к этому усилий. Однако если член группы добился высоких результатов, то это считается достижением группы.
Важнейший принцип, как уже было сказано, принцип пожизненного найма. Карьерное продвижение, в первую очередь, зависит от возраста и стажа, а только потом руководство учитывает остальные качества. Трудовой стаж работников, ушедших в другую компанию, аннулируется, работнику нужно начинать все с начала. Рабочие, меняющие место работы, воспринимаются как люди второго сорта.
Следующий принцип – это укрепление межличностных связей посредством интенсивного общения друг с другом: во время утреннего собрания, в большом рабочем открытом зале без перегородок, где работают все, начиная от высшего руководства, заканчивая обычным сотрудников. У высшего руководства нет отдельных кабинетов, что служит напоминанием о том, только совместными усилиями можно добиться успеха.
Особое отношение в японском менеджменте принадлежит найму, придвижению и обучению служащих. Принимая на работу выпускников средних школ и университетов, им дают возможность создать рабочую династий, можно устроить в компанию детей и близких родственников. Также широко практикуется прием на работу человека, которого рекомендовал сотрудник фирмы, несущий, однако, ответственность за свою рекомендацию (по статистике рекомендованные работники составляют около 45% от всего состава сотрудников).
Что касается ротации кадров в Японии, то здесь высшее руководство компаний придерживается мнения о том, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере интереса к своей работе, снижению уровня ответственности. На основе этого каждый служащий за время своего сотрудничества с компанией приобретает 5-6 специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Таким образом, можно решить и проблему взаимозаменяемости.
Японская модель менеджмента характеризуется также особенностями размера и содержания оплаты труда, а также системой нематериального стимулирования. Материальная часть, прежде всего, определяется, показателями трудового стажа и результатами труда. Нематериальное стимулирование включает в себя:
- продвижение по службе;
- выдачу премий и ценных подарков;
- выдачу авторских свидетельств;
- проведение специальных заседаний, где отмечается высококачественная деятельность сотрудника;
- предоставление льгот на приобретение акций предприятия;
- организацию загородной поездки для работников с семьями за счет компании и многое другое.
Специфика японского менеджмента, делающего акцент на психологию людей и их социальный статус, позволяет добиться огромных успехов в промышленности, способствует совершенствованию классических методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Особенности японской модели менеджмента
Японская модель менеджмента, а также модель хозяйствования в целом основывается на исторически сложившихся традициях групповой сплоченности, а также прирожденной устремленности японцев к разработке высококачественных продуктов, так как отличительной чертой японцев принято считать бережливость и экономию.
В качестве основателей японской модели менеджмента выступают Курата, Мацусита Коюсукэ, Акио Морита, Иси-зака, Ибука Мисару и прочие исследователи. Японскую систему менеджмента считают наиболее эффективной системой во всем мире, исходя из чего, Япония является лидером на мировом рынке.
В качестве одной из важнейших причин столь высокого успеха Японии выступает используемая в этой стране модель менеджмента, которая ориентируется на человеческий фактор. Историческим развитием Японии были определены методы поведения и труда, которые соответствуют особенным чертам их национальной культуры.
В качестве основного богатства собственной страны, японцы выделяют непосредственно человеческие ресурсы, а сущностью японской модели менеджмента является непосредственное управление людьми.
Вместе с тем, японцы фокусируются не на личности одного человека (работника), как это принято в американской культуре, а на группе людей. При этом, для Японии характерна традиция подчинения авторитету людей старшего возраста, позиция которых очень важна и имеет высокий уровень одобрения.
На основании большого количества исследований становится ясным, что потребности человека определяют особенности его поведения. В Японии социальные потребности человека (принадлежность к конкретной социально группе, уважение и внимание окружающих, место работника в группе) находятся выше всех остальных, исходя из чего и награда за труд ими воспринимается в контексте социальных потребностей.
В Японии большое количество людей преклоняется перед кропотливым трудам, исходя из чего, японцев часто называют трудоголиками. Иерархия ценностей японского народа построена таким образом, что труд в ней находится на первом месте.
В Японии у людей высокий уровень удовлетворения наблюдается от качественно выполненной работы, исходя из чего, у них в культуре принято четкое соблюдение жесткой дисциплины и поддержание высокого рабочего ритма, высокого уровня напряженности труда. Кроме того, они часто стремятся выполнить сверхурочную работу. В японских компаниях работники трудятся определенными группами, поддерживают друг друга и трудятся сообща.
