Японская модель менеджмента
Содержание:
-
В чем суть японской модели менеджмента
- Характерные национальные черты японского менеджмента и его особенности
-
Преимущества и недостатки использования
- Сравнение японской и американской модели менеджмента
- Управление качеством в японской модели менеджмента
- Применимость японской модели в России
В чем суть японской модели менеджмента
Определение
Японская модель менеджмента — система управления персоналом, сформированная под воздействием творческого освоения зарубежного опыта в сфере организации и управления и дальнейшего последовательного сохранения национальных традиций.
Японская модель менеджмента основана на философском подходе, считающим человеческие ресурсы основным фактором богатства. Недаром в Японии контроль за качеством жизни и социальной политикой со стороны государства считается приоритетным направлением.
Применяемые в Японии методы труда и поведения находятся в соответствии с чертами японского национального характера:
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
- групповым единством;
- прирожденной педантичностью;
- бережливостью и экономией;
- склонностью к авторитаризму (уважение к старшим по чину и возрасту, беспрекословное подчинение им).
Сущность японского метода заключается в управлении ее основным богатством — человеческими ресурсами. Но при этом для японцев имеет значение не отдельный человек, а группа людей. Понятие «личность» у них не находится в приоритете. Для японцев социальные потребности (то есть принадлежность к определенной социальной группе, собственное место в ней, внимание и уважение окружающих) являются определяющими.
Такое же важное место у них отведено труду, как основной ценности для человека. Японцы считают справедливыми жесткие требования к дисциплине, напряженный рабочий ритм, сверхурочный труд, так как все это компенсируется получением удовлетворения от хорошо выполненной работы.
Характерные национальные черты японского менеджмента и его особенности
Четкого определения этого понятия не существует, но есть ряд признаков, которые позволяют отнести ту или иную модель менеджмента к японской системе:
- Система найма, основанная на трудовых династиях. Японские работодатели не всегда отдают предпочтение опытным специалистам, считая, что легче обучить сотрудника на рабочем месте, не имеющего навыков, чем переучивать «под себя» тех, у кого уже сложился определенный взгляд на выполнение рабочих обязанностей. А вот создание трудовых династий, когда сын наследует профессию отца, приветствуется. В этом случае старшие родственники выступают в роли менеджеров по персоналу и несут ответственность за принятых новых сотрудников из числа родственников. К тому же, наличие родственных связей делает коллектив более сплоченным.
- Специфика пожизненного найма. В крупных японских компаниях этим видом отношений охвачено около 30% сотрудников. Для наемных работников в европейских странах такое может показаться немыслимым — для них непривычно всю жизнь работать на одном предприятии. Но японский менеджмент считает это плюсом. Во-первых, отсутствует текучесть кадров и нет необходимости все время подыскивать новых сотрудников. Во-вторых, работники начинают считать организацию своей второй семьей, отождествляют себя с ней, готовы ради компании трудиться с максимальной отдачей, жертвовать личным временем, полноценным отпуском — лишь бы задача, стоящая перед организацией была выполнена. Такая система выгодна и для сотрудников — она гарантирует им пожизненную защищенность и обеспеченность, а также дает чувство удовлетворения от признания их способностей и усердия руководством компании.
- Ротация внутри предприятия. Под внутренней ротацией подразумевается смена работником сферы деятельности, не выходя за рамки своего направления. Таким образом удается поддержать интерес к работе, расширить кругозор, познакомиться на деле с организацией рабочих процессов и в целом увеличить эффективность труда.
- Карьерный рост. Для карьерного роста основными показателями являются стаж работы в компании и возраст работника. Поэтому сотрудники заинтересованы не менять место работы вплоть до ухода на пенсию. Система оплаты труда построена таким образом, чтобы стимулировать сотрудников повышать свою квалификацию и производительность труда. А ее зависимость от «выслуги лет» материально привязывает работника к компании, так как, решив сменить место работы, он потеряет до 15% от зарплаты, которые имел за счет надбавок.
- Принцип управления, ориентированный на качество. Система управления качеством «Канбан» была разработана Киитиро Тойотой, и заключается в том, чтобы любыми средствами каждая производственная операция была выполнена точно в срок. При этом продукция должна иметь максимально качественный вид после завершения одного этапа и перехода на следующий.
- Принцип управления ориентированный на информацию. Особое значение на предприятиях Японии придается сбору информативных данных и использованию их с целью повышения качества продукции и эффективности производства. Ежемесячная проверка таких экономических показателей, как валовая выручка, объем производства позволяет предусмотреть грядущие трудности и предупредить их возникновение.
- Управленческий контроль непосредственно на рабочих местах. У японских менеджеров на производстве нет в привычном нам понимании отдельных кабинетов. Их «офисы» располагаются прямо в рабочих цехах, на производстве. Благодаря этому, начальник цеха может наблюдать за происходящим собственными глазами. Инициатива каждого работника не остается без внимания, а внесенные им предложения выносятся на обсуждение. При этом совещания у японцев длятся до тех пор, пока все не придут к единому мнению и к полному согласию по тем или иным вопросам.
