Задачи руководства компании по стратегии

Стратегическое управление — это управленческие решения и мероприятия для достижения роста и развития организации. Стратегическое управление включает миссию предприятия, стратегическое планирование, организацию управления, контроль над ним.

Предмет и принципы стратегического руководства

Предприятие рассматривается как структура, состоящая из основных, вспомогательных и руководящих подразделений.

Бизнес-стратегия охватывает следующие вопросы:

• Масштабирование.
• Повышение эффективности.
• Генерация элемента или бизнес-процесса, необходимого для достижения генеральных целей.
• Контроль внешних условий.

В качестве принципов стратегического менеджмента можно назвать:

• Сочетание теории, практики и ситуации конкретной компании.
• Целенаправленность.
• Гибкость.
• Единство планов.
• Модернизация оргструктуры.

Задачи и функции стратегического управления организацией.

Можно выделить такие задачи, которые решаются с помощью стратегического управления:

• Выбор коммерческой деятельности, ориентиров развития, долгосрочных перспектив.
• Проработка и внедрение стратегии.
• Контроль над процессом реализации стратегии.
• Изучение результатов, внесение корректив.

Стратегия реализуется, когда выполняются четыре главных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование.

Занимаясь планированием, команда должна ответить на три главных вопроса: каково нынешнее положение компании; какой компания видит себя в будущем; каким образом достичь результата. Успех заключается в последовательном и постоянном планировании. Монотонная деятельность быстро введет сотрудников в скуку и достичь желаемых результатов компания не сможет.

Организация.

Компания делится на множество отделов. Отделы, в свою очередь, должны быть структурированы для успешного выполнения задач. Руководителю рекомендуется определить обязанности для каждого отдела и отдельного сотрудника.

Мотивация.

Чтобы сотрудники выполняли свою работу качественно метода “кнута и пряника” недостаточно. Задействовав различные аспекты мотивации – материальную и нематериальную, внутреннюю и внешнюю – можно достичь большего успеха.

Контроль.

Управленческий контроль делится на три вида: установление норм и стандартов; измерение достигнутых показателей; корректировка плана по мере необходимости, вплоть до изменения генеральных целей.

Стратегическое, оперативное, тактическое управление организацией.

Под оперативным управлением понимается выполнение ежедневных задач. Задачи делятся по отраслям и отделам: финансы, производство, запасы, сбыт. Цель оперативного управления – непрерывная и согласованная с другими службами работа.

Тактическое управление имеет долгосрочный характер. Такое управление решает объемную, но не основные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.

Когда пора строить стратегию

Стратегию нужно разрабатывать с момента основания компании. Если заниматься только оперативным управлением, то перспектива развития будет следующая:

• компания застынет на определённом этапе, поскольку нерешённые проблемы помешают масштабированию;
• компания вырастет в большую хаотичную структуру, с руководством которой собственник просто физически не сможет справляться.

Стратегия должна соответствовать потребностям компании. Поэтому консультанты консалтинговых компаний только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.

План разработки стратегии

Разработка стратегии делится на несколько этапов:

• подготовительный: анализ личной заинтересованности руководства в новом инструменте; исследование основных направлений предприятия; согласование мнений руководителя и экспертов стратегического развития;
• разработка альтернативного плана: обособленные группы разрабатывают различные варианты стратегии (одна из которых впоследствии может стать запасным планом на случай непредвиденных обстоятельств);
• этап принятия решения и разработка целевых программ.

Ошибки из-за которых разработка стратегии обречена на провал:

• Абстрактные формулировки. Задачи вроде “стать лидером”, “увеличить продажи” бесполезны для бизнеса и способны поглотить ценные ресурсы.
• Некорректная система показателей. Например, в план заложен рост оборота на 30%. Обоснование: в прошлом году сумели реализовать эту задачу, значит, сумеем и в следующем. Однако рынок динамичен, его условия постоянно изменяются. Эти факторы должны учитываться.
• Переоценка потенциала. Многие руководители забывают, что ресурсы ограничены. Поэтому необходимо рассчитывать возможности конкретных каналов и точек сбыта: сколько продукции они могут реализовать и, соответственно, какой процент от общего объёма производства нужно закладывать в расчёты для каждой точки. От этих подсчётов будет зависеть и распределение финансов, и кадровая политика, и закупочная стратегия.
• Концентрация на второстепенных вещах. Ресурсы компании ограничены, поэтому необходимо определить, какое направление является действительно перспективным. Что важнее: бурный рост или стабилизация бизнеса, выход на максимальную производительность или снижение себестоимости?

Цели и задачи стратегического менеджмента

На сегодня нет единственно правильного обозначения понятия стратегического менеджмента. Чаще всего его определяют как процесс налаживания взаимодействия компании с ее окружением, запросами потребителей через определенные цели. Он также выражается в достижении необходимых результатов и конкурентных преимуществ с помощью распределения ресурсов и применения эффективного плана действий на длительный срок.

Формально стратегический менеджмент компании — это выбор обоснованного вектора движения к целям развития, повышения конкурентоспособности и достижения прочих целей. Он состоит из двух частей: самих целей, и задач, которые помогают их достигнуть. Одно вытекает из другого и задает тон всем дальнейшим рабочим процессам.

Цели стратегического менеджмента

Цель стратегического менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить компании конкурентоспособность в нестабильных рыночных условиях. Ради ее достижения, в ходе стратегического управления, используют анализ, развитие и контроль организации.

Определение целей стратегического менеджмента

Само по себе стратегическое управление должно отвечать на вопросы: какие цели определены в компании, чем является компания сейчас и какой будет в будущем, как добиться поставленных целей?

Стратегический менеджмент состоит из пяти взаимосвязанных процессов:

• анализа среды
• определения миссии и целей
• выбора стратегии
• определения стратегии
• оценки и контроля выполнения

Сосредоточимся на вопросе определения миссии и целей компании.

Миссия — это причина, по которой существует компания. Ее определяют в ходе стратегического планирования, она выступает главной стратегией предприятия и на ее основе строят остальную деятельность. Миссия помогает четко определить назначение работы компании и ограничить соблазн высшего менеджмента действовать в свою пользу.

Миссия компании дает ей стабильность, определяет основные принципы работы и придает гибкость. Чтобы выбрать миссию, необходимо точно знать какими будут клиенты компании и какие запросы она способна помочь им удовлетворить. Миссия ложится в основу цели деятельности компании.

Цель деятельности — это состояние компании, которого планируют достичь через определенный отрезок времени. Ее точность и доступность формулировки помогает слаженной работе персонала. Это можно проиллюстрировать историей, которая однажды случилась в NASA. Во время посещения этого управления, президент США Барак Обама встретил в его коридорах уборщика. Обама спросил его: “Чем вы здесь занимаетесь?”, уборщик ответил: “Я запускаю ракеты в космос, сэр”.

Основной целью работы компании является получение прибыли. Но фокусировка на ней мешает руководству выделить свою компанию среди прочих конкурентов на рынке и планировать длительную работу. Кроме того рыночные условия включают внешние условия, отношения компании с клиентами, конкурентами и посредниками, состояние отрасли и возможные риски настоящего и будущего.

Цели стратегического управления предприятием базируются на таких принципах:

• конкретность и измеримость
• достижимость и реальность. Слишком амбициозные, как и слишком простые цели могут не поддаваться мотивации, поэтому они должны отвечать профессиональному уровню персонала.
• конкретные сроки достижения
• гибкость и возможность корректирования. Особенно важный принцип для изменчивых условий рынка.

Виды целей:

• краткосрочные. Обычно их определяют на три месяца или год и они относятся к ассортименту товара, продажам, разработкам новых продуктов или услуг и т.п.
• среднесрочные. Их устанавливают на период от года до трех лет и включают в этот период работу над увеличением мощностей, повышением качества и прочим.
• долгосрочные. Длятся от трех до десяти лет и включают в себя расширение рынка, изменения на производстве и тому подобное.

Когда определены миссия компании и распределены ее цели, можно приступать к формированию задач по их достижению.

Задачи стратегического управления

В задачи стратегического управления организацией входят:

• определение сферы деятельности компании и связанной с ней миссии
• превращение стратегии и миссии в конкретные задачи для работы
• выполнение стратегического анализа среды для работы компании
• разработка стратегии для достижения целей
• оценка выполненных работ и корректировка планов долгосрочного развития компании соответственно последним тенденциям, условиям, идеям и возможностям.

Определение сферы деятельности компании и ее миссии в ней помогает выработать направление для развития и выбрать цели на короткий и длинный период, составить список работ и необходимых мер для достижения целей за отведенное время.

Миссия компании взаимосвязана со всеми пятью задачами и помогает менеджменту не отклоняться от намеченного курса в ходе активной деятельности по достижению целей компании. Стратегия и миссия компании должны превратиться в перечень задач и функций для выполнения персоналом.

Создание и воплощение стратегии требуют от менеджеров вложения времени. Рынок изменчив, поэтому периодически его нужно анализировать, чтобы вовремя скорректировать планы и принять решение по дальнейшему движению. Стратегический анализ — процесс постоянный и никогда не является окончательным.

Одной из основных задач стратегического менеджмента называют эффективное распределение ресурсов. Этот пункт должен учитываться при разработке стратегии для достижения целей, потому что всегда существует риск, что главная из них — увеличение прибыли, не сможет быть достигнута за отведенные сроки в силу разных обстоятельств.

Оценка выполненных работ и корректировка планов стоят одновременно в конце и в начале цикла стратегического управления. Рыночные изменения и внутренние метаморфозы компании создают дополнительные причины для пересмотра и доработки стратегии. На новые явления в бизнесе, кризис или действия конкурентов компании реагируют быстрыми изменениями, что ведет за собой пересмотр стратегии.
Стратегии крайне редко остаются неизменными на длительный период и регулярно требуют корректировок в ответ на изменившиеся внешние или внутренние обстоятельства.

Анализ
деятельности фирм, успешно реализовавших
свои стратегии, показывает, что они в
своей деятельности следовали следующим
правилам.

—
Во-первых, цели, стратегии и планы были
хорошо доведены до работников, с тем,
чтобы добиться с их стороны не только
понимания того, что делает фирма, но и
неформального вовлечения в процесс
выполнения стратегий, в частности
выработки у сотрудников обязательств
перед фирмой по реализации стратегии.

—
Во-вторых, руководство не только
своевременно обеспечивало поступление
всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, но и имело план реализации
стратегии в виде целевых установок и
фиксировало достижение каждой цели.

Функции
высшего руководства

В
процессе реализации стратегии каждый
уровень руководства решает свои
определенные задачи и осуществляет
закрепленные за ним функции. Решающая
роль принадлежит высшему руководству.
Его деятельность на стадии реализации
стратегии может быть представлена в
виде пяти последовательных этапов.

1.Первый
этап — углубленное изучение состояния
среды, целей и разработанных стратегий.
На данном этапе решаются сле­дующие
основные задачи: * окончательное уяснение
сущности определенных целей, выработанных
стратегий, их корректности и соответствия
друг другу, а также состоянию среды.
Посредством этого как бы дается
окончательное «добро» на реализацию
стратегий. При этом возможны корректировки,
если произошли изменения в среде, а
также в том случае, если обнаружены
недостатки в ранее проведенном анализе
и выработке целей и стратегий;

*более
широкое доведение идей стратегий и
смысла, целей до сотрудников фирмы с
целью подготовки почвы для углубленного
вовлечения сотрудников в процесс
реализации стратегий.

2.Второй
этап состоит в том, что высшее руководство
должно принять решения по эффективному
использованию имеющихся у фирмы ресурсов.
На этом этапе проводится оценка ресурсов,
принимаются решения по их распределению,
а также по созданию условий для
заинтересованного вовлечения сотрудников
в процесс реализации стратегий. Важной
задачей, решаемой на данном этапе,
является приведение ресурсов в
соответствие с реализуемыми стратегиями.
Для этого составляются специальные
программы, выполнение которых должно
способствовать развитию ресурсов.
Например, это могут быть программы
повышения квалификации сотрудников.

3.На
третьем этапе высшее руководство
принимает решения по поводу организационной
структуры. Выясняется соответствие
имеющейся организационной структуры
принятым к реализации стратегиям и,
если это необходимо, вносятся
соответствующие изменения в организационную
структуру фирмы.

4.Четвертый
этап состоит в проведении необходимых
изменений в фирме, без которых невозможно
приступить к реализации стратегии.
Проблема изменений исключительно
тонкая, сложная и болезненная. Изменения
не могут быть проведены без учета
объективных факторов, задающих условия
и возможности проведения таких изменений.
Часто требуется несколько лет для того,
чтобы провести серьезное изменение на
фирме.

5.Пятый
этап участия высшего руководства в
реализации стратегии состоит в том, что
оно проводит пересмотр плана осущест­вления
стратегии в том случае, если этого
настоятельно требуют вновь возникающие
обстоятельства. Стратегический план
не догма, и, естественно, он может и
должен при определенных обстоятельствах
подвергаться модификации. Однако важно
также избегать изменений плана всякий
раз, когда появляются новые обстоятельства.
Новый план может быть принят тогда,
когда он сулит заметно большие возможности
получения выгод, чем существующий план.

Стратегические
изменения

Выполнение
стратегии направлено на решение трех
задач.

—
Во-первых, это установление приоритетности
среди административных задач с тем,
чтобы их относительная значимость
соответствовала той стратегии, которую
будет реализовывать организация. Это
касается в первую очередь таких задач,
как распределение ресурсов, установление
организационных отношений, создание
вспомогательных систем и т.п.

—
Во-вторых, это установление соответствия
между выбранной стратегией и
внутриорганизационными процессами, с
тем чтобы сориентировать деятельность
организации на осуществление выбранной
стратегии. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система
мотивирования и стимулирования, нормы
и правила поведения, разделяемые
убеждения, ценности и верования,
квалификация работников и менеджеров
и т.п.

—
В-третьих, это выбор и приведение в
соответствие с осуществляемой стратегией
стиля лидерства и подхода к управлению
организацией.

Все
три задачи решаются посредством
изменения, которое фактически является
сердцевиной выполнения стратегии.
Именно поэтому изменение, которое
проводится в процессе выполнения
стратегии, называется стратегическим
изменением..

.
Стратегический контроль

Выработка
стратегии позволяет организации
определить направление и способ ее
движения к целям, выполнение стратегии
создает условия для того, чтобы организация
могла реализовать свою стратегию. Может
показаться, что если стратегия была
выбрана правильно, и были созданы
необходимые условия для ее выполнения,
то дальше на стадии ее реализации не
должно возникать серьезных трудностей
и проблем. Возможно, это было бы так,
если бы внешняя и внутренняя среда
организации были неизменны или же
полностью предсказуемы. На самом деле
бизнес протекает в очень изменчивой
среде. Поэтому перед управлением стоит
весьма серьезная задача осуществления
контроля за тем, насколько успешно
движется организация к своим целям, а
также определения того, сумеет ли она
их достичь, и если нет, то, что она должна
изменить в своем поведении.

Так
как стратегический контроль не направлен
на выяснение того, правильно или
неправильно осуществляется реализация
стратегии, а его задачей является
уяснение того, приведет ли реализация
стратегии к достижению поставленных
целей. Именно эта задача и определяет
то, как строится система стратегического
контроля.

Требования
к информации о системе контроля

Для
того чтобы система стратегического
контроля была эффективной, она должна
удовлетворять целому ряду требований.
Наиболее существенными требованиями
к поступающей из системы контроля
информации, являются следующие:

информация
должна поступать своевременно, чтобы
можно было принять необходимые решения
по корректировке стратегии;

информация
должна содержать правильные данные,
адекватно отражающие состояние
контролируемых процессов;

на
информации должно быть указано точное
время ее получения и точное время, к
которому она относится.

Может
показаться, что в этих требованиях нет
ничего особенного, что они являются
самыми обычными требованиями к любой
системе контроля. Это было бы так, если
бы практика очень большого числа
организаций не говорила о том, что эти
требования либо полностью, либо в
значительной степени не реализуются в
процессе контроля.

Система
стратегического контроля включает в
себя четыре основных элемента.

1.Установление
показателей.

Первое
— это установление тех показателей, по
которым будет проводиться оценка
реализации стратегии. Обычно эти
показатели напрямую связаны с той
стратегией, которую реализует организация.
Считается, что существует несколько
вполне определенных групп показателей,
по которым фиксируется состояние
организации. Такими
группами показателей являются:

• показатели
  эффективности;

• показатели
  использования человеческих ресурсов;

• показатели,
  характеризующие состояние внешней
  среды;

• показатели,
  характеризующие внутриорганизационные
  процессы.

Выбор
показателей для стратегического контроля
является сам по себе задачей стратегического
значения, так как от этого будет зависеть
оценка успешности выполнения стратегии.
При выборе показателей для стратегического
контроля руководство должно расставить
их приоритеты, для того чтобы суметь
сделать однозначный вывод в том случае,
если одни показатели говорят о том, что
есть проблемы при реализации выбранной
стратегии, а другие говорят, что все
идет отлично.

