Задачи по руководству делами - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Главная | Статьи | Как правильно поставить задачу подчиненным: методики, советы, примеры

Постановка задач подчиненным ― это регламентированный процесс, который напрямую связан с целеполаганием. Цели и задачи часто считают синонимами.

Действительно, обе должны быть конкретными, измеримыми, ограниченными во времени. Но у терминов есть и различия. Их важно понимать руководителям всех уровней, чтобы получать желаемые результаты. Работники, которым четко озвучивают и объясняют план работы, обычно демонстрируют высокую производительность. Если же сотрудники не чувствуют поддержки руководителей или не видят возможностей достичь поставленных целей, то быстро теряют интерес к работе, у них снижается продуктивность труда и в конце концов они могут уйти на поиски лучшей должности.

Разница между целями и задачами

Цель ― это краткое изложение желаемого результата, который должен быть достигнут в течение достаточно длительного периода времени. Под целью подразумевается некое широкое утверждение с фокусом внимания на желаемых достижениях, но без детального описания методов, используемых для получения намеченного результата.

Задачи ― это конкретные выполнимые действия, которые необходимо сделать в ограниченный период времени, чтобы достичь цели. Два понятия тесно переплетены между собой.

Другие различия между целями и задачами.

● Порядок и приоритизация. Цели формируются, исходя из миссии организации, а задача ставится для достижения цели. Поэтому цели имеют более высокий приоритет.

● Конкретика. Цели представляют собой широкие намерения, иногда не могут быть измерены в количественных единицах. Задачи более конкретные и узкие, описываются детально.

Лучше всего разница видна на конкретном примере постановки задачи подчиненным.

«Обеспечить обслуживание высокого уровня для клиентов» ― это нематериальная масштабная цель. А вот «сократить время ожидания клиента до одной минуты» — конкретное задание, выполнение которого приблизит к достижению глобальной цели.

Почему важно знать, как правильно ставить задачи сотрудникам

Современные менеджеры не особо разделяют цели и задачи. Неудивительно, ведь в последние несколько десятилетий разработано множество методик, призванных исключить «обобщение» при постановке целей. Методички говорят о том, что задача должна быть конкретной, измеримой и ограниченной во времени. Но это справедливо и для цели. Такое упрощение помогает менеджеру, знающему основы целеполагания, с тем, как правильно ставить задачи подчиненным.

Но если руководитель не изучал теорию, самое время восполнить этот пробел, ведь раздавать указания, руководствуясь порывом, опасно. В следующих общепринятых и проверенных методиках есть ряд преимуществ.

1. Повышение вовлеченности сотрудников.

Информировать подчиненных о глобальных целях и объяснять роль каждого в процессе их реализации очень важно. Но только люди, которые обучались менеджменту, могут сами поставить подцели, понять, каким образом достичь желаемого. Рядовым сотрудникам комфортнее работать по четкому плану. Таким образом можно увеличить вовлеченность сотрудников нижних грейдов в работу, а также повысить мотивацию и производительность труда.

2. Конкурентное преимущество.

Некоторые руководители поощряют свободу действий своих подчиненных, предлагают различные возможности достигать поставленных целей доступными и удобными способами. Но многие управленцы считают, что лучше сопровождать постановку целей подробными инструкциями. Польза от такого подхода в плане развития работников сомнительна. Но в краткосрочной перспективе этот тип постановки задач стимулирует рост организации.

3. Снижение текучки.

Одна из частых причин увольнения офисных работников ― непонятные задания, нереализуемые цели. Поэтому топ-менеджерам очень важно следить за тем, чтобы руководители высшего и среднего звена не только спускали информацию «сверху вниз», но и помогали подчиненным. Поощрение развития соответствующих навыков и непрерывное обучение кадров помогает снизить текучесть персонала.

Основные ошибки, которые допускают руководители, не знающие правила постановки задач подчиненным:

● ставят задания, не соответствующие общей стратегии компании;
● возлагают нереалистичные или недостижимые ожидания;
● не отслеживают прогресс, не собирают обратную связь.

Правильная постановка задач подчиненным по отлаженным методикам однозначно имеет много плюсов. Только талантливые топ-менеджеры могут ставить цели, не опираясь ни на какие теории, постулаты, и при этом достигать успеха.

Методы постановки задач подчиненным

Все методики целеполагания справедливы и для постановки задач. Конечно, не стоит проводить тщательный анализ, если нужно всего лишь попросить секретаря отксерить документы. Однако даже это простое задание можно озвучить правильно и неправильно.

Сравните два примера.

«Снимите копии с этой стопки документов» и «К совещанию, которое состоится в 16:00, мне необходимы данные из этого отчета. Снимите, пожалуйста, копии. Страницы с графиками должны быть цветными».

Два варианта постановки простейшего задания. Но в первом случае есть вероятность, что помощник посчитает задание неприоритетным и не успеет подготовить копии к совещанию. Также без уточнения информации неопытный ассистент может сделать все копии черно-белыми и многокомпонентные графики станут нечитаемыми.

Поэтому знание о том, как ставить задачи подчиненным, обязательно поможет и в повседневной работе, облегчив ее, и на глобальном рынке.

Как поставить задачу подчиненному по OKR

Методика OKR в переводе расшифровывается как «цели и ключевые результаты». От руководителя требуется определить не только цель, но и перечень приоритетных заданий, которые нужно выполнить. Метод подходит для масштабных проектов и требует значительных временных затрат, при этом в нем не нужно отслеживать каждый шаг. Контроль необходимо осуществлять периодически, только на самых важных этапах.

Такая методика ― оптимальный вариант для тех, кто хочет воспитать самостоятельных сотрудников, но не желает терять контроль над ситуацией.

Пример того, как ставить задачи сотрудникам согласно OKR.

Цель: наладить коммуникации с сотрудниками нового филиала.
Задача 1: до 10.09 разработать схему бизнес-процессов, в которых одновременно задействованы сотрудники главного офиса и нового филиала.
Ключевой результат 1: файл со схемой бизнес-процессов.
Задача 2: до 12.09 проанализировать связи, выписать взаимодействующих лиц.
Ключевой результат 2: перечень сотрудников, взаимодействующих друг с другом.
Задача 3: организовать и провести общее собрание, на котором обсудить, создать и донести до всех работников порядок взаимодействия.
Ключевой результат 3: протокол совещания, подписанный всеми участниками.
Итог: утвержденная схема коммуникации с сотрудниками нового филиала.

Как правильно поставить задачу подчиненному по целям

Управление по целям (management by objectives) ― это стратегия постановки задач, исходя из конечных целей, миссии компании. В качестве основы можно взять построенное дерево целей и трансформировать подцели с «нижних веток» в задания. Иногда ответственных за выполнение вписывают прямо в документ с блок-схемой. Методика МВО способствует повышению эффективности работы как сотрудников, так и компании в целом. Также метод используют как вспомогательный при расчете KPI.

МВО практически полностью исключает ситуацию, когда сотрудники выполняют «бессмысленную работу». Любая деятельность направлена на достижение определенной высшей цели организации.

Трансформация методики SMART под постановку задач

Метод целеполагания SMART известен многим. Аббревиатура в переводе с английского расшифровывается так: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность и ограниченность во времени.

Современные менеджеры немного доработали концепцию для постановки задач подчиненным, добавив в конце аббревиатуры буквы E (эффективность) и R (обратная связь). Метод SMARTER иллюстрирует важность оценки результатов выполнения каждого задания, а также сбора информации непосредственно у работников. Специалисты, которые выполняли задание, могут дать много ценных советов, касательно дальнейших действий.

Хорошему руководителю мало просто поставить задачу. Важно также обеспечить ее выполнение. Прежде чем человек приступит к работе, начальник сначала должен убедиться, что у подчиненного есть необходимое оборудование, время и ресурсы. Если поставленное задание ― критически важное и его невыполнение нарушит всю цепочку стратегического планирования, то стоит организовать установочное совещание, встретиться с ключевыми сотрудниками.

Типы задач

В идеальной организации каждое задание соответствует общей стратегии и помогает выполнению миссии. Но иногда работникам приходится заниматься «текучкой», саморазвитием или социальными вопросами. Исходя из этого менеджер может выделить разные группы заданий и качественно управлять ими.

1. Командные.

Назначаются группам людей, работающим вместе. Обязательно нужно назначить одного ответственного, который будет отчитываться за всех. По возможности необходимо организовать работу, помочь с распределением ролей и разработать командную стратегию.

2. Индивидуальные.

Назначаются лично работникам. Далеко не всегда они связаны непосредственно с должностными обязанностями. Иногда производственные компании участвуют в благотворительных акциях, социальных инициативах. Если руководитель планирует поставить задание «в нагрузку» к основной работе, будет корректным уточнить, есть ли у подчиненного желание заниматься благотворительностью. Даже перед тем, как поставить индивидуальную задачу, касающуюся непосредственно рабочих обязанностей, начальник должен оценить загрузку подчиненного.

Не стоит бояться вовлекать сотрудников в процесс постановки целей и разбивки их на задания. Такой подход прививает ответственность, дает свободу и поддерживает стремление к саморазвитию.

Практические советы

Руководителю приходится ставить десятки задач в день. Держать в голове все выданные поручения нецелесообразно. Разработаны специальные инструменты, облегчающие контроль за выполнением заданий.

1. Использование специальных программ.

Как говорит Зиг Зиглар, американский бизнес-оратор: «Цель без плана — это просто желание». Составить перечень заданий можно на листе бумаги, но современные руководители используют таск-менеджеры: To Do List, Goal Planner. Простейшая альтернатива ― календарь в Outlook или Google-календарь.

Но мало ставить задачи, также необходимо понимать прогресс их выполнения. Здесь пригодятся системы отслеживания, которые можно установить каждому подчиненному. Хороший вариант подобной программы ― Trello.

2. Обучение подчиненных самостоятельности.

Важные стратегические цели необходимо подробно обсуждать с подчиненными. Менее серьезные задачи можно делегировать работникам, не забывая проверять успехи по контрольным точкам. Но не стоит заниматься микроменеджментом.

Разбивка целей на задачи и отслеживание результатов — это ответственный подход. Однако контроль за каждым шагом подчиненных — это токсично и неэффективно. Если у некоторых сотрудников действительно не получается от начала и до конца самостоятельно выполнять сложные многокомпонентные задания, то стоит задуматься о курсах повышения квалификации, профильных тренингах.

3. Понимание того, что работники в первую очередь ищут выгоду для себя.

Опытный топ-менеджер не просто выдает план действий, но и ищет лицо, наиболее заинтересованное в его выполнении. Большая ошибка полагать, что единственное, чего хотят все работники, это развитие компании. Действительно, есть сотрудники, которые готовы пожертвовать личным временем, другими обязанностями ради выполнения задания. Но в большинстве случаев излишнее рвение проявляют работники, которые хотят получить премию, повышение, место в проектной команде.

Стоит периодически беседовать с подчиненными, в том числе и в неформальной обстановке, чтобы понимать мотивацию каждого. Это помогает правильно распределять задания. Но нельзя исключить тот факт, что существуют люди, готовые работать за идею даже в самые кризисные времена.

4. Поощрение сотрудников.

Даже если в компании разработана система ключевых показателей эффективности, а достижение целей и выполнение заданий справедливо оплачиваются, то это не повод забывать о психологической поддержке и мотивации. Иногда слово авторитетного руководителя значит больше, чем выплата премии. Высокий моральный дух позволяет создавать позитивную, процветающую и творческую среду. Но и провалы, невыполнение плана нельзя игнорировать. Следует проводить подробный разбор ошибок, но без «публичной порки». Критиковать работников лучше наедине, за закрытыми дверями.

Правильная постановка задач приближает компанию к достижению целей и стимулирует работников к саморазвитию.

Автор публикации

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью

Оценка

[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]

Источник

Нельзя так просто взять и всё успеть: как работать с задачами

Время на прочтение
10 мин

Количество просмотров 27K

Два года назад я задался вопросом «Как мне все успевать?». Вопрос пришел в веселой компании усталости, прокрастинации и выгорания. Каждый день проходил по такому сценарию.

заглядываю в список дел, а там несделанные со вчера задачи
рад бы доделать, но их вытесняют задачи на сегодня
к ним вмешиваются задачи коллег в течении дня с пометкой «срочно».
расставить в этом приоритеты — отдельная сложная задача

День проходит в потоке суеты и приходится делать ровно то, что попало в луч моего внимания. Попадание носит случайный характер в блиц-формате «стимул-реакция». В 18.00, лишенный сил и веры в людей, думаю «Я ничего не сделал».

После решения проблемы с задачами, сценарий дня выглядит иначе:

список задач, когда бы к нему не обратился — приятно читать, я ему доверяю
приоритеты на сегодня, завтра или неделю — понятны и систематизированы
все задачи организованы и доступны в пару кликов
исключил переработки и с чистой совестью закрываю день в 18.00

Не скажу, что теперь я успеваю всё. Но подтверждаю, что успеваю на порядок больше чем раньше и что самое главное — чувствую себя гораздо лучше. Правильное ведение задач — это тот фундамент, на котором держится хорошее самочувствие.

