За выполнение задач поставленных руководством

Начиная обучать людей эффективному выполнению задуманного, мы прежде всего просим их дать определение этому предмету. Людям кажется, что ответ прост, поэтому они говорят довольно уверенно. «Это значит осуществить те или иные проекты, — отвечают они. — Действовать, а не размышлять. Речь идет о достижении целей». Затем мы задаем вопрос, как же следует осуществлять задуманное, и на этом разговор заканчивается. Студенты ли перед нами или высшие руководители, скоро становится ясно, что у них нет ни малейшего представления, из чего же складывается культура исполнения решений.

От них ничем не отличаются авторы, затрагивающие тему исполнения в книгах, газетах или журналах. При чтении создается впечатление, что речь идет о более эффективной работе, более тщательной, с большим вниманием к деталям. Мало кто говорит четко и ясно, что же конкретно имеется в виду.

Чтобы разобраться в сути данного понятия, следует запомнить три важнейшие вещи:

• исполнение — самостоятельная прикладная дисциплина, неотъемлемая часть стратегии;
• исполнение — основное занятие и основная функция руководителя компании;
• исполнение — ключевой элемент корпоративной культуры.

Технологии выполнения поставленных задач обычно относят к тактике бизнеса. Это первая серьезная ошибка. Тактика — это ключ к достижению результатов, но технологии исполнения планов нельзя считать тактикой. Эффективное выполнение поставленных задач — основа стратегии, и на него следует ориентироваться еще на этапе ее разработки. Невозможно выработать стоящую стратегию без учета организационных возможностей ее выполнения. Если вы хотите вести разговор о деталях исполнения отдельных задач, назовите этот процесс делегированием, кропотливой работой с мелочами или как вам еще захочется. Но не путайте исполнение с тактикой.

Реализация планов — это систематический процесс подробного обсуждения многочисленных «как?» и «что?», постановки вопросов, систематической и тщательной проверки исполнения, делегирование ответственности за отдельные вопросы. Он включает создание формулировок и уточнение представлений о состоянии среды бизнеса, оценку возможностей организации, привязку стратегии к основной хозяйственной деятельности предприятия и к возможностям трудового коллектива, которому предстоит эту стратегию осуществлять; координацию работы многих сотрудников с разными специальностями и установление зависимости вознаграждения от результатов. Эта дисциплина также подразумевает наличие конкретных механизмов для корректировки отклонений от основного курса при изменениях внешней среды и такое развитие компании, чтобы она была способна решать самые амбициозные задачи, которые ставит перед ней стратегия.

По своей сути, исполнение предполагает систематическую объективную оценку реальности и принятие мер по результатам этой оценки. Большинство компаний не слишком хорошо представляют себе реальность. Именно по этой причине они систематически не выполняют свои планы.

Суть исполнения — три ключевых бизнес-процесса:

• управление персоналом;
• стратегическое планирование;
• ведение основной деятельности.

В любой компании эти бизнес-процессы реализованы в той или иной форме. Но чаще всего они стоят порознь, отдельно друг от друга, как стога сена в чистом поле. Люди управляют этими процессам механически, стараясь тратить на них минимум времени, чтобы поскорее вернуться к тому, что они считают своей настоящей работой. Генеральный директор и команда топ-менеджеров обычно отводят на анализ и пересмотр планов по управлению персоналом, стратегическому планированию и хозяйственной деятельности несколько часов в год. Такой пересмотр редко бывает интерактивным. Люди сидят, смотрят подготовленные в программе PowerPoint-презентации и молчат. Они не задают вопросов.

Они ничего не обсуждают и в результате почти не получают никакой пользы. Люди не чувствуют личной приверженности этим планам, в создание которых они якобы вносили вклад. Вот вам рецепт провала. Для понимания реальностей бизнеса необходим здоровый, активный диалог. Чтобы добиться выполнения задуманного и вознаградить лучших исполнителей, нужна система ответственности за результаты, причем ее надо обсуждать открыто и назначать ответственными только тех, кто на это согласен. Чтобы планы систематически выполнялись, необходимасистема последовательного контроля за их исполнением.

Компании, в которых планы выполняются систематически и эффективно, занимаются основнымибизнес-процессами постоянно. Какие сотрудники будут выполнять данную работу, как мы будем оценивать их успехи и спрашивать с них? Какие кадровые, технические, производственные и финансовые ресурсы необходимы для реализации нашей стратегии? Будут ли эти ресурсы в распоряжении организации через два года, когда перед нами откроются новые горизонты и будет разрабатываться новая стратегия? Дает ли эта стратегия достаточную для дальнейшего развития прибыль? Можно ли разделить ее на отдельные этапы или направления? Сотрудники обсуждают эти вопросы, выясняют реальное положение дел и приходят к конкретным, выполнимым решениям. Все согласны со своими обязательствами, которые им предстоит выполнять для реализации стратегии, и каждый несет ответственность за их выполнение.

Три бизнес-процесса тесно связаны друг с другом, и выполняющие их группы сотрудников не изолированы, а активно взаимодействуют между собой.Стратегическое планирование учитывает особенности трудового коллектива и реалии основной хозяйственной деятельности предприятия. Сотрудники подбираются и выдвигаются на руководящие должности с учетом стратегии и производственных планов. Хозяйственная деятельность строится исходя из стратегических целей и с учетом возможностей персонала.

И наконец, самое важное — руководитель компании и его управленческая команда активно участвуют во всех трех бизнес-процессах: именно они управляют этими процессами, а вовсе не специалисты по стратегическому планированию, кадровики или финансисты.

Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя

Мы встречали многих руководителей, которые склонны думать, что у них нет необходимости вникать в детали фактического ведения дел. Очень удобный взгляд на руководство организацией: вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки?

Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение.

Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.

Руководитель организации отвечает за выполнение компанией бизнес-планов и добивается их реализации, управляя тремя ключевыми бизнес-процессами — подбирая в свою команду других руководителей, ставя стратегические цели и организуя процесс основной деятельности предприятия.

Как бы выступала спортивная команда, если бы тренер все время проводил у себя в кабинете, заключая сделки по приобретению новых игроков, перепоручив собственно тренировочный процесс своему помощнику? Работа тренера только тогда станет эффективной, когда он будет постоянно отслеживать поведение каждого спортсмена в отдельности и команды в целом как на поле, так и в раздевалке. Только так он сможетпо-настоящему узнать своих игроков и их возможности, найти к ним индивидуальный подход, чтобы дать каждому нужную ему частицу своего опыта, мудрости и профессиональных знаний.

Только руководитель может ставить жесткие вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить, управлять процессом обсуждения и поиском необходимых компромиссов. Только тот руководитель, который сам глубоко вовлечен в общее дело, способен увидеть истинную картину работы компании и поставить острые и наболевшие вопросы.