Кроме
того, при установлении показателей
стратегического контроля руководство
должно установить субординацию временных
предпочтений. Субординация должна
отражать общее стратегическое отношение
организации к долгосрочному и
краткосрочному взглядам на эффективность.

Также
при установлении показателей
стратегического контроля важно отразить
в структуре этих показателей структуру
интересов отдельных групп влияния, так
как цели организации формируются на
основе баланса интересов различных
групп влияния. Такой же подход необходимо
реализовывать и при установлении
параметров стратегического контроля.

2.Система
измерения и отслеживания параметров

Вторым
элементом системы стратегического
контроля является создание системы
измерения и отслеживания состояния
параметров контроля. Это очень трудная
задача, так как во многих случаях измерить
их не так уж просто. Например, серьезные
трудности возникают при измерении
интегрального, синергического эффекта.
Часто бывает так, что результат отдельных
видов деятельности можно измерить
довольно легко, а сложение этих результатов
уже не поддается измерению.

Существует
четыре возможных подхода к построению
систем измерения и отслеживания.

—
Первая система — это система контроля
на основе рыночных показателей
функционирования фирмы. Здесь могут
измеряться цены на продукты фирмы, цены
на акции фирмы и доход на инвестированный
капитал. Измерение ведется в рыночном
сравнении состояния этих параметров.

—
Второй подход — это измерение и
отслеживание состояния выхода различных
подразделений организации. В этом случае
отдельным подразделениям (структурным
единицам) организации устанавливаются
цели, и после этого оценивается то,
насколько они выполняют поставленные
им задания.

—
Третий подход — это так называемый
бюрократический подход к контролю. В
случае этого подхода досконально
описывается то, как надо работать, какие
выполнять действия и т.п. То есть
устанавливаются подробные процедуры
и правила поведения и дей­ствия. При
таком подходе отслеживается и
контролируется не то, что получено, а
то, насколько верно выполняются
установ­ленные процедуры и правила.
Основой бюрократического подхода
является стандартизация.

—
Четвертый подход к измерению и отслеживанию
состояния параметров организации
базируется на установлении норм отношений
и системы ценностей в организации. В
этом случае контроль превращается в
самоконтроль. Не кто-то контролирует
результаты деятельности других, а сами
участники деятельности в процессе ее
выполнения контролируют свою работу и
свои результаты с позиций интересов
организации.

3.Сравнение
и оценка результата

Третий
элемент системы контроля — сравнение
реального состояния параметров контроля
с их желаемым состоянием. При прове­дении
данного сравнения менеджеры могут
столкнуться с тремя ситуациями:

=
реальное состояние выше (лучше) желаемого;

=
реальное состояние соответствует
желаемому;

=
реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый,
заключительный элемент — оценка
результата сравнения и принятие решения
по корректировке. Если реальное состояние
соответствует желаемому, обычно
принимается решение о том, что ничего
менять не надо. В случае, когда реальное
состояние параметра контроля лучше
желаемого, можно увеличить желаемое
значение параметра контроля, но только
при условии, что это не будет противоречить
целям организации, Когда же реальное
состояние параметра контроля ниже его
же­лаемого состояния, необходимо
выявить причину этого отклонения и,
если надо, провести корректировку в
поведении организа­ции. Эта корректировка
может касаться как средств достижения
целей, так и самих целей.

4.Проведение
корректировки

Проведение
корректировки проходит по следующей
схеме. Прежде всего, проводится

А)
— пересмотр параметров контроля. Для
этого уясняется то, насколько выбранные
параметры контроля и определенное для
них желаемое состояние соответствуют
установленным целям организации и
выбранной стратегии. Если обнаруживается
противоречие, то происходит корректировка
параметров. Если же параметры контроля
не противоречат целям и стратегиям, то
начинается

Б)
— пересмотр целей. Для этого руководство
сравнивает выбранные цели с текущим
состоянием среды, в которой приходится
функционировать организации. В) —
Пересмотр стратегии предполагает
уяснение того, не привели ли изменения
в среде к тому, что реализация выбранной
стратегии в дальнейшем становится
затруднительной либо же стратегия уже
не сможет привести организацию к
поставленным целям.

Проведение
стратегического контроля имеет очень
большое значение для организации, более
того, неправильно организованная работа
по контролю может создавать трудности
в работе организации и даже наносить
ей вред. К числу возможных негативных
проявлений функционирования системы
контроля относятся следующие:

• подмена
  целей организации параметрами контроля
  в результате того, что сотрудники
  начинают ориентировать свою деятель­ность
  на те показатели, по которым их
  контролируют;

• чрезмерное
  контролирование деятельности
  подразделений и сотрудников;

• перегрузка
  руководителей информацией, поступающей
  из системы контроля. Руководство
  организации должно иметь четкую позицию
  в отношении роли и места системы
  контроля, с тем, чтобы она эффек­тивно
  справлялась с решением только тех
  задач, которые соответствуют общим
  задачам стратегического управления.

1. Организация
   как функция менеджмента. Содержание и
   принципы организационной деятельности
   в сфере управления. Делегирование,
   ответственность. Препятствия к
   эффективному делегированию и их
   преодоление.

Определение
организации

Менеджмент
– по-русски «управление»
– это функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных
организациях. Менеджмент – это также
область человеческого знания, помогающего
осуществить эту функцию. Наконец,
менеджмент как собирательное от
менеджеров – это определенная категория
людей, социальный слой тех, кто осуществляет
работу по управлению.

Решения
менеджеров, подобно решениям государственных
деятелей, могут определять судьбы
миллионов людей, государств и целых
регионов. Однако роль менеджеров не
ограничивается их присутствием лишь в
огромных многоуровневых и разветвленных
корпоративных структурах управления.
В зрелой рыночной экономике не менее
важен и малый бизнес. По количеству –
это более 95% всех фирм, по значению –
это наибольшая приближенность к
повседневным нуждам потребителей и в
то же время полигон технического
прогресса и других нововведений. Для
большинства населения – это еще и
работа. Умело управлять в малом бизнесе
– значит выжить, устоять, вырасти. Как
это сделать – тоже вопрос эффективного
менеджмента. В деятельности многих
менеджеров переплетены решения
управленческих и профессиональных
задач.

Для
большинства организаций выживание,
возможность существовать как можно
дольше является основной задачей. Для
этого им приходится периодически менять
свои цели, выбирая их соответственно
изменяющимся потребностям внешнего
мира. Почти все организации, существующие
ради бизнеса, периодически разрабатывают
новые виды продукции или услуг для своих
потребителей.

Чтобы
быть успешной в течение долгого времени,
организация должна быть как эффективной,
так и результативной. Результативность
является следствием того, что «делаются
нужные и правильные вещи», а эффективность
является следствием того, что «правильно
создаются эти самые вещи».

Эффективность
можно измерить и выразить количественно,
потому что можно определить денежную
оценку ее входов (потребляемых ресурсов)
и выходов (выпускаемых продуктов).
Относительная эффективность организации
выражается производительностью.
Производительность — это отношение
количества единиц на входе к количеству
единиц на выходе.

Управленческие
решения представляют собой лишь идеи,
мысли. Успешным решением считается
такое, которое реализуется практически
— превращается в действие — результативно
и эффективно. Цель управления — это
выполнение реальной работы реальными
людьми.

Любую
конкретную группу людей, объединившихся
для реализации конкретных целей, можно
рассматривать как организацию и
исследовать в ней все проходящие
организационные процессы. Организация
может быть плохо либо хорошо организована,
по мнению руководителей, однако конкретных
критериев для оценки организации
управления намного больше.

Содержание
и принципы организационной деятельности.
Делегирование, ответственность

Организационная
деятельность
— это установление и обеспечение связей
между элементами системы. В отличие от
биологических или технических систем,
предприятие как социально-экономическая
система характеризуется тем, что связи
здесь менее устойчивы, поэтому их
необходимо не только устанавливать, но
и постоянно поддерживать. В этом состоит
сущность организационной деятельности
— это деятельность, которая направлена
на установление и обеспечение
целесообразных связей между элементами
системы, создающих условия для ее
нормального функционирования.

Организационная
деятельность
— систематическая координация задач и
формальных взаимоотношений людей,
выполняющих эти задачи. Это процесс
создания и поддержания формализованной
структуры ролей и постов, которая дает
возможность людям работать вместе для
достижения цели.

Организационная
деятельность заключается в установлении
взаимосвязей между людьми и между
подразделениями предприятия, определении
порядка и условий его функционирования.

Основными
элементами любой системы (предприятия)
являются человек, предметы труда и
орудия труда. Для того, чтобы что-то
произвести, необходимо эти элементы
соединить в производственном процессе.

Следовательно,
для организации нормального функционирования
предприятия необходимо:

• организовать
  трудовой процесс (оснащение и планировка
  рабочего места, приемы и методы труда);

• организовать
  инфрасвязи (подача электроэнергии,
  инструментов, сырья и материалов,
  транспортировка, и пр.);

• организовать
  связи с внешней средой (поставщики,
  потребители и пр.);

• наладить
  информационно-управленческие связи.

В
производственной системе выделяют три
сферы организационной деятельности —
организацию труда; организацию
производства; организацию управления.
Все три сферы взаимообусловлены.

Взаимосвязь
и взаимообусловленность всех трех сфер
организационной деятельности в
производственной системе рассматривается
как объективная закономерность. Изменения
в структуре связей в одной из них
закономерно требуют соответствующих
изменений в других сферах. Это проявление
системного подхода в управлении.

Дестабилизирующими
факторами в этой системе является
наличие внешней среды и субъективного
элемента внутри самой системы (человека).
Признание дестабилизирующего влияния
субъективного фактора ставит перед
управлением задачу обеспечения надежности
установленных связей. Этому способствуют
системы планирования, регламентации,
контроля, которые обеспечивают
внутрисистемные связи. Кроме того, в
системе управления используются законы
самоорганизации — то есть сознательное
исполнение работниками заложенных
предписаний, задач, регламента
установленных связей, а также творческий
поиск рациональных способов действия,
инициативного и заинтересованного
обеспечения целесообразных связей там,
где они не регламентированы, но необходимы.

Организационная
деятельность в сфере управления включает:
Создание
организационной структуры управления.

Установление
формальных взаимоотношений посредством:
делегирования
полномочий; распределения ответственности.

Основными
принципами организационной
деятельности являются принцип единства
в достижении цели и принцип эффективности.

Организационная
деятельность призвана установить и
поддерживать формальные взаимоотношения
на предприятии. Это означает, что менеджер
должен распределить многочисленные
задачи между подчиненными. «По мере
роста компании и превращения ее из
предприятия, руководимого одним человеком
(самим собственником), в более крупное,
ее владелец должен передать часть
функций другим работникам». Таким
образом, возникает делегирование
полномочий.

Делегирование
— передача задач и полномочий лицу,
которое принимает на себя ответственность
за их исполнение. Делегирование является
средством установления формальных
отношений в организации — таким способом
руководитель распределяет многочисленные
задачи между подчиненными. Неумение
делегировать становится причиной
поражения многих молодых начинающих
менеджеров — неумение поручить исполнителю
выполнение конкретной задачи и
проконтролировать приводит к тому, что
такой управляющий либо стремится все
сделать сам (а на это у него не хватает
времени), либо ряд задач не выполняется
или выполняется ненадлежащим образом.
Делегирование — суть управленческой
деятельности. Достаточно вспомнить
определение менеджмента, данное
основоположницей этой дисциплины М.П.
Фоллет: «Менеджмент — это умение добиваться
поставленных целей, используя труд,
интеллект и мотивы поведения других
людей».

Полномочия
—
ограниченное право использовать ресурсы
организации для выполнения делегированных
задач. Дж. О’Шонесси определяет полномочия
как «узаконенное право принимать решения
и отдавать распоряжения от имени
организации». А. Файоль определял
полномочия как «право отдавать приказы
и требовать повиновения» и проводил
различия между официальными полномочиями
руководителя, «полученными по должности»,
и личным авторитетом, «компонентами
которого являются интеллект, опыт,
моральные достоинства, способность
быть лидером, прежние заслуги и пр.».

Наряду
с определением концепции делегирования,
существует концепция ответственности.
Как
подчеркивал А. Файоль, «полномочия не
должны рассматриваться отдельно от
ответственности, то есть в отрыве от
вознаграждений и наказаний, сопровождающих
осуществление власти. Ответственность
есть следствие полномочий, это их
естественное следствие, по существу,
двойник, и там, где осуществляются
полномочия, возникает ответственность».

«Ответственность
— обязательства осуществить некоторые
виды деятельности с полной подотчетностью
за эффективность их выполнения».
«Ответственность — долг подчиненного,
которому вышестоящее лицо поручило
выполнять необходимую работу».

Делегировать
можно устно и письменно (на время —
приказ, распоряжение, на постоянно —
должностные инструкции и положения о
подразделениях). Особое внимание четкому
письменному закреплению делегирования
уделяет классическая школа. Например,
Э. Бреч пишет: «Я утверждаю, что
распределение ответственности
руководителей, составляющее структуру
организации, должно быть всегда
зафиксировано в виде должным образом
составленных формулировок — должностных
положений или инструкций. Я подчеркиваю,
что это единственный эффективный путь
ознакомления с кругом обязанностей и
взаимосвязей как тех должностных лиц,
кого эти инструкции непосредственно
касаются, так и всех других, вместе
составляющих руководство компании».

Существует
ряд аргументов в пользу составления
должностных инструкций или положений
о подразделениях:

Они
позволяют четко сформулировать полномочия
и ответственность как отдельного
работника, так и подразделения в целом.
Это, в свою очередь, создает основу для
планирования, вознаграждения, мотивации
и облегчает контроль. Таким образом,
должностные инструкции и положения о
подразделениях создают фундамент
управленческой деятельности руководителя.

Они
подстраховывают руководителя во время
смены исполнителей и облегчают вхождение
в должность для нового работника.

Наличие
должностных инструкций позволяет
избежать служебных конфликтов, путаницы
и ограничить вмешательство вышестоящих
лиц.

В
то же время существуют и контраргументы
против должностных инструкций:

• должностные
  инструкции оставляют «лазейки»
  для невыполнения некоторых работ;

• обилие
  инструкций и положений ведет к чрезмерной
  бюрократизации.

Должностные
инструкции
должны предусматривать обеспечение
рационального распределения работы
между должностными лицами при подготовке,
оформлении, принятии и оценке исполнения
управленческих решений, регламентацию
всех видов деятельности работника,
оценку качества труда работника. В них
содержится такая информация, как
наименование подразделения аппарата
управления, которым руководит или в
котором работает данное должностное
лицо; подчиненность данного работника;
порядок его назначения на должность и
освобождение от занимаемой должности;
квалификационные требования; что должен
знать и уметь (перечень руководящих и
методических материалов); периодичность
и порядок аттестации; кто замещает
данное лицо в случае его отсутствия;
перечень правовых, нормативных и других
документов, которыми должен руководствоваться
работник в своей сфере; основные цели
данной должности; функции (обязанности);
права; ответственность; пр.

основные
цели и ситуации делегирования.

1.Подчиненный
может сделать данную работу лучше
начальника. Главная квалификация
руководителя состоит в умении мобилизовать
и координировать все имеющиеся у
подчиненных способности, навыки и
знания, поэтому зрелый руководитель не
боится делегирования. Ничего парадоксального
или противоестественного в том, что
руководитель в каких-то узких областях
слабее специалиста, нет. Главная
квалификация руководителя состоит в
умении мобилизовать и координированно
применить все имеющиеся у подчиненного
способности, навыки и знания. Если
руководитель начинает бояться более
квалифицированных работников, то, как
правило, это означает, что у него
развивается комплекс
угрожаемого авторитета руководителя
-болезненное
состояние личности, вызванное боязнью
потерять свой авторитет, понизив тем
самым свой статус.

Симптомы
комплекса угрожаемого авторитета
следующие:

• блокирование
  информации, вызывающей сомнения
  в собственном авторитете;

• стремление
  избежать таких ситуаций, в которых
  может проявиться собственная
  некомпетентность;

• фильтрование
  информации, пропускаемой к своим
  сотрудникам.

2.Чрезмерная
занятость не позволяет руководителю
самому заняться данной проблемой.
Поэтому с помощью делегирования он
может освободиться от текущих задач и
высвободить время для решения более
важных задач.

3.Делегирование
может быть методом обучения сотрудников.

4.Делегирование
может быть использовано как прием
изучения коллектива и отдельных
подчиненных.

5.Делегирование
может восприниматься как особое доверие,
позволяет мобилизовать скрытые резервы
производительности.

