Задачи на определение стиля руководства

Ассоциация образовательных организаций

«Сибирский технологический университет»

VIII Межрегиональный конкурс педагогического мастерства

«ПЕДАГОГ — НОВАТОР»

Конкурсная номинация: Теоретическое занятие

Дисциплина: МДК 03.01 «Управление деятельностью структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации и реконструкции зданий и сооружений»

Название работы:

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА ЗАНЯТИЯ ПО ТЕМЕ: «РЕШЕНИЕ СИТУАЦИОННЫХ ЗАДАЧ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ, ВЫЯВЛЕНИЕ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Автор работы:

Крылова Татьяна Николаевна, преподаватель

Образовательная организация:

ГАПОУ РБ «Политехнический техникум»

Самоанализ урока

Урок по профессиональному модулю ПМ 03 «Организация деятельности структурных подразделений при выполнении строительно- монтажных работ, эксплуатации и реконструкции зданий и сооружений» проводился в группе СЭЗС 41.

Тема: «Решение ситуационных задач на определение стиля управления, выявление лидерских качеств руководителя»

Обучающая цель:

Сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятие власть и влияние, формы власти, способствовать развитию умений работать в коллективе, развивать профессиональный интерес.

Развивающая:

Формировать поисковый стиль мышления и работы при изучении новой темы. Формирование умений структурировать информацию.

Воспитательная:

Воспитывать ответственное отношение к выполняемой работе, профессионально-важных качеств личности (внимательность, скорость мышления )

Методическая цель: Организация фронтальной, групповой и индивидуальной работы учащихся на урок.

Тип урока: «практическая работа», вид «деловая игра». Поставленные задачи считаю были выполнены.

В ходе урока на первом этапе была организована индивидуальная работа студентов в форме домашнего задания, блиц опроса. На втором этапе практическая работа студентов в групповой форме, во время закрепления материала индивидуальная в форме конспектирования.

Руководство при выполнении заданий было инструктирующим, это соответствовало плану урока.

Мне удалось уложиться по времени. Темп урока в начале был быстрый, затем нормальным.

Мне было легко вести урок, студенты включались в работу, выполняли задания, но возможности и потенциал у многих студентов гораздо выше.

Считаю, что цели урока достигнуты. Средний балл 4,5

Преподаватель Крылова Т.Н.

УТВЕРЖДАЮ

Заведующая филиалом

_________/С.Н.Лисунова/

«___»___________20___г.

План урока

Тема: «Решение ситуационных задач на определение стиля управления, выявление лидерских качеств руководителя»

МДК 03.01: «Управление деятельностью структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации и реконструкции зданий и сооружений»

Группа: СЭЗС- 41

Преподаватель: Крылова Т.Н

Специальность: 270802 «Строительство и эксплуатация зданий и сооружений»

Тип урока: комбинированный

Вид урока: изучение нового материала

Метод обучения: словесный, наглядный, демонстрационный, проблемно-поисковый.

Цель:

Обучающая цель:

Сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятие власть и влияние, формы власти, способствовать развитию умений работать в коллективе, развивать профессиональный интерес.

Развивающая:

Формировать поисковый стиль мышления и работы при изучении новой темы. Формирование умений структурировать информацию.

Воспитательная:

Способствовать воспитанию ответственного отношения к выполняемой работе, профессионально-важных качеств личности (внимательность, скорость мышления )

Методическая цель: Организация фронтальной, групповой и индивидуальной работы учащихся на уроке

Межпредметная связь:

  • История

  • Литература

  • Освоение рабочих профессий

Обеспечение занятия:

  • ПК

  • Мультимедиа проектор

  • Презентация

  • Раздаточный материал

  • Видеоролики

Студент должен знать: Стили управления , особенности авторитарного, либерального и демократического стилей управления, их достоинства и недостатки.

Студент должен уметь: определять стили управления, применять необходимый стиль в конкретных ситуациях .

Формируемые компетенции:

ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, определять методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

ОК 3. Решать проблемы, оценивать риски и принимать решения в нестандартных ситуациях.

ОК 4. Осуществлять поиск, анализ и оценку информации, необходимой для постановки и решения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

ОК 6. Работать в коллективе и команде, обеспечивать ее сплочение, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

ОК 7. Ставить цели, мотивировать деятельность подчиненных, организовывать и контролировать их работу с принятием на себя ответственности за результат выполнения заданий.

ПК 3.1. Осуществлять оперативное планирование деятельности структурных подразделений при проведении строительно-монтажных работ, текущего содержания и реконструкции строительных объектов.

ПК 3.2. Обеспечивать работу структурных подразделений при выполнении производственных задач.

Ход занятия.

1. Организационный момент (3 мин)

  • Приветствие студентов;

  • Проверка готовности к занятию.

2. Целеполагание и мотивация (10 мин).

  • Объявление темы занятия;

  • Объявление цели занятия;

  • Мотивация студентов;

  1. Актуализация знаний (15 минут) – блиц опрос

  2. Формирование новых знаний , умений и навыков (35 мин)

  3. Закрепление и применение (15 мин)

  4. Подведение итогов занятия (10 мин).

  • Рефлексия

  • Выставление оценок

  1. Домашнее задание (2 мин).

  • Выдача домашнего задания

Преподаватель Т.Н. Крылова

ХОД УРОКА

  1. Организационный момент (3 мин)

Приветствие, проверка готовности к уроку. Проверка посещения занятия.

  1. Целеполагание и мотивация (10 мин)

Вступительное слово преподавателя:

Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от руководителя огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облачены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует руководитель мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

Вопрос о том, как эффективно руководить, стоял перед человеком давно. Поэтому сегодняшнее занятие, мы с вами посвятим, изучению стилей управления и отработке практических умений и навыков по его формированию. (слайд 1)

Тема нашего урока «Решение ситуационных задач на определение стиля управления, выявление лидерских качеств руководителя». Во время изучения донной темы мы будем использовать следующие профессиональные компетенции:

ПК 3.1. Осуществлять оперативное планирование деятельности структурных подразделений при проведении строительно-монтажных работ, текущего содержания и реконструкции строительных объектов.

ПК 3.2. Обеспечивать работу структурных подразделений при выполнении производственных задач.

ПК 3.3. Контролировать и оценивать деятельность структурных подразделений

Поставим перед собой задачи, которые нам нужно решить в ходе урока(слайд2)

1.Для чего нам нужно изучать эту тему?

2.Где Вы уже сталкивались со стилем руководства?

3.Где Вы столкнетесь со стилем руководства?

Итак, действительно эта тема актуальна.

Начнем ее изучение в форме ролевой игры

  1. Актуализация знаний (15 мин)

Прежде, чем мы перейдем к изучению нового материала, давайте вспомним понятия, проведем (блиц опрос). Дайте определение:

-руководство;

— лидерство;

— авторитет;

— влияние;

— власть;

— менеджер;

— потребность.

  1. Формирование новых знаний, умений и навыков 35 (мин)

Прежде, чем начать изучать различные виды стилей руководства, хочется заметить, что стиль руководства применяется не только в деловой сфере. Знайте, уже сейчас закладываются задатки вашего стиля. Наблюдая за собой, за товарищами в группе, за взаимоотношениями в семье между взрослыми и детьми вы можете заметить это. И помните, что стиль не закладывается генетически, его можно изменять…

Итак перейдем к понятию и характеристикам основных стилей управления

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначальное его значение – “стержень для писания на восковой доске”, а позднее – “почерк”. Следовательно, стиль руководства – это “почерк” в действиях менеджера-руководителя.(слайд 3)

Стиль управления – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в процессе достижения поставленных целей; формы и методы управления, используемые отдельной личностью.(слайд 4)

Выделяют 3 основных управленческих стиля (слайд 5):

В качестве домашнего задания студенты самостоятельно приготовили описание стилей руководства

  1. авторитарный стиль – стиль прямых приказов, распоряжений, не допускающий каких-либо возражений со стороны подчиненных. Для него характерна централизация власти в руках одного руководителя, жесткое управление, единоличное принятие руководителем всех решений в коллективе; проявление слабого интереса к работнику как к личности, невозможность проявления инициативы подчиненным.(слайд 6)

Позиция руководителя находится вне группы. На современном этапе этот стиль непригоден. Он может быть оправдан в экстремальных ситуациях.

  1. демократический стиль – совокупность приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудников предприятия к процессу подготовки принятия решения. Характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководитель систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, в общении предельно вежлив и доброжелателен, доверяет людям, он требователен, но справедлив. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования.(слайд 6)

Позиция руководителя находится внутри группы, на основе сотрудничества. Однако, когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприемлем.

