За время руководства вузом

Categories:

• Образование
• Политика
• Cancel

Куратором вузов Медведев назначил «эффективного менеджера-оптимизатора» Боровскую

Ливановщина 2.0?

Заинтересованному лоббистскому пулу (ректор ВШЭ Ярослав Кузьминов, президентский помощник Андрей Фурсенко, идеолог разрушения традиционной системы образования Александр Асмолов сотоварищи, а также Алексей Кудрин) не удалось свергнуть Ольгу Васильеву. Посему был запущен процесс «разделяй и властвуй». Министерство образования и науки превратилось в куцее Министерство просвещения РФ под руководством Васильевой (которой остались школьники с дошколятами) и Министерство науки и высшего образования РФ.

Последнее возглавил профессиональный финансист Михаил Котюков по прозвищу Оценщик. Бывший министр финансов Красноярского края (подозревался в причастности к большому скандалу с госзакупками, когда миллионы евро из краевого бюджета исчезли в Израиле) и замминистра финансов РФ, потом — руководитель ныне ликвидированного Федерального агентства научных организаций (ставленник экс-главы Минобрнауки Дмитрия Ливанова). «Судя по широчайшему функционалу нового министерства, Котюкову дали головокружительный картбланш«, — отмечала «Комсомольская правда». В числе его свеженазначенных заместителей давние друзья и соратники Алексей Медведев, Сергей Кузьмин, Александр Степанов — прежние замы Котюкова по ФАНО, крайне далёкие от науки, но зарекомендовавшие себя циничными, беспардонными спецами по механизмам оптимизации в научной сфере. Одним из заместителей стала Марина Лукашевич, возглавлявшая правовой департамент Минобрнауки при Фурсенко и Ливанове. Там же обосновался дружок Михаила Прохорова, бывший топ-менеджер «Норильского никеля», экс-глава АвтоВАЗа и Роскосмоса Игорь Комаров, по которому, если верить злым языкам, прямо-таки плачет пенитенциарная система.

Котюков:

Премьер-министр Дмитрий Медведев подписал распоряжение о назначении заместителем министра науки и высшего образования 54-летнего экономиста Марины Боровской. Она будет непосредственно курировать российские вузы (департамент госполитики в сфере высшего образования, департамент управления сетью организаций высшего образования, департамент молодёжной политики).

Бывшая сотрудница Промстройбанка и страховой компании «Союз» уже работала в Министерстве образования: в фурсенковские времена занимала должность заместителя директора Департамента организации бюджетного процесса, учёта и отчетности. 18 июня 2012 года Медведев назначил её ректором Южного федерального университета (ЮФУ). Боровскую пресса именует типичным выдвиженцем эпохи Ливанова. Она «прославилась» в качестве наиболее ревностного и последовательного адепта инноваций, рождённых тогда в недрах Минобрнауки. «За это время структура университета изменилась до неузнаваемости. ЮФУ поглотил педагогический ВУЗ, таганрогский радиотехнический и ещё несколько институтов. Марина Александровна тасовала факультеты не хуже карточной колоды. В итоге под её руководством единым факультетом стали философы и политологи, журналисты и переводчики, и так далее. Запомнилось правление Марины Александровны также массовыми увольнениями преподавателей университета с 2016 года. Тогда работу потеряли порядка 500 человек, многие из которых были почётными работниками образования, долгие годы возглавляли кафедры и имели за плечами обширный педагогический опыт. На фоне этих событий пикеты устраивали многие студенты Южного федерального. Однако никакой реакции руководства на них не поступило: львиная доля педагогического состава лишилась работы. За время руководства вузом Марина Боровская как минимум дважды становилась богатейшим ректором Ростовской области. Преемник пока неизвестен, но хочется верить, что с приходом нового главы жизнь в вузе не станет ещё хуже«, — говорится в заметке «До свидания, Марина» на сайте donday.ru.

Летом сего года портал «Научная политика» отдал Боровской 4-ое место в рейтинге самых влиятельных российских ректоров. Как отметили составители рейтинга, «Боровская стала первым и единственным ректором регионального вуза, которая попала в ТОП-5» — благодаря «великолепной хватке«. По отношению к Васильевой она находилась в тихой, но жёсткой оппозиции. Принадлежит к либеральным кругам, приглашала в ЮФУ для чтения лекций Николая Сванидзе и других одиозных деятелей. Имеет прекрасные личные отношения с Ливановым, Фурсенко и Кудриным. Ещё недавно входила в совет директоров крупнейшего ростовского коммерческого банка «Центр-Инвест» (1-е место по активам на Юге России), основными акционерами которого являются «авторитетные предприниматели» супруги Высоковы, Европейский банк реконструкции и развития, Немецкая корпорация инвестиций и развития DEG (16,14%), responsAbility Investments AG, Firebird Investment Fund, Erste Group Bank AG, Rekha Holdings Limited и Raiffeisenlandesbank Oberоsterreich Aktiengesellschaft.

Профессором я стал ещё в детстве

Первый ректор, а ныне

президент Ульяновского госуниверситета,

Юрий Полянсков считает,

что для руководителя вуза одинаково важны

умение планировать и готовность к риску.

За двадцать лет своей истории

УлГУ стал одним из ведущих вузов Поволжья,

и, как считают в регионе, во многом

благодаря качествам ректора-основателя.

Вчера профессор Полянсков отметил юбилей.

— Юрий Вячеславович, практически вся ваша карьера связана с высшей школой. А какими были ваши студенческие годы?

— Я учился на вечернем отделении, а это все-таки не классическая форма обучения. Так что всех прелестей студенческой жизни в полной мере не испытал. Окончил школу  с серебряной медалью и сразу же откликнулся на хрущевский призыв, пошел на производство, одновременно учился. Конечно, это было нелегко, неделю работал в дневную смену, две — в ночную. И пусть оставалось мало времени на спорт, развлечения, работа на заводе дала многое, стала школой жизни.

— Как рано у вас появились амбиции стать большим руководителем или большим ученым?