К
наиболее распространенным ошибкам
делегирования относят:

• неумение
  объяснить;

• фиктивное
  делегирование. Нельзя делегировать
  подчиненным те полномочия, которыми
  они уже владеют по своей должности. Это
  лишь дискредитирует указания руководителя;

• делегирование
  группе без определения индивидуальной
  ответственности («Семь поваров супа
  не сварят!»);

• делегирование
  через промежуточное лицо, поскольку в
  этом случае задача может быть передана
  непосредственному исполнителю
  несвоевременно, в искаженном виде и
  т.п. (то есть создается эффект «испорченного
  телефона»);

• перепоручение
  подчиненным объединяющей функции
  руководства и контроля, что является
  наиболее опасной ошибкой.

Препятствия
к эффективному делегированию и их
преодоление

Эффективное
делегирование требует эффективных
коммуникаций (то есть систему оперативного
продвижения информации до необходимого
адресата, отсутствие искажения информации
и пр.). Эффективное делегирование
основывается на учете системы мотивации,
лидерства и влияния.

Причины
нежелания руководителей делегировать:

1)заблуждение
«я это сделаю лучше». Руководитель
утверждает, что поскольку он может
сделать эту работу лучше, то он и должен
ее делать вместо подчиненного. Ошибочность
подобного утверждения состоит в том,
что трата времени на задание, которое
мог бы выполнить подчиненный, означает,
что руководитель не сможет также хорошо
выполнить другие задания. Общая выгода
будет больше, если руководитель
сконцентрирует свои усилия на выполнении
более важных заданий, поручив подчиненным
выполнять менее важные, либо важные, но
не срочные задания (при этом установив
промежуточный контроль за ходом их
выполнения). Кроме того, если руководитель
не будет ничего нового поручать своим
подчиненным (то есть дополнительно
делегировать новые задачи), то они не
будут повышать свою квалификацию.
Следовательно, уровень такого подразделения
(отдела, бюро, предприятия и т.д.) будет
оставаться неизменным, что в условиях
общего развития будет означать отставание
и моральное старение;

2)отсутствие
способности руководить. Многие
руководители так углубляются в решение
текущих проблем, что пренебрегают общим
стратегическим планированием, то есть
они не в состоянии выделить долгосрочную
или стратегическую перспективу и под
нее распределить работы между своими
подчиненными;

3)отсутствие
доверия к подчиненным, боязнь риска. В
данном случае руководитель боится, что
делегирование подчиненным определенных
задач может увеличить риск их невыполнения,
за что придется отвечать самому
руководителю;

4)отсутствие
системы контроля. Главная задача контроля
состоит в получении достоверной
информации о результатах работы
подчиненных, чтобы обнаружить проблему
раньше, чем она разовьется в кризис.
Если существующая система контроля
неэффективна, то опасения руководителя
вполне обоснованны.

Причины,
по которым подчиненный блокирует процесс
делегирования:

он
считает удобнее спросить руководителя
»
что
делать?», а не думать самому;

у
подчиненного отсутствует информация
и ресурсы, необходимые для выполнения
работы;

у
подчиненного уже много работы, чем он
может сделать, или же он считает, что
это так на самом деле;

у
подчиненного отсутствует уверенность
в себе;

подчиненному
не предлагается стимулов к принятию
дополнительной ответственности.

Половина
выявленных препятствий имеет индивидуальную
психологическую основу.

Психологические
проблемы —
самые
трудные, и, чтобы их разрешить, руководителю
необходимо знание психологии, терпение
и время. Кроме этого, существует еще и
ряд управленческих приемов, которые
помогут сделать процесс делегирования
более эффективным.

К
ним относятся: 1)
соблюдение
принципа соответствия между полномочиями
и ответственностью, т.е. необходимо
делегировать работнику полномочия,
достаточные для выполнения всех задач,
за которые он принял на себя ответственность.
Этот принцип обосновали А.Файоль, Л.Урвик
и др., говоря, что полномочия должны
соизмеряться с ответственностью;

2)соблюдение
принципа стимулирования — важно, чтобы
подчиненный видел четкую связь между
принятием дополнительной ответственности
и удовлетворением своих личных
потребностей. Стимулирование руководителя
состоит в том, что руководитель, не
умеющий делегировать, ставит предел
своей собственной карьеры;

3)четкий
обмен информацией;

4)система
контроля.

1. Полномочия:
   сущность, концепции, виды. Распределение
   полномочий в организации.

Сущность
и концепции полномочий. Линейные
полномочия

Полномочия
—
ограниченное право использовать ресурсы
организации для выполнения делегированных
задач. Дж. О’Шонесси определяет полномочия
как «узаконенное право принимать решения
и отдавать распоряжения от имени
организации». А. Файоль определял
полномочия, как «право отдавать приказы
и требовать повиновения» и проводил
различия между официальными полномочиями
руководителя, «полученными по должности»,
и личным авторитетом, «компонентами
которого являются интеллект, опыт,
моральные достоинства, способность
быть лидером, прежние заслуги и пр.».

Полномочия
представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и
направлять усилия ее членов на выполнение
определенных задач. Полномочия
делегируются должности, а не лицу,
которое занимает эту должность.

Существует
2 концепции полномочий:

1.
Классическая.
В ней полномочия определяют как
узаконенное право принимать решения и
отдавать приказы подчиненным от имени
фирмы. Согласно данной концепции,
полномочия передаются от высших уровней
управления к низшим и т. д., то есть сверху
вниз, создавая, таким образом, уровни
иерархии в организации (рис.9.1).

Многие
считают, что такое определение не
вскрывает сути полномочий, т. к. объем
полномочий руководителя определяется
степенью, в которой он может направлять
усилия своих подчиненных, не вызывая
возражений с их стороны.

Директор-Заместитель
директора по производству- Начальник
цеха- Начальник участка -Мастер

2.
Концепция
принятия полномочий разработана.
Согласно данной концепции подчиненный
имеет право отклонять требования
руководителя. Полномочия в данной
концепции определяются как информация,
на основе которой участник организации
направляет свои действия и определяет,
что он обязан или не обязан делать в
рамках задач организации.

Следствия
признания второй концепции:

Номинальное
право отдавать приказы не означает
делегирования реальных полномочий до
тех пор, пока они не признаются
подчиненными.

Механизм
делегирования полномочий по второй
концепции — убеждение. Когда один человек
влияет на другого посредством убеждения,
то следствием будет не слепое повиновение,
а сознательное изменение поведения.

Разница
между пониманием полномочий в этих
концепциях состоит также в том, что,
согласно концепции принятия полномочий,
они осуществляются над людьми, в то
время как согласно классической концепции
полномочий они определяются как право
использовать ресурсы организации, то
есть здесь нет непосредственного
подчинения одного человека другому.
Согласно второй концепции, отождествляются
полномочия и власть, хотя в реальной
управленческой практике эти понятия
хоть и близки друг другу, но все же
различаются. Так, например, главный
бухгалтер предприятия имеет полномочия
перечислять средства предприятия с
одного счета на другой, но не на собственный
счет. В то же время его власти достаточно,
чтобы отдать приказ о перечислении
средств предприятия на свой счет, хотя
официального полномочия на это нет.
Таким образом, полномочия определяют,
что лицо, занимающее должность, имеет
право делать, а власть определяет, что
оно может делать на самом деле.

В
любой организации выделяют два типа
должностных взаимосвязей -линейную и
штабную, и, соответственно, выделяют
два типа полномочий в организации:
линейные полномочия и штабные.

Линейные
полномочия —
полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к
подчиненному и далее к другому
подчиненному. Именно линейные полномочия
предоставляют руководителю узаконенную
власть в направлении действий подчиненных
для достижения целей. Они отражены на
рисунке 9.1. Руководитель, обладающий
линейными полномочиями, имеет право
принимать решения и самостоятельно
действовать в определенных вопросах
без согласования с другими руководителями,
но в пределах, установленных организацией,
законом или обычаями.

Делегирование
линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организацией. Этот
процесс называется скалярным процессом.
Посредством его и передаются линейные
полномочия. Полученная
иерархия
называется скалярной цепью или цепью
команд. Наиболее наглядной является
цепь команд в военной организации, где
уровни иерархии выделяются обмундированием,
специальными знаками различия, а
полномочия передаются в буквальном
смысле с помощью команд. Однако, несмотря
на то, что в гражданской организации
руководители и исполнители могут быть
одеты в одинаковую одежду, цепь команд
все же существует, и более того, ее
наличие влияет на эффективность
деятельности всего предприятия.

Штабные
полномочия и их разновидности

Как
показывает опыт функционирования
современных предприятий, линейные
полномочия не могут покрыть все
потребности управления, следовательно,
необходимы штабные полномочия. Линейными
называют
те функции, которые имеют отношение к
прямой ответственности за реализацию
целей предприятия. Штаб — это элемент
организации, который способствует
максимально эффективному осуществлению
линейных функций. Суть штабных полномочий
заключается в их совещательном характере.
Если функция линейного руководителя —
действия, то штабного — обдумывание этих
действий. Все свои предложения они
передают вверх по служебной лестнице,
а не вниз, как линейные руководители. И
если их предложения реализуются, то под
руководством линейного руководителя,
несущего за это ответственность.

Штабной
(административный) аппарат выполняет
в современной организации так много
функций, что все их невозможно перечислить.

Однако
можно классифицировать штабные
подразделения по их роли и месту в
деятельности организации. Штабной
аппарат может быть двух видов:

консультативный
—
означает,
что приглашаются специалисты на временной
либо постоянной основе для консультирования
линейного руководства в области своих
знаний (например, в области права, аудита,
социально-психологических проблем и
пр.);

обслуживающий
— организуется
на постоянной основе на предприятии
для выполнения определенного круга
задач (например, отдел кадров, маркетинга,
бухгалтерия и пр.). Данные функциональные
подразделения предоставляют руководству
информацию, необходимую для принятия
эффективных решений. Разновидностью
обслуживающего аппарата является личный
аппарат (секретарь). Он формируется для
помощи руководителю в организации
информационного потока, документооборота.
В организации работник личного аппарата
не имеет никаких полномочий, но может
пользоваться значительной властью
(путем фильтрования информации,
ограничения доступа к руководителю,
преднамеренного искажения информации
или ее задерживания). Классификация
видов штабов в соответствии с направлениями
его положения и использования в
организации позволяет рассмотреть
различную природу штабных полномочий,
так как в силу разного положения штаба
и его значимости в деятельности
предприятия, делегированные ему
полномочия могут быть как чисто
консультативными (и ограничиваться
устными рекомендациями или советами),
так и такими значимыми, что практически
стирается разница между штабными и
линейными полномочиями. Кроме того,
само штабное подразделение, если оно
значительное по функциональной роли и
количеству занятого в нем персонала,
внутри имеет обязательное линейное
построение (то есть внутреннюю скалярную
цепь) —
например,
бухгалтерия или экономическая служба
предприятия.

Основные
виды штабных полномочий:

• Рекомендательные
  —
  их
  выполняет консультативный аппарат, и
  они не обязательны для исполнения
  линейными руководителями. Это порождает
  конфликты между линейным руководством
  и штабным.

• Обязательные
  согласования —
  предполагают,
  что устанавливается порядок учета
  линией точки зрения штаба (совместные
  совещания, директораты). Линейное
  руководство должно обсудить план
  действий со штабным подразделением,
  прежде чем приступить к его реализации
  (например, совместное планирование
  сбыта, комплектование коллективов с
  помощью тестирования персонала и пр.).

• Параллельные
  —
  их
  целью является установление системы
  контроля для уравновешивания власти
  и предотвращения ошибок руководства.
  Это достигается посредством расширения
  полномочий штабного аппарата, давая
  ему право отклонять решения линейного
  руководства. Например, при подписании
  командировочного удостоверения
  требуется две визы -линейного
  руководителя и главного бухгалтера
  (то есть штабного руководителя).

• Функциональные
  —
  означают
  делегирование конкретному лицу или
  подразделению права контроля за
  определенными действиями других
  подразделений. Функциональные полномочия
  нуждаются в четком ограничении их
  объема и сферы влияния, чтобы не подрывать
  полномочия линейного руководства и не
  вызывать конфликтов и неразберихи.

К
таким трудностям относятся:

недостаточная
ответственность штаба, так как в случае
неудачи возникает эффект перекладывания
вины. Штаб будет утверждать, что план
как таковой был очень хорошим, а то, что
он не имел успеха, объясняется
неспособностью, незаинтересованностью
или намеренным саботажем линейных
руководителей. Со своей стороны, линейный
руководитель, на которого была возложена
ответственность за реализацию плана,
будет настаивать на том, что был плох
сам план, поскольку подготовлен
неопытными, оторванными от практики
теоретиками;

мышление
«в вакууме». Штаб занят обдумыванием,
а для этого ему надо не только обобщать
зарубежный опыт решения подобных
проблем, но и хорошо владеть реальной
практической ситуацией, предлагать не
только заимствование красивых зарубежных
картинок управленческой и хозяйственной
практики, но и критически их осмысливать,
предлагать прикладные методики реализации
определенных стратегий, новых видов
деятельности и пр. Оторванность штабных
рекомендаций и разработок от реальной
практики приводит к падению значимости
результатов деятельности штабных
подразделений, формирует отношение к
ним как к нереальным, нереализуемым;

трудности
управленческого характера — связаны с
подрывом принципа единоначалия и
мультипликацией полномочий.

Эффективное
распределение полномочий в организации

Руководство
для того, чтобы организация могла достичь
своих целей и развиваться, не может
автоматически распределять полномочия.
Процесс распределения полномочий должен
быть выполнен грамотно. Эффективное
распределение полномочий достигается
путем: -квалифицированной организации
взаимодействия линии и штаба; -четкого
построения линии посредством соблюдения
принципа единоначалия и ограничения
нормы управляемости. Рассмотрим эти
направления подробнее.

1.Эффективная
организация взаимодействия линии и
штаба. Любая
организация является линейно-штабной
структурой, следовательно, руководство
должно решить, в каком качестве выступает
конкретный вид деятельности (отдел,
служба, должность) — линия или штаб. Это
решение должно основываться на определении
того, насколько фундаментальным и важным
является вклад этого вида деятельности
в достижение целей предприятия. Линейная
деятельность — это та, которая
непосредственно связана с созданием
(достижением) основной цели предприятия.
К штабной относят те виды деятельности,
которые помогают выполнению основной
миссии организации. Что конкретно
относят к линейной или штабной
деятельности, зависит от профиля
предприятия. Например, в юридической
конторе юристы -это линия, а на промышленном
предприятии — штаб. Следует отметить,
что штабы достаточно разнообразны, и в
зависимости от значимости и весомости
конкретного вида деятельности штаб
может ограничиваться разовыми обращениями
к специалисту (например, к независимому
аудитору) либо организацией целой службы
(департамента и пр.) — например, бухгалтерии.
В последнем случае сам штаб имеет
внутреннее линейное построение — главный
бухгалтер, его заместители, начальники
отделов бухгалтерии, бухгалтеры.

Для
эффективной организации должностных
взаимосвязей между линией и штабом
необходимо:

а) довести
до всех управляющих и подчиненных
конкретные цели их деятельности и то,
в каком качестве они выступают (линии
или штаба). Довести понимание сущности
линейной и штабной должностной взаимосвязи
в организации;

б) определить
формы и способы учета линейными
руководителями точки зрения штаба
(консультации, обязательные согласования
и их сроки, формы; внесение соответствующих
пунктов в должностные инструкции и
положения о подразделениях, проведение
совещаний и пр.);

в) обеспечить
штабное подразделение необходимой
информацией для того, чтобы устранить
их мышление «в вакууме»;

г) требовать
полноту и завершенность в работе штаба.
Грамотный штабной работник разрабатывает
предложения в целях оказания помощи
линейному руководителю, а не для подрыва
его авторитета (например, социологические
службы) или критики. Рекомендации штабных
подразделений должны носить прикладной
характер, содержать не только постановку
проблемы (о которой линейное руководство
знает и без этого), но и пути ее разрешения,
механизмы и инструментарий реализации
своих предложений;

д) руководитель
должен обеспечить нормальные межличностные
отношения между линейными и штабными
руководителями.

2.
Четкое построение линии. Цель
линейного построения в управлении
состоит в том, что любой подчиненный,
сталкиваясь с проблемой, должен точно
знать, к кому надо обратиться за решением,
кому он подотчетен, то есть все знают
точно, что и кто может делать. Основой
построения линии являются два инструмента
— соблюдение принципа единоначалия и
диапазона контроля.

I.
Принцип единоначалия. Работник должен
получать полномочия только от одного
начальника и отвечать только перед ним.
Кунц и О’Доннелл определяли эту зависимость
так: «Чем более понятны будут официальные
отношения между индивидуумом и его
единственным начальником, тем меньше
возможность возникновения конфликта
и тем больше чувство личной ответственности
за результат». А Файоль ввел принцип
единоначалия в свою систему принципов
организации: «Работник должен получать
приказы только от одного непосредственного
начальника», «единство направления —
каждая группа, действующая в рамках
одной цели, должна быть объединена
единым планом и иметь одного руководителя».