Достоинства и недостатки (лайд9)

  1. либеральный стиль – стиль, при котором руководитель не вмешивается в работу подчиненных, предоставляя им широкую самостоятельность и возможность индивидуального творчества. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами, в решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, чаще уговаривает и просит. (слайд 10)

Позиция руководителя находится в стороне от группы. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику.

Достоинства и недостатки (слайд11)

Эффективность избранного менеджером стиля руководства оценивается конечными результатами работы коллектива, состоянием его социально-психологического климата.

Можно ли сказать, демократический стиль лучше (хуже), например либерального или демократического? Конечно, нет! Стиль управления — характеристика сугубо индивидуальная и его направленность определяется 3 параметрами:

— личностью руководителя (уровень профессиональных знаний, опытом, идеалами, системой ценностями, темпераментом; (слайд 12)

— зрелостью коллектива;

-производственной ситуацией.

Представляю вашему вниманию афоризмы известных людей (слайд 15,16,17,18,19)

Мы определились в группы, который представляют демократов, либералов и автократов. Для объективной оценки работы каждого мы будем использовать оценочный лист. Оценивается: сообразительность, активность, выдвижение идей, креативность, исполнительность. Критерии оценки по пятибалльной системе.(Приложение1)

Вам 10 секунд для назначения руководителя группы, он же заполняет оценочный лист. За сегодняшний урок будут ставится две оценки, одна руководителя группы, другая преподавателя.

Задание № 1.(Приложение 2) Внимательно изучить представленную характеристику Вашего стиля и записать 5 основных личностных характеристик этого руководства.

Время выполнения – 5-6 минут.

Представьте свои характеристики

Представьте свои портреты и озвучьте методы.

Задание № 2 (Приложение 2) На основе свих характеристик и раздаточного материала нарисовать портрет-шарж руководителя своего стиля и записать методы, которыми он руководит ( на Ваш взгляд) (слайд 21)

Время выполнения 7 мин.

Представьте свои портреты и озвучьте методы.

Задание № 3. Выберите из предложенных Вам вариантов действий руководителя, стиль вашего руководителя. Используя жесты, мимику, пантомиму, изобразите, как руководитель вашего стиля отдает распоряжение. Время 5 минут. (слайд 22) (Приложение2)

Задание № 4. (Приложение 2) Определить “+” и “ — ” стороны вашего стиля. Время 7 минут. Представьте свои характеристики. (слайд 23)

И всё-таки, какой стиль оптимальнее? Эффективность избранного менеджером стиля руководства оценивается конечными результатами работы коллектива, состоянием его социально-психологического климата. (Слайды с афоризмами)

В жизни трудно встретить представителей этих типов в “чистом” виде. Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под определенную мерку. Тем не менее, каждый руководитель тяготеет к тому или иному стилю работы. Оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства.

В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по- разному проявляясь в различных условиях и при решении различных задач, но у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств.(слайд 11)

Стиль работы должен быть динамичным, меняющимся в зависимости от ситуаций и объектов руководства (либеральный – искусство, авторитарный – армия). Поэтому умение руководить – умение владеть разными стилями, менять стили руководства, вырабатывать индивидуальный стиль. Эффективным руководителем считается тот менеджер, который способен определить и принять тип руководства, наиболее полно отвечающий политике организации, ее общим задачам, традиционному стилю и ценностям, масштабу, структуре и методам работы.

Сейчас основные моменты законспектируйте самостоятельно из раздаточного материала

Время выполнения 10-15 минут.

Студенты работают самостоятельно. Сбор оценочных листов, выставление оценок.

  1. Закрепление и применение (15 мин)

Предлагаю вашему вниманию видеоролики, где разные ситуации, разные люди. Посмотрим различные стили управления.

После просмотра видеороликов — дискуссия студентов. По каким признакам определили стиль управления.

  1. Подведение итогов урока. Рефлексия (10 мин)

А сейчас подводим итоги. Ответили ли мы на некоторые из Ваших вопросов? (спросим тех, кто задавал вопросы) (слайд 24)

1.Для чего нам нужно изучать эту тему?

2.Какие стили были выделены?

3.Где Вы уже сталкивались со стилем руководства?

4.Где Вы столкнетесь со стилем руководства?

5.Какой стиль наиболее актуален?

6.Каким стилем руководства вы будете пользоваться в вашей дальнейшей деятельности?

  • Вывод: Наилучшего стиля нет, его направленность определяется 3 параметрами:

  • Личностью руководителя (уровень профессиональных знаний, опытом, идеалами, системой ценностями, темпераментом)

  • Зрелостью коллектива.

  • Производственной ситуацией.

Стиль можно скорректировать и существенно изменить в требуемом направлении.

 Рекомендации по совершенствованию стиля(слайд 25):

  • Вырабатывайте ценностные установки и личные цели;

  • Планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;

  • Развивайте коммуникативные умения;

  • Развивайте наблюдательность, умения разбираться в людях.

Оценка работы студентов на занятии.

Мне понравилось, как вы сегодня работали. Вы проявили свою индивидуальность, были креативными – применили творческое мышление. Спасибо за внимание, до свидания.

7. Домашнее задание: Описать проблемную ситуации в профессиональной деятельности и разработать варианты управленческого решения по разрешению этих проблемы с указанием стиля руководства.(2 мин)

Преподаватель спец.дисциплин Крылова Т.Н

Приложение 1

Оценочный лист

ФИО

сообразительность

активность

выдвижение идей

креативность

исполнительность

Критерии оценки по 5-ти бальной системе

Оценочный лист

ФИО

сообразительность

активность

выдвижение идей

креативность

исполнительность

Критерии оценки по 5-ти бальной системе

Приложение2

Задание №3

Выберите , из предложенных Вам вариантов действий руководителя стиль вашего руководителя. Используя жесты,  мимику, изобразите, как руководитель Вашего стиля отдает распоряжение

  1. Марина, я продиктую Вам письмо, которое сегодня необходимо отправить, «Уважаемые господа, запятая…. В продолжение нашей беседы….»

Здесь подробно в деталях разъясняется, в чем заключается задача и как ее подробно выполнять. Кроме того, перед отправкой письма осуществляется контроль, все ли сделано согласно распоряжению.

  1. Марина , необходимо сегодня же отправить письмо поставщику с дальнейшей информацией о … Ты не могла бы составить конспект письма, чтобы в 3 часа мы смогли его вместе посмотреть.

При такой манере руководства разъясняется, что следует сделать, предоставляется возможность сотрудникам самим выработать предложение и, при необходимости, вносятся коррективы.

3.  Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я принимал утром с дальнейшей информацией о…Ты не позаботишься об этом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать.

В этом случае дается распоряжение, и лишь потом следуют разъяснения, как его выполнять, в том случае, если сотрудник сам об этом попросит.

Источник

Подборка по базе: 2022 Методические рекомендации по оформлению наградных документо, Бланк выполнения практического задания 4.docx, Бланк выполнения задания 1 информатика.docx, Методические указания по выполнению курсовой работы.docx, Физ-ра Реферат Техника выполнения бросков мяча.docx, План-график выполнения выпускной квалификационный работы (ВКР) Д, Бланки выполнения заданий.docx, ГТЭП _ Методические рекомендации по оформ. ВКР.docx, Методические указания по ВКР 38.03.05.pdf, Бланк выполнения задания 4 (1) (Автосохраненный).docx

Тема: Решение ситуационных задач на определение стилей управления
Цель: сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятие власть и влияние, формы власти, способствовать развитию умений работать в коллективе, развивать профессиональный интерес

ПК 1.7. Применять в коммерческой деятельности методы, средства и приемы менеджмента, делового и управленческого общения

Оснащение: раздаточный материал

Литература:

  1. Мазилкина Е.И. Менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. — М.: ИНФРА-М, 2017 http://znanium.com/bookread2.php?book=754605

Ход занятия

Теоретический материал

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
Факторы взаимодействия руководителя с сотрудниками Авторитарный (директивный) Демократический (коллегиальный) Либеральный (нейтральный, вседозволенный)
Способ принятия решений Решает лично Советуется с коллективом и согласовывает с ними решение Ждет указания вышестоящего руководства, или решение Совета коллектива
Сообщение информации Доводит до ведома сотрудников часть информации Сообщает сотрудникам полностью информацию Сообщает информацию полностью
Форма доведения решений к исполнителям Доводит решение в форме приказа Использует форму предложения, просьбы Действует в форме просьбы, условия
Разделение ответственности Берет на себя или перекладывает на сотрудников Разделяет соответственно с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе Подавляет полностью Вознаграждает, использует Отдает всю инициативу подчиненным
Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных сотрудников Подбирает профессионалов Подбором не занимается
Отношение к недостатку своих собственных знаний Все знает, все умеет Постоянно повышает квалификацию свою и сотрудников Частично пополняет свои знания и не возражает, чтобы повышали квалификацию сотрудников
Позиция по отношению к группе, отдела сотрудников Держит дистанцию, не общается, то есть позиция над группой Дружественное расположение духа, общается с группой Боится общения, в большинстве времени в стороне от группы
Характер отношений с подчиненными Поведение диктуется расположением духа Ровный в поведении (самоконтроль) Мягкий, покладистый
Отношение к дисциплине Требует формальной и жесткой дисциплины Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход) Требует формальной дисциплины или не уделяет ей внимания
Взаимодействие Осуществляет разделение труда. Общий план роста кадров только у руководителя Ставит общую цель. Открытый план роста кадров. Каждый хорошо знает свою работу и работу других Ставится формально общая цель. Каждый рассчитывает на себя
Оценка фактов и ситуаций Оценивает сам или при помощи экспертов Узнает точку зрения сотрудников и обменивается с ними мыслями Оценка формируется под влиянием сверху или от подчиненных
Отношение к моральному влиянию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, вознаграждения избранным по праздникам Использует различные виды стимулов Использует различные виды стимулов по предложению снизу или сверху
Контроль Осуществляет беспрерывное наблюдение за выполнением задач Контролирует решение и результаты при самоконтроле групп Контролирует результат (самоконтроль групп

Задание 1. Заполнить схему источников власти менеджеров, проклассифицировав их по личностным и организационным признакам.

