Является средством при помощи которого руководство

Тема 3.2. Функция организации в системе менеджмента

Организация взаимодействия и полномочия. Организация (как процесс) – это процесс создания структуры предприятия, что дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса [3]: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, они должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если важная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Но сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Ответственность – обязанность выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, собственно ответственность не может быть делегирована. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент («честь отдается мундиру, а не человеку»).

Противоположные концепции полномочий:

1) классическая концепция организационных полномочий: полномочия передаются от высших к низшим уровням организации;

2) концепция принятия полномочий (Честер Барнард).

Подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий, он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации» [2]. Таким образом, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Пределы полномочий. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Внешние ограничения полномочий: например, законодательство. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Полномочия и власть. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Виды полномочий: линейные и штабные (аппаратные). Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии скалярный. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд.

Аппаратные задачи можно определить как консультативные, или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат: когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Обслуживающий аппарат: например, отдел кадров. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся PR, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Основные виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата – линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Эффективная организация распределения полномочий [2]. Линейная деятельность в настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия [4]:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шесть основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность повышает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку»: права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинации отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами. Эта система – основа веберовской бюрократической организации; она отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации, но в рамках распространенной функциональной департаментализации ослабляет функциональные права. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой. Система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей; права и ответственность «распылены» между многими уровнями организации.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. С точки зрения гибкости оргструктуры можно разделить на:

● бюрократические;

● органистические.

Уже в начале ХХ в. (вместе с зарождением менеджмента как науки) американские исследователи стали заниматься проблемами построения организационных структур. Одно из первых построений принадлежит Максу Веберу, который в 1900-х гг. сформулировал свои знаменитые «принципы рациональной бюрократии» [3]:

1. Четкое разделение труда между сотрудниками. Каждый, занимаясь четко очерченным кругом обязанностей, повышает свою квалификацию, в курсе всего, что он делает, и не сует свой нос туда, куда не следует.

2. Разделение управления на строгие уровни, с четкими связями контроля и подчинения между уровнями.

3. Создание системы взаимоувязанных правил и стандартов, предписывающих конкретному сотруднику определенный набор функций и задач. Такой подход дает руководству возможность увидеть полную картину выполняемых задач и скоординировать работу отдельных подразделений исходя из общих целей организации.

4. Официальные лица выполняют свои обязанности достаточно формально, обезличенно. Это требование кажется несколько абсурдным, но утверждает оно только одно – если сотрудник пришел на свое рабочее место, все свои симпатии, политические или расовые предрассудки он должен оставить дома.

5. «Все такие действия должны определяться только квалификационными требованиями», – вот основной смысл этого тезиса.

Очевидные преимущества такой системы – объективность в принятии решений, беспристрастность в рассмотрении каких-либо проблем.

На этих принципах основана работа государственных организаций, американских или российских. На практике иногда возникают проблемы с их реализацией. Иногда преувеличение важности формальных процедур и правил приводит к потере гибкости в поведении. Организация не успевает реагировать на внешние изменения. Проблемы решаются исходя из сложившихся подходов, сокращается поиск приемлемых альтернатив, сотрудники привыкают к шаблонному мышлению. И в результате клиенты сталкиваются с задержками в ответах, с некорректным или ошибочным поведением сотрудников. Это приводит к неудовольствию и потере клиентов и, как следствие, к проблемам внутри организации. Общение сотрудников затрудняется, им тяжело координировать свою деятельность, информация часто искажается или теряется.

Таким образом, к недостаткам данной системы относятся:

● потеря гибкости поведения;

● решение проблем исходя из традиций и прецедентов, недостаточное соответствие быстро меняющемуся миру;

● запоздалые и некорректные действия, что приводит к проблемам с клиентами;

● накапливаются проблемы по координации сотрудников и передаче информации внутри организации.

Иерархическое строение системы управления получило наибольшее распространение в практике менеджмента. В иерархических системах существует разделение функций управления между органами или подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии руководит несколькими органами более низкого уровня, находящимися в его подчинении, и сам возглавляется органом более высокого уровня. Одним из важнейших ценных свойств иерархической системы управления является возможность распределения функций руководства по уровням системы, принятия решений по различным задачам в подразделениях разного уровня. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на высших уровнях управления, где их решение наиболее эффективно. Тактические задачи, в зависимости от их сложности и требуемых ресурсов, могут решаться на более низких уровнях, что обеспечивает оперативность принятия решений, а в большинстве случаев и более высокую точность.