Только руководитель может задать тон диалога в своей организации. Диалог — это ключ к корпоративной культуре и базовый элемент работы. Успех работы организации зависит исключительно от того, как люди разговаривают друг с другом. Диалог получается высокопарным, политизированным, поверхностным и осторожным? Или он идет откровенно, реалистично, с постановкой и обсуждением нужных вопросов и позволяет выработать реалистичные решения? В первом случае — к сожалению, так обстоят дела в большинстве компаний — реальное состояние дел останется не затронутым. Если же руководитель хочет добиться второго варианта диалога, он должен стать «играющим тренером», регулярно «выходить на поле» вместе со своей управленческой командой и играть наравне со всеми.

Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20% своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40% времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.

***

Когда мы говорим руководителям, что направлять и контролировать все три бизнес-процесса должны они сами, те часто сердятся. «Вы советуете мне спуститься на несколько уровней ниже и заниматься каждым сотрудником, но это не моя задача» — вот наиболее распространенный ответ. Или: «Это не мой стиль. Я демократичный руководитель и не вмешиваюсь в чужие дела. Я делегирую полномочия и поощряю самостоятельность своих сотрудников».

Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления — большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение — руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.

Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийсяделегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он — председательствует, а это лишь половина работы.

Управление «по целям» — вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие — осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.

Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.

Единственный способ овладеть искусством исполнения — воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигма. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении — по сути, перемен в культуре.

Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении — и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.

Начиная обучать людей эффективному выполнению задуманного, мы прежде всего просим их дать определение этому предмету. Людям кажется, что ответ прост, поэтому они говорят довольно уверенно. «Это значит осуществить те или иные проекты, — отвечают они. — Действовать, а не размышлять. Речь идет о достижении целей». Затем мы задаем вопрос, как же следует осуществлять задуманное, и на этом разговор заканчивается. Студенты ли перед нами или высшие руководители, скоро становится ясно, что у них нет ни малейшего представления, из чего же складывается культура исполнения решений.

От них ничем не отличаются авторы, затрагивающие тему исполнения в книгах, газетах или журналах. При чтении создается впечатление, что речь идет о более эффективной работе, более тщательной, с большим вниманием к деталям. Мало кто говорит четко и ясно, что же конкретно имеется в виду.

Чтобы разобраться в сути данного понятия, следует запомнить три важнейшие вещи:

• исполнение — самостоятельная прикладная дисциплина, неотъемлемая часть стратегии;
• исполнение — основное занятие и основная функция руководителя компании;
• исполнение — ключевой элемент корпоративной культуры.

Технологии выполнения поставленных задач обычно относят к тактике бизнеса. Это первая серьезная ошибка. Тактика — это ключ к достижению результатов, но технологии исполнения планов нельзя считать тактикой. Эффективное выполнение поставленных задач — основа стратегии, и на него следует ориентироваться еще на этапе ее разработки. Невозможно выработать стоящую стратегию без учета организационных возможностей ее выполнения. Если вы хотите вести разговор о деталях исполнения отдельных задач, назовите этот процесс делегированием, кропотливой работой с мелочами или как вам еще захочется. Но не путайте исполнение с тактикой.

Реализация планов — это систематический процесс подробного обсуждения многочисленных «как?» и «что?», постановки вопросов, систематической и тщательной проверки исполнения, делегирование ответственности за отдельные вопросы. Он включает создание формулировок и уточнение представлений о состоянии среды бизнеса, оценку возможностей организации, привязку стратегии к основной хозяйственной деятельности предприятия и к возможностям трудового коллектива, которому предстоит эту стратегию осуществлять; координацию работы многих сотрудников с разными специальностями и установление зависимости вознаграждения от результатов. Эта дисциплина также подразумевает наличие конкретных механизмов для корректировки отклонений от основного курса при изменениях внешней среды и такое развитие компании, чтобы она была способна решать самые амбициозные задачи, которые ставит перед ней стратегия.

По своей сути, исполнение предполагает систематическую объективную оценку реальности и принятие мер по результатам этой оценки. Большинство компаний не слишком хорошо представляют себе реальность. Именно по этой причине они систематически не выполняют свои планы.

Суть исполнения — три ключевых бизнес-процесса:

• управление персоналом;
• стратегическое планирование;
• ведение основной деятельности.

В любой компании эти бизнес-процессы реализованы в той или иной форме. Но чаще всего они стоят порознь, отдельно друг от друга, как стога сена в чистом поле. Люди управляют этими процессам механически, стараясь тратить на них минимум времени, чтобы поскорее вернуться к тому, что они считают своей настоящей работой. Генеральный директор и команда топ-менеджеров обычно отводят на анализ и пересмотр планов по управлению персоналом, стратегическому планированию и хозяйственной деятельности несколько часов в год. Такой пересмотр редко бывает интерактивным. Люди сидят, смотрят подготовленные в программе PowerPoint-презентации и молчат. Они не задают вопросов.

Они ничего не обсуждают и в результате почти не получают никакой пользы. Люди не чувствуют личной приверженности этим планам, в создание которых они якобы вносили вклад. Вот вам рецепт провала. Для понимания реальностей бизнеса необходим здоровый, активный диалог. Чтобы добиться выполнения задуманного и вознаградить лучших исполнителей, нужна система ответственности за результаты, причем ее надо обсуждать открыто и назначать ответственными только тех, кто на это согласен. Чтобы планы систематически выполнялись, необходимасистема последовательного контроля за их исполнением.

Компании, в которых планы выполняются систематически и эффективно, занимаются основнымибизнес-процессами постоянно. Какие сотрудники будут выполнять данную работу, как мы будем оценивать их успехи и спрашивать с них? Какие кадровые, технические, производственные и финансовые ресурсы необходимы для реализации нашей стратегии? Будут ли эти ресурсы в распоряжении организации через два года, когда перед нами откроются новые горизонты и будет разрабатываться новая стратегия? Дает ли эта стратегия достаточную для дальнейшего развития прибыль? Можно ли разделить ее на отдельные этапы или направления? Сотрудники обсуждают эти вопросы, выясняют реальное положение дел и приходят к конкретным, выполнимым решениям. Все согласны со своими обязательствами, которые им предстоит выполнять для реализации стратегии, и каждый несет ответственность за их выполнение.

Три бизнес-процесса тесно связаны друг с другом, и выполняющие их группы сотрудников не изолированы, а активно взаимодействуют между собой.Стратегическое планирование учитывает особенности трудового коллектива и реалии основной хозяйственной деятельности предприятия. Сотрудники подбираются и выдвигаются на руководящие должности с учетом стратегии и производственных планов. Хозяйственная деятельность строится исходя из стратегических целей и с учетом возможностей персонала.

И наконец, самое важное — руководитель компании и его управленческая команда активно участвуют во всех трех бизнес-процессах: именно они управляют этими процессами, а вовсе не специалисты по стратегическому планированию, кадровики или финансисты.

Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя

Мы встречали многих руководителей, которые склонны думать, что у них нет необходимости вникать в детали фактического ведения дел. Очень удобный взгляд на руководство организацией: вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки?

Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение.

Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.

Руководитель организации отвечает за выполнение компанией бизнес-планов и добивается их реализации, управляя тремя ключевыми бизнес-процессами — подбирая в свою команду других руководителей, ставя стратегические цели и организуя процесс основной деятельности предприятия.

Как бы выступала спортивная команда, если бы тренер все время проводил у себя в кабинете, заключая сделки по приобретению новых игроков, перепоручив собственно тренировочный процесс своему помощнику? Работа тренера только тогда станет эффективной, когда он будет постоянно отслеживать поведение каждого спортсмена в отдельности и команды в целом как на поле, так и в раздевалке. Только так он сможетпо-настоящему узнать своих игроков и их возможности, найти к ним индивидуальный подход, чтобы дать каждому нужную ему частицу своего опыта, мудрости и профессиональных знаний.

Только руководитель может ставить жесткие вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить, управлять процессом обсуждения и поиском необходимых компромиссов. Только тот руководитель, который сам глубоко вовлечен в общее дело, способен увидеть истинную картину работы компании и поставить острые и наболевшие вопросы.

Только руководитель может задать тон диалога в своей организации. Диалог — это ключ к корпоративной культуре и базовый элемент работы. Успех работы организации зависит исключительно от того, как люди разговаривают друг с другом. Диалог получается высокопарным, политизированным, поверхностным и осторожным? Или он идет откровенно, реалистично, с постановкой и обсуждением нужных вопросов и позволяет выработать реалистичные решения? В первом случае — к сожалению, так обстоят дела в большинстве компаний — реальное состояние дел останется не затронутым. Если же руководитель хочет добиться второго варианта диалога, он должен стать «играющим тренером», регулярно «выходить на поле» вместе со своей управленческой командой и играть наравне со всеми.

Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20% своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40% времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.

***

Когда мы говорим руководителям, что направлять и контролировать все три бизнес-процесса должны они сами, те часто сердятся. «Вы советуете мне спуститься на несколько уровней ниже и заниматься каждым сотрудником, но это не моя задача» — вот наиболее распространенный ответ. Или: «Это не мой стиль. Я демократичный руководитель и не вмешиваюсь в чужие дела. Я делегирую полномочия и поощряю самостоятельность своих сотрудников».

Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления — большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение — руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.

Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийсяделегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он — председательствует, а это лишь половина работы.

Управление «по целям» — вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие — осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.

Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.

Единственный способ овладеть искусством исполнения — воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигма. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении — по сути, перемен в культуре.

Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении — и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.

elitarium.ru/

Успешность любой компании зависит от результативной и слаженной работы персонала. То есть быстрого, эффективного выполнения поставленных задач в установленные сроки каждым участником команды. Но, часто их исполнение оставляет желать лучшего. Из-за невнимательности сотрудников к деталям, не соблюдения срока исполнения заданий или неравномерного распределения поручений исполнителям работа тормозится, выполняется некачественно.

Контроль выполнения задач с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день и поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в планировщике ЛидерТаск чтобы освободить свое время для более важных дел. Статусы задач позволят вам быстро оценить, что в работе, что готово, а к каким задачам еще не приступили.

Скачать ЛидерТаск

Распространённой причиной споров с руководством является отсутствие понимания, на какой стадии выполнения находится каждая задача, какие коррективы нужно внести, чтобы выполнить её точно в срок. Решить эту проблему поможет систематический контроль выполнения задач. Он поможет грамотно организовать работу сотрудников, повысить их заинтересованность и вовлечённость в рабочий процесс.

Для чего нужен контроль выполнения задач

Чёткий, грамотный контроль персонала выгоден руководству и самим исполнителям. Компания выполняет поставленные цели, работает успешно и плодотворно. Сотрудники получают большую зарплату, возможность спокойно выполнять свою работу без лишней нагрузки и суеты.

Рациональная постановка задач сотрудникам и контроль их выполнения помогают:

• своевременно обнаружить «слабые места» в рабочем процессе и быстро их устранить;
• сформировать благоприятную обстановку в коллективе;
• улучшить производительность труда сотрудников;
• стабилизировать финансовое положение компании;
• предотвратить возможные потери и убытки из-за несоблюдения сроков, других проблем.

Контроль над сотрудниками не должен превращаться в тоталитарную слежку, ставящую перед собой цель выявления и наказания виновных. Любые нововведения, касающиеся организации труда и планирования, должны восприниматься как сотрудничество. Участники рабочей команды должны понимать, что они приведут к успешному развитию компании и улучшению благосостояния её персонала.

Контролируя работу исполнителей, можно:

• Своевременно выявить снижение мотивации, разобраться в причинах этого явления.
• Избежать неравномерной нагрузки сотрудников.
• Выявить нарушителей трудовой дисциплины, демотивирующих команду.
• Вычислить посторонних лиц, проникших в компанию с целью шпионажа.
• Вскрыть факты воровства среди сотрудников.

Например, при установке систем GPS или трекинга персонал не должен воспринимать это как факт наказания или унижения. Важно объяснить необходимость этой меры для своевременного отслеживания результатов поставленных задач, так как срыв их сроков, некачественное исполнение может негативно сказаться на репутации компании.

Виды управленческого контроля

Управленческий контроль бывает:

• Выборочным. Руководитель сам решает, когда необходимо обратить внимание на сотрудника.
• Периодическим. Мониторинг деятельности персонала выполняется с определённой периодичностью (например, раз в неделю или каждый день).
• Поэтапным. Применяется по ходу выполнения отдельных задач в рамках общего проекта. Помогает избежать многих ошибок, мешающих реализации поставленных целей.
• Предварительным. С поэтапной проверкой сотрудников.
• Итоговым. Помогает оценить труд работника, исходя из результатов поставленной ему задачи. Применение данного способа оценки способствует улучшению мотивации, стимулирует персонал к саморазвитию.

Многие современные бизнес процессы базируются на методологии управления Agile, основанной на контроле с сохранением гибкости в планировании и выполнении проектов. Гибкий подход к ведению бизнеса подразумевает ориентацию на заказчика. Изменения в ходе выполнения работы в данном случае считаются естественным явлением.

Мотивация персонала является ключевым фактором развития компании. Обмен информацией производится в ходе естественного общения между сотрудниками. Результатом плодотворной и эффективной работы в этом случае становится качественный, работающий продукт.

Перечисленные тезисы противоречат консервативному способу управления, практикующемуся в некоторых компаниях. Но, использование гибкого, комплексного подхода позволяет бизнесу оперативно и быстро реагировать на любые изменения, происходящие на рынке.

Результат внедрения данной методологии – самоорганизующиеся, активные команды, выполняющие поставленные задачи качественно и результативно, отсутствие бюрократии.