Власть принятия решений.

Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя(специалистов,помощниковит.д.),влияютнапроцесспринятия решения.

Власть принуждения.

Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т.д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию).

Власть эксперта.

Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.

Власть харизмы

Связана со способностью руководителя влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, наличию сильных личностных качеств(обмен энергией, внушительная внешность, независимый характер, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера поведения).

Власть традиции. Строится на выработке у подчиненных готовности по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему; при этом исполнитель реагирует не на человека, отдающего распоряжения, а на его должность; приводит к бездумному выполнению приказов.

Власть связей.

Создается путем распространения менеджером ин формации о его связях с влиятельными людьми Власть информации

Базируется на возможности получения нужной и важной информации умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме.

Власть убеждения.

Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения.

Власть вознаграждения—

Способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т.д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

Власть над ресурсами.

Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

.
Источники власти менеджеров

Личностные

1. 2. 3. 4.

Организационные

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Задание 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ по определению стиля управления руководителя. Изучить таблицу характеристики стилей управления и определить стиль управления каждой ситуации.

  1. Руководитель принимает решения, которые в принципе можно осуществить. Борется за свои идеи и стиль поведения. Если возникают конфликты, устраняет их или проводит свою линию. Если дело срывается — защищается, упирается и выдвигает контраргументы. Может быть циничным, подгоняет себя и других.
  2. Принимает решение других, присоединяется к их мысли и стилю поведения других. Если возникают конфликты, старается быть в стороне или остается нейтральным. Работает, не прикладывая чрезмерных усилий.
  3. Старается, чтобы решения, которые принимаются, были творческими, перспективными, эффективными, чтобы их поддерживали и удовлетворяли. Умеет слушать и всегда ищет идеи, мысли, которые отличаются от его личных. Если возникают конфликты, старается разобраться в их причинах и устранить следствия. Если раздражен, то сдерживается, хоть его нетерпение заметно. Даже в трудный момент способен оценить шутки. Все силы отдает работе, а сотрудники сплоченно идут за руководителем.
  4. Умеет сохранять добрые отношения с людьми. Вместо того, чтобы реализовать собственный подход, преобладает взгляд, стиль поведения и преданность своих сотрудников. Старается не допускать возникновения конфликтов, если дело доходит до конфликта — быстро разбирается, выявляет причины, нейтрализует конфликтную ситуацию и проводит отношение коллектива в нормальное рабочее состояние. Имеет чувство юмора. Ему удается сохранять дружественные отношения с коллективом. Редко занимает руководящую роль, помогает сотрудникам всегда.
  5. Для руководителя важна задача — достижение цели. Если появляются идеи, которые отличаются от его собственных, ищет среднюю позицию. При возникновении конфликтов старается быть справедливым, твердым и честным. Поддерживает добрый, равномерный темп работы.
  6. Уверен, что большинство сотрудников не реагируют на мотивации и положительные стимулы. Заставить их напряженно работать можно только принуждением, контролем и детальными инструкциями.
  7. Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели разрабатываются и принимаются совместно с коллективом. Каждый знает, как и почему ставятся, выполняются задачи для достижения цели. Каждый владеет инфомацией, выполняет задачи и занимается самоконтролем.
  8. Управление нацелено на улучшение производства, которое базируется на детальных задачах и детальных отчетах, инспекциях, контроле. Персонал конкретно знает свою задачу.
  9. Знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника и следит за ходом выполнения заданий, и чтобы никто не отклонялся от общего направления поставленной задачи.
  10. Вся работа проходит в дружественной атмосфере. Не избегает возможности всякий раз отблагодарить сотрудника за его работу.
  11. Всегда анализирует работу с позиции целесообразности. Предложения по улучшению организации производства или предпринимательской деятельности идут сверху и снизу. По окончанию реализации проекта проходит открытое подведение результатов, которые стимулируют профессиональный рост лучших сотрудников.
  12. Считает, что конфликтов не должно быть, так как руководители и подчиненные стараются устранить все, что ведет к конфликтам.
  13. Конфликты обсуждаются и анализируются, чтобы выяснить причины их возникновения и по возможности их ликвидировать. Если это невозможно, руководитель говорит об этом перед коллективом и общими усилиями решает проблему конфликта.
  14. Сам расследует конфликт. Принимает решение обязательное для всех — ликвидировать конфликтную ситуацию. При этом конфликт может и дальше скрыто тлеть, но уже ничего не поделаешь.
  15. Не хвалить и не ругать сотрудников, он как бы в стороне от группы. Не дает никаких указаний. Дела в группе идут сами собой. Раскладки работы проводится в отдельных интересах или выполняются лидерами подгрупп.
  16. Вместе устанавливаются цели, их решения планируются в группе, за реализацию решений ответственный весь коллектив. Все разделы (участки) роботы предлагаются, обсуждаются и выполняются. Позиция руководителя — вместе с коллективом. Задание он ставит в форме предложения, которые узакониваются коллективом. Похвала и осуждения присоединяются к советам, распоряжения — с дискуссиями.
  17. Заранее планирует задачи для группы во всем объеме. Сотрудникам определяются лишь непосредственные цели. Голос руководителя -решающий. Он отдает деловые короткие распоряжения. Держит себя как бы над группой. Похвалы и осуждения вызывают ощущение тревоги.
  18. Руководителю присущая отдаленность организации, энергичность и новаторство, чувствительность к новой информации и идеям генерирования большого количества идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мысли — идеи других, терпимость к неудачам.

Результат деятельности – отчет с ответами на задания.
Защита – устная, письменная.

Практическая работа № 14

Тема: Решение ситуационных задач по выбору метода управленческого воздействия

Цель: сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятие власть и влияние, формы власти, способствовать развитию умений работать в коллективе, развивать профессиональный интерес

ПК 1.7. Применять в коммерческой деятельности методы, средства и приемы менеджмента, делового и управленческого общения

Оснащение: раздаточный материал

Литература:

  1. Мазилкина Е.И. Менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. — М.: ИНФРА-М, 2017 http://znanium.com/bookread2.php?book=754605

Ход занятия

Задание: изучить производственные ситуации и принять свое управленческое решение

Ситуация 1

Вы руководитель организации. Ваша организация приобрела новую грузовую машину. В отсутствие директора главный механик поставил на нее работать молодого перспективного специалиста. Но эта машина ранее была обещана пожилому, опытному водителю, которого такое решение очень возмутило. Пожилой водитель поставил директора перед выбором: или мне отдают машину, или я ухожу из организации. Ваши действия?

Ситуация 2

Исходные данные. Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Постановка задачи. Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?

а) разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания;

б) в интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт;

в) обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия;

г) попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как поступить.

Ситуация 3

Исходные данные. В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Постановка задачи. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

а) установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других;

б) попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии;

в) выбрать наиболее авторитетных членов трудового коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д.;

г) изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 4

Исходные данные. Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Постановка задачи. Как вы начнете беседу при встрече?

а) независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу;

б) извинитесь перед ним и начнете беседу;

в) поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»;

г) отмените беседу и перенесете ее на другое время.

Ситуация 5

Исходные данные. Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Постановка задачи. Как вы ответите на звонок?

а) «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется»;

б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся»;

в) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь»;

г) «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо вызовите врача».

Ситуация 6

Исходные данные. Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего.

Постановка задачи. Какая и почему?

а) «чтобы подчиненный хороню работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности»;

б) «все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено»;

в) «успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его»;

г) «это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Ситуация 7

Исходные данные. Вы начальник цеха (отдела). После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бри­гад (бюро) согласно своему штатному расписанию.