- Чистота и порядок на рабочем месте. Японцы уверены, что качество немыслимо без гармонии. А гармония для них означает отсутствие хаоса, что равнозначно порядку. Поэтому от работников требуют идеальной чистоты и аккуратности буквально везде — от внешнего вида до личного шкафчика и рабочего стола.
Во всем должна наблюдаться дисциплинированность и системность, отсутствие лишних предметов. Каким бы фанатичным ни казался подобный подход, но он оправдывает себя в полной мере: годовой оборот компании Тойота составляет более 200 млрд долларов.
Несмотря на то, что ключевая роль в системе японского менеджмента отводится дисциплине, основным фактором являются все же человеческие отношения:
- высокие моральные принципы;
- согласованность действий сотрудников;
- четкое осознание каждым работником своего места в организации, а также места их коллег по производству;
- лояльное отношение к руководству компании и доверие к их действиям;
- доверие между работниками.
Примечание
Требования к каждому сотруднику компании достаточно высоки. Независимо от того, является ли он рядовым рабочим, сотрудником службы контроля качества, начальником производственного цеха, менеджером, вице-президентом компании — регламент для всех одинаков.
Японский менеджмент предусматривает и поощрения наиболее усердным сотрудникам. Наряду с почетными грамотами практикуется награждение ценными подарками, премиями, предоставление возможности льготного приобретения акций компании. Активно развита и система корпоративного тимбилдинга: предприятия организуют семейные загородные поездки за счет компании.
Преимущества и недостатки использования
Неоспоримым достоинством японской модели менеджмента является возможность личностного и карьерного роста для каждого сотрудника в результате отлаженной системы непрерывного обучения работников и повышения их квалификации. Учитывая высоко развитый дух коллективизма и осознание своего места в команде единомышленников, вышеуказанные факторы позволяют добиться исключительной производительности в сфере производства.
Однако все эти преимущества вряд ли стали бы возможным, не будь работники так уверены в своем завтрашнем дне. Стабильность, надежное, гарантированное будущее в своей компании дают работникам мотивацию отдавать ей все свои силы, способствовать успеху и процветанию.
Под стабильностью здесь понимается не рутинная, однообразная работа и застой на одном месте, а ясное понимание того, какое место на предприятии они будут занимать завтра, через месяц, через год — какой будет их должность и уровень заработной платы.
Основным недостатком японской системы считают тот факт, что эта модель ориентирована на японцев, замешана на их менталитете. Человеку, воспитанному на европейских традициях, она вряд ли подойдет — слишком сложно будет ее понять и принять.
Среди минусов японской модели менеджмента можно выделить три основные проблемы:
- Из-за высоко развитого чувства коллективизма и стандартизации всех процессов происходит «уравниловка». Отсутствуют четкие критерии оценки личностных качеств и профессиональных способностей отдельных сотрудников, что замедляет заслуженное продвижение по службе действительно талантливых и способных работников.
- Прогресс в развитии сотрудников обгоняет их карьерный рост. В результате высококвалифицированный персонал вынужден довольствоваться менее престижными должностями. Это, в свою очередь, приводит к несоответствию заработной платы интеллектуальному потенциалу сотрудников, их усилиям. Либо, если работник получает квалификационную доплату, необоснованно растет фонд заработной платы — ведь на это место можно было бы нанять менее квалифицированного и низкооплачиваемого сотрудника.
- Японская модель, хоть и отличается гибкостью по сравнению с классической американской, но ей приходится постоянно и оперативно адаптироваться как к внутренним, так и к внешним изменениям.
Примечание
С точки зрения как американцев, так и европейцев, основным недостатком японского системы менеджмента являются сильные перегрузки на работе (короткий отпуск, длинный рабочий день, интенсивность труда) и высокий уровень стресса, испытываемого сотрудниками. В результате человеческий организм физически быстрее «изнашивается», японцы буквально «сгорают» на работе. При этом сами они уверены в правильности такого подхода и отказываются признавать альтернативные системы управления.
Сравнение японской и американской модели менеджмента
Если сравнивать западную модель управления с японской, то становится заметным более эффективное управление как внешними, так и внутренними процессами в японских корпорациях. Этому способствуют не какие-то отдельные элементы системы сами по себе, а их совокупность. Рассмотрим отличия двух моделей управления по нескольким пунктам.
Японская система характеризуется:
- Нестандартной, гибкой структурой управления.
- Коллективным, единогласным принятием управленческих решений.
- Групповой ответственностью.
- Коллективным контролем.
- Неформальной организацией процедуры контроля.
- Запаздывающей оценкой результата работы сотрудника, медленным карьерным ростом.
- Основным качеством руководителя — его умением координировать и контролировать действия подчиненных.
- Оценкой управления по результатам всего коллектива и достижению гармонии в нем.
- Управлением, ориентированным на группу.
- Неформальным стилем отношений между руководством и подчиненными.
- Зависимостью карьерного роста от возраста и стажа работы.
- Подготовкой универсальных руководителей.
- Занятостью руководителя в течение длительного срока.
- Зависимостью заработной платы от выслуги лет, от показателей работы всей группы.
В отличие от нее американская система характеризуется:
- Строгой формализацией структуры управления.
- Индивидуальным принятием управленческих решений.