К чему приведет отсутствие систематического контроля

Какой бы высокооплачиваемой и интересной не была работа, при отсутствии дисциплины со временем её выполнение становится рутиной. Зная, что никто не проконтролирует выполнение поставленной задачи, сотрудники «расслабляются», выполняют свои обязанности «спустя рукава», отвлекаясь на личные дела или несущественные проблемы.

Отсутствие регулярного контроля приведёт к следующим последствиям:

• деградации бизнес-процессов;
• несоблюдению договорённостей;
• ухудшению отношений с партнёрами и покупателями;
• неспособности конкурировать на рынке с другими компаниями.

Без контроля над сотрудниками невозможно обнаружить, насколько успешно нанятые специалисты справляются с поставленными задачами. Даже если сотрудник положительно проявил себя при приёме на работу на стадии собеседования, ему может недоставать квалификации или знаний для участия в более сложных проектах.

Это касается и управляющего персонала. Как известно, на некоторых руководителей власть действует отрицательно, превращая их в настоящих «монстров», не способных адекватно оценивать работу подчинённых из-за личной антипатии или других причин, приводящих к потере ценных кадров компанией.

Предупредить эти и другие проблемы поможет контроль деятельности персонала компании. Работники будут стараться выполнить свою работу быстро и качественно, зная о том, что их действия контролируются, рассчитывая на соответствующее вознаграждение за свой труд. А руководитель будет заинтересован в получении лучшего для компании результата и сохранении ценных кадров.

Основные принципы контроля

Полноценный анализ качества исполнения поставленных задач возможен при соблюдении следующих принципов контроля:

1. Соблюдение сроков. Если сотрудник не успевает выполнить работу до утверждённого дедлайна, он должен своевременно сообщить об этом руководителю.
2. Мониторинг процессов. Многоэтапные процессы делят на чек-поинты или точки риска, в которые существует большой риск убытков или неблагоприятных последствий для компании. Работу отслеживают до наступления этих моментов.
3. Анализ полученных результатов. Для этого составляется перечень задач, нуждающихся в регулярном или периодическом отслеживании, на основании их выполнения делаются соответствующие выводы. Если обнаруживается, что на одном и том же этапе постоянно возникают ошибки по вине одного из сотрудников, руководитель принимает решение о делегировании его полномочий или внесении изменений в рабочий процесс.
4. Автоматизация контролирующих процессов с использованием современных IT систем.
5. Отложенный мониторинг с фиксацией данных. Позволяет вернуться к решению задачи через некоторое время для внесения изменений и корректировок.

Способы контроля

Контроль работы персонала осуществляется в открытой форме, с налаживанием обратной связи между подчинёнными и руководством. Для этого используются различные мероприятия, включая:

• Собрания и планёрки. Лучший эффект дают короткие совещания продолжительностью до часа, проводимые ежедневно, еженедельно или ежемесячно.
• Методику «Тайный покупатель». Используется в организациях торговли и услуг. Оценивает компетенцию, профессионализм обслуживающего персонала. Проверяется соблюдение стандартов компании.
• Технический контроль через системы видео или аудио наблюдения. Применяя этот способ наблюдения, можно узнать, чем занимается персонал на рабочих местах. Насколько ответственно сотрудники относятся к своим обязанностям. Как ведут себя по отношению к клиентам.
• Применение KPI для оценки труда сотрудников. Установленные показатели должны быть реалистичными и достижимыми, мотивирующими на развитие для достижения лучшего результата.
• Контроль в режиме реального времени. Применяется для оценки эффективности использования рабочего времени. Позволяет выявить случаи недобросовестного отношения к работе. Избежать нерационального расходования рабочего времени на просмотр развлекательного контента или «зависание» в соцсетях.

Для контроля выполнения задач в коллективах из 20 и более человек важно использовать специальные системы управления, которые не позволят отдельным поручениям затеряться в общем потоке. Таких как популярный планировщик LeaderTask, подходящий для небольших команд или творческих коллективов, корпоративный портал Битрикс24, система операционного менеджмента Asana и другие программы, упрощающие работу с индивидуальными и групповыми задачами.

Ошибки в организации контроля

Даже опытные и грамотные руководители не застрахованы от ошибок в организации контроля деятельности сотрудников. К ним относят:

• Нечёткую формулировку целей и поручений.
• Недопонимание сути рабочего процесса.
• Неравномерное распределение обязанностей.
• «Перебор» с надзирающей функцией, приводящий к негативу со стороны персонала.
• Пренебрежение к промежуточным результатам, обесценивание труда рядовых исполнителей.
• Отсутствие адекватной реакции на выявленные проблемы, несвоевременное устранение обнаруженных недостатков.
• Неправильное использование системы поощрений и наказаний. Постоянная критика персонала, приводящая к постепенному «выгоранию» работников.
• Стремление угодить всем подчинённым.
• «Скрытый» контроль с высказыванием резких замечаний при выявлении ошибок сотрудника, из-за чего он теряет уверенность, чувствует себя некомфортно.

Не допустить совершения этих и многих других ошибок в управлении компанией поможет внедрение программ автоматизации контроля. Использование данных систем позволяет контролировать выполнение задач в режиме реального времени. Участники команды могут своевременно вносить изменения, прикреплять к задачам файлы, документы, отчёты, делегировать задания.

Автоматизация контроля персонала упрощает постановку задач руководителям и членам команды, работающим над совместными проектами. Задуматься об использовании таск менеджера стоит в случаях, если:

• Срок исполнения задач удлинился без видимой причины.
• Часть поручений остаётся незамеченными.
• Сотрудники перегружены лишней работой.
• На контроль их работы тратится большая часть времени.
• В штате присутствует персонал, работающий дистанционно.

Используя автоматизированные средства для контроля над задачами, можно выстроить их в порядке приоритетности, отслеживая сроки, степень выполнения. При этом все файлы, документы и отчёты будут храниться в одном месте. Исполнитель наглядно увидит свой алгоритм действий. Ему будет проще понять, что, когда и как он должен выполнить. А руководитель получит представление о том, насколько загружен сотрудник, по силам ли ему выданное поручение или его нужно перенаправить другому исполнителю.

ЛидерТаск, инструмент для контроля выполнения задач сотрудниками

Программа ЛидерТаск содержит набор инструментов, позволяющих управлять сотрудниками в полном объёме. В приложении присутствует система контроля поручений, предназначенная для распределения заданий. Для организации правильной командной работы в таск менеджере предусмотрен электронный органайзер.

Используя электронный планировщик ЛидерТаск, можно объединить весь штат сотрудников в одной программе, своевременно просматривая задачи каждого члена команды. Для персонала в приложении предусмотрены следующие функции:

• перенос просроченных заданий на «Сегодня» в автоматическом режиме.
• Задачи с пометкой имени исполнителя.
• Статусы: «Отложено», «В работе», «Отменено», «Готово к сдаче».