Постановка задачи. По какому пути вы пойдете и почему?

а) возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива;

б) предложите решать этот вопрос отделу кадров — ведь это их работа;

в) во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро);

г) сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите эти людям подать свои предложения по составу бригад (бюро).

Результат деятельности – отчет с ответами ситуации.
Защита – устная, письменная.

Практическая работа № 15

Тема: Решение заданной конфликтной ситуации.

Цель: закрепление знаний студентов о сущности конфликта, развитие у них навыков анализа конфликтных ситуаций различных типов и формирование умения принимать управленческие решения в сложных ситуациях социального взаимодействия.

ПК 1.7. Применять в коммерческой деятельности методы, средства и приемы менеджмента, делового и управленческого общения

Оснащение: раздаточный материал

Литература:

  1. Мазилкина Е.И. Менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. — М.: ИНФРА-М, 2017 http://znanium.com/bookread2.php?book=754605

Ход занятия

Задание 1. Изобразите в виде схемы модель процесса конфликта.
Задание 2. Анализ ситуации

Практическая ситуация № 1.
Екатерина Николаевна – администратор в гостинице. Коллектив, который она возглавляет, дружелюбный и работоспособный, за исключением одной чрезмерно словоохотливой сотрудницы. По словам Екатерины Николаевны, она ходит жаловаться на нее и коллег к директору гостиницы. Говорит, будто к ней придираются, потому что хотят от нее избавиться. Екатерина Николаевна считает, что лишь требует, чтобы она, как и другие сотрудники, серьезнее относилась к выполнению своих обязанностей. Поэтому когда другие сотрудники предложили администратору подумать о возможности ее увольнения, Екатерина Николаевна отказалась. Она считает, что это наиболее простой, но не лучший способ решения проблемы, решила, пусть конфликт погаснет сам собой.
ОПРЕДЕЛИТЕ:
1. Права ли Екатерина Николаевна в том, что конфликт погаснет сам собой.
2. Возможный вариант решения конфликта для себя.
3. Приведите необходимые аргументы.

Практическая ситуация № 2.
Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную – молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту.
Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.
Практическая ситуация № 3.

Вы начальник отдела. Получили задание и едете в командировку. В аэропорту случайно встречаете свою подчиненную — молодую сотрудницу, которая уже две недели не работает. Вам сказали, что она болеет. А вы видите ее не только в полном здравии, но по виду неплохо отдохнувшей. Она кого-то с большим нетерпением встречает в аэропорту. Во вверенном вам отделе полный завал, не хватает сотрудников, срываются сроки выполнения работ…
Вопрос. Что вы скажете своей сотруднице? С чего начнете разговор? Чем должен завершиться этот инцидент?

Контрольные вопросы.

  1. Какова природа любого конфликта?
  2. Какие методы разрешения конфликтов вы знаете?
  3. Определите шаги руководителя, к преодолению конфликта
  4. Определите причину и природу стресса

Результат деятельности – отчет с ответами на ситуации и контрольные вопросы.
Защита – устная, письменная.

Источник

Приложение 1

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ДОНЕЦКОЙ
НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ

«ДОНЕЦКИЙ
ПРОМЫШЛЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

МЕТОДИЧЕСКИЕ
МАТЕРИАЛЫ

К
ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИКУМА

НА
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

2017

Методические материалы к
проведению практикума на определение стилей управления. – Донецк: ГПОУ
«ДОНПЭК». – 2017 – 26 с.

Составитель: Владимирова Т.Д. –
директор ГПОУ «Донецкий промышленно-экономический колледж»

Для выявления основных проблемных
вопросов в организации структуры управления и правильности применения тех или
иных стилей управления необходимо с сотрудниками проводить психологические
практикумы, которые помогут руководителю организации оценить свои возможности
как управленца и риски возникновения конфликтных ситуаций.

Цель практикума – изучить
возможность расширить компетенции руководителя исходя из стилей управления , учитывая
наличие формальной и неформальной структуры в коллективы.

Рассмотрено и одобрено

на заседании методического совета.

Председатель _______ Н.Н.Любичева

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

4

1 ПОНЯТИЕ О ТИПАХ ФОРМАЛЬНЫХ
И НЕФОРМАЛЬНЫХ

5

1.1 Формальные и
неформальные организации в трудовых коллективах

5

1.2 Модель Хоманса

7

1.3 Трудности и выгоды,
связанные с неформальными организациями

7

2 ПРАКТИКУМ НА
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

11

2.1 Оценка и самооценка
стилей управления

11

2.2
Социально-психологический практикум для руководителя (разрешение практических
ситуаций

18

Литература

26

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ
ЗАПИСКА

Говоря об управлении, чаще всего
подразумевают экономические либо  технологические его аспекты. Но не менее
важными, а порой решающими, являются его психологические особенности.
Конфликты, плохой психологический климат в коллективе обычно возникают при
неправильной организации взаимоотношений, от недопонимания или неправильном
подборе стилей управления, несоблюдения законов психологии в управлении людьми.

В психологии управления и
отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте
организации, в которую они входят и без которой их анализ в плане использования
различных стилей управления оказывается неполным.

Наиболее актуальными для выбора
стилей управления являются вопросы повышения профессиональной компетентности руководителей
(менеджеров) всех уровней, т.е. совершенствование стилей управления,
межличностного общения, принятия решений, стратегического планирования и
маркетинга, преодоление стрессов и другое; повышение эффективности методов
подготовки и переподготовки управленческого персонала; поиск и активизация
человеческих ресурсов организации; оценка и подбор (отбор) руководителей для
нужд организации; оценка и улучшение социально-психологического климата,
сплочение персонала вокруг целей организации.

Для выявления основных проблемных
вопросов в организации структуры управления и правильности применения тех или
иных стилей управления необходимо с сотрудниками проводить психологические
практикумы, которые помогут руководителю организации оценить свои возможности как
управленца и риски возникновения конфликтных ситуаций.

Практикум поможет разобраться в
структуре, специфике и особенностях управленческой деятельности, на основе
анализа результатов даст возможность определить пути и средства превращения ее
в эффективный инструмент решения разнообразных управленческих задач.

Овладеть управленческой
деятельностью — значит уметь наиболее эффективным образом организовывать каждый
ее компонент. Овладение собственной деятельностью, превращение себя в субъект
деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А
для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать и
эти компоненты, и психологическую структуру деятельности вообще, и
управленческой деятельности в частности.

Цель практикума – изучить возможность расширить
компетенции руководителя исходя из стилей управления , учитывая наличие
формальной и неформальной структуры в коллективы.

Методические рекомендации к проведению практикума
содержат также некие теоретические положения, которые помогаю понять сущность
отношений в коллективе и направленность психологических упражнений,
отображенных в данных рекомендациях, в частности понятие «формальных» и
«неформальных групп»

1
ПОНЯТИЕ О ТИПАХ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1.Формальные и неформальные организации в трудовых
коллективах

Руководителю любого коллектива  важно учитывать
наличие формальной и неформальной структуры  группы и её динамики . Как бы
малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по
отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и
достижение определенных, конкретных целей. В организации существует два
основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы.

Командная (соподчиненная) группа
руководителя состоит из руководителя и его непосредственных
подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Членами
команды являются только те, кто непосредственно подчинен лидеру.

Второй тип формальной группы — это рабочая
(целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и
тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от
командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в
планировании и осуществлении своего труда.

Понятие неформальной организации. Природа неформальной
организации. Причины вступления людей.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются
не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных
условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет
усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство
взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами
примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен
присущ не только людям, связанным соподчиненностью. Важнейшие причины
вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное
общение и заинтересованность.

Принадлежность. Самой первой
причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в
чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных
потребностей. Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности
устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть
неудовлетворенными.

Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны
иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному
начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не
происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих
взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно,
многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них
подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу.
Другие боятся критики. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто
получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее
приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к
действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению
неформальной организации, и происходит это двумя путями.

Защита. Люди всегда знали,
что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших
доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от
враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите
продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы.

Общение — одной из важных
причин принадлежности к неформальной организации является доступ к
неформальному каналу поступления информации — слухам.

Тесное общение и симпатия. Люди часто
присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем,
кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных организаций

Социальный контроль. Неформальные
организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к
этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого
и неприемлемого поведения.

Сопротивление переменам . Люди могут также
использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или
фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В
неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.
Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу
дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение
новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой
труппы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы
или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения
социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным
группам добиться положения и власти.

Неформальные лидеры . Так же, как и
формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер
приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к
членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По
существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами
формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции :
помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее
существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то
в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы,
другой — для социального взаимодействия.

