Задачи руководства трудовой деятельностью

Тема: Цели, задачи, методы и средства
руководства трудовой деятельностью в группах детей дошкольного возраста.

Трудовое воспитание — это целенаправленный процесс
формирования у детей дошкольного возраста сознательного отношения и склонности
к труду как основной жизненной потребности, а также формирование привычки к
труду путем включения ребенка в активную трудовую деятельность. Цель трудового
воспитания дошкольников — формирование у детей представлений о трудовой
деятельности взрослых, формирование трудовых навыков и умений, воспитание
трудолюбия как качества личности.

Различные исследователи предлагают свои формулировки
задач трудового воспитания. Приведем некоторые из них. Так, В.И. Логинова
выделяет следующие задачи: формирование отношения к труду; воспитание
потребности трудиться; усвоение трудовых знаний, умений, навыков в основных
видах труда. В.Г. Нечаева в задачи трудового воспитания включает: формирование
трудовых навыков и умений; воспитание отношения к труду, стремление оказывать
помощь взрослому; воспитание нравственно-волевых качеств личности; овладение
навыками трудовой деятельности; воспитание отношения к труду взрослых.
Трудолюбие проявляется в потребности ребенка включаться в трудовую
деятельность, способность испытывать радость в ее процессе, достигать цели.

Трудовое воспитание детей дошкольного возраста
включает три группы задач. Первая группа определяет педагогическое влияние на
формирование самой трудовой деятельности и включает:

1. Последовательное формирование у детей умений
осуществлять трудовые процессы. Генетически ребенок сначала осваивает
результативные трудовые действия, а затем в младшем и среднем дошкольном
возрасте учится самостоятельно осуществлять трудовые процессы: ставить цель,
отбирать в соответствии с ней материалы и инструменты, располагать их
рационально на рабочем месте, выполнять последовательно ряд трудовых действий,
достигать результат, соответствующий цели, убирать на место трудовое
оборудование, приводить в порядок рабочее место.

2. Своевременное формирование у детей умения
осуществлять доступные им виды труда, включающие наборы трудовых процессов.
Решение этой задачи предполагает освоение детьми умения ставить более широкие
комплексные цели, с учетом обстановки планировать их реализацию:
предусматривать определенные трудовые процессы, определять последовательность
их выполнения и осуществлять их, распределять трудовые процессы между
участниками труда, достигать результат в соответствии с целью.

3. Формирование первоначальных общественных мотивов
трудовой деятельности. Вначале ребенка побуждает к трудовой деятельности
интерес к предметам и действиям с ними. Однако нестойкий интерес к предметам,
многообразие действий часто приводят к подмене трудовой деятельности игрой и
затуханию интереса к труду. Интерес же к достижению результата труда, который
возникает в младшем и укрепляется в среднем возрасте, делает процесс труда
привлекательным для детей, вызывает устойчивое и осознанное стремление к
участию в нем.

К старшему дошкольному возрасту на основе понимания
общественной значимости результатов труда складываются первоначальные
общественные мотивы деятельности: сделать что-то для другого, помочь сверстнику
добиться нужного результата. Такие первоначальные общественные мотивы побуждают
детей к длительным трудовым усилиям, к достижению результата труда хорошего
качества, обеспечивают стойкий интерес к самой трудовой деятельности.

От решения этой группы задач зависит включение ребенка
в труд, уровень развития трудовой деятельности, а следовательно, и ее
использование как средство воспитания.

Вторая группа задач направлена на воспитание
положительного отношения к труду взрослых и предусматривает:

1. Вычленение для ребенка труда взрослых как особой
деятельности, направленной на достижение значимых для других результатов. Дети
дошкольного возраста еще не умеют четко отличать труд взрослых от других форм
деятельности. Существенным признаком труда выступает достигнутый результат,
удовлетворяющий потребности людей. Поэтому необходимо формировать
направленность восприятия ребенка на вычленение результата труда взрослого,
расширять знания о назначении результатов труда, их общественной значимости,
знания о том, как достигаются результаты труда.