К бюрократическим структурам можно отнести линейную, функциональную, линейно-штабную, дивизионную [3].

Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления. Все функции управления каждым объектом в этом случае сосредоточены в одних руках. При линейной структуре управления в полной мере осуществляется принцип единоначалия, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. При правильном поведении руководителя подчиненные не могут получать противоречивые и не увязанные между собой задания и распоряжения. Однако при линейной структуре (рис. 3.2.1) управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. Эта задача становится все труднее по мере увеличения числа уровней иерархии, подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них.

Рис. 3.2.1. Линейная структура управления

Таким образом, линейная структура управления может быть рекомендована для небольших организаций на стадии роста, где необходимо жесткое подчинение, или как элемент более сложной структуры на нижних уровнях управления.

Классическим примером большой организации с линейной структурой управления может служить армейское подразделение. Тем не менее узость такой системы сказывается и в армии – уже при командире батальона существует штаб, т. е. линейная структура управления перерастает в линейно-штабную.

В следующей структуре – функциональной – первый признак разделения управления – это выполнение определенных функций, т. е. создаются специальные службы (плановая, финансовая, производственно-диспетчерская, технологическая, сбыта и др.) (рис. 3.2.2). Они направляют нижестоящим подразделениям обязательные для исполнения решения в пределах полномочий в своей области; на них возлагаются ответственность и контроль за осуществлением возложенных функций. Функциональная структура позволяет специализироваться в определенных областях, более компетентно решать вопросы, разгрузить и упростить работу руководителей более высокого уровня. При такой организации управления возникает централизованный контроль за стратегическими решениями. Функциональная структура не исключает линейного управления, но несколько ограничивает роль линейных руководителей.

Рис. 3.2.2. Функциональная структура управления

Однако функциональное управление в определенной степени нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель получает указания сразу от нескольких функциональных руководителей. В системе управления с функциональной структурой существует опасность гипертрофированного повышения значения функциональных органов управления в ущерб интересам организации как единого целого. Лицо, принимающее решение, склонно считать свои функции первостепенными, нередко переоценивая значение своего подразделения в рамках организации. Координационный орган, эффективно объединяющий все функции, рассматривающий их в широком плане как единое целое, в функциональной структуре практически отсутствует. Разумеется, это задача того руководителя, которому подчинены функциональные подразделения. Однако даже в средних по масштабу организациях эта задача слишком сложна, чтобы быть выполнимой. Ведь функциональные звенья введены именно потому, что один человек не в состоянии охватить всю разностороннюю деятельность организации, тем более, что он же осуществляет внешние связи. Вертикальные связи внутри организации по выполнению отдельных функций значительно сильнее, чем горизонтальные связи между функциями. Каждому ясно, что невыполнение распоряжения начальника грозит гораздо более серьезными осложнениями, чем просьбы коллеги из другого отдела, находящегося в одинаковом служебном положении. То, что выполнение этой просьбы может оказаться гораздо более важным для общего дела, чем данное частное распоряжение начальника, чаще всего совершенно не учитывается.

В процессе развития линейного и функционального управления возникло их органическое сочетание – линейно-штабная структура управления (рис. 3.2.3).

Рис. 3.2.3. Линейно-штабная структура управления

При такой структуре при руководителе организации создаются отделы, выполняющие определенные функции управления. Эти отделы представляют собой производственный штаб, который состоит из специалистов, компетентных в области определенной функции. Они играют роль помощников и консультантов руководителя, контролируя выполнение подразделениями организации данной функции, подготавливая для руководителя планы и решения в своей области.

Линейно-штабная структура – оптимальный синтез простой линейной и функциональной структур. Здесь и не нарушается принцип единоначалия, и существует способ корректного принятия решений на основе консультирования со специалистами. Эта структура управления наиболее активно применяется в бизнесе не только мелкими, но и средними, и даже крупными предприятиями.

Недостатки такой системы начинают проявляться при росте компании, выходе ее на новые рынки или усилении конкуренции, что приводит к тому, что организационные решения в рамках линейно-штабной структуры перестают быть достаточно эффективными. Крупные компании часто формируют дивизионную структуру управления.