1.2 Модель Хоманса

Неформальные организации динамически взаимодействуют с
формальными, одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также
образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области
исследования групп. В модели Хомаса под видами деятельности понимаются задачи,
выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во
взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств —
положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти
эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и
взаимодействовать в будущем.

Модель показывает необходимость управления
неформальной группой. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на
взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной
организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или
неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению
эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые
немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная
организация создана не по воле руководства и не находится под его полным
контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла
достигнуть поставленных ею целей.

1.2 Трудности и выгоды, связанные с неформальными
организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей,
мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это
изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо
продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного
управления.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают
руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от
неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо
работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность
организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в
других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые
они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями
формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут
превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма,
характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к
успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных
действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать
формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций .

Более ранние авторы считали, что знают, как
справиться с неформальной организацией, — надо просто уничтожить ее.
Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может
помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис
предлагают решить этот вопрос следующим образом:

Признать существование неформальной организации и
осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной
организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию,
работать с ней и не угрожать ее существованию.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных
групп.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия,
просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны
неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

Быстро выдавайте точную информацию, тем самым
препятствуя распространению слухов.

Как и всей организации в целом, чтобы добиться
эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация,
мотивация и контроль деятельности.

Факторы, влияющие на эффективность рабочей группы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к
достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера,
состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной
роли ее членов.

Размер. Авторы школы
административного управления считали, что формальная группа должна быть
сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна
состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный
теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что
предпочтительное количество членов группы — 5 человек. Исследования показывают,
что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. Исследования
также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую
удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера.

Состав . Под составом здесь понимается
степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при
решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является
использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому
неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из
непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены
группы имели схожие точки зрения

Групповые нормы . Как было
выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые
группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в
каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на
противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и
какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому,
что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная
личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и
поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. С
позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и
отрицательный характер.

Сплоченность группы — это мера
тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это
группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя
похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий
уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и
той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает
меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является
групповое единомыслие .

Групповое единомыслие — это тенденция
подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь
явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что
несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует
избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и
гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В
атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности —
держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию
или убеждение. Такая ситуация может быть у всех членов группы, что приводит к
снижению эффективности решения проблемы.

Конфликтность. Ранее упоминалось,
что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы.
Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями
и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим
проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в
малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и
те же.

Статус членов группы . Статус той или
иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов,
включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности,
расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и
накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению
статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что
члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние
на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не
всегда ведет к повышению эффективности.

Роли членов группы . Критическим
фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого
из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести
себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному
взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания
нормально работающей группы.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь
возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

Инициирование деятельности. Предлагать
решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или
новую организацию материала.

Поиск информации. Искать разъяснение
выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

Сбор мнений. Просить членов
группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности
или идеи.

Предоставление информации. Предоставлять
группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем
группы или для иллюстрации каких-либо положений.

Высказывание мнений. Высказывать мнения
или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а
не только сообщать факты.

Проработка Разъяснять,
приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу
предложения, если оно будет принято.

Координирование. Разъяснять
взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться
интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

Обобщение. Повторно
перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение,
способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

Поощрение. Быть дружелюбным,
душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи,
соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

Обеспечение участия. Пытаться создать
обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять
это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или
предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели
возможность высказаться.

Установление критериев. Устанавливать
критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или
процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о
необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

2 ПРАКТИКУМ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Оценка и самооценка стиля управления

Предлагаемая методика включает два опросника. Первый
предполагает экспертную оценку стиля управления руководителя, а второй —
самооценку. Цель методики — выявить наличие и степень развития
профессиональных качеств руководителя. Можно использовать в «батарее» тестов,
особенно эффектив­но —вместе с социометрией. Целесообразно применять при ре­шении
следующих задач: подбор и расстановка кадров; психо­логическая совместимость
сотрудников; оптимизация социаль­но-психологического климата в коллективах и
др.

Определение стиля управления персоналом

Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов (табл.). Методика
направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в
инструкции.

Инструкция. 

Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно
прочесть все три утверждения составе каждой группы и выбрать одно, которое в
наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом
руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком + под
соответствующей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух или более руководителей,
сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух
или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе
разными знаками: +,!, 1 и т.д.

Таблица1

Тестовый материал

А

Б

В

1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех
делах докладывали только ему.

Старается все решать вместе с подчиненными, а лично
решает только самые срочные и оперативные вопросы.

Некоторые важные дела разрешаются фактически без
участия менеджера, его функции выполняют другие работники.

2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
требует, но никогда не просит.

Приказывает так, что хочется выполнить.

Приказывать не умеет.

3. Старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами.

Менеджеру безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

Он добивается безотказного исполнения и подчинения у
заместителей, помощников.

4. Его интересует только выполнение служебных
обязанностей, а не отношение людей друг к другу.

В службе не заинтересован, подходит к делу
формально.

Решая служебные задачи, старается создать хорошие
отношения между работниками в коллективе.

5. Наверное, он консервативен, так как боится
нового.

Инициатива подчиненных менеджером не принимается.

Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно.

6. На критику вышестоящего руководителя обычно не
обижается, прислушивается к ней.

Не любит, когда его критикуют, и не старается это
скрыть.

Критику выслушивает, даже собирается принять меры,
но ничего не предпринимает.

7. Складывается впечатление, что менеджер боится
отвечать за свои действия.

Ответственность распределяет между собой и
подчиненными.

Менеджер единолично принимает решения или отменяет
их.

8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с
опытными работниками.

Подчиненные не только советуют, но и могут давать
указания своему руководителю.

Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а
тем более возражали.

9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.

Регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

Для выполнения какой-либо работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных.

10. Всегда обращается к подчиненным вежливо,
доброжелательно.

В обращении в подчиненными часто проявляет
равнодушие.

По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже
грубым.

11. В критических ситуациях менеджер плохо
справляется со своими обязанностями.

В критических ситуациях менеджер, как правило,
переходит к более жестким методам управления.

Критические ситуации не изменяют стиля его
управления.

12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком.

Если что-то не знает, то не боится этого показать,
обращается за помощью к другим.

Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний»
со стороны, указаний сверху.

13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Он требователен, но одновременно и справедлив.

О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим,
придирчивым.

14. Контролируя результаты, всегда замечает
положительную сторону, хвалит персонал.

Всегда строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом.

Контролирует работу от случая к случаю.

15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и
порядок.

Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.

Не может влиять на состояние дисциплины.

16. В присутствии менеджера персонал все время
находится в напряжении.

С руководителем работать интересно.

Подчиненные предоставлены сами себе.

Таблица 2

Ключ к тесту

№

а

б

в

№

а

б

в

1

А

Д

Л

9

А

Д

Л

2

А

Д

Л

10

Д

Л

А

3

Д

Л

А

11

Л

А

Д

4

А

Л

Д

12

А

Д

Л

5

Л

А

Д

13

Л

Д

А

6

Д

А

Л

14

Д

А

Л

7

Л

Д

А

15

Д

А

Л

8

Д

Л

А

16

А

Д

Л

Обработка и интерпретация результатов
теста

Проводится на основе сопоставления данных в бланке
ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому
или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или
смешанного стиля руководства.

Авторитарный (директивный)
стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти,
уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая
дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к
инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений.
Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное
невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный)
стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим
подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением
дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность,
демократичность в принятии решений.

Самооценка руководителем стиля управления

Инструкция. 

Необходимо в утвердительной форме объективно ответить
на вопросы, касающиеся вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком
номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям.
Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь
представить, как бы Вы могли повести себя в них.

Вопросы анкеты

1 . В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они
беспрекословно выполняли мои распоряжения.

 2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро
охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4.В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом
о себе.

5.Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я
не хотел.

6.Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком
много инициативы.

7.Я очень напряженно работаю, так как не могу
положиться на своих помощников.

8.Когда я чувствую, что меня не понимают, я
отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9.Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив
среди них сильных, средних и слабых.

10.Мне приходится часто советоваться со своими
помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11.Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у
людей раздражения.

12.Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных
точны и справедливы.

13.Я всегда требую от подчиненных неукоснительного
соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14.Мне легче
работать одному, чем кем-то руководить.

15.Многие считают
меня чутким и отзывчивым руководителем.

16.Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего
скрывать — ни хорошего, ни плохого.

17.Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает
интерес к работе с людьми.

18.Я игнорирую коллективное руководство, чтобы
обеспечить эффективность единоначалия.

19.Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не
признаю своих ошибок.