Ориентир японской модели менеджмента нацелен на «социального человека», концепцию которого выдвигали представители «школы человеческих отношений», пришедшие на смену тейлоризму, в котором приоритеты расставлялись в пользу материальных запросов и стимулов «экономического человека».
То того, как в Японии развился капиталистический способ производства, в стране преобладала система уравнительного вознаграждения за работу, которая возникла в сельских общинах и оставило глубочайший след в национальном характере Японии.
В процессе установления машинной форму производства возникла потребность в разработке мотивационной системы организации труда, в основе которой находились сложившиеся традиции.
Специалистами был найден выход в виде разработки системы оплаты труда работников, основой которой являлась выслуга лет. В ситуации принятия на работу, для сотрудников устанавливается равный размер оплаты труда, который постепенно увеличивался в зависимости от стажа работы сотрудника в конкретном предприятии.
Специфика реализации японской модели менеджмента в организациях
В качестве сильнейшего средства мотивации в Японии можно выделить «корпоративный дух» предприятия, под которым следует понимать слияние с организацией и служение ее идеалам. Основой «корпоративного духа» компании считается психология группы, в которой интересы группы ставятся выше, чем личные интересы конкретных работников.
В каждой японской организации наблюдается большое количество групп, в каждой из которых наблюдаются разные по возрасту, трудовому стажу, младшие и старшие работники.
В данных группах младшие работники должны безоговорочно принимать авторитет старших, оказывать им всяческие знаки уважения и внимания, а также подчиняться их требованиям.
Ориентир всех групп сфокусирован на задачах и целях организации. Работая на достижение целей организации, каждому японцу становится понятно, что он в равной мере работает и на себя, и на группу. Японцы, которые высоко ценят групповые отношения, с особой тщательностью отслеживают собственное положение в группе и четко реагируют на изменения каждого работника в группе, стараясь не переступать за очерченные для каждого границы.
В Японии разработана система группового принятия решений под названием «ринги». В ее основе лежит принцип того, что ответственность за принятие решений не является персонифицированной, так как за принятие каждого решения отвечает вся группа.
Сущность данной системы заключается в то, что каждое трудовое решение достигается путем прихода коллектива к консенсусу. Требованием системы является то, что решения должны приниматься коллективно. В случае, если кто-то против, предложения возвращаются его инициаторам. Любые предложения обсуждаются в неофициальных группах, и на официальное обсуждение решение не может быть вынесено без неформального одобрения.
Данный метод предполагает полное единогласие, однако следует понимать, что это не является решением большинства. В случае, если полного единодушия не наблюдается, решение принято не будет. В случае, если решению большинства противопоставляется позиция меньшинства, его призывают уважительно отнестись ко взглядам остальных коллег.
Крупным японским предприятиям свойственная система «пожизненный найм», в которой охватывается примерно 30% от общего количества наемных работников. Данные компании могут гарантировать работникам занятость не только до самого выхода на пенсию, но также и в ситуации снижение оборотом производства и возникновения иных незапланированных факторов и обстоятельств.
Большая часть японцев стремится попасть в компании, которые практикуют систему пожизненного найма. Данный тип организации труда очень выгоден как нанимателям, так и работникам. Наниматели заполучают преданных и верных работников, которые готовы с наибольшей отдачей трудиться на благо организации, в свою очередь, работники получают удовлетворение от того, что уровень их подготовки, навыки, образование и способности получают должное признание.
Работник приобретает чувство стабильности собственного жизненного положения, а также уверенность в завтрашнем дне. На основании этого, можно говорить о том, что японская системы «пожизненного найма» может рассматриваться в качестве мощного средства мотивации труда.
Система «пожизненного найма» имеет тесное переплетение с системой оплаты труда работников за «выслугу лет», суть которой заключается в том, что размеры заработной платы имеют непосредственную зависимость от непрерывного стажа работы сотрудников. Основу этой системы оплаты труда составляет характерное для японского общества уважение к старшим.
Система оплаты труда, которая действует в Японии позволяет обеспечивать стимулирование работников в области увеличения производительности труда и повышения квалификации труда работников даже в тех условиях, когда стаж работы – это один из самых значимых факторов.