Основные факторы, которые могут лежать в основе построения таких структур, – производимые товары и услуги, рынки или географические регионы (рис. 3.2.4).

Рис. 3.2.4. Продуктовая дивизионная структура

Классическим примером ориентированной на потребителя структуры является банковская организация (рис. 3.2.5).

В самом деле, банки одновременно должны работать и с обычным населением, предлагая удобные и выгодные услуги по вкладам, и с мелкими предпринимателями, пользующимися стандартными банковскими услугами, и с крупными предприятиями, и выступать на межбанковском рынке, и на рынке ценных бумаг.

Рис. 3.2.5. Потребительская дивизионная структура управления

Наконец, организация, стремящаяся достичь определенного влияния на большой территории, создает региональную дивизионную структуру (рис. 3.2.6).

Рис. 3.2.6. Региональная структура управления

Пример успешного применения территориальной структуры является корпорация «Ксерокс». Однако ее региональная сеть, как нам кажется, проще и эффективнее. Фирма развернула сеть региональных представительств, дилеры этой корпорации завязаны напрямую на представительства, и все они равноправны по получаемым скидкам. Таким образом, исчезает всякий смысл покупать ксероксы в Москве – в своем городе это будет наверняка дешевле. Кроме того, особенности рынка в каждом конкретном регионе местные представители знают наверняка лучше, чем сотрудники московского офиса фирмы. А вот рекламу, обучение и сопровождение фирма берет на себя, обеспечивая своим представителям ощутимое рыночное преимущество.

Таким образом, региональная структура необходима любой компании, стремящейся выйти на новые территории, охватить своим предложением наибольшие пространства. Причем «наибольшие пространства» – не обязательно территория всей страны. Это может быть область, город и даже всего отдельный район города.

Адаптивные структуры – структуры, которые могут модифицироваться с изменением внешней среды. Они построены по следующим принципам:

● конкретные задачи решаются в рамках общей задачи;

● значительная часть формальных должностных обязанностей отпадает, т. к. постоянно изменяется;

● взаимодействие между сотрудниками осуществляется по горизонтали в режиме консультаций.

Разновидностью адаптивной структуры являются матричные структуры и их частный случай – проектные.

Матричная структура управления. Необходимость в такой структуре возникает в том случае, когда деятельность организации можно легко разбить на независимые задачи, или проекты. Так, работа строительной организации, имеющей несколько функциональных бригад (каменщиков, отделочников, электромонтажников и т. д.) и несколько одновременно строящихся объектов, легко представима именно в таком виде (рис. 3.2.7).

Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в различных подразделениях, для успешного завершения данного проекта. Так как люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы целого приобретают приоритет перед интересами отдельных подразделений. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению не как к системе установившихся взаимосвязей и подчинения, а как к процессу решения определенных проблем. Специальные группы по отдельным проблемам создаются для выполнения конкретной задачи. По мере завершения отдельных этапов работы или всей программы исполнители переводятся на решение другой проблемы. В отличие от распределения исполнителей по функциональным подразделениям такой метод позволяет использовать каждого специалиста наилучшим образом. Вместе с тем при широком использовании матричной структуры с переменным составом исполнителей по отдельным проектам вся структура управления перестает быть стабильной. С одной стороны, возникают затруднения в специализации и долговременном использовании персонала, с другой – специалисты чувствуют себя неуверенно, не имея длительной перспективы своей деятельности в данной организации. Кроме того, в матричной структуре неизбежно возникает частичное дублирование функций, выполняемых общими для всей организации подразделениями, созданными для выполнения отдельных проектов.

Рис. 3.2.7. Матричная структура управления

Современная тенденция заключается в создании гибких, адаптивных организационных структур, в каждый период времени направленных на решение стоящих перед организацией проблем. Отдельные организационные элементы (отделы, подотделы, группы) создаются и ликвидируются по мере необходимости для решения вновь возникшей проблемы, выполнения определенной программы или проекта. Соответственно меняется и состав этих подразделений. Системы с изменяющейся структурой, хорошо адаптируясь к условиям внешней среды, дают потенциальную возможность высокой эффективности организации в достижении поставленных перед нею целей.