20.Мне часто для
эффективной работы не хватает времени.

21.На грубость
подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли
мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и
приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех
начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль
управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства
коллектива, чем выступать против него.

27.Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за
каждое, пусть даже самое незначительное достижение.

28.Я не могу критиковать подчиненного в присутствии
других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими
чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди
подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к
интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше
самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с
подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но
и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим
руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений
наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход
работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить
себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким
— подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни
панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем
интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и
испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда,
когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное
занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и
сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и
советам подчиненных.

47. Главное в руководстве — распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные
существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные—безответственные люди, и поэтому их
нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность
коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрять
наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более
правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в
управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний
человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его
похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с
его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к
подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую,
я бы достиг гораздо большего.

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в
ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального
или демократического стиля управления (табл.3).

Таблица
3

Ключ-таблица
к тесту

Стиль управления

Номера ответов-утверждений

Сумма ответов

Авторитарный

1,
6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31,36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60.

Либеральный

2,
5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26,29,32, 35,38,41,44, 47, 50, 53, 56, 59.

Демократический

3,
4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58.

Анализ результатов.

В зависимости от полученных сумм ответов степень
выраженности стиля будет различной: минимальной (0 — 7), средний (8 — 13),
высокой (14—20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль
считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается
комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание
авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель
применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный
стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля
управления и последующего совершенствования его можно руководствоваться
данными, представленными в табл.4.

Таблица
4

Характеристика
индивидуального стиля управления

Сумма утвердительных
ответов

Степень выраженности стиля управления

АВТОРИТАРНЫЙ

0
— 7

Минимальная:
проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера,
самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить
начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных

8
— 13

Средняя:
отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями
подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление
воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность
и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать
предложения заместителей

14
— 20

Высокая:
раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной
власти, непреклонность и решительность в суждениях,
энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу
подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость в
критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с
заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным
мнением

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ

0
— 7

Минимальная:
неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными
задачи и решать их совместно, неуверенность и
нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков
подчиненных, слабая требовательность и ответственность

8
— 13

Средняя:
стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в
руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед
необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам

14
— 20

Высокая:
полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя
ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и
самоустранение от управления, повышенная
внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку
зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство,
заигрывание, панибратство

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

0
— 7

Минимальная:
слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы
помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и
актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах

8
— 13

Средняя:
устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о
персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

14
— 20

Высокая:
учение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать
инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку,
быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества
личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность
и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу

2.2 Социально-психологический практикум для
руководителя (разрешение практических ситуаций)

Социально-психологический практикум дает возможность
определить склонности и ориентацию на взаимоотношения с людьми и способствует
ориентации в производственной среде через неформальную структуру.

Ситуация 1. Ваш непосредственный
начальник, минуя Вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже
занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете
свои занятия неотложными. Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения.

А.              
Не
оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной
субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б.               
Все
зависит от того, насколько авторитетен для меня начальник.

В.              
Выражу
подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь
в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со
мной.

Г.               
В
интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 2.Вы получили
одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего
вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у
вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

А.              
В
первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б.               
Сначала
буду выполнять задание, наиболее важное, на мой взгляд.

В.              
Сначала
выполню задание вышестоящего начальника.

Г.               
Буду
выполнять задание своего непосредственного начальника.

Ситуация 3. Между двумя
вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им удобно работать. Каждый
из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и
поддержали его позицию.

Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

А.              
Я
должен пресечь конфликт на работе, а разрешить кон­фликтные взаимоотношения —
это их личное дело.

Б.               
Лучше
всего попросить разобраться в конфликте предста­вителей общественных
организаций.

В.              
Прежде
всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для
обоих способ примирения.

Г.               
Выяснить,
кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться
через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4. В самый
напряженный период завершения про­изводственного задания в бригаде совершен
неблаговидный по­ступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допу­щен
брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако найти и н казать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите
приемлемый для вас вариант решения.

А.              
Оставлю
выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного
задания.

Б.               
Подозреваемых
в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу
назвать виновного.

В.              
Сообщу
о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить
конкретных виновных.

Г.               
После
смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их
наказания.

Ситуация 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется
несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами.

А.              
Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить
доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, с дать на работе
атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать
конфликтов, что не всемипонимается правильно.

Б.               
Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение
отношений, «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности
за порученное дело.

В.              
Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен
в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.

Г.               
Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в
работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до
конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с
подчиненными.

Ситуация 6. Вам предлагается
выбрать себе заместителя. Кандидатуры отличаются друг от друга следующими
особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством:

А.              
Первый
быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко,
безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.

Б.               
Второй
может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно
выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если
начальник авторитетен для него.

В.              
Третий
имеет богатый профессиональный опыт и знания, хороший специалист, умелый
организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г.               
Четвертый
очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и
независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7. Когда вам случается
общаться с сотрудниками или подчиненными к неформальной обстановке, во время отдыха,
к чему вы более склонны?

А.              
Вести
разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.

Б.               
Б.
Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку
зрения, стремиться в чем-то убедить других.

В.              
Разделять
общую тему разговора, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку
зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать
собеседников.

Г.               
Г.
Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть
непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8. Подчиненный
второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что
подобного случая больше не повторится.

Как бы вы поступили?

А.              
Дождаться
выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний
раз.

Б.               
Не
дожидаться выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться
выполнения задания, наказать за срыв рублем.

В.              
Посоветоваться
с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем?
Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на
собрание коллектива.

Г.               
Не
дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение «треугольника».
В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9. Подчиненный
игнорирует ваши советы и указания, делает по-своему, не обращая внимания на
замечания, не исправляя того, что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в
дальнейшем?

А.              
Разобравшись
в мотивах упорства и, видя их несостоятельность, применю обычные
административные меры наказания.

Б.               
В
интересах дела постараюсь вызвать его на открытый разговор, попытаюсь найти с
ним общий язык, настроить на деловой контакт.

В.              
Обращусь
к активу коллектива — пусть обратят внимание на его неправильное поведение и
применят меры общественного воздействия.

Г.               
Попытаюсь
разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим
подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10. В трудовой
коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения
новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по
вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический
климат в коллективе?

А.              
Прежде
всего, установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез
доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств,
воздействуя на противников силой своего примера и примера других.

Б.               
Б.
Главное попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего
стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в
процессе дискуссии.

В.              
Прежде
всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации
обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и
общественных организаций.

Г.               
Г.
Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой
продукции, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой
деятельности, опираться на лучшие достижения и традиции коллектива, не
противопоставлять новое старому.

Ситуация 11. В самый
напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников
вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своих
обязанностей. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как
поступить в этой ситуации?

А.              
Посмотрю,
кто их сотрудников меньше загружен, и распо­ряжусь: «Вы возьмете эту
работу, а вы поможете доделать это».

Б.               
Предложу
коллективу? «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося
положения».

В.              
В.
Попрошу актив коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их
в коллективе, затем приму решение.

Г.               
Вызову
к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив,
выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12. У вас создались
натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны,
но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?

А.              
Открыто
вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины
натянутых взаимоотношений.

Б.               
Прежде
всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.

В.              
Обращусь
к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело.
Пора договориться, как работать дальше».

Г.               
Обращусь
к другим коллегам, которые в курсе наших взаимо­отношений и могут быть
посредниками в их нормализации.

Ситуация 13. Вас недавно
выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали
рядовым сотрудником. На 8 ч 15 мин вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для
выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на
15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Как вы начнете беседу при встрече?

А.              
Независимо
от своего опоздания сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу.

Б.               
Извинюсь
перед подчиненным и начну беседу.

В.              
Поздороваюсь,
объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно
ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г.               
В
интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 14. Вы работаете
бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой
отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему на четыре? — спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре, —
невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на
три дня, согласно действующему положению.Однако подчиненный выходит на работу
спустя четыре дня. Как вы поступите?

А.              
Сообщу
о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.

Б.               
Предложу
подчиненному отработать четвертый день в вы­ходной. Скажу: «Иванов тоже
отрабатывал».

В.              
Ввиду
исключительного случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным
замечанием.

Г.               
Возьму
ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: ‘Так поступать не
следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15. Вы руководитель
производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих
в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой,
пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по
телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Как вы ответите на звонок?

А.              
«Действуйте
согласно инструкции. Прочтите ее, она у Меня на столе, и сделайте все, что
требуется».

Б.               
«Доложите
о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший
пусть идет к дежурной медсестре, завтра разберемся».