— В школе у меня был приятель Саша Порхунов. Недавно начал перебирать фотографии и нашел его снимок с подписью: » Профессору Поляно от профессора Порхуно». Вот так друг детства напророчил мне профессорское звание. В начальники я не стремился. Некоторые с детства заявляют: «Буду президентом!» Я не такой, но амбиции были всегда. Без стремления стать лучше ничего не добьешься. Всегда старался делать свое дело с полной отдачей,  расти, совершенствоваться и всех, кто работал со мной, призывал к этому.

— Когда вам доверили встать у руля еще не созданного вуза, не было сомнений?

— Предложение было довольно неожиданным. Помню, меня пригласил к себе секретарь обкома Владимир Николаевич Сверкалов и сообщил, что принято решение ЦК КПСС о подготовке к юбилею Ленина. Среди мероприятий было запланировано создание университета в Ульяновске. «Есть мнение  назначить тебя руководителем ректорской группы по подготовке строительства и открытия университета», — сказал Сверкалов. Я тогда был проректором политехнического института, патриотом этого вуза и не хотел связывать судьбу с другим учебным заведением. Взял два дня на раздумье и пошел советоваться с деканом машфака Леонидом Дмитриевичем Сорокиным, мнением которого очень дорожу. Он сказал: «Соглашайся, с партией нельзя спорить. Конечно, из этого все равно ничего не получится, а в трудовой книжке будет запись!». Я поразмышлял и дал согласие. Потом узнал, что, приглашая меня на эту должность, «наверху» говорили: «Если согласится сразу — не возьмем».

Хотя на новой работе я испытывал некоторые сомнения, но именно своей новизной, неизведанностью она меня привлекала. Я выдержал сложный переходный период, который во многом предопределил мою дальнейшую жизнь.

— Филиал МГУ в Ульяновске стал «младшим братом» главного вуза страны. Как удалось реализовать этот проект?

—  11 февраля 1988 года вышло Постановление Совмина СССР «Об организации в г. Ульяновске филиала Московского государственного университета им. М.В.Ломоносова». Именно эта дата считается днем основания нового российского университета.  Обсуждались варианты, филиал какого из университетов открывать в нашем городе —  Саратовского, Казанского… Потом возникла  идея: «А давайте попробуем филиал МГУ!». Когда мы с главой области Юрием Григорьевичем Самсоновым впервые  поехали в МГУ (тогда ректором был Логунов, а Садовничий — первым проректором), услышали: «После войны мы помогали организовывать университеты, но филиалов у нас никогда не было». Но наша идея нашла понимание у министра высшего образования СССР  Геннадия Алексеевича Ягодина, в отделе по идеологии ЦК КПСС  инициативу  восприняли по-доброму. Только после того, как в  Ульяновск приехали Ягодин и Садовничий, после того, как они получили гарантии,  что университету будут выделены достойные здания, было дано «добро» на создание первого в истории филиала МГУ. После Ульяновска у главного вуза страны появились и другие филиалы — в Крыму, в Казахстане, представительство в Америке. Но мы были первыми.

— Как, на ваш взгляд,  университет  получил  стремительное развитие в столь сжатые сроки?

— Возможно, в условиях стабильности в стране таких результатов было бы достичь сложнее. Когда Союз распался, в бывших его республиках началось вытеснение русскоязычной части населения, и нам удалось привлечь очень много высококвалифицированных кадров. Особенно повезло в этом плане медицинскому факультету. Мы работали с министерством, которое занималось проблемами миграции, приглашали людей, обеспечивали им достойное существование с точки зрения социальной защиты.

В истории молодого вуза значатся небывалые ранее прецеденты, что позволяет говорить о его уникальности. В то время не разрешалось открывать аспирантуру в филиале, нам разрешили. Не разрешалось создавать  диссертационный совет — решили и этот вопрос. Виктор Николаевич Латышев, профессор Московского госуниверситета, дал согласие переехать в Ульяновск. Три года он был штатным первым проректором, первым деканом мехмата и первым проректором по учебной и научной работе. Вообще, вспоминая различные периоды деятельности университета, не перестаешь удивляться, как много людей, порой самого высокого ранга, откликались на наши инициативы, оказывали нам поддержку. Большую поддержку оказал Виктор Садовничий — и на организационном этапе, и в первые годы работы филиала он был частым гостем в Ульяновске. То же можно сказать о руководителях, которые в разное время возглавляли Министерство образования — Геннадии Алексеевиче Ягодине, Александре Николаевиче Тихонове. Всегда большую поддержку УлГУ оказывал Григорий Артемович Балыхин.

Организация филиала МГУ создала немало прецедентов и с кадровой, организационной точки зрения. Структуру филиала согласовывали с Министерством финансов СССР. Меня назначили  директором филиала и одновременно  проректором Московского госуниверситета по учебной работе. Такого парадокса не было нигде —  я являлся директором филиала и проректором МГУ, а  у меня в подчинении находились три проректора: проректор по научной работе, проректор по АХЧ и капстроительству, проректор по молодежной политике.

— Что помогло УлГУ стать лидером рынка образования Поволжья?

— На наше развитие работало то, что мы были частью главного вуза страны. МГУ — это бренд, традиции, мощный фундамент. Нам было у кого учиться и на чью поддержку рассчитывать.  Филиал МГУ был нестандартной структурой — «родство» с МГУ позволило нам привлечь ведущих специалистов, и в то же время мы имели определенную самостоятельность в принятии важных решений. Нам удалось наладить конструктивное сотрудничество как с руководством области, так и с Минобразования. Мы не боялись делать нетривиальные шаги и идти на определенный риск. Особенно ярко это проявилось в 90-е годы. Не хватало площадей, но абитуриенты шли к нам. В министерстве говорили: «Не принимайте больше людей». Но мы понимали: это период, когда университет должен набрать определенную критическую массу, чтобы выжить.