- Индивидуальной ответственностью.
- Личным контролем руководителя.
- Формализованной процедурой контроля.
- Быстрой оценкой результата работы сотрудника, ускоренным карьерным ростом.
- Профессионализмом руководителя.
- Оценкой управления по индивидуальному результату отдельных сотрудников.
- Управлением, ориентированным на личность.
- Формальным стилем отношений между руководством и подчиненными.
- Зависимостью карьерного роста личных достижений.
- Подготовкой руководителей узкой специализации.
- Наймом руководителя на короткий период.
- Зависимостью заработной платы от индивидуальных результатов.
Управление качеством в японской модели менеджмента
Существует огромное число факторов, влияющих на конечное качество производимой продукции. Подход японцев состоит в том, чтобы с помощью статистических методов выявить степень воздействия каждого из них на причины брака, а затем умелым регулированием технологических процессов свести появление дефектов к минимуму.
Определение
В основе японской системы «Канбан» лежит концепция, призванная тотально контролировать качество в рамках компании на каждой производственной стадии. Суть системы — в отказе от крупных партий и переходе на непрерывное поточное производство продукции.
Смысл в том, чтобы каждый участок снабжался лишь малыми партиями комплектующих изделий, поставляемых к месту производственной операции именно в тот момент, когда они там нужны. Готовый же продукт должен быть произведен и отправлен в торговую сеть по мере потребности в нем.
Вся цепочка производственного цикла строится по аналогии отношений между поставщиком и потребителем, требует тщательного выполнения от каждого сотрудника своей части работы. Время, отведенное на выполнение заказов, расписано с точностью до дней и часов и должно быть строго соблюдено.
Преимущества системы «Канбан»:
- простота;
- небольшие объемы партий;
- сокращение задела;
- отсутствие незавершенного производства;
- минимизация количества товарно-материальных запасов.
Следствием ее применения является высвобождение производственных площадей и складских помещений.
Для комплексного управления качеством в Японии во всех сферах экономики на общественных началах создаются и успешно функционируют так называемые «кружки качества», решающие помимо технологических еще и социально-экономические проблемы.
Кружок качества состоит из нескольких человек (не более 12-ти), которые контролируют качество труда, каждого рабочего места (включая его безопасность) и продукта на данном этапе производства.
Его участники призывают работников проявлять инициативу, способствуют созданию обстановки творческого поиска. Члены кружков ежемесячно вносят рационализаторские предложения по совершенствованию производственных процессов.
Существует 10 принципов, по которым работают такие кружки:
- добровольность (создаются не по приказу, а по желанию работников);
- саморазвитие (желание учиться приветствуется);
- коллективная деятельность;
- привлечение к участию всех работников;
- активное применение методик управления качеством;
- взаимосвязь качества с обустройством рабочего места;
- взаиморазвитие (сотрудничество с другими кружками на взаимовыгодной основе);
- осознанное отношение к важности решения задач по повышению качества;
- создание атмосферы творческого поиска и новаторства;
- непрерывность функционирования и постоянная деловая активность.
Применимость японской модели в России
Будет ли эффективным использование японской модели менеджмента в России? Проанализируем основные принципы работы японских компаний и возможность их применения на российских предприятиях.
- Система пожизненного найма. Полностью взять на вооружение этот принцип вряд ли получится, так как большинство российских компаний с учетом современных реалий ориентированы на краткосрочный либо контрактный вид занятости. Тем не менее, многие рабочие, служащие, ИТР работают на одном и том же предприятии достаточно продолжительное время, а некоторые — вплоть до выхода на пенсию. Но в России это продиктовано скорее привычкой к устоявшемуся образу жизни, страхом перед переменами. В то время как в Японии для стимулирования работников пожизненно трудиться в одной организации специально создается соответствующая обстановка. Среди российских приверженцев работы на одном предприятии больше людей старшего, пенсионного и предпенсионного поколения, нежели молодых кадров. Этот факт отчасти можно объяснить тем, что раньше существовало понятие надбавки к окладу «за выслугу лет». Молодому же поколению все чаще надоедает работать на одном месте, да и уровень заработной платы заставляет искать рабочие места с более высокими окладами.
- Принцип ротации труда. Для того чтобы стимулировать молодое поколение к долгосрочной работе на одном предприятии, российским работодателям следует взять его на вооружение. В России большинству рабочих и служащих приходится ежедневно оставаться на одном и том же рабочем месте, выполняя рутинные обязанности, что естественным образом снижает интерес к работе и производительность труда, тормозит профессиональный рост сотрудников. Использование принципа ротации труда могло бы повысить уровень профессиональной образованности сотрудников, помочь приобрести им дополнительные навыки, избежать губительного влияния монотонного и однообразного труда, делая рабочий процесс более увлекательным.
- Принцип оплаты труда. Характерной чертой японской системы оплаты труда является зависимость размера денежных выплат от стажа и возраста сотрудников, с применением надбавок и премий. Российская же система предполагает зависимость размера заработной платы исключительно от занимаемой должности, без учета общего стажа на предприятии и лет работы на конкретной должности. В целом она не имеет мотивирующего характера: зачастую не только сами оклады, но и премиальные начисления не зависят от уровня квалификации сотрудника и общего результата деятельности предприятия. Для того чтобы поднять мотивацию работников, есть смысл в разумных пределах воспользоваться японским принципом оплаты труда.