Выводы в этой статье не претендуют на истину в последней инстанции. Это личный опыт. Буду рад, если такой опыт окажется для вас полезным. Если вещи о которых я здесь пишу покажутся очевидными — делитесь в комментариях другими методологиями.

Принципы работы с задачами

Оглядываясь назад я понимаю свою главную проблему. Это отсутствие четких принципов, правил, норм работы с задачами и временем. Каждый день ставил вызовы, проблемы, задачи и заставлял тратить много сил на то, чтобы адаптироваться, разобраться и сделать, то что нужно. Без единых универсальных правил я оказался вынужден каждый раз изобретать велосипед, оставаясь на уровне операционной работы. Как следствие я не имел возможности подняться над процессом чтобы посмотреть на происходящее здраво и осознанно.

Поэтому первое с чего я начал это выработка и поддержание общих принципов работы с задачами. Появился алгоритм, набор принципов — который думает за меня. Больше не надо изобретать велосипед. Появилось готовое решение.

Принцип №1 — Регулярные обзоры

Сущность процесса представим схемой.

Схема «Как работает обзор?»

В первом варианте происходит работа с задачами напрямую. Каждый раз при переключении с задачи на задачу происходит обдумывание и только потом действие. Каждая следующая задача стягивает на себя наше внимание и тяжело отследить все задачи глобально.

Во втором варианте обдумывание сведено в одну точку — обзор. Во время обзора происходит обдумывание и приоретизация, после него остается только последовательное действие. Раздумывание над каждой конкретной задачей мы перемещаем в одну точку. Так как точка обзора одна — её легко поддерживать в порядке и регулярно проверять.

Предвижу вашу мысль: «Если я утром буду думать над всеми задачами — на это уйдет весь день. Работать когда?». На первые итерации уйдет много сил. Мозг будет сопротивляться. Но с каждой итерацией это будет занимать меньше времени. Обдумывание в одной точке всех задач, перед тем как начать их делать, может подсветить интересные закономерности. Например, задача которая постоянно откладывается и при этом считается важной — на самом деле бредовая идея.

Я совершаю обзоры задач каждый день и каждую неделю. Рассмотрим подробнее процесс и комментарии к каждому пункту.

Обзор задач на день

Чек-лист обзора задач на сегодня.

Разобрать входящие. Первым делом иду во входящие, разбираю задачи, которые там накопились за вчера и сегодня. Распределяю задачи по проектам, сущностям, приоритетам или удаляю если понимаю что задача больше не актуальна.

Зачем? Все что прилетает от других людей или напоминание от себя самого — в 90% случаев лежит в одном месте. Во входящих. Я знаю что утром просмотрю входящие и разберу задачи. Это гарантия того что ничего не будет пропущено или забыло. Для меня это отсутствие лишних поводов переживать. Ритуал разбора входящих — точка, которая дарит спокойствие.
Пройтись по задачам на «когда-нибудь». «Когда-нибудь» это статус задачи, который можно назвать «на этой неделе». Когда я присваиваю такой статус — значит это можно сделать на этой неделе. Я использую всего 3 статуса. Задача у который есть четкая дата, задача без даты и задача «когда-нибудь».

Зачем? Чтобы не забыть сделать вещи, которые нужно сделать на этой неделе, но не важно или пока неизвестно в какой именно день. В проектах лежат задачи без дат, а в «когда-нибудь» задачи которые ближе всего к выполнению.
Распределить задачи от сложного к простому. Задачи в которых нужно сесть подумать, озадачиться, в которых нет очевидного решения т.е. сложные задачи я стараюсь двигать в первую половину дня до 12 часов. После обеда я ставлю задачи над которыми не надо думать, а которые просто нужно сделать.

Зависимость концентрации от времени (в общих чертах)
Так я учитываю свой уровень энергии и подбираю задачи исходя из него. Когда я свеж и бодр высока вероятность что я осилю интеллектуальный подвиг. Пример задачи: годовой отчет, собеседование, ответственный созвон, годовой план релизов, разбор аналитического отчета и т.д. После обеда когда уровень энергии неминуемо падает — я делаю то, что нужно просто делать, не думая. Пример задачи запланировать, позвонить, написать, напомнить, загуглить, проверить, найти и т.д.

В прошлом проблемы начинались тогда, когда я на максимуме энергии делал простую мелочь, а на минимуме энергии пытался решить глобальные креативные вопросы. В последнем случае к концу дня я чувствовал себя полностью разбитым и обессиленным, а качество выполнения задачи меня не устраивало.
Учесть свою пропускную способность. Принцип прост. Не планировать на день больше, чем сможешь сделать. От себя на день я планирую 11-15 задач. Еще столько же прилетает в течении дня по независящим от меня причинам.

Зачем? Если планировать 10, по итогу получится 20. Если планируешь 20 по итогу получится 30. В итоге легко перенести все на завтра и начать копить снежный ком, который будет тянуться изо дня в день до самого дедлайна, когда придется перешагивать через себя, чтобы сделать то, что уже больше нельзя откладывать. Почему именно 11 задач? В течении года я вносил в трекер практически все основные задачи, которые мне нужно было сделать за день. Пример задач: завтрак, поход в магазин, созвон, напомнить, запись в дневник и т.п.

Диаграмма выполненных задач по дням
Бывали дни когда я делал по 40 задач, а бывали и такие, что по 5 или 10. В среднем в будний день я закрывал 21 задачу. Так я определил свою пропускную способность. За день в среднем самочувствии я могу сделать 21 задачу. Мне кажется очень важным знать свои границы и учитывать это. Иначе можно надорваться в забеге под лозунгом «Сегодня, сделай больше чем вчера!»
Переименовать задачи, которые остались со вчера. Если задача не была сделана в запланированное время и переехала на сегодня. Скорее всего что-то с ней не так. Меняем формулировку на первое минимальное действие, которое поможет начать решать задачу.

Зачем? Когда задача переезжает на завтра с той же формулировкой — мы перестаем обращать на нее внимание. Наступает баннерная слепота. Когда мы переименовываем такие мигрирующие задачи мы как бы трогаем их мозгом, напоминаем себе о них и как итог вероятность того что задача будет сделана — повышается.
Разделить больше задачи на маленькие. К большим задачам сложно подступиться, не знаешь с чего начать. В списке она выглядит малюткой, но сделать ее тяжело. Поэтому внутри я делаю чек-лист или переименовываю задачу в первое минимальное действие.

Зачем? Так я очищаю список от тяжелых «камней», к которым тяжело подступиться и которые могут прокрастинироваться и переезжать на завтра портя всю идиллию. Но стоит разбить такую глыбу на средних размеров камни — как принципы сами перемалывают их в нужный результат. Остается только проставлять галочки в чек-листе.

Пусть это кажется сложным и громоздким, но стоит внедрить это в свою рутину — и это происходит легко и естественно.

Ежедневный обзор занимает лично у меня не более 5-10 минут. И эти минуты не обременительны — напротив, разбирая задачи ты настраиваешься на «рабочий ритм» и с него легко переключиться на первую задачу в списке и начать ее делать.

Чтобы вы не делали в жизни и делах периодически будет нарастать хаос. Энтропия постоянно увеличивается в замкнутой системе. Такие повторяющиеся обзоры уменьшают количество хаоса. Люблю метафору с пульсом где каждый удар это обзор системы. Дневной пульс, пульс недельный и т.д. Если его не будет — все охватит хаос.

Обзор задач на неделю

Чек лист обзора задач на неделю.

Каждый понедельник разбираю задачи на неделю вперед. В повторяющейся задаче простой чек-лист.

Опустошить входящие. Когда входящих нет, планировать гораздо приятнее. Вообще держать входящие пустыми — очень приятно.
Обзор проектов. Далее я прохожусь по проектам в списке. Просматриваю каждый проект и задачи внутри него. Нужное переношу на эту неделю, неактуальное удаляю, то для чего еще не пришло время — остается нетронутым. Автор Джедайских техник Максим Дорофеев рекомендует не тратить на еженедельный обзор дольше 5 минут, иначе он будет прокрастинироваться. Действительно, чем меньше времени занимает такой обзор — тем лучше. Я работаю менеджером проектов и у меня на обзор проектов уходит 25 минут — ровно один помидор. Бывало я его прокрастинировал. Но как делать его быстрее пока не придумал. Работаю над этим.
Разметить зеленые задачи. Отмечаю тегом «зеленая задача», те задачи, которые приближают меня к моим целям. Например «написать статью на хабре». Если я ее не сделаю — ничего не случится. Но если сделаю — это доставит мне удовольствие, приблизит меня к моим приоритетным целям. Рекомендуются делать минимум одну зеленую задачу в день, лучше утром. У меня это получается не так хорошо как хотелось бы.

Зачем? Если в списке будут только скучные рабочие задачи с тегом «не хочешь, но надо» — такой список вскоре не захочется просматривать. Когда в списке есть зеленые задачи, которые при выполнении приносят удовольствие — этот список видеть приятнее, он не вызывает такого сопротивления. Со временем в мозге появляется связка — делать задачи = приятно.
Просмотреть календарь на месяц. Открываю миниатюрный календарь. Вспоминаю какой сейчас месяц. Скольжу взглядом по неделям и если вспоминаю о каком-то деле — записываю во входящие или на конкретный день.

Зачем? Такая проверка расширяет горизонт планирования и напоминает о событиях к которым нужно подготовиться.
Удалить 10% задач. Этот пункт добавился в еженедельный обзор в последнее время. Когда вносишь в список задач все подряд, есть соблазн сделать внесенные задачи на автомате. Этот пункт напоминает о том, что не обязательно делать все что есть в списке задач. Нужно оценивать критично что важно сделать, а без чего можно и обойтись. Так можно обезопасить себя от работы ради работы, задач ради задач и уделить больше внимания и времени действительно важным вещам.

Принцип №2 Разделение сущностей

Основные сущности

Записи, найденные во входящих разделяем на 3 типа. Задача, идея и проект.

Задача — то что можно сразу сделать. Не обдумываем действия. Что, как и зачем — определены. Берешь и делаешь.
Для помощи себе важно формулировать задачи понятно и просто. Из важного и срочного мы, положа руку на сердце, всегда выберем простое. Формулировка задачи содержит глагол в самом начале. Глагол в совершенном виде дает четкое понимание действия.
Примеры задач: Написать Сергею Б, о звонке сегодня в 13.00 Купить кошке корм Позвонить арендатору Вынести мусор

Проект это сущность где много задач.

Примеры проектов: Английский язык Релиз 2.1.3 Книга "Анти хрупкость" Домашние дела Отпуск

Идея это то над чем стоит подумать, копнуть по глубже, задержать на этой мысли внимание. Идея требует приложить некое количество усилий для того, чтобы она превратилась в задачу или проект.

Зачем?
Разделение входящих на сущности упрощает работу с тем, что приходится делать.
Задачи это список действий.
Проекты выполняют функцию разделения задач по категориям.
А для идей есть отдельный процесс, который называется «Инкубатор идей».

Инкубатор идей

Два раза в неделю повторяется задача «провести 20 минут в инкубаторе идей». Заходим в проект «Инкубатор идей» где за неделю накопились разные идеи. Медленно просматриваю каждую. Взгляд скользит по списку и останавливается на минутку другую. За это время я успеваю понять стоящая идея или нет . Если идея дельная — переформулирую идею в задачу и кидаю в проект. Если идея бесполезная — удаляем.

Это крайне полезный ритуал с точки зрения энергосбережения. Потому что если идея возникает в середине дня, легко можно на нее отвлечься и пропустить действительно что-то важное. А если идея пришла во время низкого уровня энергии, например в 16.00, то мы ее и подумать нормально не сможем и соки из себя последние выжмем.
Иногда кажется, что идея настолько важна, крута и гениальна что если вот сейчас ее не подумать, то потом будет она безвозвратно потеряется. Но это только кажется. То о чем стоит подумать перемещаем туда, когда мы способны эффективно размышлять — а это часто начало дня.

Принцип №3 Авторизация результата

Последний третий, но не по важности принцип это авторизация результата. Использование этого принципа помогло мне справиться с выгоранием.

Где бы вы не вели задачи, важно отмечать уже сделанное. В конце дня вы должны видеть все что сделали. Утром смотрите в список с задачами на сегодня — 1,2,3,4. А вечером видите что сегодня сделали 1,2,3,4 и еще 5, хотя не обязаны были делать. Так или иначе эта информация мелькает перед глазами и создает ощущение от сделанного. Вы видите прогресс и понимаете сколько сделали. Появляется осязаемое ощущение от проделанной работы. Это позволяет завершать день с мыслями «Ай да Пушкин! Ай да сукин сын!»