С самого начала была организована грамотная рекламная кампания,  мы формировали имидж молодого, успешно развивающегося вуза, налаживали связи со школами, и это привлекало абитуриентов. Большое внимание уделялось корпоративной политике, и это тоже работало на наш успех. Мы не поддались эйфории, когда считалось, что пришла свободная рыночная экономика и ничего планировать не надо. С первых лет  работали по  пятилетнему плану, учитывая перспективы и тенденции не только российского, но и мирового развития, вносили в этот план коррективы. В общем, делали все, что сейчас называют стратегическим планированием. Именно поэтому УлГУ одним из первых, например,  открыл учебный центр довузовской подготовки абитуриентов, создал Попечительский совет. Благодаря   попечителям, сотрудники регулярно получали зарплату. Мы брали ссуду в долг, без гарантий, под одно только честное имя вуза, и нам давали кредит. Еще один момент, вызвавший в свое время много нареканий, — это платное обучение. Но оно позволило решить  многие хозяйственные вопросы, добиться развития университета как в качественном, так и в количественном отношении.

Понимая, что новый вуз с большими амбициями не может существовать в арендованных помещениях, сделали все, чтобы начать стройку. Университетский комплекс начал возводиться в сложные для страны времена, когда стройки по всей России были «заморожены». Но вуз  строился и продолжает строиться, прирастая новыми учебными корпусами, объектами социального значения, жильем для студентов и преподавателей. Возведены четыре учебно-лабораторных корпуса, современное общежитие, технопарк, физкультурно-оздоровительный комплекс, недавно у вуза появился свой стадион с искусственным покрытием. Практически заново отстроена  санаторно-курортная база на живописном берегу Волги. И строительство продолжается.

— За время руководства вузом вы выработали свою формулу успеха руководителя?

— В политике руководителя должны сочетаться и умение планировать, прогнозировать, и смелость идти на риск. Помню, мне часто говорили, что та или иная идея авантюрна, а сейчас смотришь – все «авантюрные» решения реализовались и приносят свои результаты. Вуз переживал сложные времена, был период, когда  бывшее областное руководство делало все, чтобы закрыть филиал. Теперь это кажется невероятным, ведь престижный, успешно развивающийся вуз – гордость для любого региона. Но мы несколько лет существовали в состоянии войны с губернатором. Особенно сильный прессинг пришелся на середину девяностых — за три года университет пережил более тридцати проверок – из налоговой инспекции, ОБЭП… Но мы выстояли. Забавно, но многие лучшие университетские традиции зародились именно в те непростые для нас годы. Например, теперь уже традиционное торжественное шествие выпускников по центральным улицам города появилось после запрета губернатора выделять под университетские праздники главные залы Ульяновска.

Важна интуиция. Мне она помогает и как руководителю, и как человеку. Было время, когда я работал в политехническом институте и не видел для себя особой перспективы. Тогда меня пригласили вернуться на родной моторный завод, где я в юности начинал трудовую деятельность. Я дошел до проходной, постоял, повернулся и пришел назад в институт. А тридцать лет назад приглашали на престижную работу в Москву. Жена с большим желанием откликнулась: поедем! Но я отказался, интуиция подсказала. Потом убедился – правильно, потому что судьба приготовила мне другой проект, и он стал делом моей жизни.

— По какому принципу подбирали команду?

— Я ценю в людях честность, порядочность, профессионализм, оптимизм, готовность работать. Не люблю лентяев и подхалимов.

— Вы по праву гордитесь своими учениками…

— В УлГУ замечательные студенты и с точки зрения подготовки, и в плане  отношения к жизни. Конечно, молодежь сейчас другая — практичная, раскованная. Раньше, когда в аудиторию входил ректор, студенты благоговели перед ним. А сейчас свободно задают любые вопросы, в том числе самые «неудобные». Еще одна примета времени: многие ребята пытаются найти себя в жизни уже со студенческой скамьи, работают. Это замечательно. Мне приятно, когда я прихожу практически в любое учреждение — медицинское ли, театральное, коммерческое — и вижу выпускников УлГУ. Много обладателей дипломов УлГУ —  психологи, экономисты, финансисты — работают в сфере государственного и муниципального управления. Их с удовольствием принимают на работу в Москве, Санкт-Петербурге, за рубежом. Конечно, огорчает, что «золотые головы» покидают родной город. Но, с другой стороны, это признание высокого уровня образования в нашем университете.

Благодаря ученикам не  прекращается моя научная деятельность. Вместе с коллективом единомышленников за создание безотходных или малоотходных технологических процессов в машиностроении мы получили премию Правительства России в области науки и техники. Долгое время занимался вопросами использования компьютерных технологий в сфере управления и организации производства. По этому направлению в университете создана лаборатория, где трудятся мои ученики. В период ректорства, да и сейчас, много сил и времени отнимала организационная работа. И все-таки удалось открыть аспирантуру, основать кафедру. Сегодня вместе с молодыми учеными мы занимаемся вопросами авиамоделирования – университет вошел в авиационный кластер Ульяновской области, и я курирую это направление деятельности вуза.

— Недавно Ульяновский госуниверситет отметил юбилей. Какие достижения вуза вы отметили бы особо, подводя итог двадцати лет его истории?