Однако эти возможности могут быть в полной мере реализованы только при учете, по меньшей мере, двух факторов – стратегического планирования и управления деятельностью самой организации, а также психологических аспектов. При планировании и управлении деятельностью организации подобного типа необходимо: постоянно выявлять вновь возникающие проблемы; прогнозировать их важность и необходимые для их решения ресурсы; определять, когда и какие подразделения следует создать, каким должен быть их состав, какие подразделения и с какой скоростью следует сокращать, как обеспечить наиболее эффективное решение всех стоящих перед организацией проблем в то же время использовать специалистов с максимальной отдачей; когда и каких специалистов следует приглашать дополнительно или освобождать ввиду нецелесообразности дальнейшего использования.

Недостатки матричных структур:

● проблема психологической совместимости во вновь создаваемой группе;

● двойное подчинение, что нарушает принцип единоначалия;

● конфликт за ресурсы между функциональными и проектными руководителями.

На практике часто встречаются случаи неправильного деления систем на подсистемы и нарушения нормальных связей между подсистемами, расположенными на различных иерархических уровнях [2]. Простейший пример патологии – двойное подчинение, когда для некоторого подразделения (отдел 3) существуют две вертикали (рис. 3.2.8).

Рис. 3.2.8. Двойное подчинение

Чтобы такое подразделение могло функционировать нормально, необходимо очень четкое разделение функций между подразделениями 1 и 2, которым оно подчинено, а также координация их действий со стороны центрального органа. В противном случае, при несогласованных действиях подразделений 1 и 2, находящийся в их подчинении отдел 3 будет в некоторых случаях получать противоречащие друг другу указания и распоряжения, а в других ситуациях – не получать никаких указаний. Ясно, что и в том и в другом случае эффективность организации в целом существенно снижается.

Существуют ситуации, когда двойное подчинение осуществляется временно, на какой-то период. Предположим, группа сотрудников откомандирована одной организацией для выполнения каких-то работ для другой организации. Это могут быть строительные или электромонтажные работы, аудиторская деятельность или разработка программного обеспечения. При этом из старых связей подчинения сохраняются самые сильные: за прежним руководством сохраняется право обратного отзыва сотрудников, наказаний и поощрений. Все остальные функции управления передаются новому руководству. Поскольку в этом случае не могут возникнуть противоречивые указания, такое подчинение нельзя считать недопустимым, если оно вызвано необходимостью выполнения определенного комплекса работ.

Так, например, на предприятиях с оперативным дежурным персоналом (электростанции, нефтеперерабатывающие и нефтехимические заводы и т. п.) персонал одной смены, дежурящей в разных цехах, в административном отношении подчинен руководству соответствующего цеха, а в оперативном – начальнику смены. Оперативное подчинение сохраняется только в пределах данной смены. Распоряжения начальника смены касаются исключительно режима технологического процесса и обязательны для всего персонала. Администрация цеха не вправе вмешиваться в действия дежурного персонала данного цеха. В то же время начальник смены не имеет никаких полномочий административного характера. Такое четкое разделение функций позволяет эффективно управлять производственным процессом. Как только оно нарушается (например вмешательством руководства цеха в действия дежурного персонала) эффективность ухудшается, а в крайних случаях технологический процесс может быть полностью нарушен.

На практике встречается еще одна ошибка – когда существует лишь одна подчиненная подсистема. Этот вырожденный случай деления означает, что один из уровней управления является лишним, подменяя собой руководство другого уровня. В приведенной структуре отдел 1 управляется фактически непосредственно руководителем, подразделение 1, по существу, не может выполнять управляющих функций (рис. 3.2.9).

Следующий вид нарушений в иерархической структуре – так называемое межранговое управление (рис. 3.2.10).

Руководство организации управляет подразделениями низшего уровня через промежуточные подразделения 1 и 2 и, кроме того, отделом 5 непосредственно, минуя промежуточные уровни или ранги. Межранговое управление может возникнуть по различным причинам, связанным со специфичностью отдела 5 в том или ином отношении: ввиду исключительной важности для системы в целом этого отдела; особого характера выполняемых им функций, не имеющих ничего общего с функциями остальных подразделений; территориальной удаленности от других подразделений, в том числе от вышестоящих подразделений 1 и 2, и т. п.

Рис. 3.2.10. Межранговое управление

Такая ситуация возникает при неуправляемом росте организации, когда некоторые отделения получают ответственных за их работу руководителей, а некоторые – нет. В результате руководитель организации бывает вынужден в дополнение к своим обязанностям выполнять функции и руководителя подразделения. В итоге появляется опасность погрязнуть в обязанностях, которые давно надо было передать другому человеку.