2. Воспитание уважения к трудящемуся человеку,
стремления оказывать ему посильную помощь. Существенное значение при этом также
имеют знания о результатах труда человека, их общественной значимости, знания
об отношении человека к труду.

3. Воспитание бережного отношения к результатам труда
взрослого — к вещам, окружающим детей. Важно показать и рассказать детям о том,
что каждая вещь создана для того, чтобы она служила не одному человеку, а
многим людям. Эта группа задач решается главным образом в процессе формирования
знаний о труде взрослых.

Третья группа задач направлена на воспитание личности
ребенка в процессе трудовой деятельности. Она включает:

1. Воспитание правильного отношения детей к
собственному труду: трудолюбие, готовность участвовать в любом труде, не
избегая неприятной работы, стремление доводить каждое дело до конца и привычка
к трудовому усилию и т. п. Решение этой задачи опирается на формирование умений
осуществлять трудовые процессы, на общественные мотивы труда.

2. Воспитание личностных черт: ответственности,
самостоятельности, целеустремленности, настойчивости, инициативности, решительности,
выдержки и терпения и т. п. Реализация этой задачи тесно связана с воспитанием
у ребенка отношения к своему труду.

3. Воспитание поведения и положительных
взаимоотношений между детьми: умение работать дружно и согласованно, доводить
коллективный труд общими усилиями до нужного результата, доброжелательно
оценивать труд товарищей, проявлять заботу о товарище, оказывать ему помощь и
т. д.

Решение этой задачи предполагает освоение трудовых
процессов и видов труда детьми. Все перечисленные задачи решаются в единстве в
каждой возрастной группе.

Содержание труда детей дошкольного возраста
определяется задачами трудового воспитания и возможностями детей. Задачи и
содержание трудового воспитания в дошкольных учреждениях изложены в «Программе
воспитания в детском саду» применительно к каждой возрастной группе. Там же
раскрыто постепенное усложнение требований к трудовой деятельности и личностным
качествам ребенка, формирующимся в процессе труда, указаны требования к знаниям
о труде.

Усложнение программных требований предусматривает:

1. Нарастание объема трудовой деятельности. Оно
проявляется в том, что в первой младшей группе дети овладевают отдельными
результативными действиями в том или ином трудовом процессе. Например, сначала
приемами смывания, затем намыливания рук, вытирания, приемами застегивания и
расстегивания пуговиц, надевания отдельных предметов одежды и т. п. Затем во
второй младшей группе, а также в средней и старшей программа включает
требования овладения целостными процессами труда (одевание, умывание,
сервировка стола, приготовление корма и кормление отдельных животных, создание
некоторых поделок и т. д.).

Предусматривается также увеличение количества трудовых
процессов в каждом виде труда. Например, в самообслуживании к умыванию и
одеванию добавляется уход за одеждой и обувью; в хозяйственно-бытовом труде,
кроме сервировки стола, приготовления столов к занятиям — поддержание чистоты и
порядка в групповой комнате, на участке, дома и т. п.

В подготовительной к школе группе ребенок должен уметь
осуществлять тот или иной вид труда в целом: обслужить себя (умыться, одеться,
вычистить одежду, пришить пуговицу, выстирать мелкие вещи), поддерживать
порядок в своих вещах и в комнате, ухаживать за обитателями живого уголка и т.
п. Это постепенное нарастание объема деятельности и постепенное введение разных
видов труда определяется доступностью для ребенка как техники каждого трудового
действия, процесса, так и знания о труде, его результативности, осознания его
необходимости для других.

2. Совершенствование трудовых навыков и умений,
которое проявляется в овладении техникой выполнения трудовых действий,
процессов труда (быстрота, точность, экономность движений и т. п.), а также в
постепенном повышении требований к самостоятельности, осознанности и гибкости
умений — их применении в постоянно меняющихся условиях, например: сервировка
стола зависит от меню; уход за растениями — от сезона и т. п.