Корни моего выгорания и прокрастинации лежали в том, что я не ощущал сделанную работу. Результат работы менеджера часто сложно проверить и ощутить даже самому менеджеру. Как только я стал видеть и ощущать сколько задач сделано сегодня это позволило сдвинутся с мертвой точки, найти силу и мотивацию, подкреплять себя.

Если в конце дня у вас нет визуализации того, что вы сделали — это приведет к тому, что мотивация будет падать, список задач будет вызывать отторжение и желание прокрастинировать все что только можно. В 18.00 может быть 2 сценария развития событий.

Вы будете испытывать чувство вины и думать что: «Блин, наверное я сделал сегодня недостаточно, поработаю еще часок, там столько задач ещё». Так вы не восстанавливаетесь. Следующим утром вам труднее разлепить глаза, сложнее себя заставить включиться в работу и всё это накапливается как снежный ком, который сложно разгрести.
Вы будете закрывать ноутбук с мыслью «какой сегодня был плодотворный день, я столько сделал!» и пойдете восстанавливаться и отдыхать. Утром следующего дня с новыми силами встретите новые задачи. Благодаря этому вечером еще останутся силы на семью, кошку и любимую книгу.

Думаю, второй сценарий выглядит притягательнее.

Задумайтесь. Когда в машине надо менять масло, через 10 000км пробега мы едем и меняем. Потому что если не поменять — потом будет много проблем. А вот когда нужно после работы восстановиться, чтобы завтра утром сохранять постоянную эффективность и работоспособность — тут мы решаем что это необязательно.
Хотя казалось бы где «я» как мой рабочий инструмент и где моя машина на шкале «что для меня важно» и «что требует заботы и внимания».

Выводы

Наши задачи, это прежде всего наши задачи, делать их придется именно нам. Если так сложилось, то логично было бы себе в этом помочь. Я помогаю себе соблюдением этих принципов.

Регулярные обзоры. Чтобы доверять своему списку дел.
Разделение сущностей. Чтобы раскладывать все по полочкам.
Авторизация результата. Чтобы чувствовать сделанную работу.

Порядок это благо. Если вести задачи стихийно, как сложилось, то мы неизбежно столкнемся с хаосом и неразберихой. Нам нужно будет прикладывать много усилий и тратить много энергии чтобы удерживать все под контролем.

Предостережение

Не нужно думать, что эти принципы — серебряная пуля. Они не решат вашей проблемы сами по себе. Все равно придется над собой поработать и приложить усилия.

Если вы все таки осмелитесь на этот шаг, хочу предостеречь вас от моей ошибки. В первый месяц работы с задачами по новым принципам я заканчивал до обеда то, что раньше еле успевал к позднему вечеру. Я был так окрылен своими успехами и эффективностью что подумал: «Пффф, до обеда я сделал 30 задач. Успею еще 10.» Через месяц таких подвигов я выгорел. Выгорание подкралось незаметно и только оглядываясь назад из ямы усталости я понял, что не надо было так делать. Нужно было остановиться.
Поэтому когда вас окрылит ваша работоспособность — насладитесь пару дней, а потом сделайте паузу. Закончив все задачи раньше обычного — отправляйтесь погулять в парк. Уделите время полноценному отдыху.

Источник

Сборник
ситуационных задач по дисциплине «Менеджмент» (для студентов всех
специальностей). 2-ое издание с изменениями. – Омск: ОГКТЭиС, 2007. –
32с.

Сборник
включает ситуационных задачи по дисциплине «Менеджмент» и вопросы по содержанию
каждой ситуации. Материалы сборника соответствуют требованиям Государственного
образовательного стандарта по данной дисциплине.

Сборник
ситуаций предназначен для студентов различных специальностей, изучающих
дисциплину «Менеджмент», а также для преподавателей при проведении практических
занятий.

Составитель:
, преподаватель ОГКТЭиС.

Рецензенты:
, кандидат экономических наук,

старший
преподаватель кафедры «Экономика и

менеджмент»
ОГПУ;

, преподаватель высшей категории,
председатель ЦМК «Экономика, бухгалтерский учет и
менеджмент» ОГКТЭиС

Оглавление

Введение
……………………………………………………………………….4

Тема 1. Мотивация
как функция управления………………………..6

Тема 2. Методы
управления……………………………………………….12

Тема 3.
Управленческие решения……………………………………….15

Тема 4. Лидерство и
руководство………………………………………..18

Тема 5. Управление
конфликтами……………………………………….21

Тема 6. Деловые
коммуникации………………………………………….25

Тема 7.
Самоменеджмент…………………………………………………..28

Библиографический
список………………………………………………..31

ВВЕДЕНИЕ

Дисциплина «Менеджмент» имеет ярко
выраженную практическую направленность и предполагает кроме сообщения студентам
теоретического материала решение ими конкретных ситуаций, возникающих в
практике управления.

Настоящий сборник
позволяет студентам, изучающим дисциплину «Менеджмент», закрепить полученные
знания и развить навыки решения управленческих проблем, с которыми они могут
столкнуться в своей профессиональной деятельности.

Все ситуации объединены
по темам, в рамках изучения которых в соответствии с учебной программой данной дисциплины
предусмотрены практические работы, связанные с решением конкретных
ситуаций:

Тема 1. Мотивация как функция
управления.

Тема 2. Методы управления.

Тема 3. Управленческие решения.

Тема 4. Лидерство и руководство.

Тема 5. Управление конфликтами.

Тема 6. Деловые коммуникации.

Тема 7. Самоменеджмент.

Данные ситуации могут использоваться
в обучении студентов по дисциплинам: «Управление персоналом, «Организационное
поведение». Решение конкретных управленческих ситуаций при изучении дисциплины
«Менеджмент» необходимо в следующих целях:

— формирование умений применять
теоретические знания на практике;

— развитие самостоятельности,
ответственности и организованности;

— формирование собственной
точки зрения на решение управленческих проблем;

— выбор единственно правильных
решений, влияющих на нормальное функционирование системы управления;

— развитие навыков групповой
работы.

Решение ситуаций возможно только
после изучения теоретических вопросов соответствующей темы курса в рамках
практических занятий. Студенты должны ознакомится с текстом ситуации и ответить
четко на поставленные вопросы. При затруднении восприятия смысла ситуации
студенты должны задать вопросы преподавателю для разъяснения возникших
вопросов. Решать ситуации возможно только при полном понимании их смысла.

Ответы на вопросы по конкретным
ситуациям оформляются в тетради для практических работ, а также обсуждаются в
группе в целях поиска оптимального решения.

Правильность решения ситуаций
оценивается с точки зрения грамотности рассуждения студента, полного
использования им теоретических знаний по данной теме, а также самостоятельности
суждения при ответе на вопросы.

ТЕМА 1. МОТИВАЦИЯ КАК
ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

СИТУАЦИЯ 1

Вы – руководитель
трудового коллектива, состоящего из двух отделов, примерно равных по
численности, но имеющих разную социальную структуру. На предприятии в качестве
конечных результатов приняты выручка от реализованной продукции,
производительность труда и качество продукции. Критерий эффективности – валовая прибыль. В отчетном квартале Ваш коллектив
выполнил основные конечные показатели, но были проблемы с качеством продукции.
Виноват в этом оказался отдел А. Отдел Б не виноват в снижении качества, но
допустил ряд упущений в трудовой дисциплине, о которых известно в коллективе.
Заводская премия Вашему подразделению была снижена за упущения по качеству и
рассчитана пропорционально численности сотрудников, как давно принято на
предприятии.

Вопросы:

1. Каким образом и в каких
пропорциях Вы разделите премию?

2. Положения каких теорий
мотивации обосновывают Ваш выбор?

СИТУАЦИЯ 2

Мисс Мариан Моэ, юная 20-летняя дама,
работает в отделе рекламы универсального магазина около 3-х лет. Ее главная
задача – готовить световые табло, которые затем устанавливаются по всему
магазину. Хотя мисс Моэ считает свою работу интересной и сложной, растущая
рабочая нагрузка и давление со стороны руководителя отдела воспринимаются ею с
неприязнью. В отделе только один человек обладает достаточной информацией,
знаком с ее работой и может быть ее ассистентом. Но даже с ассистентом мисс Моэ
вынуждена работать сверхурочно. Несмотря на то, что заказы на световые табло
должны поступать не менее чем за 7 дней до их установки, очень часто бывают срочные
заказы. Некоторые руководители подразделений уже привыкли давить на нее ради
скорейшего выполнения их заказов. Поскольку проблема обострилась, ее
руководитель поставил этот вопрос на обсуждение на совещании правления. На
несколько недель дело вроде бы улучшилось, но затем число срочных заказов вновь
стало медленно расти.

Мисс Моэ любила свою работу и терпела
это давление до тех пор, пока в один прекрасный день не обнаружила, что
некоторые работники других отделов за менее ответственную работу получают больше,
чем она. Такое положение показалось ей совершенно нетерпимым, особенно с учетом
сверхурочных, к которым ее вынуждает работа. Она рассчитывала получить отгулы
за переработанные часы, однако никогда их не брала, поскольку за время отгула
наберется столько заказов, что она их просто не осилит. Чувствуя обиду, мисс
Моэ сообщила своему руководителю, что она не сдвинется с места, пока не
пересмотрят ее зарплату и не сократят ей нагрузку. Она получила прибавку в 5% и
обещание выделить еще одного работника. На какое-то время положение улучшилось,
но вскоре нагрузка возросла опять. Через месяц после очередного срочного заказа
мисс Моэ подала заявление об увольнении.

Вопросы:

1. Какие теории мотивации не
учел руководитель мисс Моэ?

2. Определите уровень мотивации
мисс Моэ на основе теории ожиданий Врума?

3. Определите, какие
потребности были у мисс Моэ, и на какие средства их удовлетворения она
рассчитывала?

4. Как бы Вы мотивировали мисс
Моэ?

СИТУАЦИЯ 3

Руководителю торговой фирмы
потребовалось провести специальное мероприятие, чтобы стимулировать продажу
товаров. Лучшему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на
Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они могли бы поиграть в гольф
на лучших площадках мира. Прошло почти 3 месяца, а увеличения объема продаж
почему-то не наблюдалось. Руководитель объяснял это себе тем, что продавцы «не
тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов
умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирующую побудительные мотивы
с целью «дать толчок продажам».

Приглашенный специалист отправился в
торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для
ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлежности. По
всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой
и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался
гольфом.

Вопросы:

1. Какое условие какой теории
мотивации было нарушено руководителем фирмы?

2. Что следует предпринять
руководителю, что стимулировать объем продаж?

СИТУАЦИЯ 4

На крупной текстильной фабрике дела
шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда
процветающую фирму. У нее поубавилось заказов даже от постоянных клиентов,
появились проблемы с перебоем наличных денег, а когда возникают подобные
затруднения, обычная мера – сокращение штатов. На совещании совета директоров
было принято решение: отгрузить недопоставленный товар, а затем произвести
увольнение.

Эта информация стала известна
работникам. Через некоторое время производительность труда резко упала.
Администрации пришлось обратиться к консультанту, который начал искать причину
происходящего. Он побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз,
расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих
проговорился: «Понимаете — мы знаем, что, как только отправим все оставшиеся
заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов
нам на подольше хватило».

Вопросы:

1. Какая потребность в
настоящее время имеет для работников наиболее важное значение?

2. Как руководителю
мотивировать работников, чтобы изменить ситуацию?

СИТУАЦИЯ 5

На кафедру вуза была принята молодой
специалист Лялина, окончившая тот же институт. Быстро освоившись в должности
ассистента, она почувствовала себя весьма уверенно, тем более что благодаря
своему общительному характеру была знакома чуть ли не со всеми сотрудниками
института. Только с заведующим кафедрой Уманцевым Лялина не смогла установить
хорошие отношения. Он явно не одобрял постоянные отлучки Лялиной, затеваемые ею
бесконечные разговоры с сотрудниками на посторонние темы. Поняв, что хорошего
отношения от заведующего кафедрой ей не добиться, Лялина резко изменила свое
поведение. Если раньше она хоть как-то выполняла его распоряжения, то теперь
ограничила объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы
продержаться на кафедре.

Проявляя недюжинную изобретательность
и некоторые знания трудового законодательства, она не соглашалась руководить
практикой студентов, даже эпизодически читать лекции, вообще отказывалась от
преподавания и вела только лабораторные и практические занятия.

Вопросы:

1. Охарактеризуйте структуру
потребностей Лялиной в соответствии с содержательными теориями мотивации.

2. Что следует предпринять
Уманцеву, чтобы мотивировать Лялину?

СИТУАЦИЯ 6

Квалифицированный
сотрудник на вечерних курсах получил дополнительную
профессиональную подготовку и хотел бы теперь занять рабочее место,
соответствующее полученным знаниям. Он просит Вас в этом поддержать его.