— Сформирован квалифицированный профессорско-преподавательский состав,  удалось привлечь в университет известных ученых и даже «вырастить» своих светил науки. Двадцать лет — малый срок для формирования научных школ, но они у нас есть. Построен современный университетский комплекс. Ведется подготовка кадров по необходимым региону специальностям.  Отработана практика решения социальных вопросов — строительства жилья для преподавателей и сотрудников, организации досуга, оздоровления сотрудников и студентов. Построено (одно из лучших в России) студенческое общежитие. В копилке наших достижений — активная международная деятельность. Предваряя Болонский процесс, мы первыми среди российских вузов открыли такие совместные образовательные структуры, как российско-американский и российско-германский факультеты. Установлены тесные  взаимовыгодные связи с администрацией области, муниципальными образованиями, малым и средним бизнесом, промышленными предприятиями. Университет занимает активную позицию в решении региональных задач, работает в тесном сотрудничестве с руководством региона, реализует жизненно важные для области проекты. Он стал не только достоянием области, но и украшением города. Университетский комплекс — это целый микрорайон, ставший одним из красивейших мест города. Не случайно  посещение университетского городка включается в программу пребывания в Ульяновске  многих официальных лиц. С самого начала в университет было привлечено около 80  докторов наук, в городе начал формироваться мощный слой культурной интеллигенции. Реализуемые УлГУ механизмы  довузовской подготовки  связали в единую систему десятки школ, ссузов, сфера среднего образования получила мощный стимул к развитию. Университет выступил инициатором открытия и создателем объектов регионального значения — ТЮЗа, центра Интернет-образования, технопарка. Социокультурные университетские округа в районах, созданные при поддержке областного руководства, вдохнули новую жизнь в  глубинку.  Медицинский факультет  Ульяновского государственного университета  стал практически единственным источником дипломированных специалистов для здравоохранения. Если  до перестройки существовало жесткое распределение выпускников-медиков, то сейчас статистика показывает, что из других городов в Ульяновск приезжают единицы: пять-семь человек в год. Если бы не было факультета, в области наблюдался бы кадровый  голод, а еще через двадцать лет окончательное истощение системы здравоохранения. Ныне каждый третий врач области – выпускник УлГУ.

То же можно сказать  о факультете культуры и искусства. Что ждало бы ульяновскую театральную сцену, не будь в университете специальности «Актерское искусство»?! Старение труппы, отсутствие достойной смены, невозможность передать свой опыт молодым. Открытие специальности не только сняло большой груз проблем, но и позволило решить вопросы дальнейшего развития театрального искусства.  Сформирована труппа Театра юного зрителя, наши выпускники востребованы в кино, других театрах.

Еще один пример — юридический факультет. В Ульяновске существовал Всесоюзный юридический заочный институт.  Когда мы открыли дневное юридическое отделение, тогдашний прокурор области с большим недоверием отнесся к этой затее. А позже с большой гордостью говорил: «Я беру на работу специалистов только из Ульяновского госуниверситета!».  Прокуратура области на 70 процентов состоит из наших выпускников.

Аналогичная ситуация со специалистами банковской сферы, которых также готовит Ульяновский госуниверситет.  Ульяновское отделение  Центробанка РФ процентов на 60 укомплектовано нашими выпускниками. У нас есть уникальные специальности, подготовку по которым осуществляет только УлГУ. Таким образом, университет успешно решает кадровые задачи, откликаясь не только на запросы времени, но и просчитывая  картину на рынке труда, которая сложится в ближайшее десятилетие.

Университетский комплекс включает в себя не только присоединенные колледжи и училища, но и открытые «с нуля» филиалы  в Димитровграде и Инзе. Создан Южный университетский социокультурный округ, объединивший шесть районов, идет работа по реализации подобных проектов в других районах области. Классический университет сегодня — это центр науки, культуры, образования,   информационных технологий региона, и мы стараемся достойно нести этот статус.

— Каково ваше жизненное кредо?

— Где-то прочитал и дополнил. Хочется сделать, что еще не сделал. Хочется узнать, чего еще не знаю. Хочется побывать там, где еще не был. И еще — уважение к родителям, учителям, старшим.

— С какими планами, настроением вы встречаете грядущий юбилей?

— Много работы. Разработана федеральная целевая программа по кооперации вузов и производства. Раньше проблемы сотрудничества тоже пытались решить на государственном уровне, но это делалось неэффективно. Теперь же четко прописаны механизмы взаимодействия, вопросы финансирования. Такое партнерство выгодно и вузу, и предприятию, а контролирует процесс государство. Как я уже говорил, УлГУ стал одним из участников консорциума «Авиационный кластер Ульяновской области», что дает университету возможность  решить проблему трудоустройства выпускников, наладить подготовку студентов по заказу конкретных предприятий. Будут востребованы не только «узкие» специалисты, но и представители других профессий, необходимых авиации, – например психологи, переводчики, экономисты. Наш университет имеет определенные преференции. Мы заключили договор с крупнейшим российским производителем самолетов ЗАО «Авиастар-СП» по разработке программ и моделей для производства авиатехники. Эту работу ведут студенты, аспиранты, преподаватели. Проект позволяет не только освоить новые научные направления, но и дает вузу возможность зарабатывать деньги за счет хоздоговорной деятельности. В первую очередь в работе принимают участие молодые ученые. И я очень рад, что мой опыт и знания могут быть полезны. Вуз движется вперед, сохранены высокие темпы развития, на которые мы взяли курс с самого начала, крепнут его традиции. И это приносит удовлетворение.

Справка

Юрий Вячеславович Полянсков, президент Ульяновского государственного университета, профессор, доктор технических наук, заслуженный работник высшей школы РФ, действительный член Российской академии естественных наук, почетный доктор Университета Шенандоа (США).

Выпускник  машиностроительного факультета Ульяновского политехнического института. Получив высшее образование, начал работу в этом вузе, где прошел путь от младшего научного сотрудника кафедры «Технология машиностроения» до проректора. В 1987 году Полянсков возглавил группу по созданию классического университета в Ульяновске, став директором филиала МГУ им. М.В. Ломоносова — проректором МГУ, а в 1996 году ректором Ульяновского государственного университета.

Приоритетным направлением профессиональной и научной деятельности профессора Полянскова является разработка концепции и практическая реализация новой технологии создания классического университета, динамично развивающегося в условиях непрерывно изменяющейся социально-экономической ситуации.

Юрий Вячеславович ведет активную научно-педагогическую и общественную работу. Он является председателем диссертационного совета по защите докторских диссертаций, руководителем аспирантуры, а также ряда научных, образовательных и научно-производственных программ, возглавляет Центр компьютерного проектирования, кафедру математического моделирования технических систем.