- Принцип профессиональной подготовки сотрудников. Отличительной чертой японских компаний является повышение уровня профессиональных знаний и навыков без отрыва от производства, что позволяет сэкономить немало времени и материальных средств. В России же работникам приходится учиться, посещать курсы повышения квалификации с отрывом от своего рабочего места, а это сказывается не самым лучшим образом на производственных процессах. Поэтому российским компаниям есть смысл разработать и внедрить собственную систему обучения внутри организации по примеру японских предприятий.
Несомненным плюсом японской системы является упор на коллективный труд, а также уверенность каждого рядового сотрудника в своей важности и незаменимости для компании, что напрямую влияет на качество и продуктивность его работы.
Таким образом, в России можно использовать принципы японского метода управления, если подходить к этому избирательно и с учетом российских реалий и менталитета. Российским предприятиям первую очередь следует ориентироваться на организацию командной работы, сплочение коллектива, лояльное отношение работников к своей компании, налаживание коммуникации между управляющим составом и подчиненными.
Место японской модели менеджмента в мировой экономике
Менеджмент в Японии в основном опирается на сложившиеся исторически традиции группового единства и прирожденную педантичность японцев, которая выражается в создании высококачественной продукции. Также немаловажную роль в японской науке управления играет отличительная черта характера этой национальности – экономия и бережливость.
Среди основателей японского менеджмента были Курата, Иси-зака, Мацусита Коюсукэ, Хонда Сончир, Ибука Мисару, Акио Морита и др. Во всем мире признают японскую систему менеджмента, более того, ее считают самой эффективной. Этим можно объяснить лидирующее положение Японии на мировом рынке.
Своим стремительным успехом Япония во много обязана применяемой модели менеджмента, которая ориентирована на человеческий фактор. На протяжении своего исторического развития Япония выбрала для себя такие методы труда и поведения, которые максимально соответствуют специфическим чертам японского национального характера.
Японцы называют человеческие ресурсы основным богатством страны. Так что в этом и заключается сущность японского менеджмента – управление людьми. Вместе с тем японцы в отличие от американцев рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Вдобавок, для Японии характерно традиционное подчинение старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Особенность японской модели менеджмента
Человек действует сообразно своим потребностям. Для японцев, если выбирать из традиционной иерархии потребностей, выше прочих стоят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место в группе, уважение и внимание окружающих), поэтому даже вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.
Труд для японцев занимает очень важное место в жизни, они преклоняются перед ним, поэтому их часто называют трудоголиками. Японцы считают, что в иерархии ценностей труд должен быть на первом месте. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой.
Японский менеджмент ориентирован на «социального человека». Эту концепцию выдвинула «школа человеческих отношений», которая сменила тейлоризм, ставивший во главу угла материальные запросы и стимулы «экономического человека».
Прежде чем в Японии установился капиталистический способ производства, в стране практиковали уравнительное вознаграждение за труд, которое сформировалось еще в сельской общине и оставило глубокий след в национальном характере японцев. Развитие машинного производства потребовало создания особой системы мотивации труда, которая учитывала бы сложившиеся традиции.
Так была разработана система оплаты труда по выслуге лет. Так, при трудоустройстве для работников устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается, исходя стажа работы в той или иной организации.
Мотивация персонала в японских фирмах
Самым мощным мотиватором для японцев выступает «корпоративный дух» компании, под которым понимается полная отдача работе и преданность идеалам фирмы. Основу «корпоративного духа» фирмы составляет психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов одного работника.
В любой японской организации формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются.
Все группы в своей деятельности ориентируются на цели и задачи компании. При этом, работая на цели предприятия, каждый японец осознает, что он работает и на группу, и на себя. Те из сотрудников, которые особенно высоко ценят групповые отношения, очень тщательно отслеживают собственное положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого члена группы и стремятся не переступать очерченные для каждого работника границы.
Для Японии характерна система группового принятия решений – «ринги». Т.е. ответственность за принятие решения не возлагается на кого-либо одного, вся группа несет ответственность за принятое решение. Система «ринги» подразумевает, что решения должны приниматься посредством консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хоть кто-то против, предложение возвращается к инициатору.
Как правило, каждое предложение выносится на обсуждение в неофициальных группах, на официальное обсуждение вопрос не выносится без неформального рассмотрения. Данный метод предполагает полное единодушие, однако это не является решением большинства. Решение не принимается, если нет полного единодушия. При наличии меньшинства, которое несогласно с решением большинства его убеждают уважать взгляды остальных и уступить.
Крупные японские компании практикуют систему «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа сотрудников. Эти компании предоставляют своим работникам гарантии по занятости не только до момента достижения ими пенсионного возраста, но и в случае непредвиденных обстоятельств (например, спад производства).
Японцы очень заинтересованы в том, чтобы устроиться в компанию с системой «пожизненного найма». Но данная система очень выгодна не только работникам, но также и предпринимателям. Так, работодатели приобретают преданных и верных работников, которые готовы трудиться на благо компании с максимальной отдачей. А работники помимо чувства защищенности и обеспеченности на всю жизнь также испытывают удовлетворение от признания их способностей, образования и уровня подготовки.