Для разгрузки центра, повышения оперативности управления и в некоторых других ситуациях встречается обратное явление передачи им части своих функций нижестоящим подразделениям (или руководителем – одному из своих подчиненных).

Резюме

Организация (как процесс) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Делегирование – средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

Полномочия — это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

По сути, полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия, может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе одного из президентов США Г. С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация — к параличу управленческой деятельности.

Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия, не обладая властью. Другими словами, полномочия определяют лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а власть определяет, что он действительно может делать.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, согласительные, контрольно-отчетные, координационные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны референтам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым — тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

Координационные полномочия. Организационная структура базируется на разделении работы по отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого взаимодействия называют координацией, которая в значительной степени позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей. Следовательно, координация — это один из элементов реализации управленческих полномочий через процесс принятия решений.

Координация полномочий

Необходимость в координации возникает и внутри любого подразделения. Если координация между подразделениями является прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри подразделений соотносится с полномочиями их руководителей. Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой степени сотрудничества как между подразделениями, так и внутри их с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противоречия и возникающие трудности.

Тем не менее проблемы в координации постоянно возникают, и следствием их являются следующие причины:
Различия в функциональном подходе. Например, в отделе сбыта цели наилучшим образом достигаются при помощи увеличения числа модификаций продукции, в бухгалтерии — посредством контроля за уровнем издержек, в отделе кадров — за счет профессионального подбора и подготовки кадров. Вследствие того, что каждое подразделение имеет свою специальную и ограниченную точку зрения, неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стремятся выполнить работу быстро (например, эксплуатационные), другие, например исследовательские, работают над проблемой долгие годы, т.е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одних отделах принят авторитарный стиль управления, в других — более демократичный. Это приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между подразделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за различия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их интеграции.

Устаревание структуры. Происходит в связи с изменениями в отдельных ее элементах, что приводит к снижению управленческой координации.

Основным способом достижения координации является организационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделений нуждается в интеграции, существовал определенный уровень координации. При этом создаются системы коммуникации между управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необходимы для достижения конкретных целей. Часто они формируются в неофициальном порядке и активизируются в случае необходимости.

Типичным средством достижения координации являются комитеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают постоянно действующую форму. В отдельных случаях назначаются специальные служащие для поддержания связей и осуществления задач, требующих совместных действий нескольких подразделений.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введению конкретных изменений могут назначаться проектные группы.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ.

Актуальна эта тема, потому что распределение должностей и должностных полномочий играет очень важную роль. Детальная проработка вопросов, связанных с должностями поможет избежать многих проблем, связанных с распределением полномочий и ответственностей. 
Функции должности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека, быть разнообразными, нужными, чётко сформулированными, органически сочетаться с функциями других работников, позволять работнику планировать свои действия, давать возможность самовыражения.

Желательно иметь критерии и количественные показатели реализации каждой функции, причем определённые с одинаковой точностью.

Так же эта тема важна еще, потому что в наше время очень часто встречаются работники, которые злоупотребляют должностными полномочиями. Во избежание этого нужно уметь правильно подобрать кадры и контролировать их работу.

Цель данной курсовой работы является:

— изучение штатного состава работников гостиницы и их должностных полномочий

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

• Ознакомиться с сущностью и видами должностных полномочий;
• Выявить способы эффективной передачи полномочий;
• Ознакомиться с основным штатным составом персонала службы.

ГЛАВА 1. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ.

1.1 Понятие полномочия и ответственность в управлении.

Полномочия — это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

Полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. ” Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”. В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Логично предположить, что человек —должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое.

В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения -это результаты его работы как управленца.

1.2 Расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей ответственности между субъектами управления.

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель передает — делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте — стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте — стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рис. 1. Процесс делегирования полномочий

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

1.3 Виды полномочий.