3. Совершенствование планирования и организации
трудовой деятельности, которое предполагает постепенное усложнение требований к
самостоятельности выполнения сначала отдельных трудовых процессов, затем целого
вида труда и, наконец, общей, коллективной трудовой деятельности
(подготовительная группа): умения принимать, а затем самостоятельно определять
цель трудовой деятельности, представлять ее результат, устанавливать
последовательность трудовых действий или трудовых процессов, предварительно
отбирать необходимые материалы, инструменты, удобно располагать их, убирать
после труда и хранить в порядке, целесообразно распределять обязанности между
участниками коллективного труда, достигать намеченного результата.

4. Становление мотивов трудовой деятельности.
Программа предусматривает динамику мотивов — от интереса к внешней стороне
трудовой деятельности (к действиям, орудиям) в младшем дошкольном возрасте к
заинтересованности результатами труда и их использованию для себя и для других
и, наконец, к формированию общественно значимых мотивов.

5. Формирование усложняющихся знаний о труде взрослых
важно как для успешного овладения самой трудовой деятельностью, так и для
формирования общественно значимых мотивов труда, правильного отношения к труду.
Формирование знаний о труде взрослых осуществляется на специальных занятиях.

Задачи трудового воспитания (В. Г. Нечаева, Р. С.
Буре):

1) воспитание положительного отношения к труду
взрослых, стремления оказывать им посильную помощь;

2) формирование трудовых навыков и их дальнейшее
совершенствование, постепенное расширение содержания трудовой деятельности,
овладение умения работать аккуратно, ловко, в достаточно быстром темпе;

3) воспитание у детей личностных качеств (привычки к
трудовому усилию, ответственности, заботливости, бережливости, готовности
принять участие в труде);

4) воспитание навыков организации своей и общей
работы: умение готовить

заранее все необходимое, убирать на место
использованные инструменты после окончания труда, приводить в порядок место
работы;

5) формирование положительных взаимоотношений между
детьми в процессе труда: умения работать дружно и согласованно, доводить
коллективный труд общими усилиями до нужного результата, доброжелательно
оценивать труд товарищей, проявлять заботу о товарище, оказывать ему помощь. 

Трудовое воспитание дошкольников осуществляется с
помощью ряда средств: собственной трудовой деятельности; ознакомления с трудом
взрослых; художественных средств.

Собственная трудовая деятельность детей является
необходимым средством трудового воспитания. Дети обучаются в ней конкретным
трудовым навыкам и умениям, добиваются видимого результата, удовлетворяют свою
потребность в реальном приобщении к миру взрослых. С помощью этого средства
решаются прикладные, практические задачи трудового воспитания.

Ознакомление с трудом взрослых позволяет расширить
представления ребенка о содержании деятельности человека, общественной
значимости труда, отношении к труду. Ознакомление с трудом взрослых направлено
на решение интеллектуально-нравственных задач трудового воспитания.

К художественным средствам трудового воспитания
дошкольников относятся: художественная литература, музыка, изобразительное
искусство.

Роль художественных средств в трудовом воспитании
дошкольников своеобразна. Нельзя научить человека трудиться слушая музыку,
рассказ, сказку или рассматривая картину о труде. И тем не менее, именно с
помощью художественных средств можно вызвать у детей интерес к труду, желание
быть похожими на тех, кто трудится, понять важность и общественную значимость
труда.

Все названные художественные средства эффективны в
педагогическом процессе, если используются систематически, во взаимосвязи друг
с другом и с организацией трудовой деятельности дошкольников.

Основными методами трудового воспитания дошкольников
являются: показ; объяснение; обсуждение процесса труда и его результатов;
оценка; обучение отдельным способам выполнения трудовых операций.