Таким образом, японская система «пожизненного найма» является очень мощным средством мотивационного воздействия. При этом следует отметить, что она тесно переплетается с системой оплаты за труд по «выслуге лет».
В результате действующая в Японии система оплаты труда стимулирует работников увеличивать производительность труда и повышать квалификацию даже при условии, что важнейшим фактором все равно остается стаж работы.
Умелое комбинирование различных выплат, а также их постоянное обновление создает дополнительную привязку сотрудника к компании. Например, если работник в возрасте 40–45 лет захочет поменять место работы, то он автоматически теряет некоторые надбавки, которые, как правило, составляют до 15% от текущей заработной платы.
Концепция непрерывного обучения
Система оплаты за труд по выслуге лет значительно влияет на систему «продвижения по старшинству». При необходимости выбора работника на руководящую должность в приоритете всегда возраст и стаж работы.
Однако в последнее время образование приобретает все большее значение в этом вопросе, но в рейтинге важности факторов оно занимает третье место после возраста и стажа.
Отличительной чертой японского менеджмента также является концепция непрерывного обучения, которая представлена на рисунке.
Японцы убеждены, что благодаря непрерывному обучению запускается процесс постоянного совершенствования мастерства. Японские компании тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. Непрерывное образование в Японии считается частью трудового процесса, и каждый занятый тратит на это около 8 часов в неделю, из которых 4 часа – в рабочее время и 4 часа – в нерабочее.
Многие японские фирмы практикуют так называемую ротацию персонала, сущность которой заключается в переучивании сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Ротация расширяет кругозор работников, знакомит их со смежными специальностями, таким образом, сотрудники лучше подготовлены к переводу на более высокие руководящие должности.
Подходы к качеству в японской модели менеджмента
Центральное место в оперативном управлении по модели японского менеджмента занимает управление качеством. Качество производимого изделия зависит от огромного числа разнообразных факторов. Чтобы определить степень влияния каждого из них, используются статистические методы, позволяющие выявить причины брака и дающие возможность регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов сводится к минимальной вероятности.
Основу такой системы составляет концепция «тотального контроля за качеством в рамках фирмы». Так, контроль за качеством проводится на каждой стадии производства. Именно поэтому во всех сферах экономики в Японии сейчас функционируют группы (кружки) качества, решающие все проблемы (не только технологические, но и социально-экономические). Принципы кружков качества отображены на рисунке снизу.
Кружок качества представляет собой небольшую группу (от 3 до 12 человек), которая работает самостоятельно (но не в рамках единой административной системы предприятия), осуществляет контроль качества (выполняет работу, касающуюся качества, стоимости, безопасности и т.д.) одного рабочего места (при этом руководитель и подчиненный рассматриваются как одно целое).
Сравнение японской и американской модели менеджмента
Японскую модель менеджмента в настоящее время активно исследуют американские и западные ученые, пытающиеся понять ее суть и на практике применить ее принципы в пределах своей страны. В связи с этим даже стал использоваться новый термин – «японизация».
Исследователи пришли к выводу, что основу успеха ведущих японских корпораций составляет их способность управлять внутренними и внешними коммуникациями более эффективно, чем подавляющее большинство их западных конкурентов. Этому в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха заключается в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.
В заключение темы приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в следующей таблице.
| Японская модель менеджмента | Американская модель менеджмента |
|---|---|
| Нестандартная, гибкая структура управления | Строго формализованная структура управления |
| Управленческие решения принимаются коллективно по принципу единогласия | Управленческие решения принимаются индивидуально |
| Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| Коллективный контроль | Индивидуальный контроль руководителя |
| Неформальная организация контроля | Четко формализованная процедура контроля |
| Замедленная оценка деятельности сотрудника и служебный рост | Быстрая оценка трудового результата, ускоренное продвижение по службе |
| Главное качество руководителя – умение координировать действия и контроль | Главное качество руководителя – профессионализм |
| Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату | Оценка управления по индивидуальному результату |
| Ориентация управления на группу | Ориентация управления на личность |
| Неформальные отношения с подчиненными | Формальные отношения с подчиненными |
| Карьерный рост зависит от возраста и стажа работы | Карьерный рост зависит от личных результатов |
| Подготовка руководителей универсального типа | Подготовка узкоспециализированных руководителей |
| Заработная плата обусловлена показателями работы группы, служебным стажем и т.д. | Заработная плата формируется исходя из индивидуальных достижений |
| Долгосрочная занятость руководителя в фирме | Наем на работу на короткий период |
Японский менеджмент привлек к себе пристальное внимание в последние десятилетия,
когда японская экономика уверенно вышла на лидирующие позиции и Страну Восходящего
Солнца признали самым конкурентным игроком на мировой экономической арене. Японская
модель менеджмента позволила стране стать крупнейшим производителем легковых автомобилей
и полупроводниковых микросхем, кроме того, Япония – безусловный лидер в сфере
контроля социальной политики и качества жизни.