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно- штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны референтам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура базируется на разделении работы по отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого взаимодействия называют координацией, которая в значительной степени позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей. Следовательно, координация — это один из элементов реализации управленческих полномочий через процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого подразделения. Если координация между подразделениями является прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри подразделений соотносится с полномочиями их руководителей. Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой степени сотрудничества как между подразделениями, так и внутри них с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противоречия и возникающие трудности. Тем не менее, проблемы в координации постоянно возникают, и следствием их являются следующие причины:

Различия в функциональном подходе. Например, в отделе сбыта цели наилучшим образом достигаются при помощи увеличения числа модификаций продукции, в бухгалтерии — посредством контроля за уровнем издержек, в отделе кадров — за счет профессионального подбора и подготовки кадров. Вследствие того, что каждое подразделение имеет свою специальную и ограниченную точку зрения, то неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стремятся выполнить работу быстро (например, эксплуатационные), другие, например исследовательские, работают над проблемой долгие годы, т. е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одних отделах принят авторитарный стиль управления, в другом — более демократичный. Это приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между подразделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за различия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их интеграции.

Устаревание структуры. Происходит в связи с изменениями в отдельных ее элементах, что приводит к снижению управленческой координации.

Основным способом достижения координации является организационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделений нуждается в интеграции, существовал определенный уровень координации. При этом создаются системы коммуникации между управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необходимы для достижения конкретных целей. Часто они формируются в неофициальном порядке и активизируются в случае необходимости.

Типичным средством достижения координации являются комитеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают постоянно действующую форму. В отдельных случаях назначаются специальные служащие для поддержания связей и осуществления задач, требующих совместных действий нескольких подразделений.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введению конкретных изменений могут назначаться проектные группы.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым — тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Общая характеристика предприятия.

«Варьеганэнергонефть» образовалась в 1984 году. За тридцать лет успешной работы компания добилась известности, признания и устойчивого положения на рынке. По мере расширения деятельности, на предприятии происходили организационные преобразования: создавались новые подразделения, отдельные услуги выделялись в самостоятельные направления. Сегодня «Варьеганэнергонефть» — это универсальная, динамично развивающаяся структура, предлагающая своим клиентам комплекс услуг по надежности энергообеспечения. Численность персонала 430 человек.

Достигнутые успехи стали возможными в результате постоянного поиска новых форм работы. Но не только это создает его репутацию. Имидж компании поддерживают талантливые специалисты, которые прошли путь и могут работать от запуска дизельной электростанции и первых электролампочек до строительства и ввода подстанции 110/35/6 кВ.

ОАО «ВАРЬЕГАНЭНЕРГОНЕФТЬ» является сетевой компанией. Основными видами деятельности акционерного Общества являются:

• Передача электроэнергии;
• Распределение электроэнергии;
• Проектирование производственных помещений, включая размещение машин и оборудования, промышленный дизайн;
• Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего электрооборудования, не включенного в другие группировки;
• Деятельность по обеспечению работоспособности тепловых сетей;
• Деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей;
• Производство общестроительных работ по возведению зданий;
• Деятельность автомобильного грузового транспорта.
• Передача электроэнергии потребителям на объекты нефтедобычи, осуществление мероприятий по техническомуперевооружению, совершенствованию методов эксплуатации, обслуживанию и ремонту оборудования и техники, состоящих на балансе предприятия;
• Техническое обслуживание энергетических объектов, не состоящих на балансе предприятия;
• Капитальный ремонт энергетических объектов по договорам заказчиков;
• Строительно-монтажные работы по сооружению энергетических объектов;

Прочие услуги.

С апреля 2006 года основной вид деятельности – бесперебойная передача и распределение электроэнергии потребителям. Предприятие через свои электрические сети передает электрическую энергию многим крупным и мелким предприятиям и организациям Радужнинского региона. Диапазон обслуживания у предприятия более 230 км от черты города. Основными потребителями электроэнергии являются нефтяные компании ОАО «Варьеганнефтегаз», ОАО «Варьеганнефть», ОАО «Негуснефть». Предприятие состоит из трех Производственно – Технических служб, базирующихся на Варьеганском, Северо-Варьеганском, Бахиловском месторождениях, в составе которых десятьсетевых районов, силами которых осуществляется сервисная эксплуатация, ремонт электрооборудования и электрических сетей. Варьеганэнергонефть» оказывает услуги по передаче и распределению электроэнергии для семиместорождений нефти:

• Варьеганского,
• Тагринского,
• Северо – Варьеганского,
• Западно – Варьеганского,
• Бахиловского,
• Сусликовского,
• Верхне – Колекъеганского,
• Северо – Хохряковского.