В.              
«Без
меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

Г.               
«В
каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача».

Ситуация 16. Однажды вы
оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как
лучше обращаться с подчиненными.

Одна из точек зрения вам понравилась больше всего.
Какая?

А Первый. «Чтобы подчиненный хорошо работал,
нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке
людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что
ему положено».

В. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве
можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему
руководителю».

Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими
стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная
премия».

Ситуация 17. Вы — начальник
цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько
бригад согласно новому штатному расписанию.

По какому пути вы пойдете?

А.              
Возьмусь
за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой
проект на собрании коллектива.

Б.               
Предложу
решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

В.              
Во
избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным
лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г.               
Сначала
определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим
людям подать свои предложения по составу бригад.

Ситуация 18. В вашем
коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это
положение устраивает, а вас нет.

Как вы поступите в данном случае?

А.              
Поговорю
с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по
собственному желанию.

Б.               
Напишу
докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту
единицу.

В.              
Предложу
профгрупоргу обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как
поступить с этим человеком.

Г.               
Найду
для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его
работой.

Ситуация 19. При распределении
коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их
незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб начальнику цеха.
Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

А.              
Вы
отвечаете жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распределяет ваша
бригада, я тут ни при чем».

Б.               
«Хорошо,
я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим
бригадиром».

В.              
«Не
волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в
письменной форме».

Г.               
Пообещав
помочь установить истину, сразу же пойду на участок и побеседую с бригадиром,
мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения жалоб предложу
бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20. Вы недавно начали
работать начальником современного цеха на крупном промышленном предприятии,
придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До
обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих
вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания.
Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину.

Как вы себя поведете?

А.              
Остановлюсь,
дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их
затянулась и пора бы браться за дело.

Б.               
Спрошу,
кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.

В.              
Сначала
поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них
каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на
рабочее место.

Г.               
Прежде
всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены
работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Решение ситуаций

Тесты конкретных ситуаций, предложенных в книге,
разработаны и апробированы ленинградским психологом А.А. Ершовым. По его
мнению, связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности
опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности
в коллективе, степень соответствия ее интересов и мотивов дея­тельности
коллектива.

Выбор того или иного решения каждой из предложенных ситуаций,
а их четыре варианта — А, Б, В, Г (см. таблицу), зависит от того, как понял
испытуемый предложенную ситуацию, как сориентировался на свой опыт руководителя,
какими доминирующими интересами и мотивами руководствовался при ответе. Тест
измеряет четыре типа склонностей или ориентациируководителя производства на
выражение своей личной позиции во взаимоотношениях с людьми:

Д — ориентация на интересы дела;

П — ориентация на психологический климат и взаимоотношения
в коллективе;

С — ориентация на самого себя;

О — ориентация на официальную субординацию.

Подсчитав количество ответов, можно составить некоторое
представление об испытуемом как о личности, обладающей определенными
склонностями так или иначе решать вопросы управленческой деятельности, когда
речь идет о взаимоотношениях в коллективе.

Таблица
5

Ответы
на ситуации

№ ситуации

Тип ориентации

Д

П

С

О

1.    

Г

Б

В

А

2.    

Б

А

Г

В

3.    

А

Г

В

Б

4.    

А

В

Б

Г

5.    

Б

А

Г

В

6.    

В

Б

Г

А

7.    

А

Г

Б

В

8.    

А

В

Б

Г

9.    

Б

В

Г

А

10.                     
 

Г

Б

А

В

11.                     
 

А

Б

Г

В

12.                     
 

В

Г

Б

А

13.                     
 

Г

Б

В

А

14.                     
 

Б

В

Г

А

15.                     
 

А

Г

В

Б

16.                     
 

Б

А

В

Г

17.                     
 

Г

В

А

Б

18.                     
 

В

Г

А

Б

19.                     
 

Г

Б

В

А

20.                     
 

Г

В

А

Б

Предложенные варианты решений могут быть дополнены и
другими, что обычно и происходит при обсуждении ситуаций теста с
руководителями.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гапоненко А.Л. Теория управления. – М.: РАГС, 2004.

2. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии
управления. М.: Издательство «Экономика», 1994.

3. Здравомыслова Е.А., Темкина А.А. Социология
гендерных отношений и гендерный подход в социологии // Социол. Исслед. 2000. №
11.

4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство
«Инфра-М», 1997.

5. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание
«Наука», 1996.

6. Попов С., Подволоцкий Г. Стиль и методы
руководства: Сборник /сост.., – М.: Московский рабочий, 1985.

7. Самарцева О.К., Фомина Т.А. Мужчина и женщина: менеджмент
в сфере бизнеса // Социол. Исслед. 2000. № 11.

8. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация
авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.

9. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов
менеджмента – фактор повышения эффективности управления// Менеджмент в России и
за рубежом, 2000, №2.

10. Шевадрин Н.И. Социальная психология в образовании:
учеб. Пособие Ч.!. концептуальные и прикладные основы социальной психологии. –
М.: ВЛАДОС, 1995. – 544 с.

Источник

Добавил:

Upload

Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Предмет:

Файл:

Golubkova_Satikova_-_Praktikum_po_organizatsion…doc

Скачиваний:

19

Добавлен:

26.08.2019

Размер:

1.66 Mб

Скачать

Материал:
Тест «Ваш
стиль управления»
24

Тест
«Ваш стиль
управления»

Инструкции:
Вам необходимо объективно оценить свое
отношение к предложенным утверждениям.
Если Вы согласны с утверждением, то
отвечаете в форме знака «+» (да), если
утверждение противоречит вашим взглядам,
то отмечаете его знаком «-» (нет).

  1. В
    работе с людьми я предпочитаю, чтобы
    они беспрекословно выполняли мои
    распоряжения.

  2. Меня
    легко увлечь новыми задачами, но я
    быстро к ним охладеваю.

  3. Люди
    часто завидуют моему терпению и выдержке.

  4. В
    трудных ситуациях я всегда сначала
    думаю о других, а потом о себе.

  5. Мои
    родители редко заставляли меня делать
    то, чего я не хотел.

  6. Меня
    раздражает, когда кто-то проявляет
    слишком много инициативы.

  7. Я
    очень напряженно работаю, так как не
    могу положиться на своих помощников.

  8. Когда
    я чувствую, что меня не понимают, я
    отказываюсь от намерений доказать
    что-либо.

  9. Я
    умею объективно оценивать своих
    подчиненных, выделив среди них сильных,
    средних и слабых.

  10. Мне
    приходится часто советоваться со своими
    помощниками, прежде чем отдать
    соответствующее распоряжение.

  11. Я
    редко настаивая на своем, чтобы не
    вызывать у людей раздражения.

  12. Уверен,
    что мои оценки успехов и неудач
    подчиненных точны и справедливы.

  13. Я
    всегда требую от подчиненных
    неукоснительного соблюдения моих
    распоряжений.

  14. Мне
    легче работать одному, чем кем-то
    руководить.

  15. Многие
    считают меня чутким и отзывчивым
    руководителем.

  16. Мне
    кажется, что от коллектива нельзя ничего
    скрывать: ни хорошее, ни плохое.

  17. Если
    я встречаю сопротивление, то у меня
    пропадает всякий интерес к работе с
    людьми.

  18. Я
    игнорирую коллективное руководство,
    чтобы обеспечить эффективность
    единоначалия.

  19. Чтобы
    не подорвать свой авторитет, я не
    признаюсь другим в своих ошибках.

  20. Мне
    часто не хватает времени для эффективной
    работы.

  21. На
    грубость подчиненного я стараюсь дать
    ответ, не вызывающий конфликта.

  22. Я
    делаю все возможное, чтобы подчиненные
    охотно выполняли мои распоряжения.

  23. С
    подчиненными у меня очень тесные
    контакты и приятельские отношения.

  24. Я
    стремлюсь любой ценой всегда быть
    первым во всех начинаниях.

  25. Я
    пытаюсь выработать универсальный стиль
    управления, подходящий для любой
    ситуации.

  26. Мне
    легче подстроиться под мнение большинства
    коллектива, чем выступать против него.

  27. Мне
    кажется, что подчиненных надо хвалить
    за каждое, пусть даже незначительное
    достижение.

  28. Я
    не могу критиковать подчиненного в
    присутствии других.

  29. Мне
    чаще приходиться просить, чем требовать.

  30. Я
    часто теряю контроль над своими
    чувствами, особенно когда мне надоедают.

  31. Если
    бы я имел возможность чаще бывать среди
    подчиненных, эффективность моего
    руководства значительно бы повысилась.

  32. Я
    иногда проявляю равнодушие к интересам
    и увлечениям подчиненных.

  33. Я
    предоставляю более опытным починенным
    больше самостоятельности в решении
    сложных задач, специально контролируя
    их.