Однако это не просто продуманный менеджмент высокого уровня. Это система управления
персоналом, базирующаяся на творческом осмыслении зарубежного опыта с опорой на
самобытные общественно-социальные традиции. Это уникальный синтез многовекового
опыта и новейших решений в сфере управления персоналом и повышения его эффективности.
«Богатство в человеческих ресурсах», – вот философия японского менеджмента, и ее
состоятельность доказана десятками компаний, включая таких гигантов как Mitsubishi
Corporation, Toyota Tsusho, Honda Motor Co.
Первым фактором, как ни странно, стало поражение Японии во Второй Мировой войне,
после которого стране запретили иметь собственную армию. Тогда японцы всецело переключились
на мирное производство и начали активно изучать, в частности, американские модели
менеджмента, эталоном среди которых признавалась система управления, разработанная
еще Генри Фордом.
Японская модель менеджмента сформировалась как естественный ответ на американскую
оккупацию и необходимость борьбы с послевоенной бедностью. Плюс желание сохранить
местные традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом».
Менеджмент, ориентированный на качество работы каждого конкретного сотрудника в
контексте минимизации издержек.
Характерные черты и философия японского менеджмента
Не существует единого определения этого понятия, но многими исследователями разработаны
системы признаков, позволяющие точно сказать – идет ли речь о японском менеджменте.
Хидеки Йосихара, ведущий мировой специалист по менеджменту, выделяет шесть признаков
этой системы:
- гарантия занятости для
каждого сотрудника; - гарантия доверительной
обстановки; - гласность и прозрачные
ценности компании; - качество как управленческая
парадигма; - информационный подход
к управлению; - порядок и чистота на
рабочем месте.
Безусловно, дисциплина в такой системе играет ключевую роль, но не выступает самоцелью.
Реальный упор в японском менеджменте делается на человеческие отношения –
доверие между сотрудниками, доверие к руководству, четкое понимание своего места
и места коллег в компании, согласованность действий, высокие моральные принципы.
Плюс каждый сотрудник уверен, что если он делает свою работу и делает ее хорошо
– его никогда не уволят, а перспективы роста имеются. В итоге, получаем систему
со следующими слагаемыми:
- Пожизненный найм,
отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для
европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но
в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров,
а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать
ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами. - Продуманная система
найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще
и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание
«трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность
родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность,
по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному
конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает
коллектив. - Внутренняя ротация
и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен
регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет
не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста,
то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании.
То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем. - Системное управление
качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная
Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все
производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В
процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий
этап продукция поставляется в максимально качественном виде. - Непосредственный управленческий
контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве,
то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы
работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно
все согласятся с выбранной стратегией. - Порядок как первый
критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония –
это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника
– везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность
и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен,
но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он
себя оправдывает в полной мере.
Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно
что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник
Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают
по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных
сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии,
ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный
тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет
фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на
страницах своей книги «Японский
менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».
Преимущества и недостатки японской модели менеджмента
Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное
повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма
это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний,
лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda
Pharmaceutical … – этот список можно продолжать долго.
Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы.
Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают,
что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и
сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит
в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.
Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании.
Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на
этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет».
Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию
для работы в местной компании. Позже книгу экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент
– он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему
не понять и не принять.
Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента
выделяют три проблемы японской модели:
- ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных
способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе; - японская модель в противовес классической американской отличается исключительной
гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним
и внутренним изменениям; - постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит
к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности,
это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо
к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.
Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и
высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают»
на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы
не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе –
вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но
и полезно.
Японский метод управления людьми: как заставить окружающих делать то, что вам нужно
Пожизненный найм, коллективная ответственность и самоубийства из-за переработок — рассказываем про особенности японского менеджмента.
Система управления людьми в разных странах отражает их исторические особенности, культуру, менталитет, а также социально-политический уклад в стране. Примечательно, что европейские и американские методы руководства людьми, к которым привыкли и россияне, сильно отличаются от японских принципов. В 50–60-е годы XX века Япония пережила экономический бум, что также повлияло на японский менеджмент и повысило его стандарты. В целом на протяжении всей истории в Японии постоянно развивались методики управления, руководители активно заимствовали зарубежные практики и перерабатывали их в соответствии с национальными традициями и особенностями.
Отличия японского подхода от западного
Человеческий потенциал — на максимум
Ключевое отличие японской модели менеджмента заключается в том, что главный предмет управления — это трудовые ресурсы, то есть сами люди. Руководство воздействует именно на них для того, чтобы повысить производительность труда. В Европе и Америке же главная цель менеджмента — это получить максимальную выгоду при минимальных затратах.
Коллективная ответственность
Еще одно различие в управлении — это организационная структура: если в США, например, это «иерархическая» система управления, то есть каждый сотрудник имеет ограниченное количество обязанностей, а контроль над их выполнением осуществляет вышестоящее лицо, то в Японии ответственность «всеобщая» — за важные решения отвечает персонал в целом.