В
организации, которая придерживается
принципа единоначалия, все формальные
коммуникации должны направляться по
цепи команд. Правило: лицо, у которого
возникла служебная проблема, не может
обращаться через голову своего
непосредственного начальника к
руководителю высшего ранга. И руководитель
высшего ранга не может выдать приказ
сотруднику низшего уровня, минуя
руководителя промежуточного уровня.

Недостаток
принципа единоначалия состоит в том,
что при большой цепи команд соблюдение
принципа может замедлить обмен информацией
и принятие решений.

II.
Ограничение нормы управляемости
(диапазона контроля).Норма управляемости
(диапазон контроля) — это количество
работников, которые могут непосредственно
подчиняться одному руководителю.

Оптимизация
диапазона контроля необходима для того,
чтобы создать научно обоснованную базу
для определения численности персонала,
обеспечить эффективную загрузку
управленческих кадров. Узкий диапазон
контроля характеризуется минимальным
количеством подчиненных у руководителя,
в результате чего руководителю легче
контролировать деятельность подчиненных,
быстрее происходит обмен информацией.
Одновременно у руководителя может
появиться стремление к вмешательству
в непосредственную работу подчиненных.
Широкий диапазон контроля означает
максимально возможное количество
подчиненных у одного руководителя и
минимальное количество уровней иерархии.
Имея много подчиненных, руководитель
вынужден делегировать полномочия,
распределять ответственность. Это
положительная тенденция. Но вместе с
тем, может возникнуть перегрузка
руководства, появиться группировки и
коалиции, а сам руководитель окажется
часто недоступным для прямого общения
с подчиненными. Поэтому в управленческой
литературе и практике возникает
объективная необходимость определения
оптимальной величины диапазона контроля
(нормы управляемости).

1. Сущность,
   назначение и виды организационных
   структур управления. Эволюция
   организационных структур управления.
   Разработка проектов совершенствования
   организационных структур, оценка их
   эффективности. Ксерокопия
   тетради

1. Понятие
   и сущность мотивации. Основные теории
   мотивации и их применение в менеджменте.

Сущность
мотивации, основные зависимости
мотивационного менеджмента

Мотивация
как функция менеджмента представляет
собой вид управленческой деятельности
и комплекс управленческих работ, в
котором отдается приоритет созданию
условий заинтересованности в результате
и стремлении в его достижении.

Что
заставляет человека работать хорошо,
отдавать максимум усилий, вкладывать
душу в работу, искать пути лучшего ее
исполнения? Какая работа приносит
человеку удовольствие и удовлетворение?
Можно ли сделать так, чтобы все работники
фирмы работали с полной отдачей без
понукания и принуждения? Г.Форд в начале
своей карьеры сказал: «Чтобы добиться
от работника полной отдачи, надо
позаботиться о том, чтобы у него не было
финансовых проблем». Однако он же позже
пришел к другому выводу: «Высокой
заработной платой можно работника
привлечь, но удержать -нельзя». К.
Мацусита, глава одноименной компании,
говорил, что «Мацусита дэнки» производит
людей, а заодно и электротовары» (1,
стр.819).

Современная
практика управления показывает большую
эффективность мотивации, но при этом и
значительную сложность его реального
воплощения.

Многие
руководители ошибочно полагают, что
если некая структура прекрасно работает
на бумаге, то она также хорошо будет
работать и в жизни. Но это не так.
Руководитель, чтобы эффективно двигаться
к достижению цели фирмы, должен уметь
заставлять людей двигаться в этом же
направлении.

Мотивация
—
это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения поставленных
целей. Мотивация выражает состояние
человека, побуждающее его совершить
определенные действия или стимулирующие
его к необходимости выработки обоснований,
договоров в пользу определенных действий.

Первоначальные
концепции мотивации были достаточно
просты. Самым первым из применяемых
приемов мотивации является метод кнута
и пряника (возник в конце XIX века). Он был
эффективен в тяжелых экономических и
социальных условиях положения работника
(рабочий день длился 14 часов, рабочий
существовал на грани голода, а заработки
позволяли не умереть с голода). Ф. Тейлор,
осознавая ограниченность мотивации на
грани голода, благодаря использованию
установленных норм, объективно определил
уровень «достаточной дневной выработки»
и предложил оплачивать труд тех, кто
производил больше продукции, пропорционально
их вкладу. Результатом стало повышение
производительности труда. М. Мескон по
этому поводу заметил следующее: «Успех
мотивации по типу кнута и пряника был
так велик, что приятные ощущения от него
до сих пор сохраняются у руководителей»
.

Однако
социально-экономическое и инновационное
развитие, усложнение потребностей
работников, повышение уровня их
образованности и информированности,
улучшение условий жизни требуют новых
методов мотивации.

Указанные
обстоятельства обусловили обращение
к психологическим методам мотивации.
Основополагающей идеей стал тезис
З.Фрейда о том, что люди не всегда ведут
себя и поступают рационально. Менеджеры
не сразу осознали это. Первым обратил
внимание на необходимость мотивации
психологическими методами Э. Мэйо (в
рамках школы человеческих отношений).
Он предложил общение с работниками,
уважение к ним, признание их чувства
собственного достоинства и пр. В
результате снизилась текучесть кадров,
повысилась выработка, улучшилось
моральное состояние работников.

Дальнейшие
исследования методов мотивации были
неотделимы от исследований психологии
поведения человека. Руководитель
посылает определенные стимулы работнику,
заставляя его действовать для достижения
целей организации.

Мотив
—
внутренний
фактор побуждения, то есть трансформация
стимула во внутреннее психологическое
состояние исполнителя. Его дает сама
работа (чувство содержательности,
значимости результата, самоуважения и
уважения в коллективе). Поэтому мотивация
отличается от стимулирования.

На
процесс мотивации влияет интерес
работника, то есть совокупность
побудительных мотивов и стимулов к
деятельности формирует интерес работника.

На
этот процесс влияют:

потребность
—
это ощущение нехватки чего-либо. Выделяют
первичные и вторичные потребности.
Первичные потребности — это физиологические
потребности (в пище, питье, дышать,
спать). Вторичные -психологические (в
успехе, уважении, власти, принадлежности).
Первичные потребности заложены
генетически, вторичные обычно являются
приобретенными. И поскольку люди имеют
различный приобретенный опыт, то по
вторичным потребностям люди различаются
в большей степени, чем по первичным.
Потребности невозможно непосредственно
наблюдать или измерить. Об их существовании
можно судить лишь по деятельности людей.
Психологи установили, что мотивом к
деятельности являются потребности;

побуждение
— это потребность, имеющая определенную
направленность действий, то есть
выраженная в конкретном поведении,
сконцентрированном на достижении цели.
Цель здесь осознается как средство
удовлетворения потребности — то есть
если человек ее достиг, то потребность
удовлетворена;

степень
удовлетворения потребности
— или мера удовлетворения — также
определяет мотивацию и влияет на
поведение человека в сходных ситуациях
в будущем. Закон результата Лоуренса-Лорша
гласит, что люди стремятся повторить
то поведение, которое ассоциируется у
них с удовлетворением потребности, и
избегать такого, которое ассоциируется
с недостаточным удовлетворением. Степень
удовлетворения зависит от обещанного
вознаграждения, его значимости в глазах
исполнителя и реальности его получения.
Степень
удовлетворения потребности:

а) удовлетворена
полностью; б) удовлетворена частично;
в) не удовлетворена.

Стимулирование
основано на внешнем воздействии. Оно
может быть административным (приказ,
команда), экономическим (заработная
плата, премия, др.). Мотивация, кроме
стимулирования, включает внутреннее
осознание необходимости достичь цели
(осознание важности работы для себя и
для организации, значимости, необходимости
в признании своей квалификации, пр.).
Воздействовать на людей и ожидать от
них в результате такого воздействия
нужных поступков можно различными
методами:

а) посредством
приказа и контроля за соблюдением
исполнения этого приказа;

б) через
поиск, подбор людей, увлеченных вами и
вашей идеей и готовых пойти на все, чтобы
ваша идея была реализована;

в) через
выявление у человека, людей тех мотивов,
которые двигают ими и использование
которых может убедить людей в
целесообразности совершения действий,
которых вы от них ждете.

Содержательные
теории мотивации

Целью
содержательных теорий мотивации является
определение потребностей, побуждающих
людей к действиям. Существующие на
сегодняшний день теории мотивации
отражают эволюцию взглядов на человека
(работника) от простого экономического
существа до сложного психосоциального
уникума, который, будучи индивидом, все
же подвергается сильному воздействию
со стороны окружающих его людей (коллег,
начальства) и среды пребывания
(организационной культуры, устанавливаемых
правил и норм поведения, процедур и т.
д.).

Выделяют
три основные содержательные теории
мотивации: теория потребностей А. Маслоу,
теория потребностей Д. Мак Клелланда,
двухфакторная модель Ф. Герцберга.
Рассмотрим их подробнее.

Согласно
теории потребностей А. Маслоу, «человеческие
потребности располагаются в виде
иерархии. Иными словами, появление одной
потребности обычно предшествует
удовлетворению другой, более насущной.
Человек — это животное, постоянно
испытывающее те или иные желания» (цит.
по 8, стр. 227). Маслоу утверждал, что
поведение человека зависит от того,
какой из пяти основных видов потребностей
является на данный момент доминирующим.
Каждый человек в одно и то же время имеет
потребности всех пяти типов, но сила
каждой потребности в какое-то конкретное
время зависит от личностных приоритетов
человека. В зависимости от этих приоритетов
выстраивается иерархия потребностей.
Маслоу выделил пять основных групп
потребностей:

• физиологические
  потребности — являются необходимыми
  для выживания. Они включают потребности
  в еде, воде, убежище, отдыхе;

• потребности
  в безопасности и уверенности в будущем
  — включают потребности в защите от
  физических и психологических опасностей
  со стороны окружающего мира и уверенность
  в том, что физиологические потребности
  будут удовлетворены в будущем. Проявлением
  потребности уверенности в будущем
  является покупка страхового полиса,
  уплата пенсионных взносов, поиск
  стабильной занятости, дополнительные
  гарантии, которых добиваются работники
  при заключении коллективных договоров;

• социальные
  потребности — иногда их называют
  потребностями в причастности — это
  понятие, включающее чувство принадлежности
  к чему-либо или кому-либо, чувство
  социального взаимодействия, привязанности
  и поддержки;

• потребность
  в уважении — включает потребности в
  самоуважении, в личных достижениях,
  компетентности, уважении со стороны
  окружающих, признании;

• потребности
  самовыражения — потребность в реализации
  своих потенциальных возможностей и
  росте как личности.

Методы
удовлетворения потребностей:

1)
первичных — заработная плата, доплаты,
социальные гарантии, трудовые договоры
и контракты;

социальных
потребностей: а) давать подчиненным
работу, которая предполагает общение;
б) проводить периодические совещания;
в) не разрушать неформальные связи, если
они не противоречат целям работы;

потребностей
в уважении: а) совместное обсуждение и
принятие решений; б) поощрение достигнутых
результатов; в) поручение более высокого
ранга задач, делегирование дополнительных
полномочий и расширение ответственности;

потребностей
в самовыражении: а) делегировать сложные
задачи, требующие высокой отдачи; б)
поддерживать творческие инициативы
подчиненных.

Хотя
теория потребностей Маслоу дала
руководителям весьма полезные рекомендации
по мотивации, обнаружились и ее недостатки.
Ограниченность использования теории
Маслоу обусловлена: во-первых, тем, что
не удалось учесть индивидуальных отличий
людей; во-вторых, удовлетворение
какой-либо потребности автоматически
не приводит к задействованию потребностей
более высокого уровня в качестве факторов
мотивации; в-третьих, ставится под
сомнение наличие четкой иерархии в
структуре потребностей.

В
основе классификации потребностей
Дугласа МакКлелланда лежат три группы
потребностей — потребность власти,
успеха и причастности.

Двухфакторная
модель Ф. Герцберга разработана в 50-е
годы ХХ века.

1. На
удовлетворенность работников влияют
две группы факторов:

а) гигиенические
— связанные с условиями труда и окружающей
средой, в которой осуществляется работа;

б) собственно
мотивационные — связанные с характером
и сущностью работы, поведением
руководителя.

2. При
отсутствии или недостаточном присутствии
гигиенических факторов у человека
возникает чувство неудовлетворенности
работой, но их наличие само по себе не
мотивирует, то есть наличие гигиенических
факторов предотвращает появление
чувства неудовлетворенности работой.

3. Отсутствие
мотивационных факторов не вызывает
неудовлетворенности работника, но их
присутствие приводит к удовлетворенности
и росту производительности труда.

Процессуальные
теории мотивации

Процессуальные
теории мотивации анализируют то, как
человек распределяет усилия для
достижения различных целей и от чего
зависит выбор конкретного типа поведения.
Они не оспаривают потребностей, но
считают, что поведение людей определяется
не только ими. Поведение человека
рассматривается как функция его
восприятия, ожиданий и возможности
последствий выбранного им типа действий.
Существует несколько процессуальных
теорий мотивации, основными из которых
являются теория
ожидания В.Врума, теория справедливости
Дж. С. Адамса, расширенная модель ожидания
Л. Портера и Э. Лоулера.

Суть
теории ожидания
— помочь менеджеру понять, что для разных
людей одно и то же вознаграждение имеет
неодинаковую степень привлекательности.

Процесс
сравнения потребностей подчиненных с
вознаграждениями, получаемыми ими от
организации, должен быть систематическим,
хотя он редко бывает полностью
рациональным. Нужно поощрять подчиненных
точнее формулировать свои потребности
и помогать менеджерам при разработке
программ, с помощью которых организация
может узнавать о том, насколько
удовлетворены специфические потребности
подчиненных.

Подчиненным
часто требуется помощь, чтобы осознать
связь между затраченными усилиями,
полученным результатом, вознаграждением
и удовлетворением потребностей. Их
уверенность растет, если они видят, что
менеджер уделяет большое внимание этой
взаимосвязи и поощряет своих подчиненных
придерживаться конкретного курса
действий.

Так
как для разных людей приоритетными
являются самые разнообразные потребности
и, следовательно, ценность вознаграждения,
полученного от организации, для всех
неодинакова, менеджер может усилить
мотивационный потенциал вознаграждений,
если поймет, какие стимулы наиболее
эффективны для каждого подчиненного.

Менеджеры
должны усилить мотивационный потенциал
самой работы, которую они предлагают
своим подчиненным. Кроме этого, они
должны постоянно демонстрировать
свои способности давать значимые
вознаграждения, когда цели организации
достигнуты.

Применимость
теории справедливости в менеджменте:

1. До
тех пор, пока люди не начнут считать,
что они получают справедливое
вознаграждение, они будут стремиться
снизить интенсивность своего труда.

2. Надо
разъяснять разницу в оценке и
вознаграждении, так как люди реагируют
не на то, что происходит в действительности,
а на то, что они воспринимают как
действительно происходящее.

Согласно
процессуальным теориям, главным в
мотивации является способность менеджера
предложить подчиненному ту награду,
которую он заслуживает за свою работу,
направленную на достижение организационных
целей. Самое важное здесь — оставаться
верным своим обязательствам и помочь
обеспечить каждому справедливую награду
за его работу.

Служащих
больше всего интересует не абсолютный
уровень их награды, а по сравнению со
своими коллегами. Менеджеры могут
использовать этот факт в том случае,
если в их распоряжении находится
небольшое количество ресурсов,
предназначенных для поощрения. В таком
случае они должны тщательно распределить
награды, чтобы лучшие работники получили
немного больше других.

Если
вклад превышает вознаграждение, человек
чувствует неудовлетворенность, злость
и считает, что с ним поступили несправедливо.
Если вознаграждение превышает вклад
человека в достижение целей организации,
он испытывает чувство вины, т.к. считает,
что «обманывает» своего менеджера.
Приверженцы теории справедливости
уверены, что каждое из этих двух негативных
ощущений воздействуют на мотивацию и
заставляет человека действовать так,
чтобы восстановить чувство справедливости.
Такое поведение заключается в том, что
человек или начинает работать менее
усердно (в первом случае), или прилагает
больше усилий, чтобы преодолеть чувство
вины. Другие работники, ощутившие
несправедливое отношение к себе, могут
попытаться изменить поведение своих
товарищей по работе для того, чтобы
восстановить справедливость. В конечном
итоге служащие могут просто изменить
свои взгляды на сравнительную ценность
вкладов и вознаграждений. Поэтому есть
менеджеры, которые считают, что, выплачивая
отдельным служащим вознаграждение
больше, чем они заслуживают, они тем
самым стимулируют их работать более
усердно в надежде получить еще большее
вознаграждение в следующем периоде.
Однако может случиться так, что служащие
начнут работать хуже, т.к. будут думать,
что в противном случае они будут получать
меньше, чем заслуживают. В подобной
ситуации еще много подводных камней,
т. к. люди, которые отлично работают,
видя, что их менее усердные коллеги
получают такое же вознаграждение, вряд
ли в будущем будут работать с прежним
энтузиазмом.