Сфера научных интересов Полянскова — математическое моделирование технических и технологических систем. Под его руководством защищено восемь кандидатских диссертаций. Результаты научной деятельности отражены более чем в 200 научных и научно-методических работах, 13 авторских свидетельствах и патентах на изобретение и 4 монографиях.

В 1998 году Юрий Полянсков награжден нагрудным знаком «Почетный работник высшего профессионального образования России», неоднократно награждался Почетными грамотами Министерства образования РФ.

В 2002 году Указом Президента РФ награжден орденом Дружбы, в 2003 году стал лауреатом Государственной премии в области науки и техники.

За большой вклад в развитие образования региона Юрию Вячеславовичу присвоено звание «Почетный гражданин Ульяновской области» с занесением в Золотую книгу Почета Ульяновской области.

Подарки к юбилею

Круглой дате первого ректора УлГУ вуз посвятил сразу несколько мероприятий.

В музее истории университета открылась выставка, посвященная личности Юрия Полянскова, его вкладу в историю вуза. Отдавая дань авторитету нынешнего президента УлГУ, музейщики подошли к делу с долей юмора – среди раритетов, например, можно увидеть ботинки и очки профессора Полянскова.

Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы современной науки и образования» собрала ведущих представителей российской высшей школы. Юбиляр открыл форум докладом, посвященным этапам становления УлГУ и его научных школ.  Продолжил тему ректор УлГУ Борис Костишко. Темой его выступления стало развитие Ульяновского госуниверситета как центра образования, науки и культуры региона.

Спортивный праздник на вузовском стадионе стал одним из самых ярких моментов юбилейных торжеств. Юрия Вячеславовича поздравили ведущие атлеты УлГУ. Шоу началось с показательных выступлений аэробистов, борцов, гимнастов, боксеров. Затем прошли мини-турниры по футболу, теннису, шахматам, эстафета на призы президента УлГУ.

А вчера в Мемцентре прошел торжественный вечер. На праздник к учителю  и коллеге съехались единомышленники, друзья,  воспитанники со всей России. Юбиляра поздравили первые лица области.

Ольга НИКОЛАЕВА

Вчерашнему школьнику сложно сориентироваться в структуре университета и должностях руководства. Мы расскажем об иерархии в вузе и поможем разобраться, кто здесь главный.

Интересные материалы, которые облегчат студенческую жизнь, ждут в нашем образовательном телеграм-канале. А ещё мы подготовили специальную группу с акциями и выгодными предложениями.

Иерархия должностей в вузе

Поможем разобраться во внутренней системе университета.

Ректор

Ректор — это руководитель учебного заведения. Он определяет стратегию его развития, ищет дополнительные источники финансирования, распределяет фонды. Именно от его успешной деятельности во многом зависит престиж университета или академии.

Проректор

Проректор — это заместитель ректора. Как правило, в крупных вузах их несколько:

• по научной работе;
• по научно-педагогической работе;
• по учебно-воспитательной работе;
• по взаимодействию с иностранными партнёрами;
• по учебно-методической работе;
• по административно-хозяйственной работе.

Они помогают ректору решать текущие проблемы, один из проректоров замещает ректора на период его отпуска или болезни.

Директор и декан

Если в составе университета есть отдельные институты, их возглавляют директора. Эти структурные единицы существуют только в крупных вузах России, чаще всего в учебном заведении есть несколько факультетов, во главе которых стоят деканы.

Обязанности у директоров и деканов идентичны: они руководят институтом или факультетом, выполняют административные функции:

1. Организуют и руководят научной, учебной, воспитательной, методической работой.
2. Руководят работой стипендиальной и приёмной комиссий.
3. Отчисляют студентов из-за «хвостов», долгов за контрактное обучение или другие нарушения.
4. Укрепляют и улучшают материальную базу.
5. Решают организационные проблемы.

У директоров и деканов есть заместители (по учебной, воспитательной, научной и методической работе), а техническую работу (набор документов, координация со студентами и преподавателями и пр.) выполняют методисты деканата.

Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на любой вид работы

Заведующий кафедрой

Институты и факультеты состоят из нескольких кафедр. У каждого из этих структурных подразделений свой заведующий, в чьи обязанности входит:

• разработка образовательных программ и учебных планов;
• распределение учебной нагрузки между преподавателями;
• организация и руководство практикой студентов;
• проведение зачётов и экзаменов, защит курсовых и дипломных;
• организация научно-исследовательской работы педагогов.

У него тоже есть свои заместители по разным направлениям работы.

Преподаватели

У преподавательского состава кафедры тоже есть своя иерархия: некоторые должности стоят выше других. Вот как они располагаются в порядке убывания:

1. Профессор — имеет степень кандидата или доктора наук, у него небольшая учебная нагрузка, обычно преподаёт у магистров и аспирантов, занимается научной деятельностью.
2. Доцент — эту должность, как правило, занимают кандидаты наук, которые ведут профильные дисциплины.
3. Старший преподаватель — часто на эти вакансии устраиваются совместители, у которых есть практический опыт работы в отрасли.
4. Ассистент — стартовая позиция в иерархии педагогов. Они проводят лабораторные работы и семинары, но вести лекции им обычно не доверяют. Часто на должность ассистента устраиваются аспиранты, чтобы начать получать педагогический стаж.

Доцент и профессор — не только должности, но и учёные звания. Они определяют научные достижения работников высшего образования.

Техническую работу (оформление документов, обслуживание оборудования и пр.) на кафедрах выполняют инженеры или лаборанты.

Решить проблемы с преподавателями поможет студенческий сервис. Его эксперты знают, как подготовить учебную работу, к которой не придерётся ни один профессор.

Многообещающие статьи про Business Process Management, выходящие сегодня в изобилии, создают ощущение простоты и доступности управления бизнес-процессами, однако в реальности руководителям предприятий достаточно редко предоставляется возможность оценить здесь собственные силы. Это приводит к тому, что BPM-инициативы проваливаются, не достигнув цели. Значит ли это, что BPM обычным организациям не по зубам? Если да, то как сделать, чтобы к «необычным» можно было отнести обычный вуз?