«Культура стыда»
С этой своего рода «коллективной ответственностью» тесно связана японская «культура стыда». В деловых отношениях она проявляется в том, что некачественная работа считается позорной. Японцы часто боятся превратиться в изгоев и навлечь на себя осуждение от окружающих. Конечно, люди в целом имеют склонность чувствовать стыд и чувство вины, однако в тех или иных обществах это более распространено как, например, в Японии.
Одна из главных особенностей японского менеджмента — отношение к людям. Его основу составляют уважение к человеку, четко сформулированная идеология и миссия компании, которая вдохновляет персонал и дает ему надежду, а также постоянное улучшение условий работы сотрудников.
Принципы японского менеджмента
Есть несколько японских принципов менеджмента, которые могут показаться странными для людей, выросших под влиянием европейской культуры.
Система пожизненного найма
Это одна из самых интересных особенностей системы управления людьми в Японии. Обычно она действует следующим образом: каждый год компания набирает на испытательный срок определенное количество выпускников университетов, далее при успешном прохождении стажировки сотрудник продолжает работать в этой фирме до достижения пенсионного возраста. На протяжении всей жизни сотрудник продвигается по карьерной лестнице, переходит в разные отделы и получает новые навыки (читайте также: Живут больше 100 лет: этот продукт едят все японцы и не стареют — попробуйте, это вкусно).
Такой принцип найма имеет преимущества: например, стабильность и гарантия занятости — молодежь всегда может рассчитывать на хорошую работу, также увольнения в таких системах довольно редки. Недостатков, конечно, тоже много: сотрудники, работающие в одном месте всю жизнь, сложнее поддаются обучению и не всегда выдерживают конкуренцию, также у персонала почти отсутствует свобода выбора и передвижения. Однако стоит признать, что только некоторые компании в Японии имеют подобную систему найма.
Ротация кадров
В японских компаниях распространена система периодической смены должности у одного работника. Благодаря этому он обретает разные навыки, расширяет свой кругозор и знакомится с разными отделами компании. Многие считают такой подход малоэффективным из-за того, что сотрудники не всегда компетентны в своих обязанностях.
Оплата труда
Размер заработной платы в Японии сильно привязан к стажу и возрасту сотрудника. Конечно, также учитываются квалификация и профессионализм, но принято считать, что они повышаются именно при увеличении стажа.
Интересно, что оплата труда также зависит от жизненных пиков, которые проходит человек. Например, зарплата повышается после женитьбы, рождения ребенка, покупки жилья, взятия кредита или ипотеки. Это подтверждает один из принципов управления людьми в Японии — уважение к человеку. Система стремится помочь людям в их трудном «переходном» периоде.
Ценности и миссия компании
У большинства японских компаний есть хорошо разработанные корпоративные ценности, которые разделяются большинством сотрудников. Они формируют «культурный код», способствуют сплочению команды и обеспечивают устойчивую репутацию фирмы.
Следствия японской модели управления людьми
Японская модель управления людьми, безусловно, высокоэффективна, так как она стремится использовать максимум человеческого потенциала. Однако есть довольно печальные последствия этой системы.
Смерть от переработок
Еще в 1970-е годы в Японии появился термин «кароси» — смерть от переработок и стресса. В 2011 году количество самоубийств среди японцев из-за проблем с работой составило около 2600 случаев. Культ продуктивности в Японии приводит к тому, что люди пропускают ежегодные отпуска или используют только несколько дней из него. Работники опасаются, что слишком длительный отдых может нарушить гармонию в коллективе (читайте также: Только раздражение: 6 «безобидных» привычек, из-за которых вы выгораете на работе — вы с ними точно сталкивались).
Громкие случаи самоубийств, совершенные из-за переработок, привели к пересмотру рабочей культуры во всей стране. Японские корпорации запустили многочисленные программы для достижения баланса между работой и личной жизнью, а японское правительство приняло в 2018 году закон о реформе рабочего режима. Этот нормативный акт обязал работодателей предоставлять комфортные условия сотрудникам и повышать заработную плату в случае сверхурочных часов. Однако для японцев эти реформы прошли почти незаметно: по данным опросов, многие работодатели и сотрудники даже не собирались внедрять новые правила в свою жизнь.
Фото: Shutterstock
Уникальная модель управления позволила стране достичь успехов в производстве автомобилей и микросхем, а также обеспечить высокий уровень жизни населению.
В основе системы управления персоналом — интерпретация зарубежного опыта с опорой на собственные традиции. В результате получается особое сочетание современных методов и многовековых знаний. «Богатство в человеческих ресурсах», — главный принцип японской модели менеджмента. Его обоснованность доказывает опыт десятков крупных компаний, среди которых Toyota Tsusho, Mitsubishi Corporation, Honda Motor Co.
Роль истории в формировании японской модели менеджмента
Все началось с поражения Японии во Второй мировой войне. После проигрыша стране было запрещено иметь свою армию. В результате японцы сосредоточились на мирном производстве, стали изучать американские модели менеджмента, в том числе и образцовую систему Генри Форда.
Собственная модель менеджмента формировалась в Японии в условиях американской оккупации и послевоенной бедности населения. Несмотря на трудности, японцы стремились сохранить свои ценности и традиции.
Таким образом появляется «менеджмент с человеческим лицом», где внимание уделяется качеству работы каждого человека при минимальных затратах.