расширенная
модель ожидания Л. Портера и Э.
Лоулера.-интегрированный
подход включает в себя взаимосвязи
между выполнением работы и удовлетворением.
Человек соединяет ценность ожидаемого
вознаграждения со своим восприятием
того, какие усилия должны быть приложены,
чтобы добиться этого вознаграждения.
В результате комбинации этих факторов
получаются реально приложенные усилия.
Они, в свою очередь, комбинируются со
способностями и навыками человека и
восприятием роли, которую он или они
должны сыграть при выполнении данного
им задания. Эта работа связана с получением
как внутреннего, так и внешнего
вознаграждения.

Внутреннее
вознаграждение
—
это
то, что заключено в самом выполнении
задания, например, чувство гордости или
чувство выполненного долга.

Внешнее
вознаграждение
предлагается руководством и является
прямым следствием выполнения служащими
поставленной перед ними задачи. У
исполнителя нет полной уверенности в
получении внешнего вознаграждения. Это
зависит от оценки менеджером работы
подчиненного, от желания и возможностей
организации выполнять свои обещания,
связанные с вознаграждением. После
того, если комбинация этих двух типов
вознаграждения воспринимается человеком
адекватной затраченным усилиям, она
переходит в чувство удовлетворения.
Позже, используя приобретенный опыт,
человек оценивает ценность награды,
которую он ожидает получить в будущем
за свою хорошую работу.

Исследования
Портера и Лоулера подтвердили идею о
том, что «чем лучше служащие работают,
тем сильнее у них чувство удовлетворенности».
Это
утверждение сегодня поддерживают
большинство исследователей и
менеджеров-практиков.

Расширенная
модель ожидания Портера и Лоулера
предлагает менеджерам намного больше
мотивационных элементов, чем модель
Врума. Она добавляет к модели Врума
фактор уверенности исполнителя в том,
что обещанное вознаграждение последует.
Это определяет уровень его усилий по
достижению целей. В целом, усилия по
достижению цели зависят от ценности
вознаграждения и реальности его
получения. При достижении цели исполнитель
получает внутреннее удовлетворение, а
затем — его подтверждение в виде внешнего
вознаграждения. Вывод: более довольные
работники трудятся лучше. Таким образом,
процессуальные теории мотивации
дополняют содержательные в том, что при
мотивации необходимо учитывать не
только потребности, но и факторы, которые
влияют на поведение людей для удовлетворения
потребностей, и что удовлетворение
последует лишь после достижения
результата.

1. Необходимость,
   сущность и виды контроля в менеджменте.
   Организация процесса контроля.
   Характеристики эффективного контроля.
   Контроллинг.

Контроль
—
это процесс, при помощи которого
руководство организации определяет,
правильны ли его действия и решения и
не нуждаются ли они в определенной
корректировке.

Слово
контроль, как и слово власть, рождает
прежде всего отрицательные эмоции. Для
многих людей контроль означает прежде
всего ограничение, принуждение, отсутствие
самостоятельности. В силу этого
устойчивого эмоционального стереотипа,
контроль чаще всего воспринимается как
средство удерживать работников в
определенных рамках.

Контроль
—
это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей. Контроль —
это важная функция процесса управления.
Его значение П. Друкер сформулировал
так: «Контроль и определение направления
— это слова-синонимы». Даже самая умная
структура может не функционировать по
причине отсутствия контроля. Даже самые
хорошие работники могут не выполнять
задания по причине отсутствия контроля.
Таким образом, контроль является
неотъемлемой чертой организации
управления.

Необходимость
контроля в
организации обусловлена следующими
обстоятельствами:

*неопределенностью
и изменчивостью внешней и внутренней
среды. Это приводит к тому, что планы и
структуры, вполне реальные и пригодные
в момент их формирования, через
определенное время оказываются
неприменимыми или малоэффективными.
Поэтому надо контролировать (то есть
постоянно сопоставлять цели организации
с внешними факторами и внутренними
возможностями);

*необходимостью
предупреждения возникновения кризисных
ситуаций — для того, чтобы избежать
кризиса или банкротства.

Функция
контроля позволяет выявить проблемы
и скорректировать соответственно
деятельность организации до того, как
эти проблемы перерастут в кризис.
Руководитель с помощью контроля получает
способность фиксировать свои просчеты
и исправлять их до того, как они начнут
мешать достижению организацией своих
целей. Контроль помогает определить,
какие именно направления деятельности
организации наиболее эффективно
способствовали достижению целей
организации, какое направление
необходимо поддержать, кого из сотрудников
поощрить и пр. Одна из важнейших
особенностей контроля состоит в том,
что он должен быть всеобъемлющим.
Каждый
руководитель, независимо от своего
ранга, должен осуществлять контроль
как неотъемлемую часть своих
должностных обязанностей, даже если
никто ему этого специально не поручал.

Виды
контроля. Различают
три вида контроля — предварительный,
текущий и заключительный.

Предварительный
контроль
— это вид контроля, который осуществляется
до фактического начала работ. Основными
средствами его осуществления является
разработка правил, процедур и линий
поведения. Их наличие создает условия
для нормального функционирования
организации. Например, разработка
должностных инструкций и схемы
организационной структуры управления
при организации службы маркетинга на
предприятии создает условия для
функционирования данной службы, ее
взаимодействия с другими подразделениями,
информационного обеспечения и пр.
Предварительный контроль может
осуществляться в трех сферах — по
отношению к человеческим, финансовым
и материальным ресурсам организации.

Текущий
контроль осуществляется
непосредственно в ходе проведения
работ. Чаще всего он проявляется в том,
что руководители контролируют работу
своих подчиненных. Текущий контроль —
это прерогатива непосредственного
начальника. При его организации необходимо
учитывать обратную связь, то есть данные
о полученных результатах. Они позволяют
руководству выявить непредвиденные
проблемы и скорректировать свою линию
поведения так, чтобы избежать отклонения
организации от намеченных целей.

Заключительный
контроль —
осуществляется после того, как работа
выполнена. Многим кажется, что он
осуществляется слишком поздно, чтобы
отреагировать на проблемы. Однако
заключительный контроль имеет две
важные функции:

он
дает информацию руководству для
планирования на будущее;

он
дает информацию о необходимых
вознаграждениях и взысканиях.

В
современных условиях в организациях
появляются новые формы осуществления
функции контроля — например, мониторинг
и контроллинг.

Мониторинг
—
это система постоянного наблюдения,
сбора, обработки информации за отдельными
составляющими внешней или внутренней
среды предприятия. Эту функцию, как
правило, вменяют определенной должности
и ее выполнение вписывают в должностную
инструкцию работника (либо организуют
отдельное подразделение). Например, в
рамках НИИ труда Министерства труда и
социальной защиты Республики Беларусь
есть группа мониторинга социально-трудовой
сферы республики, в Национальном банке
Беларуси — группа мониторинга финансового
состояния предприятия и организаций
страны.

Контроллинг
—
это система непрерывного планирования,
контроля и анализа за прибылью
организации. По сути, это соединение
функций финансового планирования и
финансового контроля и их информационное
обеспечение. Главной целью контроллинга
является эффективное управление прибылью
организации. Контроллинг определяют
как внутренний финансовый контроль,
который представляет собой организуемый
на предприятии процесс проверки
исполнения и обеспечения реализации
всех управленческих решений в области
финансовой деятельности с целью
реализации финансовой стратегии. Это
внутрифирменная система интегрированного
информационного обеспечения планирования
и контроля. Это понятие относительно
новое, поэтому в разных странах трактуется
по-разному.

Слово
контроллинг —
контролировать,
управлять, которое, в свою очередь,
происходит от французского слова,
означающего «реестр, проверочный
список».

Необходимость
появления на современных предприятиях
контроллинга обусловлена следующими
причинами:

—
повышением нестабильности внешней
среды, что выдвигает дополнительные
требования к системе управления;

необходимостью
координации внутренних подсистем
организации;

повышением
значимости информации в управлении,
требующим построения специальной
системы информационного обеспечения
управления.

Контроллинг
как функция, ориентированная на будущее,
служит раннему выявлению новых
возможностей и рисков для предприятия.
Способность компании к своевременному
реагированию на рыночные изменения
зависит от временного интервала между
возникновением нового шанса или риска
и конкретным действием, а также от затрат
времени на изменение плана и внедрение
новинки. В интересах укрепления позиций
фирмы контроллер обязан учитывать вновь
возникающие шансы и риски, их возможное
влияние на прибыль. Поэтому контроллер
постоянно наблюдает за окружающей
средой сотрудников, из которой постоянно
поступает множество сигналов; определяет,
какая информация важна и кто принимает
решения, каким образом передать информацию
тем, кто ее выполняет. В настоящее время
контроллинг как система экономического
управления деятельностью фирмы широко
применяется в экономически развитых
странах. Нет практически ни одной крупной
или средней компании, где его использование
в той или иной мере не служило бы залогом
успеха на рынке. Все чаще он практикуется
в мелких фирмах. Это обусловлено тем,
что контроллинг выступает в качестве
эффективного инструмента, представляющего
реальные шансы выстоять в конкурентной
борьбе. Внедрение контроллинга началось
на предприятиях Беларуси, поскольку
это исключительно эффективный метод
рыночного хозяйствования, если его
применять с учетом конкретных белорусских
условий.

Организация
процесса контроля

Процесс
контроля включает три четко различимых
этапа:

• Выработка
  стандартов и критериев.

• Измерение
  фактических результатов и их сопоставление
  с планируемыми.

• Принятие
  необходимых корректирующих действий.

1
этап — установление стандартов. Стандарты
— это конкретизация целей, формулировка
их в таком виде, который позволяет их
измерить, оценить их динамику. То есть
стандарт — это цель, прогресс в отношении
которой поддается измерению.

Все
стандарты, используемые для контроля,
должны быть определены целями и стратегией
предприятия. Но эти цели должны
соответствовать следующим требованиям:

• иметь
  временные рамки, в которые должна быть
  выполнена работа;

• содержать
  конкретный критерий, по отношению к
  которому можно оценить степень выполнения
  работы;

• отражать
  результативность деятельности.

Показатели
результативности точно определяют то,
что должно быть получено для достижения
целей.

Этот
этап процедуры контроля показывает
связь функции планирования и контроля.
Ведь стандарты —
это
конкретные цели, разработанные при
планировании. Но на стадии организации
процесса контроля необходимо эти цели
выразить конкретно —
в
единицах измерения, установить для них
временные рамки, определить конкретные
критерии, по отношению к которым можно
оценить степень выполнения работы. Это
позволит руководству сопоставить
реально сделанную работу с запланированной.

2
этап процесса
контроля состоит в сопоставлении реально
достигнутых результатов с установленными
стандартами. На этом этапе менеджер
должен определить, насколько достигнутые
результаты соответствуют его ожиданиям
и насколько допустимы или относительно
безопасны обнаруженные отклонения от
стандартов.

Установить
масштаб допустимых отклонений
—
это
заранее установленная величина, на
которой реально достигнутые результаты
могут отличаться от запланированных,
при этом не требуется принятия мер для
корректировки.Определенной величины
масштаба допустимых отклонений не
существует. Для каждой организации он
свой, и это зависит в первую очередь от
размера предприятии.

Измерение
результатов —
то есть установление степени соответствия
фактически достигнутых результатов
стандартам. Это самый трудный и
дорогостоящий элемент контроля. Его
реализация предполагает выбор единицы
измерения, скорости и частоты проведения
контрольных замеров.

Передача
и распространение информации —
то есть доведение до сведения сотрудников
стандартов и результатов проверки.
Главными
задачами управляющего на этом этапе
являются:
точность информации; объективность;
своевременность передачи и распространения;
адресность; корректность при передаче
и распространении.

Оценка
информации о
результатах проверки — на этом шаге
менеджер должен определить, получена
ли желаемая информация и насколько она
важна. Важность информации оценивается
по критерию возможности ее
использования
в дальнейшей практике и по соответствию
информации состоянию исследуемого
объекта. Цель такой оценки информации
состоит в том, чтобы принять решения: о
необходимости действовать, и если да,
то как.

3
этап процесса контроля — действия.
Менеджер
должен выбрать одну из трех линий
поведения:

ничего
не предпринимать; устранить отклонение;
пересмотреть стандарт.

Характеристики
эффективного контроля

Чтобы
процесс контроля был эффективным, при
его организации необходимо учитывать
ряд требований:

стратегическую
направленность контроля
— то есть контролировать надо достижение
общих приоритетов организации;

ориентацию
на результаты.
Это означает, что информация о результатах
контроля важна только в отношении тех
параметров, по которым можно оценить
вклад работника в достижение целей
предприятия. В процессе контроля
необходимо измерять и оценивать то, что
действительно важно и нужно. Так,
например, глупо увольнять агента по
страхованию, который заключает много
договоров, за то, что он предоставил
отчет с небольшим опозданием;

своевременность
контроля.
Это проявляется во временном интервале
между проведением измерений или оценок.
Этот интервал зависит от временных
рамок плана и скорости изменений в
организации. Суть своевременности
контроля состоит в том, что с момента
обнаружения проблемы до принятия решений
по ее корректировке проблема не должна
устареть — то есть в управляемой системе
не должно за этот интервал произойти
необратимых изменений, которые приводят
к необратимости или неактуальности
контролируемого процесса (когда уже
что-то менять поздно или бесполезно);

гибкость
контроля
— то есть его способность адаптироваться
к переменам. Это означает, что если
возникает новый параметр, по которому
необходимо достигать определенного
прогресса, то его надо заложить в систему
контроля, иначе он сам по себе достигаться
не будет. Например, если введено новое
ограничение в законодательстве, то в
систему контроля надо ввести показатель,
оценивающий это новое требование;

простоту
контроля.
Как правило, чем проще осуществлять
контроль, тем он эффективнее, так как
требует меньше усилий и более понятен
людям (поэтому они его будут при прочих
равных условиях поддерживать). У М.
Мескона есть пример — как в 60-е годы почти
все нью-йоркские банки постарались
расширить возможности своих систем
контроля. В результате появились целые
тома описаний системы и показателей
контроля. В итоге практически все банки
от этой системы контроля отказались —
кроме одного банка. «Менеджер того
единственного банка, который разработал
вполне приемлемую систему контроля,
был ни умнее и ни энергичнее других.
Секрет его заключался в том, что он
вначале проверял разработанные инструкции
на своих дочерях-подростках. Если
девочки, которые ничего не смыслили в
банковском деле, понимали описанную им
процедуру, то менеджер мог быть уверен,
что и банковские служащие поймут ее
наверняка»;

экономичность
контроля.
Все затраты, совершаемые организацией,
должны приводить к увеличению ее
преимуществ и доходов. Если суммарные
затраты на систему контроля превосходят
создаваемые им преимущества, организации
лучше не использовать эту систему
контроля или внести в нее поправки.
Затраты на контроль состоят из затрат
времени персонала на осуществление
контроля (их заработная плата с
начислениями); затрат на контрольное
оборудование; затрат на хранение, поиск,
передачу информации, связанную с
контролем.

Существует
способ увеличения экономичности контроля
— это метод управления по принципу
исключения. Суть его в том, что система
контроля должна срабатывать только при
значительных отклонениях от стандартов
(то есть больших, чем выбранный масштаб
допустимых отклонений).

Таким
образом, эффективный контроль — это
контроль, который дает нужную информацию
нужным людям до того, как проблема
разовьется в кризис.

1. Сущность
   и виды управленческих решений. Методы
   принятия решений. Факторы, определяющие
   качество решения. Оценка
   эффективности
   управленческих решений.

Сущность
принятия решения

Решение
—
это выбор альтернативы. В жизни мы всегда
принимаем
решения.
К решениям относятся как мимолетный
выбор одежды для работы
или
меню для завтрака, так и выбор профессии,
спутника жизни. Бывает,
что альтернатив
очень много. Человек часто принимает
решения без
особого обдумывания,
спонтанно.

Решение
—
это результат мыслительной деятельности
человека, приводящий к какому-либо
выводу и необходимым действиям. Лица,
наделенные правом принимать решения
или организовывать их реализацию,
называются субъектами решения. Ими
могут быть физические лица или
представители юридических лиц (мэр,
директор, главный экономист)’ Исполнители
решения называются объектами решения.