Предприятие имеет большой парк оборудования: более 600 подстанций, 35/6 кВ и 6/10/0,4 кВ, около 2000 километров линий электропередач. Более 80 единиц спецтехники (автокраны, тралы, гидроманипуляторы, вышки, бульдозеры, ГТТ, ППУ, идругие) Две стационарные и одна передвижная высоковольтные лабораторииБольшой приборный парк (РЕТОМ, РЕТМОМ, АИД-70, ттепловизор, виброанализатор, хроматограф), позволяющий проводить как контактную, так и безконтактную диагностику электрооборудования.

ОАО «Варьеганэнергонефть» является членом Саморегулируемой организации Некоммерческого партнёрства «ЮграСтрой» (СРО), что позволяет проводить большой перечень работ по проектированию, строительству, реконструкции и капитальному ремонту оборудования, зданий и сооружений.

2.2. Методы управления на предприятии.

В ОАО «Варьеганэнергонефть» у руководства существуют следующие методы управления подчинёнными: административный, экономический и социально-психологический. Административный метод основывается на законной власти руководителя, которая выражается в праве отдавать приказы, распоряжения, указания. С их помощью начальник координирует действия личного состава на достижение поставленной цели. Однако этот метод не всегда является эффективным. Для стимулирования сотрудников применяется экономический метод управления. Он заключается в предоставлении отличным работникам льгот и премий. На предприятие также существует управление на неофициальной основе. Руководитель активно использует устные поощрения и наказания (выговоры).

Говоря о методах управления нужно упомянуть о стиле управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо. У директора ОАО «Варьеганэнергонефть» демократический стиль управления. Принимая решения, он советуется с коллективом, хотя последнее слово всегда остаётся за ним. Директор распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями, подбирает грамотных, высококвалифицированных работников, постоянно повышает свою собственную квалификацию, дружески настроен по отношению к подчинённым. У него ровная манера поведения, постоянный самоконтроль, он является сторонником разумной дисциплины.

2.3. Анализ системы мотивации.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

В компании ОАО «Варьеганэнергонефть» существуют различные подходы к мотивации.

Первый подход основывается на материальном вознаграждении сотрудников. Деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, так как многие люди считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, являются заработная плата, премии и различные выплаты. Зарплата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества труда. В ОАО «Варьеганэнергонефть» преобладает сдельная форма оплаты труда. Она применяется по отношению к сотрудникам, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. К таким сотрудникам относятся рабочие, занятые в основном производстве. На предприятии их труд оплачивается по сдельно-прогрессивной заработной плате, т.е. труд в пределах установленной нормы выработки оплачивается по прямым расценкам, а сверх неё по повышенным. Данная форма оплаты стимулирует рабочих к повышению своей производительности. Кроме заработной платы и премий на предприятии широко распространён ещё один вид денежного мотивирования – это участие сотрудников фирмы в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, часть которой распределяется среди сотрудников. Данный вид денежной мотивации очень важен, так как даёт возможность рабочим видеть конкретные результаты своих усилий.

Сейчас, работая в период кризиса, предприятие терпит некоторые убытки. Каждый из служащих, работающий напрямую с клиентом должен вести себя максимально вежливо, гостеприимно и выполнять все его прихоти, чтобы в следующий раз клиент не пришел к конкурентам. Ведь в такое время каждый дорог. И в этом есть интерес каждого сотрудника компании.

2.4.Организационная культура предприятия.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации.

Ценности компании

1. Клиентоориентированность

Доверие клиентов — это основа существования и развития бизнеса. Доверие клиентов не менее важно, чем прибыль. Доверие партнеров это фундамент для достижения совместно поставленных целей. Взаимное доверие сотрудников это залог успешной командной работы.

2. Результативность

Единственное, что признается результатом, является удовлетворение потребностей клиента. Ком­пания ОАО «Варьеганэнергонефть» и каждый её сотрудник ориентированы на результат. Независимо от должности и отдела каждый сотрудник понимает, что он заслуживает вознаграждения и роста только при достижении результата, то есть удов­летворении клиента.