Руководитель может воспользоваться такими функциями, как:

• Персональное назначение поручения конкретному сотруднику с невозможностью его корректировки или изменения посторонними лицами. После создания поручения вносить в него правки может только руководитель.
• Проверка выполненных задач с установкой статусов: «Завершено» или «Доработка».
• Предоставление доступа к заданиям.
• Совместные совещания с сотрудниками в групповом чате.

При помощи органайзера ЛидерТаск легко навести порядок в задачах, распределяя их на категории: «Неразобранное», «Непрочитанное» или «Просроченное». Поручения можно сортировать при помощи встроенного фильтра.

Через «статусы задач» можно отслеживать выполнение задания сотрудником. Руководитель всегда будет в курсе, чем он занимается в данный момент, к каким задачам ещё не приступал.

Использование программы упрощает присутствие функции голосового ввода и синхронизации на любых устройствах. Создавать поручения и работать в приложении можно в автономном режиме, без доступа к интернету.

ЛидерТаск – полноценная система управления сотрудниками, включающая все инструменты для контроля и функции для самостоятельного развития персонала. Каждый участник команды всегда будет в курсе заданий, которые ему нужно сделать к определённому сроку. А руководитель сможет легко проконтролировать качество их исполнения. Завершённые задачи можно просматривать в режиме реального времени.

Заключение

Эффективное управление компанией невозможно без контроля деятельности сотрудников. Упростить этот процесс, организовав полноценный документооборот в компании, равномерно распределив нагрузку на персонал, контролируя степень и качество порученных заданий, можно при помощи автоматизированных программ – планировщиков и систем управления.

Все файлы, важные документы, данные о задаче, будут сфокусированы в одной системе. Их можно открыть в нужное время. При необходимости внести коррективы. Используя данные о выполненной работе, провести её анализ для принятия новых управленческих решений.

Рациональный, грамотный контроль даст точное представление о работе персонала, его компетентности, отношения к своим обязанностям. Используя эту информацию, возможно значительно улучшить общие показатели компании, выведя её на качественно новый уровень в будущем.

В этой статье поговорим о том, какие существуют способы контроля за работой персонала в компании и расскажем, как руководитель может упростить процесс мониторинга за выполнением задач, поставленных перед сотрудниками, и чем ему в этом помогут специальные программы.

Почему важен контроль постановки задач?

Если выполнение поставленных задач будет осуществляться сотрудниками компании с нарушением сроков и иных договоренностей, то это ведет к деградации производственных процессов, снижению качества результатов работы, увеличению сопутствующих издержек и к потере конкурентоспособности. Однако руководителей должны интересовать не только сроки исполнения заданий, но и качество работы как отдельных сотрудников, так и всей команды в целом. Для развития компании важна заинтересованность персонала в повышении эффективности своего труда и правильная внутренняя организация работы, при которой все подразделения эффективно взаимодействуют между собой. Понять, насколько текущее положение дел соответствует желаемым параметрам руководителю помогает регулярный контроль выполнения задач.

Отсутствие системного мониторинга за ходом выполнения работ по проектам обычно приводит к следующим проблемам в компании.

Здесь нужно особо отметить, что контроль за выполнением задач не является путем поиска и наказания виновных. Эта работа преследует иную цель. Она заключается в выстраивании взаимовыгодных партнерских отношений между руководством компании и подчиненными, задействованным в непосредственном исполнении поставленных задач. Отслеживая работу штатных и удаленных сотрудников, мониторя то, как эффективно и оперативно они выполняют данные им поручения, то есть, по сути, занимаясь оперативным управлением проектом, руководитель компании получает возможность выявить и устранить следующие ошибки и проблемы.

Подводя промежуточный итог, подчеркнем, что системный контроль выполнения задач способен улучшить производительность труда внутри команды. Это способствует росту финансовой стабильности компании. Системный контроль выполнения задач и ведет к формированию благоприятной атмосферы внутри коллектива и способствует развитию корпоративной культуры в компании. Сотрудники видят, что их работа важна, и ее регулярно оценивают, руководитель готов к диалогу и помогает в устранении организационных ошибок, а значит, выполнять должностные обязанности становится проще, появляется не материальная заинтересованность в эффективном труде.

Как видим, контроль исполнения задач ― важная часть современного менеджмента и системы управления персоналом в компании. Данная работа строится по своим принципам и методикам. Существует множество эффективных способов контроля выполнения задач, но далеко не каждый из них можно использовать во всех компаниях. Иногда встречаются совершенно уникальные ситуации, к которым не применительны типовые решения. Руководителям предприятий с удаленной системой работы и гибким трудовым распорядком сложно понять, на какой стадии находится выполнение отдельных задач и достигаются ли сотрудниками компании поставленные цели. В этом случае обычный промежуточный контроль, осуществляемый посредством личного присутствия и регулярного сбора персонала на планерки и совещания, становится не эффективен. Тогда на помощь руководителю приходят новейшие технические средства мониторинга, которые способны объективно показать, выполняет ли конкретный специалист данные ему задания, в какое время он это делает, и сколько часов тратит на непосредственную производственную деятельность.

Виды управленческого контроля

Внутри компании аудит текущей работы может осуществляться на нескольких уровнях. Отслеживать ход того, как идет выполнение заданий, может не только руководитель, но и его заместители, курирующие конкретные направления или сотрудники различных административных подразделений. Для них и прочих заинтересованных лиц доступны следующие виды контроля.

Системы мониторинга работ могут классифицироваться по периодичности проверок. В этой группе можно выделить следующие виды контроля выполнения задач.

Выборочные проверки работы персонала хороши своим эффектом внезапности. Эта методика контроля помогает руководителю поддерживать высокий уровень дисциплины среди сотрудников компании. Периодические проверки выполнения задач не дают такого эффекта, так как обычно привязаны к конкретному времени, но они позволяют всегда быть в курсе дел и своевременно вносить коррективы в план реализации проекта. Поэтапный контроль во многом похож на предыдущий тип мониторинга, но очередность проверок персонала привязана не к срокам и датам, а к стадиям работ. Предварительный контроль позволяет заранее определить, насколько те или иные сотрудники подходят для реализации проекта и выполнения задач, а итоговое отслеживание результатов и степени достижения поставленных целей дает возможность оценить труд подчиненных по эффекту от их работы, и тем самым мотивирует персонал компании к поддержанию курса на саморазвитие.

Какой тип контроля выбрать для отслеживания действий сотрудников, зависит от специфики стоящих перед командой задач и принципов управления самой организацией. Например, если руководство не использует императивного подхода к постановке целей, как это бывает в государственных и военных учреждениях, а поступающие поручения часто меняются, требуя от коллектива гибкости и высокого уровня адаптивности в работе, это характерно для команд IT-разработчиков или дизайнеров, то оптимально использовать комбинацию поэтапных и итоговых проверок, которые помогут достигать необходимых результатов без ущерба для уровня активности и мотивации среди сотрудников на местах. Благодаря такой схеме контроля руководитель всегда будет знать, насколько специалисты справляются с поставленными задачами в текущий момент времени, но при этом он сможет сохранить за ними право к самостоятельному принятию решений в рамках имеющихся должностных полномочий.