Каждое
профессиональное решение должно включать
6 составляющих:

• субъекта
  (инициатора) решения: руководителя,
  специалиста, отдел, компанию;

• объекта
  (исполнителя) решения: подчиненного,
  специалиста, отдел, компанию;

• предмет
  решения;

• цель
  разработки
  решения;

• причины
  разработки и инструментарий реализации
  решения; персонал или население, для
  которых разрабатывается или реализуется
  управленческое решение.

Управленческое
решение
—
это форма реагирования на какое-либо
изменение
(состоявшееся,
желательное или нежелательное и пр.)
через совершение
конкретного
действия и взятия на себя принимающим
решение ответственности
за
последствия, связанные с таким действием.

Управленческие
решения влияют
на экономические, организационные
социальные, правовые и технологические
интересы организации. Поэтому их
разработка требует от руководителей
широкого взгляда на состав решения и
возможные результаты.

Экономическая
сущность
управленческого
решения состоит в том, что для выработки
и реализации любого решения требуются
финансовые, материальные и другие
ресурсы. Поэтому каждое управленческое
решение имеет реальную себестоимость.

Организационная
сущность
управленческого
решения состоит в том, что для его
разработки и реализации организация
должна иметь соответствующие возможности,
в том числе: необходимый персонал;
должностные инструкции и положения,
регламентирующие полномочия, права,
обязанности и ответственность
работников; все требуемые ресурсы, в
том числе и информационные; технологии;
систему контроля, возможности постоянной
координации их работы.

Социальная
сущность
управленческого
решения состоит в механизме управления
исполнителями с целью достижения
взаимодействия всех его участников. В
самом решении или в процессе его
разработки и реализации должны быть
учтены потребности и интересы человека,
мотивы и стимулы, установки и ценности,
опасения и тревоги. Социальная
сущность управленческого решения
отражается в создании комфортной среды
обитания человека, условий для
всестороннего развития личности. Без
социальной ориентации управленческое
решение приобретает технократический
характер.

Правовая
сущность
решения
в менеджменте заключается в возможности
осуществлять заданные мероприятия в
существующем правовом поле, то есть при
строгом соблюдении законодательных
актов Республики Беларусь, международных
обязательств, уставных и других
документов самого предприятия.

Технологическая
сущность
управленческих
решений проявляется в возможности
обеспечения персонала, участвующего
^в
разработке
и реализации решения, необходимыми
техническими, информационными
средствами и ресурсами.

Управленческие
решения должны отвечать определенным
требованиям. К важнейшим требованиям,
предъявляемым к управленческим решениям,
можно отнести:

1)
научную обоснованность, компетентность
решения — то есть решение должно отражать
объективные закономерности развития
объекта и системы управления;

2) полномочность
решения — то есть решение должно
приниматься имеющим на это
соответствующие полномочия (пpaв
и
ответственность);

3)директивность
решения — то есть обязательность его
исполнения-

4)непротиворечивость
решения — то есть его согласованность
с принятыми решениями;

5)своевременность
(оперативность) — означает, что с
_мом
возникновения
проблемной ситуации до принятия решения
в объе управления не должно произойти
необратимых явлений, делающих решение
ненужным;

6)точность,
ясность, лаконичность формулировки
решения (чтобы исключить разночтения);

7)результативность
и эффективность решения. Эффективность
решения -это соотношение между затратами
на его реализацию и результатом
результативность решения определяется
степенью достижения поставленной цели;

8)комплексность
решения — то есть учет благоприятствующих
и препятствующих факторов, правового,
социально-психологического, экономического
и информационного обеспечения;

9)правовая
защищенность решения.

Организационные
решения —
это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности,
обусловленные занимаемой им должностью.
Крайне редко бывает, чтобы решение не
имело каких-либо отрицательных
последствий.

Виды
решений

Запрограммированные
решения
— это результат реализации определенной
последовательности шагов или действий,
подобных тем, что предпринимают при
решении математических уравнений.

Принятии
запрограммированных решений число
альтернатив всегда ограничено,
а
выбор осуществляется в пределах
направлений, заданных организацией
с
учетом существующих правил, нормативов,
стандартов.

Классификация
управленческих решений делится:

1)Степень
структурированности проблемы;

2)
Основа принятие решений;

3)
Содержание решений;

4)
Степень охвата объектауправления;

5)Количество
целей;

6)
характер цели принятие решений;

7)
Количество лиц принимающих решение.

Незапрограммированные
решения
требуются в ситуациях, которые внутренне
не структурированы, новые, или сопряжены
с неизвестными факторами.

Между
этими двумя видами решений —
запрограммированными и незапрограммированными
— находится множество их комбинаций.
Запрограммированность решений усиливается
по мере продвижения по уровням иерархии
сверху вниз, поэтому высшему уровню
иерархии приходится иметь дело в основном
со слабоструктурированными решениями.
На среднем уровне иерархии характер
возникающих проблем требует принятия
как запрограммированных, так и
незапрограммированных решений.
Компьютеризация и развитие информационных
технологий позволяют структурировать
проблемы и решения. На низшем уровне
иерархии преобладают решения, принятие
которых осуществляется по заранее
разработанным правилам и процедурам.

Если
в основе принятия решения лежит интуиция,
то эти решения называются интуитивными.
Это выбор, сделанный на основе ощущения
того, что он правильный. То есть человек
даже не взвешивает все за и против, а
просто принимает решение.

По
количеству лиц,
принимающих решение, можно выделить
едениноличные решения, групповые или
коллегиальные (которые принимаются „_а
совещании директоров, например) и
коллективные (принимаются всем коллективом
на основе голосования).

По
степени охвата
объекта управления решения могут
разделяться на обшие (то есть охватывать
весь объект управления и затрагивать,
как правило, жизненно важные стороны
его деятельности); частные (которые
касаются ютдельных сторон деятельности
организации — кадров, финансов и пр.);
щокальные (это решения в отношении
какого-то отдельного элемента системы
управления — цеха, отдела, работника).

Этапы
рационального принятия решения

Процесс
рационального принятия решения
предполагает последовательную реализацию
этапов — постановки проблемной задачи,
формирования ряда возможных решений,
выбора решения и организации его
выполнения.

Этапы	Процедуры
1.Постановка задачи решения проблемы	1.1. Возникновение новой ситуации. 1.2. Формулировка проблемы. 1.3. Сбор необходимой информации. 1.4. Описание проблемной ситуации.
2.Разработка вариантов решений	2.1. Формулировка ограничений. 2.2. Сбор необходимой информации. 2.3.Разработка возможных вариантов принятия решения.
3. Выбор решения	3.1. Определение критериев выбора. 3.2. Оценка вариантов по критериям. 3.3.Выбор решения, отвечающего критерию (критериям). 3.4.Прогнозирования последствий принятия решений.
4. Организация выполнения решения и его оценка	4.1. Разработка плана реализации решения. 4.2. Контроль за реализацией решения. 4.3. Организация обратной связи.

Факторы,
влияющие на процесс принятия решений

1)Личностные
оценки руководителя
— они предполагают субъективное
ранжирование важности, качества, оценки
проблемы. Каждый человек обладает своей
системой ценностей, которая определяет
его действия и влияет на принимаемые
решения, на способ принятия решения.
Исследования показывают, что в ценностях,
например американских менеджеров, на
первом месте стоят экономика, политика,
наука; на последних местах — религия,
социальные и этические проблемы.

2)Среда
принятия решения
— она определяет степень риска при
принятии решений.

Среда
может создавать условия:

• полной
  определенности (то есть когда руководитель
  в точности знает результат каждого из
  альтернативных вариантов выбора);

• риска
  (когда известна только вероятность
  результата — то есть степень возможности
  его свершения);

• неопределенности
  (то есть невозможно оценить вероятность
  потенциальных результатов в условиях
  быстро меняющейся среды).

3. Информационные
ограничения
— иногда необходима дополнительная
информация, но она дорога или недоступна.
Стоимость информации включает время
на ее сбор и обработку, использование
услуг специалистов,
консультантов и
др. Всегда надо сравнивать выгоды от
информации и расходы на ее
получение.

4. Поведенческие
ограничения
— это межличностные отношения,
внутриорганизационные коммуникации.
Принятие решения является искусством
нахождения эффективного компромисса.
Выигрыш в одном случае Равен проигрышу
в другом. Например, высокое качество
всегда сопровождается повышением
издержек, и
часть
потребителей могут переключиться на
другую продукцию. Или автоматизация
производства, Переоснащение,
реконструкция
грозят увольнениями рабочих. Поэтому
суть принятия
решения
— сравнить достоинства и недостатки для
выбора Приемлемого
варианта
действий.

Методы
принятия решений
можно разделить на две большие группы

индивидуальные
и групповые.

Индивидуальные
методы
принятия решений означают, что рещения
принимаются
отдельным субъектом. Для них характерен
высокий уровень
творчества,
в них нередко реализуются новые идеи и
предложения, они строго
персонифицируют
ответственность за результат. Как
правило, такие решения
требуют
меньше времени, поскольку не связаны с
промежуточными
согласованиями.

Групповые
методы
принятия решения означают, что решение
принимается
на основе коллегиального или коллективного
обсуждения проблемы и поиска альтернатив.

Групповые
методы принятия решений дают следующие
преимущества:

• Полное
  информационное обеспечение, поскольку
  привлекаются лица, обладающие разными
  знаниями в отношении решаемой проблемы.

• Участие
  в группе повышает ответственность и
  мотивацию каждого члена
  группы,
  поскольку результаты работы воспринимаются
  коллективом как их решение (обычно
  лучше, чем индивидуальное решение
  руководителя), а поэтому сопротивление
  такому решению меньше и, соответственно,
  лучше
  проходит его реализация.

-большие
затраты времени на их принятие;

-принятие
решения может быть осуществлено
под давлением большинства;

-может
отсутствовать четкая индивидуальная
ответственность за
принятое
решение и его реализацию. То есть, если
решение оказало
неверным,
то найти его автора практически
невозможно. Наиболее эффективными
групповыми методами поиска и оценки
альтернатив при принятии решения
являются следующие:

1.
Метод номинальной групповой техники
— построен на принципе ограничения
межличностных коммуникаций. Все члены
группы, собравшиеся для принятия решения,
на начальном этапе излагают в
письменном
виде свои предложения самостоятельно
и независимо от других. Затем каждый
участник докладывает суть своего
проекта, представленные варианты
рассматриваются членами группы (без
обсуждения и критики), ^я
только
после этого каждый из них, независимо
от остальных, в письменном виде
представляет ранговые оценки
рассмотренных идей. Проект, улучивший
наивысшую оценку, принимается за основу
решения. Особенностью данного метода
и его достоинством является то, что
_оВместная
работа членов группы не ограничивает
индивидуального мышления и предоставляет
каждому участнику возможность обосновать
_с0ой
вариант решения.

2.Метод
Дельфы
— чаще всего используется в случаях,
когда собрать в одном [месте
группу специалистов невозможно. В
соответствии с этой методикой заведомо
исключаются встречи участников и обмен
мнениями между ними, разработка проблемы
в данном случае происходит в результате
многоэтапного анкетирования членов
группы. Вначале членам группы предлагается
ответить на детально сформулированный
перечень вопросов по рассматриваемой
проблеме, причем они отвечают на вопросы
независимо и анонимно. Ответы собираются
в центре и на их основании составляется
интегральный документ, содержащий все
предлагаемые варианты решений. Каждый
член группы получает копию этого
документа. Ознакомление с предложениями
других участников может изменить мнение
по поводу возможных вариантов решения
проблемы. Процедура повторяется столько
раз, сколько необходимо для достижения
консенсуса.

3.
Метод мозговой атаки
— суть заключается в предоставлении
каждому участнику группы права высказывать
самые различные идеи по поводу вариантов
решения проблемы вне зависимости от
того, насколько обоснованно, осуществимо
и даже логично они выглядят. С информацией
о характере проблемы и проблемной
ситуации члены группы знакомятся
заранее. Все предложения выслушиваются
без критики и оценок, а их анализ
проводится централизованно, на основе
записей, после заслушивания. В результате
формируется список, в котором все
представленные предложения структурируются
по определенным параметрам-ограничениям,
а также по результативности, под которой
понимается ожидаемая степень достижения
цели.

Кроме
индивидуальных и групповых методов
принятия решений, выделяются следующие
методы:

■ методы
экономического и статистического
анализа — например, учет альтернативных
издержек, определение рентабельности,
оборачиваемости, ликвидности, величины
финансового и производственного рычага,
обеспеченности ресурсами,
производительности, расчет динамики
этих показателей, их влияния на другие
показатели деятельности предприятия
(корреляционно-регрессионный анализ,
кластерный и т.д.);

■ методы
моделирования — предполагают создание
или разработку модели, которая означает
упрощенную копию объекта управления.
Моделью может быть график, макет,
уравнение, система уравнений. В управлении
чаще всего используются экономико-математические
модели -платежная матрица, производственная
функция, точка безубыточности, различные
формулы, модели управления запасами,
теория игр, теория очередей и пр.

■построение
дерева решений — предполагает декомпозицию
цели,
благодаря чему достигается много
аспектное представление о цели как
совокупности задач, которые надо решить
для
ее достижения.

Определения
эффективности управленческих решений

Управленческое
решение является продуктом или результатом
управленческой деятельности. Поэтому
необходимо оценивать его эффективность
и результативность. Следует отметить
наличие определенных трудностей при
оценке эффективности управленческих
решений.

Результативность
управленческого решения
— это степень достижения поставленной
цели (это эффект, результат решения).
Результативность можно оценить по
достигнутой цели, полученному результату
или упущенной выгоде.

Эффективность
управленческого решения
— это соотношение полученного результата
к затратам на его получение, или к цене
решения.

Эффективность
управленческого решения многогранна,
она может проявляться сразу в нескольких
областях, поэтому говорят о следующих
видах эффективности управленческих
решений:

—
организационная
эффективность —
это результат достижения организационных
целей за счет меньших усилий, меньшего
числа работников или меньшего времени.
Достигается за счет устранения
дублирования полномочий и распыления
ответственности, введения новых функций
и подразделений либо устранения
ненужных отделов, улучшения
организационных взаимосвязей и
коммуникаций и пр.; экономическая
эффективность — это соотношение прибыли,
полученной за счет реализации конкретного
управленческого решения, и затрат на
его подготовку и реализацию;

социальная
эффективность
— рассматривается как результат достижения
социальных целей организации (улучшение
социально-психологического климата в
коллективе, совершенствование мотивации,
социально ответственного развития
организации); .

технологическая
эффективность —
это результат достижения отраслевого,
национального или мирового технологического
уровня производства, позволяющий
повысить качество и конкурентоспособность
продукции (услуг) организации.

Система
оценки эффективности управленческих
решений предполагает использование
количественных и качественных показателей:

количественные:
рост объема производства; расширение
доли на рынке; прибыль;

качественные:
рентабельность, производительность
труда, показатели использования оборотных
средств, производственных фондов,
персонала и пр.

Дня
оценки
эффективности управленческого решения
могут использоваться следующие
показатели:

• экономическая
  результативность управленческой
  деятельности — как отношение объема
  реализации к затратам на производство
  и сбыт продукции;

• доля
  затрат на управление в совокупных
  затратах на производство и сбыт
  продукции;

• результативность
  управления производством и реализацией
  продукции -как отношение объема
  реализованной продукции к численности
  аппарата управления;

• экономическая
  эффективность управленческой
  деятельности отношение прибыли к
  численности работников аппарата
  управления (в динамике за ряд лет);

• доля
  работников аппарата управления в
  численности промышленно-производственного
  персонала и доля их оплаты труда в фонде
  оплаты труда промышленно-производственного
  персонала.

Расчет
этих показателей дает ценную информацию
только в динамике (то
есть
за несколько лет или кварталов).

1. Сущность,
   значение, виды и участники коммуникационного
   процесса. Организация коммуникационного
   процесса. Информационное обеспечение
   управленческой деятельности, источники
   и методы получения коммерческой
   информации.

Под
коммуникацией
(от лат. — делаю общим, связываю общаюсь)
понимают общение, передачу информации.
В организационном аспекте коммуникации
рассматриваются как процесс (как общение
людей -обмен идеями, мыслями, информацией)
и как объект (совокупность технических
средств, обеспечивающих процессы
передачи информации).

Коммуникации
— это процесс общения, передачи информации
и средства передачи информации между
людьми, группами, организациями в виде
устных, письменных сообщений, языка
жестов, визуальных теле- и видео­средств
и пр.

В
зависимости от объектов коммуникационной
деятельности и решаемых ими при этом
задач различают следующие виды
коммуникаций:

• коммуникации
  организации с внешней средой;

• внутриорганизационные
  коммуникации.