Вопросы:

1. Какая потребность для
работника является актуальной согласно пирамиде Маслоу?

2. Как Вы поведете себя, если в
сфере Вашей компетенции нет подходящего рабочего места?

СИТУАЦИЯ 7

К Вам приходит сотрудник
и требует повышения заработной платы. При этом он ссылается на то, что на
другом предприятии он может получать больше и уволиться, если ему не повысят
заработную плату.

Вопросы:

1. Считаете ли Вы поведение
работника правильным?

2. Какая теория мотивации
объясняет его поведение?

3. Как Вы построите свою беседу
с ним?

4. Что Вы предпримите в
отношении работника?

СИТУАЦИЯ 8

В Вашем коллективе работают следующие
сотрудники:

1. Вероника Матвеевна – старший
мастер, 31 год. Очень подвижная женщина, которая постоянно куда-то торопится,
бежит, появляется то там, то здесь. Когда она беседует с кем-то, то постоянно
меняет позу, вертит что-то в руках, отвлекается, разговаривает сразу с несколькими
людьми. Ее легко заинтересовать всем новым, но она сравнительно быстро
остывает. Преобладающее настроение – веселое, бодрое. На вопрос: «Как дела?» –
отвечает с улыбкой: «Очень хорошо», — хотя иногда оказывается, что дела и на
работе и в личной жизни не так уж хороши. Про свои достижения радостно
объявляет всем: «Вот, начальник цеха опять похвалил». Огорчений не скрывает,
рассказывает о них, но всегда бодро добавляет: «Это как-то случайно
получилось…»; «Это можно исправить». Иногда огорчается, даже плачет, но
недолго. Быстро успокаивается и снова смеется. Несмотря на живость и
непоседливость, ее легко дисциплинировать, она охотно прислушивается к советам,
старается их выполнить. В делах, особенно в трудных, проявляет большую энергию
и заинтересованность, крайне работоспособна. Легко сходится с новыми людьми. Ее
охотно слушают в коллективе, считают хорошим человеком. Быстро привыкает к
новым требованиям.

2. Лев Викторович –
бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив. Окружающие говорят, что он
глуповат, но работает Лев Викторович хорошо: никогда не делает ошибок в
расчетах. Обычно не ссорится. Единственная ссора была связана с тем, что
однажды, когда он был в отпуске, его стол был вынесен из кабинета и заменен
новым. После возвращения из отпуска он в резкой форме потребовал возвратить
стол. Требование было удовлетворено, и Лев Викторович упокоился. Сослуживцы
считают, что он очень увлечен работой, так как забывает об обеде и не ходит в
столовую. Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и добросовестность в
работе, но говорит, что Лев Викторович необыкновенно упрям, и заставить
его выполнить работу, которую он не хочет делать,
невозможно.

3. Татьяна Алексеевна –
менеджер, 40 лет. Это безгранично увлекающаяся натура. Часто берет работу не по
силам, до крайности подвижна. Она в любую минуту готова сорваться с места и
«лететь» в любом направлении. Татьяна Алексеевна вспыльчива. Задание понимает
сразу, но в работе делает много ошибок из-за торопливости и невнимательности.
Она очень инициативна. Всех «засыпает» вопросами. Очень любит, когда ее хвалят
и ставят в пример, на критику сердится и может сорваться, а на тех, кто
критикует, затаивает злобу.

Вопросы:

1. Какие основные потребности
этих людей согласно пирамиде Маслоу?

2. Какими способами Вам следует
удовлетворять их потребности?

СИТУАЦИЯ 9

Руководство коммерческого банка в связи с рядом объективных и
необъективных причин решило изменить систему и форму оплаты труда работников: если раньше
сотрудники получали оклад в размере 500$ плюс 10% от суммы комиссии за
проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а «сдельщина» увеличилась
до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих
специалистов подали заявление об уходе.

Вопросы:

1. Каковы, по Вашему, причины
такого поступка?

2. Какие мотивационные
требования нарушены?

3. Что следует предпринять,
чтобы вернуть работников?

4. Как можно предупредить
появление подобных ситуаций на предприятии?

СИТУАЦИЯ 10

Старшего мастера как хорошего
специалиста повысили в должности. Теперь он стал заместителем начальник цеха,
однако через некоторое время стало ясно, что он не справляется со своими
обязанностями и его повышение оказалось преждевременным. Таким образом, он
получил сообщение, что понижен в должности (до старшего мастера). Иван Петрович
расценил это как личное оскорбление и уволился с работы.

Вопросы:

1. Правильно ли он поступил?

2. С точки зрения какой теории
мотивации можно оправдать его действия?

3. Какая потребность Сорокина
была не удовлетворена?

4. Как следовало поступить,
чтобы избежать такой ситуации?

ТЕМА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

СИТУАЦИЯ 1

Ваша подчиненная сотрудница –
бухгалтер Раиса – постоянно игнорирует Ваши оперативные указания, нечетко
выполняет порученные задания, работает ниже своих возможностей. Последнее ее
упущение привело к невыполнению квартального плана подразделения. До Вашего
прихода в эту организацию она претендовала на Ваше место, но не была назначена
по причине конфликтности. Работой в организации она дорожит, т. к. работа –
единственный источник ее доходов и она воспитывает дочь без мужа.

Вопрос:

Какие
группы методов
управления и конкретные действия следует применить к
Раисе, чтобы побудить ее выполнять свою работу качественно?

СИТУАЦИЯ
2

В магазине с
посменным графиком работы продавцов при организации выездной торговли возник
вопрос о том, кто будет занят в этой торговой точке. Так как в этот день в
магазине был большой наплыв покупателей, то нагрузка на работающую смену
продавцов повысилась почти в 2 раза. Продавцы смены, находящейся на отдыхе, по
разным причинам отказываются от предложенной работы.

Вопросы:

1. Имеют ли
право продавцы отказаться от работы?

2. Какие
методы управления следует применить к продавцам, чтобы мотивировать их?

СИТУАЦИЯ
3

Работники
магазина в личных целях занимались закупкой товаров и их реализацией через свои
секции. Размещая свой товар на витрины, они нарушили
Правила торговли. За подобное нарушение администрации пришлось уплатить штраф
при проверке налоговой инспекцией.

Вопрос:

Какие группы методов
управления и конкретные действия следует применить к работникам?

СИТУАЦИЯ
4

В
процессе работы магазина, реализующего строительные материалы, возникла
потребность в нестандартном оборудовании. Сотрудник магазина Иванов проявил
инициативу – организовал поставку требуемого оборудования в кратчайшие сроки.

Вопрос:

Какие группы методов
управления и конкретные действия следует применить к сотруднику Иванову?

СИТУАЦИЯ
5

В
магазине вышло из строя холодильное
оборудование. В этот день у электрика был выходной день, и он
отказался устранить неисправность.

Вопросы:

1. Имеет ли
право электрик отказаться от работы?

2. Какие
методы управления следует применить к электрику, чтобы мотивировать его?

СИТУАЦИЯ
6

Решение срочной
задачи, поставленной руководством перед Вашим подразделением, потребует резкого
повышения интенсивности работы всех сотрудников и грозит срывом графика
отпусков.

Вопрос:

Какие группы методов
управления и конкретные действия следует применить к работникам, чтобы побудить
их для достижения целей организации?

СИТУАЦИЯ 7

В Ваше отсутствие
продавцы оформляли ценники на товар без указания дат их оформления. В
результате проверки сотрудниками налоговой инспекции с магазина был взыскан
штраф.

Вопрос:

Какие группы методов
управления и конкретные действия следует применить к работникам?

СИТУАЦИЯ
8

Карина, одна из
ваших ассистенток, по Вашим советам неоднократно оканчивала курсы повышения
квалификации, чтобы иметь комплексное представление о деятельности Вашей
службы. После очередной стажировки в других службах банка она вернулась, чтобы
занять пост Вашего референта.

Она работает с
рвением, согласовывает с Вами каждый свой шаг по всем проблемам, выполняет все
Ваши поручения и проявляет повышенный интерес к усовершенствованию работы.

Вы отдаете себе
отчет в том, что она еще не достигла совершенства в работе референта и часто
проявляет несостоятельность перед определенными проблемами.

Вопросы:

1. Следует ли
применять меры наказания к Карине?

2.
Какие методы управления будут действенны для повышения
эффективности работы Карины?

3. Какие
конкретные действия Вы предпримете?

СИТУАЦИЯ
9

Руководитель отдела
компании озабочен продолжающимся нарушением правил компании относительно
кофейных перерывов. Он отдал четкие указания, что для этой цели нельзя тратить
более установленных 15 минут. Он издал несколько распоряжений по поводу
нарушений правил кофейных порывов и лично беседовал с отдельными нарушителями.
Похоже, что его служащие сопротивляются его стараниям, которые ни к чему не
приводят.

Вопросы:

1. Почему
принятые меры не действуют?

2. Какие
альтернативные методы управления и конкретные действия следует применить к
нарушителям?

ТЕМА 3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
РЕШЕНИЯ

СИТУАЦИЯ 1

Ваш вышестоящий руководитель, минуя
Вас, дает срочное здание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением
другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш
вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его
натянутых отношениях с директором предприятия. Оба задания являются
неотложными.

Вопросы:

1. В чем заключается проблема?

2. Какие альтернативы решения проблемы
можно предложить?

3. Какое единственно верное решение Вы
примете и почему?

СИТУАЦИЯ 2

Вы работаете начальником цеха. Во
вторую рабочую смену один из вспомогательных рабочих Петр в состоянии
алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой рабочий
Сергей, пытаясь по указанию мастера его отремонтировать, получил
производственную травму. Утром молодой мастер Николай (работает второй год
после окончания вуза) видел, как Петр и Сергей распивали спиртное, и сделал им
замечание, но они его не послушались, ссылаясь на то, что у Петра день
рождения.

Убыток от простоя оборудования и
затрат на его ремонт составил 20 млн. рублей за смену. У Петра это был уже
третий случай нарушения дисциплины за год. Сергей не имел правонарушений и
числился хорошим рабочим.

Вопросы:

1. Кого Вы обвините в
случившемся?

2. Какие возможные варианты решения
проблемы можно предложить?

3. Какое единственно верное решение Вы
примете в отношении Ваших подчиненных и почему?

СИТУАЦИЯ 3

Работники отдела сбыта и отдела
рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных
усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается
длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все
участники беседы понимают, что конечной целью является не выработка
оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения.

Вопросы:

1. Как может развиваться дискуссия
дальше?

2. Какие варианты может
предложить руководитель, чтобы найти решение проблемы?

3. Какое единственно верное
решение следует принять и почему?

СИТУАЦИЯ 4

Вы поручаете важное задание
компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг узнаете о человеке,
который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание
намного лучше.

Вопросы:

1. В чем заключается проблема?

2. Какие альтернативы решения
проблемы можно предложить?

3. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?

СИТУАЦИЯ 5

Вы руководитель производственного
коллектива. В период ночного дежурства один из Ваших рабочих испортил
дорогостоящее оборудование. Виновник звонит Вам домой по телефону и с тревогой
спрашивает, что же ему теперь делать?

Вопросы:

1. Как Вы ответите на звонок?

2. Что Вы можете предложить
сделать Вашему подчиненному?

3. Какие действия Вы сами
можете предпринять?

4. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?

СИТУАЦИЯ 6

Приняв на работу менеджера, Вы
надеялись на более эффективную работу, но в результате разочарованы, так как он
не соответствует одному из важнейших качеств менеджера – самодисциплине. Он не
обязателен, не собран, не умеет отказывать, но, тем не менее, он отличный
профессионал в своем деле.

Вопросы:

1. Какие варианты поведения
возможны в отношении данного работника?

2. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?

3. Как Вы построите беседу с
подчиненным?

СИТУАЦИЯ 7

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник,
которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу
параллельно работает в другой фирме, что может существенно подорвать
конкурентную позиции Вашей фирмы.

Вопросы:

1. В чем заключается проблема?

2. Какие альтернативы решения
проблемы можно предложить?

3. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?

СИТУАЦИЯ 8

На беседу к Вам пришел
подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он
утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за
деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему
выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного
сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени.

Вопросы:

1. Справедливы ли требования
работника?

2. В чем заключается проблема?

3. Какие альтернативы решения
проблемы можно предложить?

4. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?

ТЕМА 4. ЛИДЕРСТВО И
РУКОВОДСТВО

СИТУАЦИЯ 1

На собрании акционеров
Александрова избрали директором предприятия. Его предшественник ушел на пенсию,
оставив работоспособный коллектив в трудном финансовом положении. До этого
Александров три года работал заместителем директора по экономике. Он
экстраверт, общительный, грамотный, по темпераменту флегматик, больше
ориентирован на результаты работы. Александрову необходимо выбрать себе двух
заместителей. Имеется насколько кандидатур с разными наборами деловых качеств и
психологией взаимоотношений:

1. Иванов – ориентирован на
человеческие отношения, стремится к тому, чтобы в коллективе был
доброжелательный климат, взаимное доверие сотрудников, отсутствие конфликтов.
Однако он много времени уделяет контактам и коммуникациям и не всегда
добивается выполнения плановых показателей по подразделению. Решения и указания
Иванова не всегда конкретны и рассчитаны на грамотных сотрудников.