Эффективные методы контроля

Мониторинг деятельности отдельных сотрудников и анализ результативности всей команды должны проводиться в открытой форме. Тогда подобные действия не будет восприниматься персоналом как некие репрессивные меры, а сами подчиненные станут более мотивированными к качественному выполнению своих должностных обязанностей и стоящих задач. Важно, чтобы между руководителем и сотрудниками среднего звена была налажена хорошая обратная связь. Только при этом условии персонал сможет работать так, как того требует уровень сложности проекта. При наличии эффективной схемы взаимодействия подразделений персонал компании будут своевременно получать информацию, необходимую для объективной оценки текущего статуса работ. Это позволит выполнять стоящие задачи в разы быстрее и с меньшим числом ошибок. Комплексный подход и открытость превратят обычный оперативный контроль в новый эффективный инструмент для оптимизации внутренних процессов и повышения производительности труда среди персонала.

Что касаемо конкретных способов и инструментов отслеживания действий сотрудников и хода выполнения задач, то их придумано немало. Все существующие методы контроля доказали свою эффективность, а потому заслуживает внимания руководителей, желающих повысить производительность труда среди персонала компании.

Для индивидуальных и групповых задач могут использоваться свои инструменты мониторинга. Если команда состоит из большого числа сотрудников (от 20 человек), то здесь очень важно организовать системный учет рабочего времени и позаботиться о прозрачной схеме постановки задач, которая бы защитила от потери данных поручений в потоке. Поможет в этом набор современных программ и приложений для автоматизированного контроля за тем, как сотрудники выполняют текущие задания. Доступное ПО обладает разнообразными функциями и подбирается под конкретные требования предприятия.

Системный подход в организации контроля

Анализ качества исполнения поручений ― это комплексная работа, которая требует внимания к большому количеству разных деталей. Чтобы выполнить эту задачу хорошо и получить ожидаемый положительный эффект от надзора за реализацией проекта, важно придерживаться следующих принципов системного контроля.

Даже самый опытный руководитель, не застрахован от ошибок, возникающих в системе менеджмента и управления персоналом. Свести риск их появления к минимуму поможет автоматизация повседневного контроля за исполнением задач. Надо сказать, что внедрение специальных утилит и так называемых таск-менеджеров упрощает постановку совместных поручений, делает работу над ними прозрачнее. Программа для контроля за деятельностью сотрудников и тем, как они выполняют стоящие задачи, особенно актуальна, если на ручной мониторинг персонала тратится значительная часть времени или в штате есть специалисты, работающие удаленно.

Инструменты для контроля выполнения задач

Внедрение автоматизированных средств мониторинга делает управленческую работу значительно проще и удобнее. С помощью специальных программных комплексов сотрудники видят перед собой алгоритм дальнейших действий и могут планировать свои следующие шаги, а руководитель получает информацию о текущем уровне загруженности персонала и статусе тех или иных задач. Таск-менеджеры позволяют выстраивать поручения по уровню приоритетности и дают подробную информацию о сроках их выполнения. Благодаря внедрению программ автоматизации контроля, работа становится более систематизированной и удобной, ее становиться проще контролировать. При этом все файлы и документы по открытым проектам остаются всегда под рукой у персонала, доступ к базе можно настраивать в соответствии со статусом и функциями конкретного сотрудника.

Сегодня на рынке представлено множество IT-продуктов, помогающих отслеживать то, как продвигается выполнение поставленных задач в режиме реального времени. Некоторые программные комплексы предоставляются бесплатно, другие требуют оформления подписки. Цена таких продуктов обычно зависит от количества подключенных аккаунтов и числа поддерживаемых функций. Ниже мы собрали 3 наиболее удачных варианта ПО для автоматического отслеживания того, как сотрудники выполняют стоящие перед ними задачи. Среди этих IT-продуктов вы сможете подобрать то решение, которое лучше других подойдет для специфики вашего бизнеса.

Bitcop

Это мощная система контроля выполнения задач и учета рабочего времени, которая способна анализировать все действия персонала за ПК, что позволяет выявлять узкие места и оптимизировать бизнес-процессы. Система позволяет собирать данные о фактических затратах рабочего времени на задачи и проекты. Bitcop состоит из двух приложений. Одно, Bitcop Agency, собирает данные об активности сотрудников, мониторит их работу за компьютером, а второе, Bitcop Server, анализирует ту информацию, которая стекается на сервер со всех подключенных аккаунтов. ПО интегрируется с другими цифровыми решениями (Redmine, Jira, IP-телефония, СКУД и т.д.), что позволяет собирать дополнительные данные и агрегировать их в системе.

Среди возможностей Bitcop стоит выделить следующие интересные функции.

В бесплатной версии ПО Bitcop будет выполнять мониторинг действий за 1 монитором. Для изменения и расширения списка аккаунтов стоит приобрести лицензированный продукт с платной подпиской. В коробочной версии к общему числу опций добавится кейлоггер. Эта функция позволяет устанавливать и отслеживать сочетания клавиш, которые могут представлять угрозу информационной безопасности.

Redmine

Довольно популярное веб-приложение для контроля сотрудников и стоящих задач, которое отличается гибкостью и широкой функциональностью. Система работает на основе политики open source и при необходимости может улучшаться за счет интеграции дополнительных плагинов и утилит.

В список ключевых возможностей системы Redmine входит:

Redmine обладает простым и понятным интерфейсом. Все изменения внутри сервиса вносятся на основании утвержденных прав пользователя. Удобно и то, что условия поставленной задачи и графики работ, которые нужно выполнить в ходе проекта, легко и быстро редактируются.

Jira

ПО хорошо подходит для больших команд от 100 человек. В нем есть модули для разных методов управления проектами и задачами (Kanban, Scrum и прочие), что особенно понравится разработчикам. Здесь также предусмотрены специальные решения для отслеживания работы сотрудников отделов маркетинга и продаж (Task management, Process management, Project management).

Система Jira обладает следующими интересными возможностями.

Система Jira заслуженно пользуется высокой популярностью, хотя эту программу и нельзя назвать абсолютно универсальным решением.