Коммуникации
организации с внешней средой
предполагают обмен информацией с
поставщиками, потребителями, другими
субъектами рынка -организациями,
составляющими инфраструктуру менеджмента
(консалтинговые фирмы, организации
потребителей, учреждения образования,
средства массовой информации и пр.),
местными органами власти, широкой
общественностью. Основными задачами
внешних коммуникаций является организация
прочных связей с партнерами, формирование
позитивного имиджа организации в глазах
потребителей, поставщиков, органов
власти. В коммуникациях с составляющими
своего внешнего окружения организации
используют разнообразные средства.

Внутриорганизационные
коммуникации
предполагают обмен информацие внутри
организации, который может происходить
по горизонтали (в рамках координационных
взаимоотношений) и по вертикали (так
реализуются субординационные
взаимоотношения). Горизонтальные
коммуникации происходят между
подразделениями и работниками одного
уровня иерархии -например, обмен
информацией между планово-экономическим
отделом и отделом труда и заработной
платы или совместная разработка проекта
рекламной кампании сотрудниками отдела
маркетинговых исследований и сбыта.
Организация состоит из множества
подразделений. Поэтому возникает
необходимость координировать их задачи
и действия Поскольку организация — это
система взаимосвязанных элементов,
руководство должно добиваться, чтобы
специализированные элементы работали
совместно, продвигая организацию к
общей цели.

Вертикальные
внутриорганизационные коммуникации
предполагают прохождение информации
с одного уровня иерархии на другой, по
скалярной цепи. Они могут осуществляться
в двух направлениях — сверху вниз и снизу
вверх. Коммуникация сверху вниз происходит
в случае доведения принятого решения
до исполнителей, ознакомления их с
планами организации, делегирования
полномочий и распределения ответственности.
Коммуникация снизу вверх происходит в
случае отчета работников о выполнении
задания, подачи рационализаторских
предложений, информировании вышестоящего
руководства о возникающих проблемах и
т.д.

В
менеджменте выделяют также формальные
и неформальные коммуникации.

К
формальным
коммуникациям принято относить обмен
информацией, связанный с осуществлением
работниками своих должностных обязанностей
— например, доклад, распоряжение,
сообщение, предоставление отчетных
данных, передача табелей, сменно-суточных
заданий и пр.

К
Неформальным
коммуникациям относится общение,
возникающее между работниками спонтанно
— например, личная оценка каких-либо
событий в организации, личное общение
и кулуарные беседы. Неформальные

коммуникации
являются каналами распространения
неофициальной информации. Часто менеджеры
сознательно их используют, поскольку
_0Ни
позволяют
быстро распространить необходимую (но
неофициальную) информацию’ и тем самым
подготовить коллектив к какому-либо
событию -например, предстоящие сокращения,
новые меры наказания за нарушение
дисциплины, грядущие изменения в
организации.

Коммуникационный
процесс
— это обмен информацией между людьми и
подразделениями в организации. Его
основной целью является обеспечение
понимания информации, являющейся
предметом обмена (то есть сообщений). В
коммуникационном процессе можно выделить
пять элементов: отправитель,
сообщение (информация), канал передачи
сообщения, получатель и информационные
фильтры.

Отправителем
является
лицо или подразделение организации,
генерирующее идею или собирающее
информацию и ее передающее.

Сообщение
—
это собственно информация, объект
коммуникационного процесса. Вступая в
коммуникационный процесс, необходимо
точно знать, какую информацию следует
передавать или в какого рода информации
существует потребность и как ее получить.
Информацию определяют как сообщение о
чем-либо или сведения, являющиеся
объектом хранения, переработки и
передачи, как совокупность данных об
управляемой системе и ее внешнем
окружении.

Канал
передачи сообщения
— это
средство, с помощью которого отправитель
передает информацию получателю.
Информация может быть передана с помощью
вербальных и невербальных средств.
Вербальные средства могут быть письменными
и устными, иметь форму публичного
выступления (доклад, речь на презентации,
устный отчет) или текстового материала
(например, пресс-релиз, рекламный текст,
аналитический материал, репортаж и
пр.).

Получатель
информации
— это лицо или подразделение в организации,
которому предназначается сообщение,
которое его принимает и интерпретирует
для своих дальнейших действий.

Информационные
фильтры —
это существующие преграды в коммуникационном
процессе, которые позволяют пройти
только части сообщения или существенно
исказить его смысл.

Организация
коммуникационного процесса

Коммуникационный
процесс включает последовательное
прохождения взаимосвязанных этапов.

Первый
этап
— зарождение идеи — состоит в отборе
информации для обмена. На этом этапе
отправитель решает, что именно сделать
предметом обмена.

Второй
этап
— кодирование информации и выбор канала
для ее передачи — состоит в превращении
идеи в сообщение. Ведь идея на момент
ее зарождения находится в голове
отправителя.

Третий
этап
— собственно передача информации — это
физическая передача сообщения, которую
многие люди ошибочно принимают за сам
процесс коммуникаций.

Четвертый
этап
— декодирование — это перевод символов
отправителя в мысли
получателя.
Иными словами, получатель сообщения
трансформирует еГо в свое понимание,
расшифровывает его для себя.

Информационное
обеспечение менеджмента

Информационная
поддержка управленческих процессов
осуществляться с использованием
разнообразных программных средств
основными из которых являются:

• универсальные
  и специализированные языки программирования;

• стандартные
  офисные программные продукты;

• системы
  компьютерной математики;

• системы
  управления проектами;

• CASE-технологии;

• специализированные
  статистические пакеты.

Существующие
языки программирования позволяют
осуществить построение модели любого
вида и любой сложности. Однако для этого
от менеджера требуются профессиональные
знания в области математики,
моделирования,
оптимизации
и
навыки программирования. В
случае
разработки собственного программного
средства целесообразнее возложить
исполнение этой задачи на профессионального
программиста.

К
наиболее известным стандартным офисным
программным
продуктам, позволяющим моделировать
процессы управления, можно отнести:
Microsoft
Office;
Star
Office;
Lotus;
Open
Office.

CASE-технологии
настоящему
моменту наиболее интенсивное развитие
получили два главных направления
применения CASE-средств:

• Реорганизация
  (перепроектирование) бизнес-процессов
  организации

• Системный
  анализ и проектирование, включающий
  функциональное информационное и
  событийное моделирование как вновь
  создаваемой’ так и существующей системы.

Для
моделирования бизнес-процессов обычно
используется методология SADT
— Structured
Analysis
and
Design
Technique
(точнее ее подмножество IDEFO),
поддерживаемая пакетами BPWin
и Design/IDEF.
Однако статическая SADT-модель
не обеспечивает полного решения задач
перепроектирования, необходимо иметь
возможность исследования динамических
характеристик бизнес-процессов. Одним
из решений является использование
системы динамического моделирования
Design/CPN.
Фактически Design/IDEF
и Design/CPN
являются компонентами интегрированной
методологии перепроектирования:
статические SADT-диаграммы
автоматически преобразуются в прообраз
динамической модели, которая дорабатывается
вручную и затем исполняется в различных
режимах с целью получения соответствующих
оценок.

Другой
возможный подход реализуется пакетом
Designer/2000:
моделирование бизнес-процессов является
первым этапом разработки системы, а
соответствующая модель является основой
для разработки концептуальных моделей
и проектирования системы. Нотация для
моделирования бизнес-процессов включает
следующие элементы: базовый процесс,
шаг процесса, хранилище, поток, событие
и организационная единица. Для каждого
элемента можно задать разнообразные
количественные параметры (временные
затраты, ресурсы и т.п.), а затем с помощью
специальной процедуры анимации проследить
поведение модели в динамике с учетом
введенных параметров. Следует отметить,
что не существует принципиальных
ограничений в использовании в качестве
средства построения статических моделей
бизнес-процессов и традиционных DFD
(Data
Flow
Diagram)
— диаграмм потоков данных. Более того,
в настоящий момент за рубежом доступен
ряд продуктов динамического моделирования
(INCOME
Mobile,
CPN-AMI
и ДР-) интегрируемых с DFD-моделью,
которые позволяют успешно решать задачи
перепроектирования.

Для
решения задачи функционального
моделирования на
базе структурного анализа традиционно
применяются два типа моделей: SADT-диаграммы
и диаграммы потоков данных. В случае
наличия в моделируемой системе
программной/программируемой части
(т.е. практически всегда) предпочтение,
как правило, отдается DFD
по следующим соображениям: DFD
с самого начала создавались как средство
проектирования программных систем
(тогда как SADT
-как средство проектирования систем
вообще) и имеют более богатый набор
элементов, адекватно отражающих их
специфику (например, хранилища данных
являются прообразами файлов или баз
данных).

1. Организационные
   изменения: сущность, необходимость,
   методы проведения. Сопротивление
   переменам: причины, пути сопротивления.
   

Понятие
организационного изменения и его
предпосылки.

В настоящее время
стало модным проявлять интерес к
организационным изменениям. Это
объясняется тем, что во многих фирмах
изменение условий окружения и технологии
вызывает необходимость соответствующих
организационных изменений. Утверждают
даже, что быстрота, с которой происходят
социальные изменения, и растущая
сложность условий окружения уже сами
по себе определяют необходимость в
частых организационных изменениях.

Чем быстрее реакция
организации на внешние изменения и
реализация ответных действий, тем
быстрее организация выйдет из зоны
нестабильности и сможет конкурентоспособно
функционировать в новых условиях
окружающей среды.

Обновление
организации
представляет собой процесс замены
устаревших и неспособных в должной мере
выполнять свои функции ее элементов
новыми или дополнение их ранее не
существовавшими с целью приблизить ее
возможности к требованиям жизни.
Отставание от
нее сказывается,
прежде всего на общих результатах ее
деятельности, приводят к сужению круга
покупателей и клиентов, снижению качества
товаров и услуг, уменьшению масштабов
сбыта, и в итоге выражается в падении
прибыли.

Организационные
проблемы
обычно бывают связаны с устаревшей
структурой фирмы, системой управления
ею, сбоями в информационном обмене,
неблагополучии в персонале, финансах,
технологиях.

Неблагополучие в
персонале
порождается, как правило, недостатком
его образовательного и квалификационного
уровня, несоответствием структуры
современным требованиям, конфликтами
между членами организации.

Финансовые проблемы
большей частью коренятся в слабом
хозяйствовании, нерациональном или
опрометчивом расходовании имеющихся
средств, неразумной кредитной или
фондовой политике.

Особо следует
остановиться на проблемах, связанных
с технологией и продуктом, качество
которых во многом зависит от стадии их
жизненного цикла, то есть периода от их
возникновения до исчезнове¬ния,
включающего такие этапы, как зарождение,
становление, взлет, вершина, спад.

Технология или
продукт всегда имеют предел, обусловленный
либо пределом жизни одного или нескольких
составляющих их элементов, либо, что
бывает чаще, всех сразу. Близость к
такому пределу означает, что все
существующие возможности улучшения
положения дел исчерпаны и дальнейшее
совершенствование в этой области
становится обременительным, поскольку
связанные с ним затраты растут более
быстрыми темпами, чем отдача от них.

Если предел достигнут,
наступает так называемый «технологический
разрыв» и дальнейшее продвижение
вперед становится невозможным. Для его
преодоления необходимо переходить к
новым технологиям, продуктам (услугам).
Это требует значительных затрат, часто
во многом превосходящих расходы на
текущее совершенствование производства,
и может растянуться на длительное время.

Организации, не
желающие или не имеющие возможности
осуществлять крупные вложения, стараются
всячески оттянуть этот момент, считая,
что хорошо знают потребности клиентов,
возможности конкурентов, закономерности
эволюции технологии, а поэтому сумеют
в нужный момент отреагировать на
обстановку и необходимым образом
сманеврировать.

Однако в условиях
революционного развития техники и
технологии маневр позволяет лишь
выиграть время, но не одержать победу,
и недооценка этого может привести
организацию к серьезным трудностям. Не
всегда также удается правильно определить
момент наступления технологического
разрыва, поскольку чаще всего делать
это пытаются на основе экономических
показателей, не отражающих адекватно
состояние технологии.

Преобразования,
происходящие
в организации, можно рассматривать с
самых различных точек зрения. Прежде
всего, они бывают запланированными
и незапланированными.
Первые
осуществляются
в рамках эволюционного раз-вития,
тенденции которого хорошо отслеживаются,
и на основании этого забла-говременно
намечается наиболее подходящий момент
для преобразований. Незапланированные
часто приходится осуществлять спонтанно,
в неожиданных ситуациях, поэтому иногда
их процесс может стать стихийным,
неуправляемым.

Преобразования
могут быть
разовыми или многоступенчатыми,
что во многом определяется их масштабом,
располагаемым временем, внутренней
гибкостью организации, ее способностью
выдержать шок, вызванный переме-нами.

Если преобразования
навязываются членам организации, они
вызывают их недовольство и снижают
деловую активность; правда, не всегда
согласование тех или иных вопросов с
исполнителями бывает возможным и
целесообразным, это по возможности
рекомендуется делать, например, путем
привлечения рядовых членов организации
к совместной выработке решений,
консультированию и т.п.

Методы,
с помощью
которых осуществляются преобразования,
могут быть:

• технологическими
  (модернизация оборудования, реконструкция
  предприятия);

• организационными
  (реорганизация, создание прогрессивной
  системы норм и нормативов);

• пропагандистско —
  воспитательными (демонстрация
  преимуществ, убеждение, разъяснение);

• административными
  (принуждение, угроза наказания);

• экономическими
  (материальное стимулирование).

Направленность
процесса преобразований и методов их
осуществления должны быть согласованы
друг с другом, а также с повседневной
деятельностью организации и системой
управления ею.

Любые преобразования
требуют наличия определенных предпосылок,
ослабляющих сопротивление членов
организации и обеспечивающих конечный
успех. Они могут быть идеологическими,
организационными, кадровыми, материальными.

Важнейшей
идеологической предпосылкой
обновления
является внедрение в сознание членов
организации понимания того обстоятельства,
что этот процесс — признак нормального,
здорового развития организации, и люди
должны быть постоянно к нему готовы.

Другой идеологической
предпосылкой обновления
является формирование и в последующем
совершенствование новой системы общих
ценностей, составляющих одну из основ
прочности и устойчивости организации.

Третья идеологическая
предпосылка
обновления состоит в признании
уникальности личности каждого члена
организации и формировании во всех ее
звеньях доверия к исполнителям, отношения
к ним, как к главной творческой силе, а
не просто как к персоналу.

Четвертая
идеологическая предпосылка обновления
состоит в создании и поддержании в
организации, необходимого морально —
психологического климата, обеспечивающего
здоровые отношения между людьми,
устранения внутренних барьеров,
непримиримости к склокам, интригам,
нечистоплотному поведению.

Важнейшей
организационной предпосылкой
обновления является борьба с одним из
величайших зол управления — бюрократизмом.
Наиболее эффективным средством для
этого является введение, где возможно,
в систему управле-ния рыночных отношений
и конкуренции.

Другой предпосылкой
является наличие четких целей и стратегий,
широкое привлечение рядовых исполнителей
к решению максимального числа задач,
стоящих перед организацией, в том числе
и связанных с неожиданными ситуациями.

Третьей важной
предпосылкой
такого рода является разработка
действенной системы мотивации сотрудников,
обеспечивающей их заинтересованность
в преобразованиях, позволяющей
одновременно и справедливо вознаграждать
за успехи и демонстрировать по отношению
к ним внимание руководства, обеспечивать
им широкую известность и общественное
признание.

К информационным
предпосылкам
обновления следует отнести формирование
надежных каналов коммуникации, позволяющих
своевременно или упреждающе получать
необходимые достоверные сведения о
состоянии внут-ренней и внешней среды
организации, результатах процесса
изменений, настроениях среди сотрудников
и партнеров.

Но главные предпосылки
обновления связаны с человеческим
фактором.
Первой из них является вовлечение в
этот процесс всего руководящего состава
и рядового персонала организации, что
дополнительно усиливает внутреннее
единство и повышает корпоративный дух.
Другой предпосылкой такого рода является
правильный подбор работников, разделяющих
и поддерживающих новые организационные
ценности, их своевременная переподготовка
и повышение квалификации, что позволяет
обеспечивать ключевые должности
необходимыми кадрами. «кадровой»
предпосылкой является гарантия занятости
всем сторонникам, а тем более активным
участникам преобразований, которые
обычно являются высококлассными
специалистами.

Сопротивление
организационным изменениям и его
причины.

Преобразования,
особенно имеющие стратегический
характер, всегда вызывают сопротивление
у членов организации, в результате чего
возникают отсрочки начала этого процесса,
саботаж тех или иных мероприятий,
связанных с внедрением новшеств, а
следовательно, происходит отставание
по сравнению с намеченными сроками
достижения целей, а то и их полный срыв.

Обычно сила
сопротивления членов организации
зависит от трех
основных обстоятельств:

• степени разрушения
  сложившихся жизненных устоев, принципов
  и норм;

• скорости и
  интенсивности процесса изменений;

• характера и масштабов
  угрозы власти.