Философия и отличительные черты японского менеджмента
Конкретного определения не существует, но исследователи разработали ряд признаков, по которым можно понять, что речь идет о японской системе управления. Известный мировой специалист по менеджменту Хидеки Йосихара обозначил шесть критериев:
- гарантированная занятость для всех работников;
- доверительная обстановка;
- открытость и прозрачные ценности организации;
- качество как управленческий стандарт;
- информационный подход к руководству компанией;
- соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте.
Дисциплина здесь играет важную роль, но не является главной целью. Особое внимание в японском менеджменте уделяется человеческим взаимоотношениям: важно доверие между работниками и к руководству, понимание своего места в компании, слаженность действий, моральные качества. Каждый сотрудник знает, что если он хорошо выполняет работу, то его никогда не уволят, есть возможность карьерного роста. В результате получается система с такими характеристиками:
- Бессрочный найм, отождествление сотрудника с организацией.
Решение проработать всю жизнь в одной компании звучит непривычно для европейца. Но в японском менеджменте это приветствуется, поскольку позволяет избежать текучести кадров. Сотрудники считают компанию своим вторым домом, готовы тратить личное время на решение рабочих задач.
- Обдуманная система найма.
Японские компании редко ищут сотрудников с опытом работы, потому что проще обучить новичка на месте. Популярна преемственность, когда дети работают по той же специальности, что и родители. В этом случае старший родственник выполняет роль наставника, несет ответственность за своего подопечного. Семейные связи сплачивают коллектив.
- Карьерный рост и внутренние перемещения.
Согласно японской модели работник должен регулярно менять виды деятельности в рамках своего направления. Это помогает сохранить интерес к работе, эффективнее выполнять свои обязанности. На перспективы карьерного роста влияют стаж и возраст сотрудника. Добросовестный и старательный работник может быть уверен в своем будущем.
- Комплексное управление качеством.
Киитиро Тойота, основатель одноименной марки, разработал систему «Канбан». Смысл в том, что все рабочие операции должны быть выполнены в срок, невзирая на трудности. В процессе производства каждый сотрудник относится к коллегам как к клиентам. Такой подход позволяет добиваться максимального качества продукции на каждом этапе.
- Прямой управленческий контроль.
Кабинеты руководителей должны находиться непосредственно на производстве. Каждый начальник видит то, что происходит в реальном времени в цеху. Предложения сотрудников обязательно рассматриваются, на совещаниях учитывается мнение каждого.
- Важность порядка.
Японцы считают, что высокое качество рождается из гармонии. В свою очередь гармония — это порядок. Чистота и аккуратность должны быть во внешнем виде, на рабочем месте, в раздевалке. Дисциплинированность и системность — обязательные составляющие производственного процесса. Эффективность такого подхода доказывается многочисленными примерами успеха японских компаний. Например, годовой оборот «Тойоты» составляет 224,5 миллиарда долларов.
Особенность японской системы менеджмента — требовательное отношение к каждому сотруднику, независимо от его положения в компании. Простой работник сборочного цеха и вице-президент придерживаются одного регламента. Хорошие сотрудники поощряются: получают премии и ценные подарки, грамоты и льготы на приобретение акций предприятия. Регулярно проводятся выездные развлекательные мероприятия для сотрудников и их семей. Подробнее о системе можно прочитать в книге Ингиу Оу «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».
Преимущества и недостатки японского менеджмента
Японская модель управления предполагает постоянное обучение сотрудников, повышение квалификации, построение успешной карьеры. В сочетании с командным духом это повышает производительность. Takeda Pharmaceutical, Hitachi, Denso, Bridgestone и сотни других компаний — примеры успешного применения японской модели менеджмента на практике.
Высокая мотивация сотрудников — секрет успеха японской системы. Каждый член коллектива уверен в завтрашнем дне, в стабильной работе и зарплате. Постоянство, но не стагнация, лежит в основе осознания каждым человеком своего места в команде.
Стоит отметить, что японская система не во всем подходит людям из западноевропейских стран. Отлично иллюстрирует это книга бельгийской писательницы Амели Натомб «Страх и трепет». В автобиографии рассказывается о том, как женщина из Бельгии работала в японской компании. По мотивам книги снят фильм. Основной посыл заключается в том, что японская модель управления хороша только для японцев. Иностранцу сложно понять и принять такие правила.
Современные исследователи выделяют три главных недостатка японского менеджмента:
- стандартизация препятствует реальной оценке способностей каждого сотрудника, что замедляет карьерный рост;
- по сравнению с американской моделью, японская более гибкая, что требует постоянного внимания и адаптации под изменяющиеся условия;
- замедленное карьерное продвижение приводит к тому, что квалификация работника часто превышает требования к текущей должности, в результате чего появляется неудовлетворенность зарплатой.
Проблема японской модели управления — высокий уровень стресса и регулярные переработки. В результате люди очень устают и «выгорают». Сложность заключается еще и в том, что японцы считают это правильным и другие системы управления не признают. Конечно, целиком внедрять японскую модель в российский бизнес не стоит, но перенять и адаптировать определенные вещи будет полезно.