Как начать управлять процессами в вузе

Сегодня большинство образовательных учреждений страны переживают кризис управления – существующая система управления не отвечает новым условиям хозяйствования. Действительно, традиции управления вузами уходят корнями в советский период, для которого характерно отсутствие рынка и конкуренции образовательных услуг, стабильного финансирования со стороны государства и превышения спроса над предложением.

Сегодня ситуация изменилась — появилось много вузов, действующих на коммерческой основе, коммерческая составляющая появилась и в деятельности большинства государственных вузов. Интеграция в мировое образовательное пространство также накладывает свои требования к системе управления вузами, которая до сих пор существенно и не менялась, однако коммерческая деятельность плохо накладывается на традиционную структуру. В результате возникают неявные или плохо регламентированные обязанности, которые зачастую возлагаются на людей, не имеющих соответствующей квалификации. Преподаватели и научные работники вынуждены порой решать административно-хозяйственные вопросы в ущерб образовательной и исследовательской деятельности. Различные подразделения решают схожие вопросы, не имея возможности воспользоваться уже накопленным опытом. Все это заставляет руководителей вузов менять стиль и принципы руководства, и самое лучшее, что можно предложить сегодня, – использовать современные методы и инновационный подход к совершенствованию системы управления.

Осознавая необходимость реформирования системы управления, некоторые вузы предприняли попытки перехода к процессному управлению, однако при отсутствии четкого понимания принципов построения системы управления, основанной на процессном подходе, эти изменения проходят бессистемно и не приносят ожидаемых результатов. Проблема заключается в неправильном понимании концепции процессного управления, например, можно назвать две распространенные ошибки в трактовке BPM.

1. BPM – это автоматизация бизнес-процессов. Это заблуждение вызвано несколькими причинами. Во-первых, популярность BPM обусловлена осознанием идеи непрерывного усовершенствования бизнес-процессов вместо радикального реинжиниринга и появлением нового класса программного обеспечения – BPMS (Business Process Management System/Suit), обеспечивающим это усовершенствование. Технологическая поддержка, с одной стороны, послужила хорошим толчком для распространения идей BPM, но с другой – внесла некоторую неразбериху в его трактовку, подменяя понятие «управления бизнес-процессами» понятием «автоматизация бизнес-процессов». Вторая причина кроется в том, что идеи BPM часто исходят от представителей ИТ-подразделений, которые являются носителями инноваций и легко воспринимают новые веяния.

2. BPM – это управленческая методология. Здесь присутствует доля истины, поскольку управление бизнес-процессами подразумевает контроль исполнения, мотивацию исполнителей, оптимизацию процессов с целью достижения определенных результатов – одним словом, является функцией управления. Но в то же время показатели, характеризующие качество, эффективность и производительность процессов, должны соответствовать некой общей цели, определяемой на уровне стратегии организации.

Что же такое процессное управление, где его место в системе управления вообще и в системе управления вуза в частности?

Изучая лучшие практики управления, зарекомендовавшие себя во всем мире, можно составить список наиболее известных управленческих подходов, таких как система Тойота (Toyota Production System, TPS), бережливое производство (Lean Production), всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) и шесть сигм (Six Sigma). Несмотря на имеющиеся в них различия, все эти методы управления основаны на процессном подходе. Отсюда следует, что процессный подход не является самостоятельной управленческой концепцией, а представляет собой инструмент реализации целей в рамках принятого в организации подхода.

Изменения в российской системе образования, появление конкуренции и рыночных отношений в этой среде заставили многие вузы вступить в борьбу за соответствие мировым стандартам в отрасли. В связи с этим актуальным для них стало получение сертификатов менеджмента качества (СМК), которые в нашей стране регламентированы стандартами ИСО 9000.

Принцип управления качеством составляет основную идею стандартов ИСО 9000, однако первенство в этом вопросе принято отдавать японским производителям, которые раньше других применили у себя принципы всеобщего управления качеством. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное совершенствование этих трех составляющих позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой. Всеобщее управление качеством — это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах управляемый командный процесс. Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством с целью улучшения деятельности организации и включены в стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

Показатели качества по каждому объекту управления отражают свойства и способ предоставления работы или услуги, и чаще всего в литературе эти показатели называются KPI (Key Performance Indicators). Способы определения и регулирования целевых значений показателей зависят от принятой в организации системы управления показателями, и наиболее распространенным инструментом формулировки конкретных целей является методика, называемая системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Согласно BSC, деятельность организации следует рассматривать одновременно с четырех направлений: финансовые цели, цели заказчиков, внутренние цели и инновации и обучение. При помощи BSC выявляются показатели, текущие значения которых не соответствуют целям организации, выявляются связи и зависимости этих показателей от других показателей из каждой группы. На основании этой информации задаются целевые значения показателей и принимается решение о мерах, которые необходимо предпринять для их улучшения. Для образовательных учреждений целевые показатели должны определяться исходя из ключевой задачи – повышения качества образовательных услуг.

Следует иметь в виду, что при достижении определенных значений показателей изменится общий баланс целевых значений, после чего показатели должны изменяться. Таким образом достигается эффект постоянного усовершенствования и управления качеством.

Желаемый результат достигается эффективнее, если деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Целевые значения ключевых показателей задаются на основе статистики поведения объектов, влияющих на показатели. Как получить эти значения и каким образом на них воздействовать? Через процессы. Применение BPMS для управления процессами – гарантированная возможность своевременного контроля и воздействия на процессы, а также способ получения достоверных значений показателей KPI.

KPI могут быть определены как атрибуты процессов, и их значения будут определяться в ходе исполнения экземпляров процессов. Помимо специальным образом определенных атрибутов, каждый экземпляр процесса имеет такие характеристики, как время исполнения каждого шага процесса и время исполнения всего процесса. Исходя из этих данных можно получить сведения о частоте возникновения экземпляров процесса и средней скорости исполнения группы процессов. Кроме того, каждый завершенный экземпляр процесса содержит сведения о результатах завершения. Эта информация позволяет получать не только количественные, но и качественные характеристики о процессе, что дает возможность принимать решения об улучшении процесса или его изменении.