К первой можно
отнести страх перед перспективой
безработицы, сокращением рабочего дня,
интенсификацией труда, лишением льгот
и привилегий. Экономические потери
могут быть также обусловлены высокими
затратами времени и средств, в связи с
проведением самих преобразований.

Другая группа
причин,
вызывающих сопротивление людей
преобразованиям- организационные. Здесь
можно упомянуть нежелание менять
сложившуюся систему отношений, нарушать
существующую расстановку сил, опасение
за будущую карьеру, судьбу неформальной
организации.

К третьей группе
причин можно
отнести личностные, связанные
преимущественно с психологическими
особенностями людей. Здесь может идти
речь о силе привычки, инертности, страхе
перед новым, неизведанным. Большинству
людей вообще не нравится, когда нарушается
привычный ход событий. В процессе перемен
неизбежно возникает угроза должности,
личной власти, статусу, положению в
организации, уважению в глазах руководства
и коллег. Наконец, личное сопротивление
может основываться на осознании своей
некомпетентности, неверии в собственные
силы, способность освоить новые виды
деятельности, нежелании преодолевать
трудности, брать на себя дополнительные
обязанности, самостоятельно думать и
работать.

Выделяется большая
группа социально-политических причин
характерных не только для отдельных
членов организации и их групп, но и всего
коллектива в целом. Здесь можно назвать
такие факторы, как отсутствие у людей
убежденности в их необходимости, во
многом обусловленное недостаточной
информированностью об их целях методах,
ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно отнести
недовольство методами осуществления
преобразований, их навязанностью,
внезапностью проведения, недоверие
инициаторам перемен; угроза разрушения
существующей организационной культуры,
ценностей; неблагоприятный
морально-психологический климат;
стремление сохранить «старые добрые»
порядки и традиции, уверенность
большинства членов организации, что
надвигающиеся перемены исключительно
в интересах руководства.

Изменениям
способствуют:

1) кадровые изменения.
Та часть персонала, которая чувствовала
себя ущемленной в рамках старой системы
управления надеется, что в новых условиях
сможет продемонстрировать свои творческие
возможности, способности, компетентность;

2) изменения в
технологии или условиях окружения, так
как подобные изменения обычно подчеркивают
имеющиеся недостатки и тем самым
позволяют обнаружить резервы повышения
эффективности.

Постоянные изменения
— одна из основных характеристик
современных компаний. Использование
новых возможностей и разрешение возникших
проблем вызывают необходимость
реструктурирования, реорганизации,
разукрупнения компаний или их слияния,
внедрения международных стандартов
корпоративного управления, построения
систем поддержки стратегического
управления и других изменений подобного
рода.

Изменения —
это организационный процесс, основанный
на сознательной деятельности менеджеров,
направленной на нарушение динамического
равновесия организации и на относительно
устойчивое изменение организационной
структуры, вызванное этой деятельностью.

Организационные
изменения могут охватывать
все подсистемы и параметры организации:
продукты, технологии, оборудование,
разделение труда, организационную
структуру, методы управления, процесс
управления, а также все поведенческие
аспекты организации.

К организационным
изменениям относятся изменения:

Ш
в основной структуре — характер и уровень
деловой активности, правовая структура,
собственность, источники финансирования,
международные операции и их воздействие,
диверсификация, слияние, совместные
предприятия;

Ш
в задачах и деятельности — ассортимент
продукции и набор оказываемых услуг,
новые рынки, клиенты и поставщики;

Ш
в применяемой технологии — оборудование,
орудия труда, материалы и энергия,
технологические процессы, канцелярская
техника;

Ш
в управленческих структурах и процессах
— внутренняя организация, трудовые
процессы, процессы принятия решений и
управления, информационные системы;

Ш в
организационной культуре — ценности,
традиции, неформальные отношения, мотивы
и процессы, стиль руководства;

Ш
в людях — руководство и служебный
персонал, их компетентность, мотивация,
поведение и эффективность в работе;

Ш
в эффективности работы организации —
финансовые, экономические, социальные
и другие показатели для оценки связи
организации с окружающей средой,
выполнения своих задач и использования
новых возможностей;

Ш
престиж организации в деловых кругах
и в обществе.

Изменения, происходящие
в организации, имеют различные формы.
Информационные технологии, например,
могут привести к изменениям в культуре,
когда философия, ценности и способы
деятельности соответственно изменяются
высшим руководством. Переход от ориентации
на производство, при которой компания
производит и продает потребителям все,
что считает нужным, исходя из собственных
производственных возможностей, к
ориентации на потребителей, когда товары
производятся и продаются в зависимости
от спроса на рынке. Изменения могут
также происходить в организационной
структуре, что может вызвать сокращение
штата, новые должностные назначения и
т.п. Также можно увидеть изменения в
процедурах или политике; при этом
сотрудников необходимо информировать
и обучать тому, как справляться с такими
ситуациями.

Структурные
изменения предполагают
изменение всей системы управления,
изменения в иерархии организации,
декомпозиции объекта управления так,
что на каждом уровне иерархии должен
иметься свой объем «властного ресурса»
и связанной с ним ответственности.

Методы, с помощью
которых осуществляются изменения, могут
быть:

· технологическими
(модернизация оборудования, реконструкция
предприятия);

· организационными
(реорганизация, создание прогрессивной
системы норм…);

·
пропагандистско-воспитательными
(демонстрация преимуществ, убеждение,
разъяснение);

· экономическими
(материальное стимулирование);

· административными
(принуждение, угроза наказания).

Сопротивление
организационным изменениям и его
причины—
сопротивление является проявлением
иррационального поведения организации,
отказа признать новые черты реальности,
размышлять логически и реализовывать
на практике выводы логического мышления.

1. Руководство,
   власть и влияние Формы власти и влияния,
   их достоинства и недостатки. Убеждение
   и участие как формы влияния.

Руководство
— это право оказывать влияние на отдельные
лица и на группы, побуждая их работать
на достижение целей организации. Это
непосредственное воздействие управляющего
на персонал с целью побудить его к
выполнению определенных действий
надлежащим образом.

Влияние
— это способность одного индивида вносить
изменения в поведение другого индивида,
изменять отношения и чувства к нему
других людей.

Власть
— это возможность оказывать влияние на
поведение людей, это возможность
распоряжаться кем или чем-либо, подчинять
их своей воле.

Руководство
осуществляется с помощью власти и
влияния.

Руководитель
должен оказывать влияние таким способом,
который позволит легко понять идею и
побудить к действию — то есть фактическому
труду по ее достижению. Чтобы сделать
свое влияние эффективным, руководитель
должен применять власть, то есть оказывать
влияние на других людей, на ситуацию,
подчинять их свое воле.

Власть
является необходимым условием успешной
деятельности организации.

Необходимость
власти в организации обусловлена
следующими обстоятельствами:

1.Руководитель
в своей деятельности зависит от своего
непосредственного начальства, подчиненных
и коллег (это его окружающая среда). Без
их
содействия
он не может выполнять свои функции.

2.Зависимость
линейного управляющего от штабного
управленческ персонала, над которым у
него нет никакого контроля.

3.
Повышение уровня образованности
современных работников, что ведет к
появлению различных организаций, их
меньшей смиряемости с традиционной
властью.

Существует
такое понятие, как власть
подчиненных
— это означает, что подчиненные имеют
власть над руководителем в вопросах
объема предоставляемой информации и
неформальных контактов с людьми в других
подразделениях, чье содействие необходимо.
Власть подчиненных проявляется также
в том влиянии, которое подчиненные могут
оказывать на своих коллег и их способности
выполнять свои задачи.

Ярким
примером, когда подчиненные влияют на
своих руководителей, являются
взаимоотношения известных спортсменов
и артистов и их продюсеров. Многочисленные
исследования показали, что санитарки
имеют власть над врачами, заключенные
над надзирателями, то есть в реальности
существует власть подчиненных над
руководителями, и с ней необходимо
считаться.

Руководитель
должен знать, что поскольку подчиненные
часто обладают властью, то использование
им в одностороннем порядке своей власти
в полном объеме может вызвать у подчиненных
желание продемонстрировать свою власть.
Поэтому необходимо поддерживать баланс
власти — то есть власть, достаточную для
обеспечения достижения целей организации,
но не вызывающую у подчиненных чувства
неприятия и желания непокорности.

Формы
власти и влияния, их преимущества и
недостатки

Выделяют
пять основных форм власти и соответствующих
им видов влияния:

1. Власть,
   основанная на принуждении — влияние
   через страх Исполнитель
   верит, что влияющий имеет возможность
   наказывать, таким образом, который
   помешает удовлетворению какой-то
   насущной потребности или вообще может
   доставить неприятности. Человек
   испытывает страх, когда угрожают его
   фундаментальным потребностям — что он
   может лишиться жизни, работы, уважения
   и пр. Рабочее место дает много возможностей
   развить власть, используя страх и
   принуждение, так как множество наших
   потребностей удовлетворяются благодаря
   работе (угроза увольнения, понижения,
   снижения заработной платы, лишения
   премии и пр.).

Достоинства
этой формы власти и влияния — быстрота
и ясность.

Слабые
стороны
метода влияния через страх состоят в
следующем: *отсутствие доверия;

*большие
затраты, связанные с ее применением
(так как должна быть тщательная система
контроля, которая поймает человека в
момент неуставного поведения);

*усиливается
стремление людей сознательно обманывать
власть;

*высокая
текучесть кадров;

*ее
самый большой эффект — это минимально
возможная производительность труда.

2.
Власть, основанная на вознаграждении
— влияние через положительное подкрепление.
Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность
удовлетворить насущную потребность
или доставить удовольствие. Обещание
вознаграждения — один из самых старых
и часто самых эффективных способов
влияния на других людей. Чтобы влиять
на поведение человека, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно
ценное.

Недостатки
этой формы власти и влияния:

• она
эффективна только тогда, когда руководитель
сможет правильно определить то, что в
глазах исполнителя является вознаграждением,
и фактически предложить ему это
вознаграждение. Но на самом деле ресурсы
организации ограничены.

• трудно
определить индивидуальную шкалу
ценностей подчиненного (то есть что для
него важно и ценно).

3.Законная
власть — влияние через традиции.
Исполнитель
верит, что руководитель имеет право
отдавать приказания и что его долг —
подчиняться им.

Достоинствами
этой
формы власти и влияния являются также
быстрота и предсказуемость.

К
недостаткам можно
отнести следующее: твердая приверженность
традиции таит опасность сопротивления
переменам и новшествам, а также то, что
иногда власть, основанная на традиции,
входит в противоречие с ценностями
современного человека.

4.Эталонная
власть (власть примера) — влияние через
харизму. Эта
форма власти и влияния основана на том,
что характеристики или личные свойства
руководителя настолько привлекательны
для исполнителя, что он хочет быть таким
же, как влияющий.

Харизма
— это власть, построенная не на логике,
а на силе личных качеств или способностей
лидера. Харизматическое
влияние определяется
отождествлением исполнителя с лидером,
влечением к нему, а также потребностью
в общении и уважении со стороны лидера.
Харизматическое влияние — целиком
личное. Исполнитель считает, что если
он будет похож на лидера, то это вызовет
его уважение и тем самым удовлетворение
потребностей исполнителя в принадлежности
и уважении.

Основные
характеристики харизматических
личностей:
они излучают энергию, хорошо выглядят
и уверенно держатся; имеют хорошие
риторические способности и воспринимают
восхищения своей личностью как должное.

5.Власть
эксперта — влияние через разумную веру.
Исполнитель
верит, что влияющий обладает специальными
знаниями, следование которым продвигает
его к достижению целей организации и
удовлетворению своих потребностей.
Исполнитель принимает на веру ценность
знаний руководителя. В этом случае
влияние считается разумным потому, что
решение исполнителя подчиниться является
сознательным и логичным. Руководители
обычно добиваются этого типа власти,
благодаря своим видимым достижениям.

Убеждение
и участие как формы влияния.

Убеждение
и участие — это формы влияния руководителя
на подчиненного для побуждения последнего
к активному сотрудничеству в
условиях
роста его уровня образованности.

Влияние
путем убеждения — это эффективная
передача своей точки
зрения.
Как и разумная вера, убеждение основано
на власти примера и власти
эксперта.
Разница состоит в том, что исполнитель
полностью понимает, что
он делает
и почему. Руководитель, который влияет
путем убеждения, не говорит
исполнителю,
что надо делать — он «продает» исполнителю,
что нужно сделать.

Способность
влиять путем убеждения зависит от ряда
факторов:

• руководитель
  должен заслуживать доверия;

• аргументация
  должна учитывать интеллектуальный
  уровень слушателя
  (не
  должна быть слишком сложной, но и
  упрощенно-примитивной);

• цель
  руководителя не должна противоречить
  системе ценностей исполнителя;

• подчиненным
  должна нравиться личность руководителя,
  черты его характера.

• В
  управленческой литературе предлагают
  следующие правила эффективного убеждения
  (4, стр. 480):

• постарайтесь
  точно определить потребности слушателя
  и аппелируйте К ним;

• начинайте
  разговор с такой мысли, которая
  обязательно понравится слушателю;

• постарайтесь
  вызвать доверие;

• делайте
  уступки;

• говорите,
  сообразуясь с интересами слушателя, а
  не своими собственными;

Самое
большое преимущество
в использовании убеждения заключается
в том, что выполнение работы человеком,
на которого влияют, не нужно проверять,
так как он ее выполнит настолько хорошо,
насколько сможет — ведь он уверен, что
это приведет к удовлетворению его
потребностей, что он поступает правильно.

Самый
большой недостаток
— медленное воздействие и неопределенность
(чтобы убедить, нужны время и усилия —
это труднее, чем издать приказ).

Системы
участия работников в управлении
реализуются в
трех основных формах:
участии в прибылях, в собственности (в
капитале) и в управлении. Каждая из них
может применяться самостоятельно.

Участие
в прибылях уже
давно рассматривается предпринимателями
как средство сохранения социального
мира внутри организации, фактор повышения
заинтересованности в ее экономическом
успехе в условиях ужесточившейся
конкуренции.

Участие
в капитале позволяет
заинтересовать коллектив предприятия
в долгосрочных целях развития предприятия,
воспитать чувство хозяина. Достигается
это посредством продажи акций предприятия
работникам данного предприятия.

Участие
в управлении реализуется
в русле концепции человеческих ресурсов
и индустриальной демократии (социального
партнерства). Оно основано на привлечении
работников к принятию решений. Работники
могут вовлекаться в этот процесс
различными путями — через проведение
собраний, создание целевых групп рабочих
бригад, использование мозговых атак
при коллективном принятии решений,
развитии систем рационализации (кружков
качества), неформальных дискуссий.

1. Лидерство
   в менеджменте. Теории лидерства, их
   сущность и преимущества. Типы лидеров
   в организации.

Лидерство
— важнейший компонент эффективного
руководства. Оно встречается везде, где
есть власть _и
устойчивее объединение людей. Само
слово «лидер» в переводе с английского
означает «руководитель», «глава»,
«командир», «вождь», «ведущий».

основные
подходы к его трактовке

1.Лидерство
— это разновидность власти, спецификой
которой является направленность сверху
вниз, а также— это «власть, осуществляемая
одним или несколькими индивидами».

2.
Лидерство — это управленческий статус,
социальная позиция, связанная с
принятием решений, это руководящая
должность. Занятие
в этой системе позиций, связанных с
выполнением управленческих функций
(ролей), дает человеку статус лидера.
Иными словами лидерство — это «положение
в обществе, которое характеризуется
способностью занимающего его лица
направлять и организовывать коллективное
поведение некоторых или всех его членов».

Содержание

Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет. 

Цели разработки стратегии

Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.

Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия. 

Конкурентная

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

• Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
• Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
• Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей. 

Функциональная

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу. 

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку. 

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

• планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
• пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
• выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
• приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
• превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

• что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
• какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
• сколько денег нужно на достижение стратегии;
• как привлекать клиентов и что для этого нужно;
• какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
• реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
• от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата. 

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации. 

Исследование макросреды

Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

• новые законы – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
• сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
• доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар. 

Анализ микросреды

Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров. 

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика. 

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

 Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите: 

• преимущества перед другими компаниями;
• минусы вашей компании;
• внешние факторы, которые дают возможность роста;
• угрозы внешней среды.

Матрица Ансоффа

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

• увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
• вывод старого продукта на новый рынок;
• продажа новых товаров на старом рынке;
• смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли. 

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели. 

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены. 

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели. 

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся: 

• изменения политики и экономики страны;
• неспособность окупить затраты на производство;
• перенасыщение рынка продукцией;
• более выгодные предложения конкурентов;
• снижение качества из-за нарушения стандартов;
• ошибки в договорах;
• плохой клиентский сервис.

Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook* (продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией) или TikTok Leads.

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией. 

Коротко о главном

• Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
• При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
• Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
• Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.