  34. Я
    часто анализирую и обсуждаю с подчиненными
    их проблемы.

  35. Мои
    помощники справляются не только со
    своими, но и с частью моих функциональных
    обязанностей.

  36. Мне
    легче избежать конфликта с вышестоящим
    руководством, чем с подчиненными,
    которых всегда можно поставить на
    место.

  37. Я
    всегда добиваюсь выполнения своих
    распоряжений наперекор обстоятельствам.

  38. Самое
    трудное для меня – вмешаться в ход
    работы с людей, требовать от них
    дополнительных усилий.

  39. Чтобы
    лучше понять подчиненных, я стараюсь
    поставить себя на их место.

  40. Я
    думаю, что управление людьми должно
    быть гибким: подчиненным нельзя
    демонстрировать ни железной непреклонности,
    ни панибратства.

  41. Меня
    больше волнуют собственные проблемы,
    чем проблемы моих подчиненных.

  42. Мне
    часто приходится заниматься текущими
    делами, и я испытываю от этого большие
    эмоциональные и интеллектуальные
    нагрузки.

  43. Родители
    заставляли меня подчиняться даже тогда,
    когда я считал это неразумным.

  44. Работу
    с людьми я представляю как мучительное
    занятие.

  45. Я
    стараюсь развивать в коллективе
    взаимопомощь и сотрудничество.

  46. Я
    с благодарностью отношусь к предложениям
    и советам подчиненных.

  47. Главное
    в руководстве – распределять обязанности.

  48. Эффективность
    управления достигается тогда, когда
    подчиненные существуют лишь как
    исполнители воли менеджера.

  49. Подчиненные
    в массе своей – безответственные люди,
    поэтому их нужно постоянно контролировать.

  50. Лучше
    всего предоставлять полную самостоятельность
    коллективу и ни во что не вмешиваться.

  51. для
    эффективности руководства нужно
    поощрять наиболее способных подчиненных
    и строго взыскивать с нерадивых.

  52. Я
    всегда признаю свои ошибки и выбираю
    более правильное решение.

  53. Мне
    часто приходится объяснять неудачи в
    управлении объективными обстоятельствами.

  54. Нарушители
    дисциплины должны строго наказываться.

  55. В
    критике подчиненных я бываю беспощаден.

  56. Иногда
    мне кажется, что в коллективе я – лишний
    человек.

  57. Прежде
    чем делать выговор подчиненному, я
    стараюсь его похвалить.

  58. Я
    хорошо взаимодействую с коллективом
    и считаюсь с его мнением.

  59. Меня
    часто упрекают в чрезмерной мягкости
    к подчиненным.

  60. Если
    бы мои подчиненные действовали так,
    как я требую, я бы достиг гораздо
    большего.

Обработка
результатов:

За
каждый ответ, совпадающий с ключом к
тесту, вы получаете один балл:

Ключ
к тесту

Стиль управления

Номера утверждений

Сумма баллов

Авторитарный

1, 6, 7, 12, 13, 18, 19,
24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60

Либеральный

2, 5, 8, 11, 14, 17 , 20,
23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59

Демократический

3,
4, 9, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45. 46, 51, 52, 57,
58

Интерпретация
результатов:

Степень склонности
к использованию того или иного стиля
определяется согласно полученной сумме
баллов:

до 7 баллов –
минимальная;

от 8 до 13 баллов –
средняя;

от 14 до 20 – высокая.

Эффективный
руководитель применяет гибкие метода
работы с людьми и использует все стили
управления в зависимости от ситуации
и поставленной цели.

При авторитарном
стиле управления руководитель не
доверяет подчиненным. Решение принимает
сам. Подчиненные не чувствуют себя
свободными в обсуждении своей работы
с начальством и в итоге руководитель
редко получает от подчиненных новые
идеи и мнения о решении рабочих вопросов.

При демократическом
стиле управления руководитель во всех
отношениях доверяет подчиненным и верит
в них. Он всегда интересуется мнением
своих подчиненных и стремится конструктивно
его использовать. Склонен к коллективному
принятию решений.

При
либеральном стиле управления лидерство
номинальное, руководитель не стремится
брать на себя ответственность за принятие
решений и не пользуется авторитетом у
подчиненных.

В
производственной ситуации более
предпочтительно сочетание авторитарного
и демократического стилей.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Источник

Практическая работа №9

Тема: «Определение стиля управления»

Цель работы: Определить стиль
руководства трудовым коллективом.

Закрепление
знаний по теории управления организацией

Тест Р. Блейка

Порядок работы с тестом:

1.                     
Исходя из Ваших собственных предпочтений, выскажите свое мнение о
том, как поступили бы Вы в каждой из описанных ситуаций (табл.1).
Отметьте, вели бы Вы себя следующим образом:

всегда — В,
часто — Ч, иногда — И, редко — Р, никогда — Н Вариант ответа по каждой ситуации
обведите кружком.

Таблица 1

Ситуация

Вариант ответа

Обработка результатов

             *Я     действую    как     представитель

своего коллектива (1)  

В Ч И Р Н

Я
предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)

В  Ч  И   Р  Н

Я поощряю применение унифицированных (однотипных) приёмов в работе (3)

В  Ч  И   Р  Н

Я разрешаю подчинённым решать

задачи по их усмотрению (4)

В  Ч  И   Р  Н

Я побуждаю членов коллектива к большему
напряжению в работе (5)

В  Ч  И   Р  Н

Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они
считают целесообразным (6)

В  Ч  И   Р  Н

Я
поддерживаю высокий темп работы (7)

В  Ч  И   Р  Н

Я
направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий

(8)

В  Ч  И   Р  Н

Я лично разрешаю конфликты в

коллективе (9)

В  Ч  И   Р  Н

             Я
          неохотно           предоставляю

В  Ч  И   Р  Н

подчинённым свободу
действий (10)

* Я решаю сам, что и как должно сделано

(11)

В  Ч  И   Р  Н

Я уделяю внимание производственным

показателям (12)

В  Ч  И   Р  Н

Я распределяю поручения исходя только из производственной
целесообразности (13)

В  Ч  И   Р  Н

            Я     способствую   нововведениям     в

коллективе (14)

В  Ч  И   Р  Н

*Я тщательно планирую работу коллектива

(15)

В  Ч  И   Р  Н

* Я не объясняю подчинённым свои

решения (16)

В  Ч  И   Р  Н

* Я стараюсь объяснить подчинённых в полезности моих
действий (17)

В  Ч  И   Р  Н

Я         предоставляю      подчинённым
возможность устанавливать свой режим работы

(18)

В  Ч  И   Р  Н

2.                     
В графе «Обработка результатов» в строках,
соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), поставить единицы (1) там,
где есть ответы Р или Н.

3.                     
В графе «Обработка результатов» в строках,
соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), поставить единицы, где
есть ответы В или Ч.

4.                     
Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, обвести
эти единицы кружками, просуммировать, сумму поставить в позицию «Внимание
к людям».

5.                     
Просуммировать остальные «единицы, сумму поставить в позицию
«Внимание к производству».

6.                     
Полученную при пересечении точку поставить на графике 1 (см.
график 1)

7.                     
Сравните полученное значение с классической решеткой Блейка и
Моутон (см.рис.1).

Анализ результатов тестирования 

 

Итак, Вы получили результат и
определили на «решетке менеджмента» координату, соответствующую
Вашему стилю управления. И если это не точка 9.9., то у Вас появился повод
задуматься и проанализировать, где лежат границы Ваших скрытых возможностей,
может быть стоит пересмотреть привычные Вам методы управления и взаимоотношения
с Вашими коллегами.

Конечно, Вы можете усомниться в
полученных Вами результатах, можете с ними категорически не согласиться, но это
будет говорить только о том, что Ваши ответы на вопросы теста были не совсем
искренни. Исходя из полученных результатов, дайте сделайте выводы.

Критерии оценки по
результатам практической работы «Упражнение по определению стиля
управления по решетке менеджмента»

5 («отлично»)

Проявление
познавательной активности, грамотное изложение своих мыслей, четкая

аргументация своей
позиции, 

4 («хорошо»)

Проявление познавательной активности, грамотное изложение своих мыслей,
допускает незначительные ошибки.

3

(«удовлетворительно»)

Пассивность, плохо выражает свои мысли, путается в
доказательстве своей позиции. 

2

(«неудовлетворительно»)

Отсутствие внимания, познавательной активности, неумение применять
знания в практическом решении, допускает существенные ошибки

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • A ferin forte инструкция по применению на русском языке
  • Таб вазобрал инструкция по применению цена
  • Юбка татьянка на резинке как сшить пошаговая инструкция
  • Зопиклон инструкция по применению цена купить в москве
  • Зопиклон инструкция по применению цена купить в москве