Необходимо обратить внимание на то, что процессы служат только источником данных для определения значений показателей. Управление на основе полученных показателей подразумевает анализ фактических значений, сопоставление их с целевыми значениями и выработку соответствующих решений. Эта задача не входит в процессную компетенцию, а относится к компетенции управленческой. Управлять показателями в вузе целесообразно исходя из требований TQM либо СМК.

Определение показателей эффективности и даже сбор статистики о том, как эти показатели ведут себя в определенных условиях и какие факторы влияют на значение этих показателей, – это только первые шаги к построению эффективной системы управления. Необходимо не только уметь определять и контролировать показатели, но и воздействовать на них, создавая условия для достижения желаемых значений. С этой целью в BPMS предусмотрены средства оперативного мониторинга процессов. К примеру, если по истечении определенного времени одно из действий процесса не было выполнено, сигнал об этом может быть подан менеджеру процесса.

Таким образом, можно выделить два вида анализа – оперативный мониторинг, осуществляемый на уровне экземпляра процесса, и стратегический – анализ поведения групп процессов на основе значений KPI. Первый относится к компетенции процессного уровня, второй – к уровню управления.

Разделяя уровни управления и процессный уровень, необходимо выделить еще один уровень — технологический, на котором собраны автоматизированные учетные системы, офисные программы и хранилища данных. На основании этого можно предложить минимальную архитектуру системы управления для вуза (рис. 1).

Верхний уровень – уровень компетенции руководителей высшего звена, отвечающих за стратегию. Второй уровень – процессы, рабочий механизм, отвечающий за передачу и контроль исполнения заданий, за коммуникации между участниками деятельности. Это уровень компетенции процессных менеджеров. Третий уровень – компетенция ИТ-отделов. Для того чтобы на стыке уровней не было швов, необходимо создавать центры компетенции, включающие в себя специалистов всех уровней.

Делай раз, делай два…

Все сказанное – это теория, которая не дает ответов на вопросы: с чего начать, что делать вузу, в какой последовательности и как распределить ресурсы?

Шаг 1. Выработка миссии и стратегии. Определение стратегии зависит от организационно-правовой формы вуза (государственный, негосударственный), от его размера и специализации. Также следует учитывать территориальное расположение, демографические, экономические, социальные и культурные особенности региона. Стратегические планы могут включать в себя далеко идущие цели: выход на мировой рынок, занятие определенной ниши или получение доли рынка. К тому же в стратегии может быть определена политика вуза, направленная на достижение этих целей. В отличие от стратегии, миссия более конкретна — в ней должны найти отражение основные ценности вуза, его главные продукты и целевые рынки.

Определение стратегии и миссии вуза является обязанностью ректора и ученого совета. Руководство вуза несет ответственность за соответствие стратегии и миссии реалиям времени, а также за их реализацию. Так как реализация ложится на плечи всего коллектива, руководство вуза обязано своевременно доносить  стратегию и миссию до каждого члена коллектива и следить за их исполнением.

Шаг 2. Определение целей на ограниченный период. В отличие от стратегии, цели и задачи на определенный период времени должны быть конкретными, с указанием способов их достижения, назначением ответственных лиц и созданием системы контроля. Внешняя среда обладает высоким уровнем изменяемости, поэтому цели должны постоянно корректироваться. Наиболее подходящим инструментом для формулировки конкретных целей является методика BSC, согласно которой для образовательного учреждения выделяются группы целей (таблица 1).

Для каждой поставленной цели создается показатель KPI, выраженный в числовой форме, и задается значение, которого необходимо достичь. Количество KPI должно быть ограниченным и в большей степени ориентированным на операционную деятельность, на возможность постоянного мониторинга. К примеру, строительство нового корпуса не относится к операционной деятельности вуза, поэтому нет необходимости подвергать эту деятельность постоянному мониторингу и оценке. Одним из критериев определения текущих целей может быть поиск ограничений системы. Деятельность системы выстраивается так, чтобы ограничение было снято. Как правило, после этого появляется новое ограничение, и процесс усовершенствования продолжается.

Шаг 3. Анализ цепочки создания ценности. Цепочка создания ценности (valur chain) описывает в терминах процессов деятельность любой организации по шести основным бизнес-функциям: «от идеи до продукта», «от продукта до обращения», «от обращения до заказа», «от заказа до оплаты», «послепродажное обслуживание» и «административные процессы». В таблице 2 приведена цепочка создания ценности применительно к деятельности образовательных учреждений.

Каждая из представленных в таблице групп процессов взаимодействует с административными процессами и с другими группами процессов непосредственно либо через данные и события.

Шаг 4. Выявление процессов. Концепция BPM предполагает итеративное выявление (process discovery) и внедрение процессов, причем суть не в перестройке, а в управлении. Сначала берется под контроль один процесс, реализуется в BPM-системе (автоматизируется), налаживается управление этим процессом – процесс совершенствуется и развивается. После этого выбирается следующий процесс и т. д. Выбор начального процесса – очень ответственный момент. Во-первых, процесс должен относиться к группе основных, чтобы эффект от его внедрения был ощутим. Во-вторых, процесс не должен быть слишком сложным, поскольку процессная зрелость организации на момент старта слишком мала и инициатива может захлебнуться. В-третьих, не рекомендуется начинать с ключевых (самых важных) процессов – для их реализации необходим опыт и высокий уровень процессной компетенции. Несмотря на то что в образовательных учреждениях основной деятельностью является реализация учебного процесса и контроль над ним ставится во главу угла всей процессной деятельности, начинать построение системы управления с него не рекомендуется. Во-первых, этот процесс слишком сложен, состоит из множества взаимодействующих асинхронных процессов, поэтому для его реализации необходим высокий уровень процессной компетенции и опыта. Во-вторых, жизненный цикл экземпляров этого процесса составляет не менее пяти лет (срок обучения) и оценить успешность и ценность BPM-инициатив на основе статистических данных этого процесса можно будет не скоро. А именно успешность первого проекта и определяет во многом успешность всего начинания.