2. Петров – ориентирован на
работу и на достижение конечных результатов. Он еще молодой руководитель,
честолюбивый, всегда добивается поставленных целей. В интересах дела Петров
идет на обострение отношений, невзирая на лица и не учитывая психологию
сотрудников, за что получил прозвище «карьерист».

3. Сидоров – предпочитает
работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении заданий руководства,
требователен к подчиненным, поддерживает со всеми формальные отношения. В
коллективе его называют за глаза «сухарем». План подразделения выполняет, но
текучесть кадров больше, чем в других подразделениях.

4. Николаев –
ориентирован как на работу, так и на человеческие отношения. Весьма грамотный
и авторитетный руководитель с большим опытом
работы, сотрудники его любят за душевность и готовность помочь в трудную
минуту. Его главным недостатком является слабость к спиртному, которая пока
сильно на работу не влияет.

Вопросы

1. Какой стиль
руководства использует каждый из кандидатов согласно решетке менеджмента?

2. Кого из
кандидатов следует назначить заместителями Александрова и почему?

СИТУАЦИЯ
2

Имеется информация о
4 организациях, где подчиненные обладают следующими характеристиками:

1. Не могут выполнить
работу и не хотят брать на себя ответственность

2. Хотят взять
на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу

3. Могут
выполнить работу, но не хотят

4. Могут и
хотят выполнить работу.

Вопрос:

Какой стиль
руководства следует применить в каждой организации согласно теории жизненного
цикла и почему?

СИТУАЦИЯ
3

Однажды Вы оказались
участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше обращаться с
подчиненными. Версии были такими:

1. «Чтобы
подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать
особенности его личности»

2. «Все это
мелочи, главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность.
Каждый должен делать то, что ему положено»

3.
«Подчиненных нужно оставить в покое и позволить им самим принимать решения».

Вопросы:

1. Какому
стилю руководства по К. Левину придерживается каждый из руководителей?

2. Какую точку
зрения поддерживаете Вы и почему?

СИТУАЦИЯ
4

Компания закрыла
один из своих магазинов и перевела работников из закрывшегося магазина в один
из соседних магазинов. Продавцы, которые были переведены, привыкли работать с
мягким «попустительского» типа менеджером. Их новый босс, Олег Сидоров, был
опекающим автократом – добрым и дружелюбным, но настаивающим на своих требованиях
к служащим. Он принимал все решения и считал, что его приказы должны
выполняться «до буковки». Переведенные работники, которые проявляли
значительную инициативу, вскоре обнаружили, что не могут соответствовать
требованиям Олега и были возмущены тем, что им приходится постоянно испытывать
жесткое давление. Хотя он никогда не сравнивал их со служащими, работающими у
него много лет, отношение Олега Сидорова к новой группе было очевидно. Скоро
переведенные служащие стали смотреть на своих коллег и нового менеджера с
негодованием. Возникли трения и частые споры.

Вопросы:

1. Какие
теории лидерства описывают стили руководства, используемые прежним и нынешним
менеджерами продавцов магазина?

2. Почему
переведенные продавцы таким образом реагировали на стиль руководства Олега
Сидорова?

3. Если бы Вы
были на месте менеджера, какой стиль руководства Вы бы использовали и почему?

СИТУАЦИЯ 5

Постоянные
нововведения в различных областях управления являются основой процветания любой
компании. Вместе с тем нередко менеджеру приходится сталкиваться с
сопротивлением переменам.

Вопросы:

1. Какой стиль
управления следует использовать, чтобы активизировать интерес к инновациям и
почему?

2. Какие
действия может предпринять менеджер, чтобы преодолеть такое противодействие
инновациями?

ТЕМА 5. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

СИТУАЦИЯ 1

Вы как начальник отдела критиковали
своего подчиненного по чисто производственным вопросам. После работы Вы идете
вместе к автобусу, так как живете по соседству, и замечаете, что служебные
замечания он принял как личную обиду. Позже он даже упрекнул Вас в намерении
унизить его в глазах коллег.

Вопросы:

1. Какой конфликт имел место?

2. В чем состоит причина
данного конфликта?

3. Как можно преодолеть
сложившуюся ситуацию? Какая группа методов и какой конкретно метод разрешения
конфликта уместны в данной ситуации?

4. Как надо было критиковать
сослуживца, не вызывая у него негативной реакции?

СИТУАЦИЯ 2

Инженера-программиста вызвал к себе
начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа: придется посидеть
недельку – другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, — сказал инженер, — дело
есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать
управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий
день приблизился к концу, инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к
работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и
поинтересовался, что это за работа. Услышав объяснение, он официально
потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу… Задание самого
начальника отдела? Пусть дает его через меня».

Через некоторое время старший
технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он
резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника
отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»

Вопросы:

1. Каков характер задания,
полученного программистом?

2. Почему задание было отменено
непосредственным начальником?

3. Как должен был поступить
инженер-программист?

4. В чем заключается причина
конфликта?

5. Как выйти их данного
конфликта? Какая группа методов и какой конкретно метод разрешения конфликта
уместны в данной ситуации?

СИТУАЦИЯ 3

Между двумя коллегами возник
конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности
обращался к Вам как руководителю с просьбой разобраться и поддержать его
позицию.

Вопросы:

1. Какой метод разрешения
конфликта использовали стороны?

2. Какие действия Вы
предпримите для разрешения конфликта между Вашими подчиненными?

СИТУАЦИЯ 4

В трудовой коллектив, где существует
конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового оборудования, пришел
новый руководитель, приглашенный со стороны.

Вопрос:

1. Какие методы разрешения
конфликта может использовать новый руководитель?

2. Какие действия руководителю
следует предпринять, чтобы нормализовать морально-психологический климат в
коллективе и обеспечить эффективное производство?

СИТУАЦИЯ 5

Бригада слесарей-литейщиков (6
человек) всегда держалась очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на
существенную разницу в возрасте, часто вместе проводили время. Старшие к
младшим относились покровительственно, младшие к старшим – с уважением. Когда
один из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь Акимов, года
2 или 3 назад окончивший ПТУ. Вначале к нему отнеслись настороженно. Но через
месяц-два между ним и бригадой сложились вполне дружеские отношения, он был
принят в коллектив, стал своим.

Еще месяца через два положение
изменилось. Акимову, как молодому и не очень опытному работнику, поручили
изготовление крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную
технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады уровне. Однако Акимов
быстро догадался, как можно рационализировать работу. Он брал десяток заготовок
и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму
сразу же на весь пакет, шлифовал торцы, разъединял пакет и обрабатывал
поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нормы выработки в 3-5 раз,
заработок его стал быстро расти и в 1,5 раза превысил заработок бригадира. На
Акимова в бригаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов.
Наконец, наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха
перевести его в другую бригаду. Но оказалось, что и другие бригады слесарей не
хотят принимать его к себе. Через месяц Акимов уволился с завода.

Вопросы:

1. О каком
конфликте – конструктивном или деструктивном – идет речь?

2. Конфликт какого вида
представлен в ситуации?

3. Был ли разрешен данный
конфликт? Каким методом?

4. Предложите свои методы
разрешения конфликта.

СИТУАЦИЯ 6

Вы оценили сотрудника частично
отрицательно и сообщаете ему оценки, касающиеся, например, производительности
труда, качества работы, осознания необходимости сокращать расходы, повышать
надежность работы, улучшать отношение к сотрудникам и руководителям. Он
возмущен и намеревается склонить Вас к своей точке зрения.

Вопросы:

1. Какой конфликт имеет место?

2. Какова причина конфликта?

3. Как поведете себя Вы, если
убеждены в правильности своей оценки?

СИТУАЦИЯ 7

Один из лучших
специалистов в Вашем подразделении, наделенный, к сожалению, крайне неуживчивым
характером, позволил себе публично весьма пренебрежительно оценить работу
одного из ветеранов, действительно справляющегося со
своими обязанностями не лучшим образом. Возмущенные сотрудники пришли к Вам с
жалобой на «зазнайку».

Вопросы:

1. О каком конфликте идет речь?

2. Какой метод разрешения
использовали стороны?

3. Как Вы поступите, чтобы
восстановить добрые отношения в коллективе?

СИТУАЦИЯ 8

В банке был последний
день приема коммунальных платежей без начисления пеней. Работают
три кассира. К каждому окну огромная очередь. С разных сторон время от времени
доносятся недовольные реплики в адрес работников банка. Неожиданно для очереди
и к ее неудовольствию один из кассиров – молоденькая девушка с приятной
внешностью – объявляет о временном непродолжительном перерыве в работе для
сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции).

Второй кассир, женщина 35 лет, в
присутствии клиентов начинает критиковать действия своего коллеги, что
подогревает назревший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого
кассира возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в соответствии с
установленным порядком, который обеспечивает безопасность работников банка и
клиентов. Желая погасить конфликт, молодая девушка возвращается к клиентам и
молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать.

Вопросы:

1. Кто разжег конфликт?

2. Насколько обоснованны
действия молодого кассира?

3. Насколько объективна критика
его старшего коллеги?

4. Как оценить правильность
действий каждого из работников?

5. Как может быть разрешен
конфликт?

ТЕМА 6. ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ

СИТУАЦИЯ 1

По роду деятельности Вам часто
приходится беседовать по телефону. На это уходит очень много служебного
времени.

Вы решили передать функцию ответов на
деловые звонки своему помощнику. При этом существует опасность того, что
помощник недостаточно опытен в том, чтобы различить важную и второстепенную
информацию.

Вопросы:

1. Как Вы поступите?

2. Какую информацию считать
важной, а какую второстепенной?

СИТУАЦИЯ 2

Вы часто замечаете, что, хотя Вы
всегда настроены слушать собеседника внимательно, иногда смысл того, что хочет
сказать Ваш партнер, ускользает от Вас, и Вы понимаете его слова совсем в
другом контексте. Из-за этого в последнее время Вы допустили некоторые ошибки в
работе.

Вопросы:

1. В чем может заключаться
причина непонимания?

2. Что Вам нужно предпринять
для избежания ошибок?

СИТУАЦИЯ 3

Вы в течение рабочей недели
неоднократно пытались дозвониться до директора одной фирмы, но его не было на месте,
а его секретарь, очевидно, неаккуратно информировала его о поступающих звонках.

Вопросы:

1. Как Вы построите беседу с
ней в следующий раз?

2. Что Вы предпримете, чтобы
связаться с Вашим партнером?

СИТУАЦИЯ 4

Вы должны выступить с докладом о
проделанной работе перед коллегами на предприятии. Вы знаете, что выступаете в
числе последних и что многие из присутствующих приблизительно знакомы с тем, о
чем Вы будете говорить. Поэтому велика вероятность, что будут слушать Вас
невнимательно, вести посторонние разговоры и т. д.

Вопрос:

Что Вы предпримите для того, чтобы
завоевать внимание аудитории и Ваше выступление всем понравилось?

СИТУАЦИЯ 5

Вы ведете переговоры, и Ваш партнер
утверждает нечто, безусловно ошибочное, с Вашей точки зрения, и неприемлемое
для решения данной проблемы.

Вопросы:

1. Чем может быть вызвано такое
отношение партнера?

2. Как Вы поведете себя в целях
решения проблемы?

СИТУАЦИЯ 6

Вы установили контакт с японской
фирмой, с которой хотите заключить договор. Вас приглашают в Японию, встречают
как самого дорогого гостя, предлагают обширную программу развлечений с обедом в
дорогом ресторане, а когда дело доходит до переговоров, японцы просят подождать
пару дней. И потом довольно продолжительное время сообщают Вам о периодически
возникающих затруднениях.

Вопросы:

1. Чем может быть вызвано такое
отношение партнеров?

2. Как Вы поведете себя?

СИТУАЦИЯ 7

Вас недавно назначили руководителем
трудового коллектива, в котором Вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8
часов 15 минут Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин
его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут.
Подчиненный же пришел вовремя и ждет Вас.

Вопрос:

Как Вы построите беседу при встрече с
ним?

СИТУАЦИЯ 8

Вы – менеджер фирмы и Вам предстоят
переговоры, очень важные для Вас, с представителем другой фирмы по поводу
заключения договора. В начале беседы Вы видите, что ваш партнер настроен
благожелательно и поэтому эмоционально «расписываете» ему все преимущества
Вашего с ним сотрудничества, сопровождая Вашу речь энергичными жестами. Но
затем Вы отмечаете, что партнер принимает «закрытую» позу – скрещивает руки на
груди и, высказывая свое мнение по данному вопросу, избегает смотреть Вам в глаза.