3. Качество и удобство

Удовлетворить клиента и значит достичь результата возможно только при условии предоставления качес­тва. Поэтому мы признаем ценность качества в работе. Под качеством понимается с одной стороны удовлетворение потребностей клиента по техническим пара­метрам: технологичность, новизна, удобство и доступность. С другой стороны обеспечивается фун­кциональное качество: компетентность, готовность обслужить, доброжелательность, сочувствие, отзывчивость, надежность и обязательность.

Если к сотруднику ОАО «Варьеганэнергонефть» обратился с каким-либо вопросом клиент, то с этого момента данный сотрудник лично отвечает за решение данной задачи и удовлетворение возникшего запроса.

4. Персонал-Команда

Достигать результатов и обеспечивать качество возможно только при слаженной работе в атмосфере дове­рия, доброжелательности и взаимопомощи. Компания признаёт безусловную ценность каждого своего сотрудни­ка и команды ОАО «Варьеганэнергонефть». Команда сотрудников ОАО «Варьеганэнергонефть» и есть компания ОАО «Варьеганэнергонефть». Поэтому успешным членом нашей команды может стать только тот, кто будет работать, в первую очередь, на общий результат и имидж компании и затем на свой личный интерес. Только команда может стать лидером.

5. Лидерство

Лидерство ценно потому, что лидер имеет больше возможностей для достижения своих целей и исполнения миссии.

6. Развитие

Быть Лидером возможно только постоянно развиваясь. Поэтому развитие имеет безусловную цен­ность. Развитие как образ жизни, готовность к изменениям, задавая направление развития.

7. Прибыль.

Для успешного и лидирующего развития необходимы ресурсы, в том числе и материальные. Поэтому важна прибыль, как возможность выполнять своё основное предназначение — обеспечивать успешное развитие клиентов, компании и её сотрудников.

Эта система ценностей складывалась постепенно по мере роста компании и является доминирующей, усвоена и принята сотрудниками.

2.5. Общие правила передачи полномочий.

Руководитель — это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других — это распределить между ними конкретные задания. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То руководитель занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации. Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «руководитель может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому он должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его недостатки.

Руководителю необходимо обозначить проблемы, которые нужно решить в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого руководитель определяет ответственность тех, кто будет решать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов. Например, в решении проблемы расширения рынка ОАО «Варьеганэнергонефть» наибольшая активность принадлежит тендерному отделу. Критерием оценки конечных результатов в данном случае может послужить заключение контрактов с новыми заказчиками. Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело. Контроль руководителя должен быть направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

— во-первых, доверием к нему,

— во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

— в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

— в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.

В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно.

Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления возможных трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.

Зачастую отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Делегировать любую задачу следует целиком, а не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением руководителя.

Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив работу, узнают, что то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта.

Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы. При этом важно помнить, что решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.

2.6. Практические рекомендации по делегированию полномочий в ОАО «ВЭН».

На основании проведенного анализа можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора ОАО «ВЭН» младшему звену руководителей, которые будут направлены на повышение эффективности управления предприятием:

1) Составить максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности, состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого.

Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела управления персоналом.

2) Разработать все необходимые положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе).

При этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела управления персоналом.

3) В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов или отдельные сотрудники не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности. Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности. Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем.

Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела управления персоналом. Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические, вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия. Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителям отделов решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель отдела не обращался каждый раз к директору),что бывает по несколько раз в день для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

4) Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно превратиться из производителя квалифицированных кадров в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам: — менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного (напряженного) психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований; — кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии.

В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного); Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скоре всего, уже сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы. При высокой текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны.

Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста.

5) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала. Сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и многое другое. Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала.

6) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии. Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время заработная плата должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр. Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры заработной платы сотрудников предприятия главному бухгалтеру и руководителю отдела управления персоналом.

7) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Распределение заданий между начальником и подчиненным — это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями.

Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с руководителя. Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости — консультация.

Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно: — доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей; — оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно; — использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения.

При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. Проведенный анализ на ОАО «ВЭН» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ.

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект: ТК Велби, 2006. – 504 с.

2. Менеджмент: Учеб. для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Берёзкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Выш. школа, 2008. – 399 с.: ил.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. — СПб.: Пресс, 2003 – 244 с

5. Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Изд-во «Юнити» 2003. – 430 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 669 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2000 – 501 с.

8. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Л.Е.Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2003, 216 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: [учебник для обучающихся по экономическим специальностям и направлениям]/ Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 496 с.