За счет умелого сочетания различного рода выплат и их постоянного комбинирования и обновления происходит обеспечение дополнительной привязки работников к конкретной организации. Так, в ситуации, когда работник в 40-45 лет решает перейти работать в другую организацию он автоматически утрачивает целый перечень надбавок, которые могут составлять до 15% от суммы его заработной платы.
На основании системы оплаты труда по выслуге лет происходит существенное воздействие на систему продвижения в карьерной лестнице «по старшинству». В ситуации выдвижения работника на руководящую должность предпочтение принято отдавать стажу работы и возрасту.
В последние годы, в профессиональной сфере существенное значение принято отдавать образованию, однако в области иерархии факторов определения кандидата на выдвижение, образование стоит на третьем месте после стажа и возраста специалиста.
Весьма важной особенностью японского менеджмента является теория непрерывного обучения, что отражено на рисунке 1.
Рисунок 1 – Теория непрерывного обучения
В культуре Японии распространено мнение о том, что совершенствование профессионального мастерства возможно в ситуации непрерывного обучения. Японские компании тратят большое количества средств на обучение сотрудников, при пересчете, сумма на организацию непрерывного образования одного работника в три-четыре раза превышает суммы, которые на аналогичные нужды тратят американские корпорации.
Непрерывное образование в Японии является одним из компонентов трудового процесса, на который отводится около 8-ми часов в неделю, из которых четыре часа – это рабочее время сотрудника, а четыре – личное.
Многим японским организациям свойственна ротация персонала, заключающаяся в том, что примерно каждые три-пять лет происходит переобучение персонала новым специальностям.
За счет ротации происходит расширение кругозора работников, а также ознакомление их со смежными специальностями, что позволяет подготовить работника к последующему переводу на более высокую руководящую должность.
В системе оперативного управления в японском менеджменте центральное место отводится системе управления качеством. Качество производимых изделий зависит от большого количества различных факторов. Учет уровня влияния каждого из них может быть произведен только на основании статистических методов, которые позволяют выявлять причины брака и позволяют регулировать технологические процессы, в которых процент появления дефектов является минимальным.
Основу этой системы составляет теория «тотального контроля качества в рамках организации». Контроль качества призван охватить все производственные стадии. На основании этого, все области экономики Японии в данной момент базируются на группах (кружках) качества, которые способствуют решению всех проблем – от технических до сложных социально-экономических. Это представлено на рисунке 2.
Рисунок 2 – Принципы «кружков качества»
Кружок качества – это малая группа (от 3-х до 12-ти человек), которая самостоятельно работает (однако не работает в границах единой административной системы организации), реализует деятельности в области контроля качества (работа, относящаяся к безопасности, стоимости, качества и прочего) на одном рабочем месте (подчиненные и руководитель являются одним целым).
Сравнение японской модели менеджмента с американской
Японскую модель менеджмента исследуют западные и американские ученые, которые пытаются вникнуть и применять впоследствии принципы и особенности японской модели в практике организаций своих стран, с целью чего в свое время было введено понятие «японизация».
Исследователи пришли к выводу о том, что основу успеха ведущих организаций Японии составляет их способность к управлению внешними и внутренними связями более эффективно, чем в большинстве организаций-конкурентов, находящихся в других странах, чему способствуют определенные социально-экономические условия, созданные в Японии.
«Секретом» японского успеха является совместная деятельность всех структурных компонентов созданной в стране системы, а не особенности некоторых ее частей.
В таблице 1 представлена сравнительная характеристика японской и американской модели менеджмента
Таблица 1 – Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента
| Японская модель менеджмента | Американская модель менеджмента |
| Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия | Индивидуальный характер принятия решений |
| Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| Нестандартная, гибкая структура управления | Строго формализованная структура управления |
| Неформальная организация контроля | Четко формализованная процедура контроля |
| Коллективный контроль | Индивидуальный контроль руководителя |
| Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост | Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе |
| Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль | Главное качество руководителя – профессионализм |
| Ориентация управления на группу | Ориентация управления на отдельную личность |
| Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату | Оценка управления по индивидуальному результату |
| Личные неформальные отношения с подчиненными | Формальные отношения с подчиненными |
| Продвижение по службе по старшинству и стажу работы | Деловая карьера обусловливается личными результатами |
| Подготовка руководителей универсального типа | Подготовка узкоспециализированных руководителей |
| Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и прочим показателям | Оплата труда по индивидуальным достижениям |
| Долгосрочная занятость руководителя в фирме | Найм на работу на короткий период |