Вопросы:

1. Что означает данная поза?

2. Какова может быть причина
такого поведения партнера?

3. Какие действия Вы
предпримете?

ТЕМА 7. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

СИТУАЦИЯ 1

Компания, в которой Вы работаете,
отменила привилегии для руководящих работников – все без исключения сотрудники
фирмы пользуются общей столовой, стоянкой автомашин. Для руководителей нет
отдельных кабинетов. Все рабочие места – комнатушки, разделенный
звуконепроницаемыми перегородками высотой в 1,5 м, одинаковы для всех от президента
компании до низовых работников.

Вопросы:

1. Согласны ли Вы с практикой
компании или нет?

2. Что в ней положительного и
отрицательного?

СИТУАЦИЯ 2

Вы – руководитель крупной
организации. В первую очередь Вы всегда выполняете неотложные дела. Вы пытаетесь
самостоятельно решать все важные вопросы и тем самым тратите большую часть
своего рабочего времени, но часть дел так и остается «лежать на столе».

Вопросы:

1. В чем может быть причина
сложившейся ситуации?

2. Как ее исправить?

СИТУАЦИЯ 3

Вы чувствуете, что намеченные на день
дела Вы не успеваете сделать вовремя. Помимо того, что уже выполнено, еще нужно
провести совещание с руководителями подразделений, заказать билеты на самолет
для предстоящей командировки, сделать заказ на поставку товаров и встретиться с
рабочими по поводу внедрения в производство новой технологии.

Вопросы:

1. Станете ли Вы стараться все
успеть сделать самому?

2. Перепоручите ли какие-нибудь
дела своим подчиненным? Если да, то какие и кому?

3. Что Вы перенесете на другие
дни?

СИТУАЦИЯ 4

Вы стали свидетелем беседы двух своих
коллег. Один из них утверждает, что планирование необходимо осуществлять,
начиная с перспективных дел, т. е. на год. Его оппонент считает, что
планирование удобно начинать с записей дел на неделю.

Вопросы:

1. Какой способ планирования
является оптимальным?

2. Чью точку зрения
поддерживаете Вы и почему?

СИТУАЦИЯ 5

Ваша деятельность связана с
постоянным использованием оргтехники, но габариты кабинета, который Вы
занимаете, не позволяют установить всю требуемую технику на Вашем рабочем
месте. В ходе работы Вам приходится постоянно проходить через рабочие места
Ваших подчиненных, тратя свое время и отвлекая их.

Вопросы:

1. В чем заключаются нарушения
требований к организации рабочего места руководителя?

2. Как исправить сложившееся
положение?

СИТУАЦИЯ 6

Рассматривая почту, руководитель
обнаруживает документ, с которым необходимо ознакомиться детальнее. Но времени
сейчас нет, и он оставляет документ у себя в надеже внимательно прочесть его в
субботу дома.

Вопросы:

1. Верно ли он поступает?

2. В чем заключается его
ошибка?

3. Что следует делать, чтобы
избежать подобных ситуаций в будущем?

СИТУАЦИЯ 7

Вы знаете – для того, чтобы в жизни
достичь чего-либо, нужно регулярно прикладывать усилия и постоянно повышать
свой профессионализм. Но ежедневная рутина убивает всякое желание трудиться и
самосовершенствоваться.

Вопросы:

1. Что Вы сделает, чтобы
заставить себя ежедневно, постоянно работать?

2. Где можно найти резервы для
повышения творческого потенциала?

СИТУАЦИЯ 8

У Вас напряженный рабочий день, Вы
много сделали, но еще больше предстоит сделать. Вы выделили немного времени для
отдыха, но пришел Ваш подчиненный, которому срочно нужна помощь в решении
проблем личного характера.

Вопрос:

Как Вы поступите в данной ситуации?

Библиографический список

1. , Наумов по курсу
«Менеджмент» / Под ред. . – М.: Гардарики, 2002.

2. Глумаков поведение. Учебное
пособие / ВЗФЭИ. – М.: , 2002.

3. , , Соломандина поведение:
Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Менеджмент /
Автор-составитель – Ростов н/Д: «Феникс», 2000.

5. Персональный менеджмент.
Тесты и конкретные ситуации: Учеб. пособие / Под общ. ред. д-ра экон. наук,
проф. . – М.: ИНФРА-М, 2003.

6. Управление персоналом.
Практикум: конкретные ситуации. / , , ; Под ред. . – М.: Издательство
«Экзамен», 2003.

Сборник ситуационных
задач по дисциплине «Менеджмент»

(для студентов всех
специальностей). 2-ое издание с изменениями.

Рецензенты: , кандидат экономических наук,
старший

преподаватель кафедры «Экономика и
менеджмент» ОГПУ.

Источник

Почему полезно делегировать задачи, а не выполнять все самому? Какие дела можно передавать сотрудникам, а какие не стоит? Рассказываем о главных принципах делегирования.

Делегирование — это передача другому человеку своих задач, обязанностей или полномочий. Например, владелец магазина может доверить продавцу самостоятельно заказывать товар, а родители — поручить ребенку выносить мусор.

Делегирование считается одним из главных навыков любого руководителя: менеджера, предпринимателя, чиновника. Не владея в полной мере этим навыком, крайне сложно развивать бизнес или строить успешную карьеру.

Сегодня мы попробуем разобраться, как работает делегирование задач и как правильно пользоваться этим полезным инструментом.

1. Почему важно делегировать

В современном тайм-менеджменте делегирование считается одним из самых важных методов. А если мы откроем книги «классиков», вроде Стивена Кови, то там этому методу отводится роль этакого Deus Ex Machina («бога из машины»), который появляется в самый трудный момент и решает все проблемы с продуктивностью. Почему делегирование — это так важно?

На самом деле, все просто:

Делегирование снимает ограничения с количества дел, которые человек одновременно способен выполнять или контролировать

Проблема в том, что наша работоспособность всегда ограничена жесткими рамками. Например, в сутках только 24 часа и мы никак не можем увеличить это время. Точно так же ограничены наша энергия, наша способность к вниманию и самодисциплине.

Представим, что работоспособность человека — это такая коробочка, с жестко заданными размерами. В нее можно складывать любые задачи: большие и маленькие, важные и неважные, личные и рабочие и т. д.

Если мы действуем спонтанно и хаотично выполняем задачи, место в этой коробочке быстро заканчивается:

Здесь в какой-то степени может помочь тайм-менеджмент. В его арсенале масса полезных инструментов, которые позволяют рационально использовать пространство в коробочке и набивать ее задачами под завязку.

Но возможности тайм-менеджмента тоже не безграничны, и однажды мы полностью исчерпаем потенциал своей коробочки. Мы уже не сможем добавлять в нее новые задачи, не убирая при этом старые.

Границы работоспособности («размер коробочки») — это тот самый потолок, в который рано или поздно упирается любой специалист-одиночка. Неизбежно наступает такой момент, когда он уже не может увеличить объем выполняемой работы.

Есть лишь один способ обойти это ограничение: добавить еще одну коробочку. Другими словами, нужно просто взять и делегировать некоторые задачи другому человеку.

Да, новая коробочка со временем тоже может забиться. Но в отличие от тайм-менеджмента, делегирование не имеет никаких ограничений: дополнительных коробочек может быть сколько угодно.

В этом и заключается главный смысл делегирования: оно помогает неограниченно наращивать свою работоспособность. И если в одиночку мы способны выполнить 2−3 десятка задач в день, то подключая других людей, можно инициировать выполнение сотен или даже тысяч задач.

2. Для чего еще нужно делегирование

Разумеется, делегирование — это не только про увеличение работоспособности. Это «многофункциональный инструмент», с помощью которого можно достичь сразу нескольких целей. При этом пользу от него получают обе стороны: и руководитель, и сотрудник.

Для начала посмотрим, для чего делегирование нужно руководителю.

Экономия сил и времениМенеджерам и предпринимателям порою приходится контролировать сотни дел одновременно. Делегировать эти задачи нужно хотя бы для того, чтобы жить полноценной жизнью, а не превращаться в «трудоголика на грани кароси».
Получить больше времени для главногоИзбавляясь от второстепенных дел, мы получаем возможность сосредоточиться на том, что по-настоящему важно: развитие бизнеса, достижение целей подразделения и т. д.
Развитие сотрудниковПередавая сотрудникам задачи, мы расширяем их профессиональный кругозор и помогаем получить полезные для компании навыки.
Подготовка будущих руководителейС помощью делегирования задач и полномочий мы постепенно превращаем продавца в заведующего магазином, а дизайнера — в арт-директора.

Теперь посмотрим, что делегирование может дать сотруднику.

Разнообразие в работеНовые задачи — это возможность получить интересный опыт и вырваться за пределы повседневной рабочей рутины.
Повышение мотивацииДелегирование вполне может восприниматься и как поощрение. Это признак доверия со стороны руководства и высокая оценка профессиональных качеств.
Профессиональный ростС новыми обязанностями сотрудник получает новые навыки, которые будут полезны для его дальнейшей карьеры.
Карьерные перспективыЧем больше работник берет на себя важных задач, тем выше его шансы добиться успеха в компании.

Разумеется, отношение сотрудников к новым обязанностям во многом зависит и от руководства. Если отношение исключительно негативное, это серьезный повод задуматься о мотивации персонала.

3. Чем делегирование отличается от обычной постановки задачи

В обиходной речи слово «делегировать» часто используют как синоним выражений «дать поручение» или «поставить задачу». Иногда можно услышать даже такие перлы:

— В офисе было грязно, и я делегировал уборщице задачу по уборке помещения.

На самом деле:

Делегирование — это когда мы передаем другим людям свои задачи

Предположим, раньше мы сами занимались доставкой товара клиентам. Это была наша обязанность. Сейчас доставкой товара занимается водитель-экспедитор. И в этом случае действительно можно сказать, что мы «делегировали ему задачу».

Что же касается постановки задач, то она может выполняться и в рамках «функциональных обязанностей» сотрудника. Например, если мы сейчас поручим тому же экспедитору доставить товар, то это уже не делегирование: он и так обязан этим заниматься.

Важно понимать, что простая постановка задачи (в рамках обязанностей сотрудника) не разгружает руководителя и не позволяет достичь целей, перечисленных в прошлых разделах.

4. Делегирование: разовое или постоянное?

Часто под делегированием подразумевают постановку перед сотрудниками каких-то разовых задач. Например, владелец магазина один раз поручает продавцу развесить ценники и на этом успокаивается. Так, разумеется, тоже можно.

Однако в тайм-менеджменте рекомендуется в первую очередь делегировать не отдельные дела, а обязанности и полномочия

Например, мы не просто поручаем продавцу один раз развесить ценники, а полностью отдаем ему эту задачу. Теперь это его обязанность: он будет развешивать ценники сам, без нашего напоминания.

Такой подход помогает высвободить не просто 15 минут, а «15 минут каждый день». Отныне в нашем расписании появится свободный слот времени, который можно использовать для более важных занятий.

5. Какие задачи делегируют, а какие нет

После предыдущих разделов может сложиться впечатление, что делегирование полезно всегда и при любых обстоятельствах. Увы, но это не так. Этот мощный инструмент запросто может стать источником серьезных неприятностей, если применять его не к тем задачам.

Задачи руководителя условно можно разделить на три группы: нужно, можно и нельзя.

Рассмотрим каждую группу более подробно.

Нужно

Эти задачи нужно делегировать при первой же возможности. Сюда входят:

Узкоспециальные задачи
Это дела, с которыми гораздо лучше нас справится соответствующий специалист. Бухгалтерию со временем необходимо передать профессиональному бухгалтеру, дизайн — дизайнеру, а работу с сайтом — программисту.
Рутина
Простые повторяющиеся задачи, не связанные с серьезными рисками. Например, закупка канцелярских принадлежностей, прием заявок, заполнение карточек товаров и т. д. Если задачу можно описать в виде простой пошаговой инструкции, то ее определенно нужно делегировать.
Вспомогательные задачи
Это отдельные простые этапы какого-то более сложного процесса. Например, руководитель компании может сам писать статьи в корпоративный блог, но делегировать кому-нибудь из подчиненных публикацию материалов.
Не срочные дела
Задачи из серии «неплохо было бы», с которыми могут справиться сотрудники (например, подготовить информационный стенд для торгового зала). Если что-то пойдет не так, мы можем спокойно все переиграть.