Вывод

Управлять компанией, не уделяя должного внимания контролю работы сотрудников, невозможно. Однако эффективно отслеживать деятельность персонала не так просто, как это может показаться на первый взгляд. Тщательно выстроенная система контроля требует скрупулезного отношения к таким вопросам, как правильное распределение нагрузки между работниками, оперативное отслеживание скорости и качества выполнения поставленных задач, формирование понятных схем взаимодействия между подразделениями и принципов удобного документооборота. Мониторинг всех этих аспектов может отбирать много сил. Сократить трудоемкость процесса помогают современные IT-решения, которые дают руководителя четкое представление о качестве работы персонала компании, статусе выполнения задач в режиме реального времени. Подобные программные системы, используемые вместе с иными мерами воздействия, позволяют предприятиям существенно улучшать ключевые показатели эффективности и выходить на качественно новый уровень в развитии бизнеса. Поэтому сегодня, находясь в условиях постоянно меняющейся высококонкурентной среды, пренебрегать подобными инструментами крайне нежелательно.

Если рабочие задачи поставлены неправильно, формулировки размытые, а последовательность действий непонятна сотрудникам, продуктивность будет низкой. Вот, почему одной из ключевых компетенций руководителя является умение правильно сформулировать задачу, определить цели и четко изложить требования ответственному сотруднику.

В этой статье рассматриваем основные правила и алгоритм постановки задач, а также готовые решения для автоматизации процесса от КСК ТЕХНОЛОГИИ.

Виды задач

Как грамотно и эффективно ставить задачи исполнителям? Для начала стоит учитывать их значимость, статус и срочность. Можно разделить все задачи на 4 вида или категории:

1. Важные долгосрочные.

   Это глобальные задачи, которые имеют ключевое значение для развития компании. Например, открытие новых филиалов, поднятие месячной выручки до определенной планки. Планируют такие задачи тщательно с привлечением соответствующих подчиненных — директора по маркетингу, разработчиков, специалистов по программированию.

2. Текущие важные.

   Это категория задач, которые нужно решать здесь и сейчас — они важны для развития бизнеса и являются срочными. Например, поиск нового партнера или смена поставщика. Несмотря на срочность, задачи нуждаются в предварительном планировании и подготовке.

3. Ежедневные.

   Поручения, которые выполняют сотрудники каждый день на постоянной основе для стабильной работы компании. Например, заказ товара, обзвон клиентов, почтовая рассылка. Для выполнения этой задачи особой подготовки подчиненному не требуются.

4. Другие.

   Категория задач, не нуждающихся в срочном исполнении, так как от их результата напрямую не зависит успешность бизнеса. Например, организация корпоративного мероприятия или переезд в новый офис. Для эффективной постановки задачи можно использовать разные подходы и технологии. В качестве примера рассмотрим технологии SMART и МАРСОВ.

Популярные технологии постановки задач

Одна из авторских технологий, помогающих в четкой постановке заданий, называется МАРСОВ. Суть в том, что каждая задача должна обладать следующими характеристиками:

• М — мотивация для сотрудника (исполнителя задачи).
• А — алгоритм выполнения для достижения намеченного результата.
• Р — результат, который должны получить на выходе.
• С — средства, с помощью которых подчиненный может достичь цели.
• О — обоснование необходимости в определенных действиях.
• В — время или дедлайн для промежуточного и окончательного контроля исполнения.

Еще одна популярная технология постановки задач — SMART. Суть этой методики в том, что каждая задача должна быть:

• S (Specific) — конкретная (четкие требования, этапы выполнения).
• M (Measurable) — измеримая (результат можно измерить, оценить).
• A (Achievable) — достижимая (сотрудник должен обладать определенными компетенциями для работы с этой задачей, а также необходимыми инструментами).
• R (Relevant) — значимая (при постановке задачи важно определить ее важность, дать обоснование).
• T (Time Bound) — ограниченная во времени (с четким дедлайном).

Как видим, обе технологии плюс-минус похожи. Главное — задачи должны иметь четко прописанную цель, сроки выполнения, простую структуру и логику, понятную подчиненному.

Но не всегда достаточно четко сформулировать задачу — необходимо мотивировать ответственного сотрудника, особенно, если речь идет о задаче высокой степени сложности. Как это делать — обсуждаем дальше.

Мотивация для сотрудников при постановке задачи

Постановка задач сотрудникам должна сопровождаться мотивацией. Иногда достаточно сказать пару ободряющих и напутственных слов подчиненному, иногда нужно приложить чуть больше усилий и предусмотреть материальное поощрение.

Рассмотрим такой пример. Руководитель отдела маркетинга ставит задачу одному из членов команды — разработать серию вебинаров для привлечения новых лидов.

Чтобы помочь специалисту подготовиться к выполнению задания, можно сказать что-то вроде:

• «Работая над этой задачей, ты поможешь всей команде выполнить план по лидогенерации!»
• «Поручаю эту задачу тебе, потому что ты один из самых ответственных специалистов и очень находчивый маркетолог!»

Другие примеры мотивационных формулировок:

• «Работая над этой задачей, ты прокачаешь свои навыки и повысишь экспертность!»
• «Благодаря этому наша компания займет лидирующие позиции, а ты получишь хорошую премию!»

Также стоит признать, что материальное поощрение — одна из лучших мотиваций. Если сотрудник получает достойную зарплату, премии и бонусы за успешное выполнение сложных задач, скорее всего, проблем с мотивацией не возникнет.

Алгоритм и правила выставления задачи

Многим руководителям знакома история, когда все дедлайны просрочены, а результат по задаче, мягко говоря, далек от ожидания. Очень часто причина такой ситуации не в нерадивом сотруднике, а в изначально некорректной постановке задачи. Чтобы все делалось как надо и вовремя, попробуйте пользоваться таким алгоритмом:

1. Выбрать подходящего сотрудника.

   Убедитесь, что у исполнителя есть компетенции для выполнения задачи, которую вы ставите. Если поручаете задание новичку, приведите примеры. Всегда адекватно оценивайте возможности исполнителя.

2. Выбрать время для постановки задачи.

   В устной форме давать серьезные поручения не стоит — только в письменном виде. Для автоматизации процесса используйте подходящую программу, например, КСК.ИК — интеллектуальный конвейер, позволяющий автоматизировать многие бизнес-процессы, в том числе, постановку заданий.

3. Объясните цели и дайте мотивацию.

   При постановке задачи объясните специалисту значимость результата этой работы для общего процесса. Погружая исполнителя в контекст и объясняя, как будет использоваться полученный результат, вы мотивируете его и побуждаете подойти к вопросу творчески. Простые примеры, как по-разному можно поставить задачу:

   • «К четвергу нужно подготовить презентацию!»
   • «Подготовь, пожалуйста, к четвергу презентацию, так как информация из прошлой устарела. Прошу ориентироваться на мой план выступления. Без новой презентации выступление на бизнес-ланче не будет таким убедительным!»

   Очевидно, что во втором случае сотрудник становится не рутинным исполнителем, а вовлеченным участником процесса.

4. Четко прописать суть и условия работы над задачей.