Выявление процессов необходимо начинать с создания схемы взаимодействия процессов верхнего уровня. Эта схема представляет каждый процесс в виде одного объекта, без детализации. Наличие такой схемы позволяет избежать хаотичного разрастания процессов и ошибок при разработке процессов.

Принимая решение о внедрении очередного процесса и как следствие его автоматизации, необходимо учитывать взаимодействие этого процесса с другими процессами, объектами и данными в системе. На рис. 2 видно, что процесс приема абитуриентов взаимодействует с процессом управления жизненным циклом учащихся, являющимся конечным автоматом, который отвечает за состояние объекта «учащийся» на протяжении всего периода обучения. Процесс управления жизненным циклом, в свою очередь, взаимодействует с другими процессами (контролем задолженностей, предоставлением академических отпусков и т. д.). Следовательно, при разработке процесса приема абитуриентов необходимо обработать смену состояния при переходе абитуриента в новое качество («студент» либо «не принят»).

При проектировании процесса все точки взаимодействия должны быть реализованы таким образом, чтобы при дальнейшей разработке можно было выполнить интеграцию без кардинального изменения схемы процесса.

Карта процессов верхнего уровня является «дорожной картой» для создания и развития системы управления бизнес-процессами. Карта процессов верхнего уровня описывает взаимодействие управляющих процессов – конечных автоматов. Конечные автоматы контролируют состояние объектов управления. Взаимодействие между ними осуществляется посредством обмена сообщениями. Обычно в литературе межпроцессное взаимодействие называют хореографией, а маршрутизацию внутри процесса – оркестровкой. На рис. 3 приведен пример хореографии процесса контроля задолженностей, выполненный в нотации BPMN (Business Process Management Notation).

Внешние по отношению к процессу «контроль задолженностей» процессы представлены в виде пулов («черных ящиков»). Это стандартный подход к проектированию сложных процессов.

Детализация процессов операционного уровня называется декомпозицией. Декомпозицию процессов следует выполнять в порядке их внедрения. В качестве отправной точки может быть использован любой из процессов, актуальность реализации которого является достаточно высокой на момент внедрения.

Шаг 5. Автоматизация процессов. После того как процесс описан в BPM-системе, он размещается на сервере, все участники процесса получают доступ к порталу с личными заданиями. Задания, назначаемые пользователю в соответствии со схемой процесса, поступают в его список заданий в портале. После выполнения пользователем задания оно передается следующему исполнителю и т. д.

Процесс разработки и внедрения процессов является итеративным, и по мере того как описывается и внедряется очередной процесс, становится очевидным направление следующего усилия (как правило, каждый последующий шаг является органичным развитием предыдущего). Важно не забывать при этом «сверяться» с дорожной картой, чтобы не упустить из виду связи процессов.

В соответствии с концепцией непрерывного усовершенствования итеративный подход применяется не только к выявлению и внедрению процессов, но и ко всем этапам, для которых надо анализировать как оперативные, так и глобальные цели.

***

Результатом создания системы должны быть не жестко регламентированные процедуры, а саморазвивающийся организм, обладающий высокой степенью изменяемости и адаптивности. При этом точки приложения усилий по усовершенствованию системы должны определяться исходя из опыта ее эксплуатации. И главное, не стоит искать готовых решений «под ключ» — лучше изучать опыт и накапливать собственную компетенцию.

Юлия Вагнер (julia@b-k.ru) — начальник отдела технической поддержки компании «Бизнес-Консоль» (Москва).

Инструмент управления эффективностью вуза
Сегодня в основе работы любой организации лежат современные методы стратегического менеджмента и управления корпоративной эффективностью. Не стала исключением и Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова, в которой для управления учебным процессом применяется решение «Сетевая учебная корпорация».
 

Таблица 1. Группы целей вуза

Финансовые цели	Цели заказчиков
Цели	Источники	Цели	Источники
Повышение годового дохода, оптимизация затрат	Снижение себестоимости, увеличение прибыли	Больше услуг при той же стоимости обучения	Дополнительные образовательные программы, курсы, социальная сфера, материальная база
Привлечение дополнительных источников финансирования	Научные программы	Сокращение расходов	Снижение платы за обучение, дополнительные льготы
Увеличение доли рынка	Увеличение числа учащихся	Новые продукты	Расширение списка доступных специальностей
Внутренние цели	Инновации и обучение
Цели	Источники	Цели	Источники
Технологические возможности	Автоматизация процессов, создание единого информационного пространства	Повышение привлекательности на рынке	Новые образовательные программы и курсы, повышение квалификации профессорско-преподавательского состава
Расширение учебных площадей	Строительство нового корпуса	Мотивация сотрудников	Программы самосовершенствования, научно-исследовательская работа, возможности получения дополнительных знаний

Таблица 2. Цепочка создания ценности вуза

Группы процессов по бизнес-функциям в цепочке создания ценности	Группы процессов в образовательном учреждении	Типы процессов
От идеи до продукта	Подготовка и организация учебного процесса (проектирование услуги)	получение/ продление аккредитации; лицензирование; проектирование учебного процесса; планирование учебного процесса; организация учебного процесса
От продукта до обращения	Реклама и продвижение	организация рекламной кампании; наглядная агитация; и т. д.
От обращения до заказа	Работа с абитуриентами	дни открытых дверей; приемная комиссия
От заказа до оплаты	Реализация учебного процесса (предоставление услуг)	образовательные услуги; научно-исследовательская работа
Послепродажное обслуживание	Работа с выпускниками	трудоустройство; дополнительное образование
Административные процессы	Административные процессы	управление персоналом; управление финансами; управление имуществом; управление информацией