Можно

Эти задачи тоже можно делегировать, но после тщательной оценки рисков. Сюда входят:

Представительские функции (выборочно)
Можно передать подчиненным взаимодействие с некоторыми клиентами, поставщиками или государственными органами. Каждый такой случай следует рассматривать отдельно.
«Надежные дела»
Комплексные задачи с невысокой степенью риска, которые сложно «провалить». Например, если крупный заказчик ваш близкий друг, можно доверить работу с ним любому подходящему сотруднику.
Экспериментальные задачи
Это тот случай, когда мы допускаем возможность неудачи и полностью к ней готовы. К этой группе относятся различные маркетинговые эксперименты, пробные товары и услуги, обучающие проекты для сотрудников и т. д.
Задачи «под сотрудника»
Можно делегировать важные дела, с которыми конкретный сотрудник по какой-то причине может справиться лучше вас. Например, он имеет большой опыт в реализации каких-то проектов или состоит в хороших отношениях с потенциальным заказчиком.

Нельзя

Эти дела нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Сюда входят четыре вида задач:

Личные и конфиденциальные дела
Работа с секретной информацией, работа с компрометирующей информацией, личные просьбы вышестоящих руководителей и т.д. Тут, в общем, без комментариев.
Стратегические задачи
Это «судьбоносные» задачи, связанные с развитием, реорганизацией или долгосрочным планированием. Предприниматель должен сам управлять своей компанией, а менеджер — своим отделом.
Управление персоналом
Нельзя делегировать кадровые вопросы, поощрение и наказание персонала. Передавая эти функции менеджмента, мы фактически передаем всю полноту власти другому человеку.
Дела из «первого квадрата»
Задачи с высокой степенью риска из первого квадрата матрицы Эйзенхауэра («срочно — важно»). Например: встретиться с инвестором, ответить на претензии крупного заказчика, уладить недоразумение с налоговой. Такие дела не стоит передавать подчиненным: последствия неудачи могут быть очень серьезными.

Если обобщить весь раздел, можно вывести следующий принцип: чем выше приоритет или значимость задачи, тем опаснее ее передавать. Верно и обратное: чем ниже значимость дел, тем полезнее их делегировать.

6. Делегирование по матрице Эйзенхауэра

Классификация из предыдущего раздела может показаться громоздкой и запутанной. И здесь на помощь может прийти такой популярный инструмент тайм-менеджмента, как матрица Эйзенхауэра.

Обычно матрица используется для расстановки приоритетов. Однако с ее помощью также очень удобно находить и задачи для делегирования. Если вспомнить группы из предыдущего раздела («нужно — можно — нельзя»), то вот как они распределяются по квадратам матрицы:

Чтобы выявить задачи для делегирования, действуем так:

Шаг 1. Составляем список своих рабочих задач. Это могут быть как разовые, так и повторяющиеся дела.

Шаг 2. Сортируем их по матрице. На всякий случай напомним: важными называются дела, которые имеют отношение к главным целям, а срочными — дела, которые нельзя откладывать.

Шаг 3. После сортировки внимательно смотрим на квадрат «не важно — срочно». Именно этот сектор матрицы Эйзенхауэра содержит задачи, которые лучше сразу делегировать.

Если это целесообразно, можно передать подчиненным дела из четвертого квадрата и некоторые задачи из квадрата «важно — не срочно». А вот делами с высокой приоритетностью (из квадрата «важно — срочно») руководителю лучше заниматься самостоятельно.

Это процедуру полезно регулярно повторять. Если чувствуем, что нагрузка увеличилась, то снова составляем матрицу и анализируем текущие дела.

7. Как выбрать сотрудника для делегирования

С задачами разобрались. Осталось выяснить, кому можно делегировать эти задачи, а кому не стоит. Да, если сотрудников немного, то этот вопрос особо не стоит. Но что делать, когда нужно выбрать из нескольких кандидатов?

На самом деле, здесь необходимо учесть всего три фактора: компетентность сотрудника, его текущую загрузку и мотивацию (именно в таком порядке).

Компетентность. Способен ли сотрудник вообще справиться с задачей? Хватит ли ему для этого знаний, навыков и опыта?
Загрузка. Насколько сотрудник сейчас загружен работой? Если не учесть этот фактор, пострадает либо его новая обязанность, либо одна из старых.
Мотивация. Насколько сотрудник заинтересован в выполнении задачи или в получении новых полномочий? Здесь полезно опираться на прошлый опыт: как он обычно реагирует на поручения?

Предположим, у нас есть четверо кандидатов. Чтобы выбрать наиболее подходящего сотрудника для делегирования задачи, мы будем рассуждать примерно так:

По итогам этого мини-анализа задача достается Соколову

При необходимости можно делать поправки и на другие цели делегирования: обучение сотрудников, подготовку кадрового резерва и т.д.

8. Как делегировать задачи правильно: 10 принципов

Напоследок перечислим основные правила и принципы эффективного делегирования. Их соблюдение поможет избежать проблем и недоразумений при передаче задач сотрудникам.

Давать инструкции
При делегировании нужно обязательно описать основные этапы работы и убедиться, что у сотрудника нет вопросов. То, что мы сами считаем простым и понятным (ибо делали это сотни раз), другому человеку может показаться «темным лесом».
Объяснять цель
Для чего выполняется эта задача? Всегда есть риск, что сотрудник сформулирует цель по-своему и сделает совсем не то, что мы ожидали.
Использовать SMART-критерии
Чтобы правильно делегировать задачи, их нужно в первую очередь правильно формулировать. Описываем конкретный результат (критерии качества), измеримые показатели (KPI) и сроки выполнения.
Получать обратную связь
Обязательно спрашиваем сотрудника, как он понял задачу и как он планирует ее выполнять.
Давать обратную связь
Не оставляем сотрудника наедине с новым заданием: отвечаем на вопросы, объясняем ошибки, хвалим за успехи.
Давать ресурсы и полномочия
Нужно сразу позаботиться о тех вещах, которые потребуются сотруднику для успешного выполнения задачи. Например, если мы поручили ему делать закупки, предоставляем ему деньги, транспорт и соответствующие разрешения.
Планировать контроль
Когда мы передаем одну задачу, у нас автоматически появляется новая задача — проконтролировать результат. Сразу после делегирования открываем свой таск-менеджер и планируем отчеты сотрудников, проверочные дни или этапы согласования.
Избегать микроменеджмента
Когда мы контролируем каждый шаг в работе подчиненного, делегирование теряет смысл: мы по-прежнему сами выполняем задачу, только через другого человека. Если же мы не доверяем сотруднику, то не стоит ему вообще ничего поручать.
Сложное — передавать поэтапно
В этих случаях нужно не просто поставить задачу, а научить сотрудника ее выполнять. Сперва выполняем работу вместе с сотрудником, потом он выполняет ее под нашим наблюдением, а уже потом — самостоятельно.
Не делегировать группе
За результат всегда должен отвечать один конкретный человек. Если это невозможно, задачу следует разделить на части и распределить обязанности между сотрудниками. Когда за результат отвечают все, то за него не отвечает никто.

Делегировать задачи в Сингулярити удобно с помощью совместного доступа к проектам. Работает это так:

Собираем в отдельный проект те задачи, которые хотим поручить сотруднику.
Щелкаем по проекту правой кнопкой мыши и выбираем в контекстном меню пункт «Пригласить в проект».
В появившимся окошке вводим почту сотрудника (почта должна быть привязана к аккаунту в Сингулярити).

Вот и все. Теперь наш проект будет отображаться на панели у сотрудника, а делегированные задачи появятся в его списке дел.

И несколько советов

Выбор исполнителя
Иногда над проектом работают несколько человек, и приходится уточнять, кому и что поручено. В этом случае достаточно просто добавить имя сотрудника в формулировку задачи.
Дедлайны
Для каждой делегированной задачи полезно установить свой крайний срок (горячие клавиши Ctrl+Y). Это не только напомнит сотруднику о дедлайнах, но и поможет ему легко отличить делегированные задачи от своих собственных.
Комментарии к задаче
Если задача требует пояснений, добавляем к ней соответствующую заметку. После этого рядом с задачей появится специальный значок, который будет сразу бросаться в глаза.
Инструкции
Если мы хотим добавить к задаче пошаговую инструкцию, просто прикрепляем к ней подробный чек-лист. Например:

Чек-листы особенно полезны в тех случаях, когда задача состоит из множества отдельных этапов, в которых сотрудник может запутаться.

Источник

Об успешных проектах мы слышим довольно часто. Но следует понимать, что любой из них состоит из задач разной степени масштабности и сложности. Поэтому, если смотреть глобально, удачное завершение проекта во многом зависит от того, насколько успешно выполнена каждая отдельная задача в нем.

Мы подготовили материал об управлении задачами или таск-менеджменте, который поможет построить работу с командой более эффективно.

Что такое управление задачами и почему оно важно?

Иногда в командах складывается ситуация, когда кто-то трудится на максимуме возможностей и делает львиную часть работы, а кто-то загружен минимально. Чтобы избежать таких случаев, следует ввести системное и разумное управление задачами.

Таск-менеджмент – это многоуровневый процесс работы с задачами: от планирования и описания до принятия результатов, работы над ошибками и, при необходимости, повторения.

Таск-менеджмент предполагает управление всеми составляющими задач: время, деньги, люди, оборудование и т.д.

Управление задачами – важная часть проектного менеджмента. Если в команде не знают, как эффективно управлять задачами, то непременно встанет вопрос о том, как уложиться в сроки и наконец завершить проект достойным результатом.

Можно также сказать, что project-менеджмент – об умении видеть картину в целом, а таск-менеджмент – о работе на микроуровне, из которого затем строится глобальный успех.

Управление задачами очень важно, потому что во многом от него зависят:

стабильно высокий уровень продуктивности команды за счет того, что нагрузка распределена равномерно;
продвижение проекта согласно графику, потому что все распланировано и ясно, какая задача сколько времени занимает, а также понятно, все ли выполняется вовремя;
формированию слаженности даже больших команд. Этому способствуют, среди прочего, так называемые кросс-командные задачи, когда над одной задачей работают сотрудники, например, из разных департаментов;
оптимизация принятия решений. Этому способствует то, что хорошо структурированная работа с задачами позволяет в любой момент понять ситуацию в проекте в целом и принять решение, опираясь на актуальные данные.

Навыки управления задачами и способы их усовершенствовать

На самом деле, навыки управления задачами – это то, что называют soft skills. Для разных специалистов они могут отличаться, но есть и универсальные, например, тайм-менеджмент. А вот project-менеджеру очень важно уметь устанавливать приоритеты, делегировать, контролировать несколько задач одновременно и качественно общаться, при необходимости решать конфликты.

Также среди не совсем очевидных на первый взгляд навыков управления задачами можно выделить следующие:

Умение говорить «нет». Это позволит не выполнять работу, которая никак не приближает вас к цели, но вы вынуждены делать за другого человека.
Отказ от привычек, убивающих продуктивность. К примеру, попытки сделать идеально то, что достаточно сделать просто хорошо. Есть вероятность, что когда получится идеально, то в этом уже не будет необходимости.
Контроль прокрастинации. Ей в той или иной степени подвержены почти все, и если это случается не часто — она не несет угрозы. А вот когда прокрастинация выходит из-под контроля, задачи наваливаются на вас подобно лавине.
Понимание того, что контролировать все невозможно. Насколько бы тщательно вы ни планировали работу, всегда произойдет какой-нибудь форс-мажор. Поэтому просто отведите дополнительное время для выполнения задач.
Умение принимать решения и брать за них ответственность. От этого зависит успех не только одной выполненной задачи, но и успех проекта в целом.

15 советов по эффективному управлению задачами

Как и в project-менеджменте, в управлении задачами чаще всего есть пять этапов: инициация, планирование, непосредственно выполнение, мониторинг и контроль, закрытие. Если на каком-либо этапе есть проблема, не следует рассчитывать, что она никак не повлияет на проект в целом.

Если нет четко определенной цели, то выполнение задачи под огромным вопросом.

Поэтому стоит потратить время на поиск и понятное описание того, для чего делается задача сама по себе и как она повлияет на проект.

Это подтверждено еще в 2017 году компанией PMI Global Project Management. Она провела исследование, в результате которого стало известно, что 37% исполнительных руководителей считают основной причиной неудачи проектов отсутствие четко определенных целей и факторов для измерения прогресса.

Еще среди факторов, негативно влияющих на успешность проектов, – нехватка дисциплины при реализации стратегии. Ниже мы приведем советы, которые помогут избежать этих проблем, а также многих других.

Разделите большие проекты на этапы

Любой, даже самый сложный проект, состоит из частей. Чтобы добиться успеха, лучше с самого начала разбить проект на этапы, для каждого из них прописать глобальные задачи, а затем разделить их на меньшие, тактические.

Таким образом, можно будет наблюдать за тем, как выполняются тактические задачи. Если проблема появится в отдельной задаче, ее проще будет решить и двигаться дальше. Ведь часто маленькая и не очень важная, казалось бы, задача ставит под угрозу реализацию проекта в целом.