   Выше мы рассматривали одну из технологий постановки задачи — SMART. Если ориентироваться на эту систему, то задача должна выглядеть так:

   • Конкретная. Давайте четкие указания, что именно нужно сделать, как это сделать, каким должен быть конечный результат. Например, указываем, в какую компанию позвонить, с кем связаться, что заказать, в каком объеме и к какому сроку.
   • Измеримая. Исполнитель должен понимать, каким по каким критериям будет оцениваться результат его работы, то есть, чего конкретно нужно достичь. Например, если нужно нанять новых сотрудников, то, сколько специалистов и с какими компетенциями.
   • Достижимая. Можно поставить задачу с нереальными требованиями, к примеру, повысить прибыль в три раза. Исполнители выложатся на максимум, но смогут поднять прибыль только в два раза — это прекрасный и реалистичный результат, но всем будет казаться, что усилия были напрасны. В результате теряется мотивация и интерес к работе. Чтобы задачи были достижимыми, важно учитывать загруженность специалистов, а также их уровень квалификации.
   • Значимая. Проверить значимость задачи можно ответом на простой вопрос: «А можно эту задачу не выполнять вообще?». Если ответ положительный, то нет смысла ее ставить. Если отрицательный — сформулируйте четко значимость и донесите ее до исполнителя.
   • Ограниченная по времени. Дедлайн важен для каждой задачи. Если нет четких сроков, выполнение растягивается. Устанавливать сроки важно с запасом, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств реализация проекта не сорвалась. По возможности большие задачи лучше разбивать на маленькие и устанавливать срок для завершения работы над каждой.
5. Проверить понимание задачи, обеспечить ресурсами, дать детализацию конечного результата.

   Убедитесь, что ответственный понял все условия и знает, как прийти к желаемому результату, имеет необходимые информационные и другие ресурсы. Например, для некоторых задач может понадобиться соисполнитель или дополнительные материалы.

6. Проконтролировать процесс работы и полученные результаты.

   Лучше заранее уточнить, кто будет проверять и принимать работу, договоритесь о формате отчетов. Лучше избегать жесткого контроля.

   Независимо от сложности задачи и квалификации специалиста при постановке текущих задач стоит руководствоваться следующими принципами:

   • Конкретность. Указываем промежуточные и конечные результаты, четко прописываем критерии оценки работы, стандарты и характеристики.
   • Уважительное отношение. Вежливое и позитивное отношение в коллективе поднимает мотивацию и создает атмосферу доверия между коллегами.
   • Открытость. Руководителю важно быть открытым к общению с каждым подчиненным, быть готовым дать пояснения по поставленной задаче или предоставить помощь.
   • Обратная связь. Если критиковать, то только по делу — обоснованно и конструктивно, давая рабочие советы и показывая, как можно исправить ситуацию.
   • Благодарность. За успешно завершенный проект важно похвалить и поблагодарить специалиста, пошагово проанализировав его деятельность.

Придерживаясь вышеописанных правил и алгоритма постановки задачи, можно заметить, как продуктивность возрастет.

Частые ошибки руководителей

В статье мы уже упоминали, что нередко срыв сроков или неточное выполнение поручений связано не с безответственностью персонала, а с ошибками руководителя, которые тот допускает при постановке задач.

Самые распространенные ошибки управленцев при постановке задач и их решения:

Ошибка. Размытые формулировки. Руководитель может быть уверен, что исполнитель сам додумается, что конкретно имелось в виду, но это так не работает.
Решение. Лучше уделить больше времени на четкую и детальную инструкцию, объяснить мелкие детали и ожидаемый результат. Это поможет сократить число ошибок и просчетов, нивелировать конфликты и повысить продуктивность.

Ошибка. Неопределенный дедлайн. Руководитель использует формулировки «срочно», «быстро», забывая, что такие размытые понятия каждым интерпретируются по-своему. Для кого-то быстро — сегодня, для кого-то — к концу рабочей недели.
Решение. Ставить четкие временные рамки для работы над задачей по техническому заданию. Например, дедлайн до 22.07.2022. до 15.00.

Ошибка. Отсутствие примеров. Ставится задача, прописывается, каким должен быть результат, но не даются наглядные примеры, как это было сделано на других проектах компании или как эту задумку реализовали конкуренты.
Решение. Примеры важны, потому что вносят ясность и позволяют исполнителю четко представить, каким должен быть результат. Особенно примеры нужны новичкам или даже квалифицированным специалистам, которые впервые берутся за определенный вид работ.

Ошибка. Незаинтересованность руководителя. В потоке можно ставить одну задачу за другой, не особо вникая, понял ли суть задания ответственный. Некоторым подчиненным неловко или стыдно переспрашивать.
Решение. Чтобы получить ожидаемый результат, важно убедиться, что исполнитель понял, в чем суть задачи и чего от него ожидают. В задаче стоит указать, что по любому вопросу можно обратиться к руководителю и получить помощь. Лучше даже самому задать вопросы такого плана:

• «Где ты будешь искать информацию?»
• «Нужны ли тебе дополнительные материалы или инструменты?»
• «Необходимо ли привлечь других специалистов к работе над проектом?»

Чтобы минимизировать ошибки и упростить процесс постановки задачи в современных компаниях используют готовые решения для автоматизации бизнес-процессов. Одно из таких решений предлагает разработчик КСК Технологии.

Решение от КСК ТЕХНОЛОГИИ

Чтобы сделать процесс постановки задач и контроля их выполнения более эффективным, компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» предлагает использовать новый программный продукт — КСК.Service&Teamwork.

Это онлайн-инструмент, созданный для управления бизнес-процессами в компании. Продукт состоит из четырех модулей, функционал которых позволяет полностью закрыть все потребности сотрудников, работающих над  проектом.

Модули в КСК.Service&Teamwork:

1. Teamwork — модуль для работы с проектами любой сложности, позволяет управлять всеми рабочими задачами, распределяя их между исполнителями, группируя и отслеживая сроки выполнения.
2. Service — модуль для автоматизации работы всех подразделений компании и улучшения их сервисов. Можно настроить SLA, собирать аналитику, получать отчеты по текущим задачам.
3. Корпоративный портал — модуль, функционал которого позволяет выстроить в компании единое информационное пространство, где каждый сотрудник сможет получить необходимую ему информацию по текущим проектам и задачам.
4. Аналитика — модуль для контроля работ и формирования отчетности.

КСК.Service&Teamwork помогает экономить время, которое обычно тратится на переговоры и длительные совещания, ускорить и автоматизировать процесс постановки задач сотрудникам, а также сделать их выполнение более логичным и понятным. Исполнитель может распределять задачи в порядке приоритетности, а постановщик — отслеживать сроки и качество исполнения заданий.
Удобно, что все файлы, задачи, рабочие обсуждения и другая информация по проекту находится в одном хранилище. Сотрудники получают доступ к порталу с любого мобильного устройства и с любого места, что позволяет оперативно отреагировать на замечания, внести правки или взять новую задачу в работу.