Создавайте списки дел

Сильная память – это хорошо. Но и она имеет пределы. Да и не стоит перегружать свой мозг попытками запомнить все, особенно, когда вы управляете несколькими проектами одновременно. Правильнее сделать список дел на разные периоды: день, неделю, месяц. В нем можно отметить то, что уже выполнено. Конечно, список может быть не в блокноте, а, например, в специальном приложении или программе.

Сохраняйте свои задачи в одном месте

Как мы уже говорили выше, project-менеджеры часто управляют несколькими проектами. Поэтому задач в поле их зрения очень много. Постоянно переключаться между разными сервисами (или блокнотами, если вам так удобнее) – не лучшая идея. Как минимум, вам будет сложно быстро ответить на вопросы коллеги из какой-нибудь команды. А как максимум – записная книжка, забытая дома, превратит ваш день в хаос.

Поэтому лучше выбрать продукт, который поможет вести несколько проектов в одном интерфейсе и в любое время иметь под рукой все задачи.

Установите дедлайны

Когда человек знает срок, до истечения которого нужно закончить работу, он эффективнее планирует рабочий график и пытается уменьшить непроизводительные затраты времени. Такие, как длинные перерывы на кофе или постоянная проверка смартфона.

Вовремя выполнять задачи существенно помогают такие действия:

составлять детальный план на день;
блокировать отвлекающие факторы;
найти то или того, кто вас мотивирует;
пользоваться тайм-трекером.

Начните с небольших задач

Бизнес-тренер Дэвид Аллен в своем методе Getting Things Done (GTD) советует делать задачи, требующие буквально пары минут времени, сразу же, как только они возникли. Например, сразу ответьте на вопросы от клиента в мессенджере. Так вероятность того, что вы о них забудете, уменьшается.

Будьте вовлечены в работу команды

Иногда руководителям кажется, что они классно наладили все процессы в команде, поэтому дальше коллеги справятся без них. На самом деле, это не так. Вы должны быть в курсе дел. Да, не стоит контролировать каждого, но будьте на связи, чтобы при возникновении проблем с вами можно было быстро посоветоваться.

Сосредоточьтесь на одном задании за раз

Несмотря на то, что в плане управления проектом обычно большое количество задач, и многие из них должны быть сделаны прямо сегодня, не пытайтесь выполнять одновременно несколько задач. Исследования уже давно показали, что такой способ работы не эффективен, когда речь идет об умственном труде. Более продуктивно – сделать одну задачу или ее часть, а затем перейти к другой.

Ограничьте количество задач на день

Существует «правило трех», оно говорит о том, что на каждый день нужно выбрать три главных дела и фокусироваться на них. Если осталось свободное время, можно перейти к второстепенным задачам.

Вознаграждайте себя за выполненные задачи

Если вы занимаетесь какой-то механической работой, которая не требует творчества или вдохновения, то эффективным будет пообещать себе что-нибудь приятное, как только задача будет выполнена. К примеру, можно пойти на кофе с десертом, когда отчет будет готов.

Анализируйте свой прогресс

Когда вы периодически просматриваете списки завершенных дел и целей, которых достигли, то получаете обратную связь от себя же. Это хорошо влияет на мотивацию.

Также вы можете увидеть, что какие-либо задачи уже долго не выполняются. Следует разобраться, почему так вышло. Возможно, вы увидите блокер, которого не замечали раньше.

Ставьте приоритеты

Не стоит хвататься за все и сразу. Сначала лучше оценить задачи, например, с помощью матрицы Эйзенхауэра. Так вы увидите, что важно, но не срочно, а что – и важно, и срочно. Исходя из этого, можно будет акцентировать внимание на задачах с высоким приоритетом.

Будьте гибкими

Управление ежедневными задачами иногда требует изменения решений, которые были приняты ранее. Не всегда неизменность позиций – это хорошо. Если, например, что-то внезапно изменилось на вашем рынке, скорее всего нужно будет реагировать, а значит – что-то менять в работе. Умение вовремя корректировать план действий — очень ценно.

Управляйте изменениями

Самое плохое, что может произойти – вынужденные изменения, которыми уже невозможно управлять. Именно поэтому столь важны регулярные встречи команды и наглядные отчеты о состоянии задач. Так можно заметить проблему почти в тот момент, когда она возникла и внести в деятельность нужные коррективы.

Делегируйте

Человек может быть продуктивным только до определенного уровня, потому что в сутках всего 24 часа и не все из них можно посвятить работе. Поэтому в управлении задачами очень важно знать сильные стороны каждого члена команды, чтобы вовремя отдавать задания тем, кто справится с ними лучше.

У такого решения есть два преимущества. Первое – в команде не будет чрезмерной нагрузки и выгорания. Второе – многие смогут заниматься тем, что нравится и вдохновляет, а это точно повысит общую производительность и, вполне возможно, позволит найти нетривиальные способы решения задач.

Используйте продукты для управления задачами

Если у вас много сотрудников, направлений работы и еще больше задач, скорее всего, настанет момент, когда все начнет в буквальном смысле слова «сыпаться». То есть, дедлайны будут срываться, бюджеты — расти, люди — выгорать.

А причиной этого станет то, что задачи плохо описаны, исполнители не знают свою зону ответственности, уведомлений об истекающих сроках нет, а project-менеджер не понимает полную картину по проекту. Все эти проблемы и решают таск-менеджеры. Они дают наглядное представление о задачах и оптимизируют работу с ними.

Преимущества таск-менеджеров

Выше мы сказали, что продукты для управления задачами действительно важны и помогают оптимизировать работу. Среди преимуществ таск-менеджеров можно выделить следующие:

Стандартизированные формы задач. Это упрощает руководителю и всей команде работу с ними и позволяет автоматически генерировать отчеты о работе всей команды в тех продуктах, где это предусмотрено функционалом.
Возможность хранить все необходимые данные в одном месте. Если в таск-трекере предоставляется много места для хранения, то в нем можно хранить довольно большие файлы. Если места немного, то в задаче можно добавлять ссылки на данные, например, на виртуальный диск.
Упрощение удаленной работы. Имея таск-трекер, можно получить доступ к нужным данным откуда угодно, не привязываясь к офисному ПК.
Возможность вывести статистику затрат времени на типовые задачи. Это пригодится при планировании новых проектов.
Равномерное распределение нагрузки в команде. Когда все задачи и исполнители перед глазами, проще увидеть, что у кого-то чрезмерное количество работы, а кто-то сейчас почти свободен.
Экономия времени за счет автоматизации. К примеру, регулярные задачи можно назначать автоматически, не оформляя каждую из них вручную. Может показаться, что это довольно просто и без автоматизации, но при большом количестве задач это занимает много времени.
Упрощение работы с финансами. Есть компании, где оплата зависит от количества закрытых вовремя задач или потраченного на их выполнение время. Выходит, что таск-менеджер полезен в обоих случаях.

Лучшие системы для таск-менеджмента

Каждая компания выбирает тот продукт, который удобен для команды, функциональный с точки зрения потребностей и особенностей бизнеса и приемлем по цене. Приведем несколько примеров таск-трекеров, имеющих высокие рейтинги на портале Capterra.

Worksection

Платформы: Web, Windows, iOS и Android.

Особенности: Этот продукт – среди лучших сервисов для таск-менеджмента. Многим нравится его универсальность, удобство как для малых, так и для больших команд и понятный с первого взгляда интерфейс. Продукт подойдет тем, кто работает по методологии Agile и Waterfall.

Пользователи выделяют такие возможности: информативный дашборд, тайм-трекер, Канбан-доски, диаграмма Ганта, интеграции с CRM-системами, GoogleDocs, Slack, Telegram, Viber.

Очень важно и то, что техподдержка в рабочее время отвечает за 10 минут, в нерабочее – за час.

Недостатки: Софт не работает в режиме офлайн, а мобильное приложение требует улучшения.

Тарифы: есть бесплатный триал для 2 пользователей и 5 проектов, за $29 в месяц доступ к продукту получают 10 пользователей.

Рейтинг на Capterra: 4,9 из 5.

Asana

Платформы: Web, iOS, Android, Windows, Mac.

Особенности: Облачный таск-трекер, востребованный за счет приятного интерфейса, удобства работы с календарем и хороших отчетов. Задачи можно описывать, назначать дедлайны, ответственных, прикреплять файлы и комментарии.

Недостатки: Не все довольны высокой ценой, а также тем, что многие функции доступны только через интеграцию. Не всегда корректно работают уведомления по электронной почте.

Тарифы: доступна бесплатная тестовая версия, в рамках которой предоставляется доступ к премиальному тарифу, а пользоваться платной можно за сумму $13,49—$30,49 в месяц.

Рейтинг на Capterra: 4,5 из 5

Trello

Платформы: Web, iOS, Android, Windows, Mac.

Особенности: Простой и понятный таск-трекер с приятной визуализацией, который часто выбирают небольшие команды. Пользователям нравится то, что проекты и задачи-карточки расположены в виде колонок, также есть workflows, списки, статусы, ответственные, интеграции со сторонними сервисами.

Недостатки: Если проект масштабный, в этом сервисе работать с ним будет неудобно.

Тарифы: бесплатный триал дает доступ к премиум-функциям, а от $5 до $17,5 за пользователя в месяц софт обойдется в платных версиях; есть полностью бесплатный тариф, но в нем не будет хронологии проектов, календаря.

Рейтинг на Capterra: 4,5 из 5.

Zoho Projects

Платформы: Web, iOS, Android.

Особенности: Удобный вариант для тех, кто хочет объединить таск-трекер с пространством для общения между клиентами и командой. Также среди преимуществ: диаграммы Ганта, тайм-трекер, шаблоны, возможность создавать подзадачи и генерировать информативные отчеты.

Недостатки: Иногда не совсем корректно работают интеграции, не всем просто настроить проекты под себя.

Тарифы: можно воспользоваться бесплатной тестовой версией или вообще выбрать полностью бесплатный тариф для 2 пользователей и 3 проектов; платный тариф обойдется €5 в месяц для 50 сотрудников.

Рейтинг на Capterra: 4,2 из 5.

Wrike

Платформы: Web, iOS, Android, Windows, Mac.

Особенности: Софт выбирают те, кому нужны workflows, формы и аналитические отчеты в режиме реального времени. Также пользователей привлекают диаграммы Ганта, бюджетирование. Расширить функционал можно с помощью интеграций API.

Недостатки: Высокая цена и сложности с настройками нравятся не всем, как и не самая быстрая техподдержка.

Тарифы: познакомиться с продуктом можно без оплаты, также есть бесплатный тариф с небольшим количеством активных задач и без интеграций; если выбрать платный тариф, он будет стоить от $9,80 за пользователя в месяц и даст доступ к интеграциям и 2 Гб пространства для хранения данных.

Рейтинг на Capterra: 4,2 из 5.

На уровень эффективности управления задачами влияют много многих факторов и чтобы добиться успеха, не погружаясь в бесконечный стресс, следует придерживаться рекомендаций, которые мы привели выше. С ними работа команды станет более приятной, быстрой и продуктивной.

Источник

Разница между целями и задачами

Почему важно знать, как правильно ставить задачи сотрудникам

Методы постановки задач подчиненным

Как поставить задачу подчиненному по OKR

Как правильно поставить задачу подчиненному по целям

Трансформация методики SMART под постановку задач

Типы задач

Практические советы

Автор публикации

Получайте новую статью каждую неделю

Понравилось? Расскажите друзьям

Нельзя так просто взять и всё успеть: как работать с задачами

Принципы работы с задачами

Принцип №1 — Регулярные обзоры

Обзор задач на день

Обзор задач на неделю

Принцип №2 Разделение сущностей

Основные сущности

Инкубатор идей

Принцип №3 Авторизация результата

Выводы

Предостережение

1. Почему важно делегировать

2. Для чего еще нужно делегирование

3. Чем делегирование отличается от обычной постановки задачи

4. Делегирование: разовое или постоянное?

5. Какие задачи делегируют, а какие нет

Нужно

Можно

Нельзя

6. Делегирование по матрице Эйзенхауэра

7. Как выбрать сотрудника для делегирования

8. Как делегировать задачи правильно: 10 принципов

И несколько советов

Что такое управление задачами и почему оно важно?

Навыки управления задачами и способы их усовершенствовать

15 советов по эффективному управлению задачами

Разделите большие проекты на этапы

Создавайте списки дел

Сохраняйте свои задачи в одном месте

Установите дедлайны

Начните с небольших задач

Будьте вовлечены в работу команды

Сосредоточьтесь на одном задании за раз

Ограничьте количество задач на день

Вознаграждайте себя за выполненные задачи

Анализируйте свой прогресс

Ставьте приоритеты

Будьте гибкими

Управляйте изменениями

Делегируйте

Используйте продукты для управления задачами

Преимущества таск-менеджеров

Лучшие системы для таск-менеджмента

Worksection

Asana

Trello

Zoho Projects

Wrike

Понравилось?
Расскажите друзьям