Трудовая деятельность руководителя, ее особенность

Руководитель –
это особая профессия, и к ней нужно иметь
определенную предрас­положенность
и тщательно готовиться. Забвение этой
простой истины дорого обходится и
организациям, и ря­довым сотрудникам,
и самим руководителям – неудачникам.
Как правило, силой никого руководителем
не делают.

Руководитель,
как особый вид работников, является
важной составной частью коллектива.
Коллектив только тогда достигнет цели,
если все будут работать в духе
сотрудничества и взаимопонимания. Но
когда руководитель не может правильно
организовать работу, то все усилия
остальных членов коллектива будут
напрасны.

В целом
трудовую деятельность руководителя
можно разделить на 4 функции: планирование,
организация, мотивация, контроль. Но не
следует полагать, что только руководитель
выполняет эти функции. Ему активно
помогают остальные работники. Цель
работы руководителя — выработать
направление развития и правильно
организовать работу.

Руководитель
как было отмечено выше — особый работник
в организации и поэтому ему присуще
некоторые особенности, которые отличают
его от других членов коллектива. Можно
выделить следующие особенности:  

—
руководители непосредственно не связаны
с созданием материальных ценностей,
хотя активно участвуют в организации
производства;

— работа
руководителя в основном умственная;

—
нелимитированность работы руководителя;

—
повышенные нервно-психические усилия
руководителя связанные с управлением
людьми и  принятием ответственных
решений;

— труд
руководителей не подается количественному
учету;

—
необходимость принятия большого
количества решений за короткий период;

— если
рабочий в течении своей рабочей смены
выполняет, в основном, несколько операций,
то руководитель в течение своего рабочего
дня выполняет множество всевозможных
операций;

— работа
руководителя в основном не имеет четкого
завершения.

Все
перечисленные выше особенности необходимо
учитывать при организации труда
руководителя и рассматривать их все
вместе и взаимосвязано друг с другом.

Содержание труда руководителя

Процесс организации
труда руководителя представляет собой
органическое соеди­нение орудий,
предметов труда и самого труда. Он
включает в себя:

—
конструкторско-технологическую
подготовку производства, за­ключающуюся
в разработке конструкции изделия,
технологии его изготовления, подборе
оборудования, технологической,
орга­низационной оснастки, приспособлений
и инструмента;

— материальную
подготовку производства, обеспечивающую
снаб­жение рабочих мест необходимым
сырьем, заготовками, полу­фабрикатами,
комплектующими изделиями, инструментом
и т.д.;

—
организационно-технологическую
подготовку производства, обес­печивающую
регламентацию функционирования средств
произ­водства, их пространственное
размещение, последовательность
осу­ществления технологических
процессов, операций и работ;

— организацию
труда, обеспечивающую установление
количес­твенных пропорций живого
труда, организацию и обслужива­ние
рабочих мест, использование рациональных
методов и при­емов труда, установление
меры труда для каждого, работающе­го
или групп работающих, создание
благоприятных условий труда, рациональных
режимов труда и отдыха;

— организацию
управления производством, обеспечивающую
ус­тановление четкой системы линейного
руководства, рацио­нальную организационную
структуру управления, учет и кон­троль
за ходом технологического процесса и
при необходимос­ти его корректировку.

Таким образом,
рассматривая организацию труда
руководителя как самостоя­тельное
направление экономической работы
предприятия, ее нельзя изолировать от
остальных элементов организации
производства. Как показывает практика,
наибольший эффект от внедрения мероприятий
по организации труда достигается в тех
случаях, когда их разработка и внедрение
осуществляется в комплексе с мероприятиями
по совер­шенствованию техники и
организации производства.

Среди направлений
организации труда руководителя следует
особо выделить его нормирование и
планирование. Это объясняется тем, что
любой трудовой процесс, строится во
времени. При его проектировании и
внедрении всегда должно использоваться
нормирование, позволяющее не только
уста­новить меру труда, но и оценить
рациональность каждого элемента,
определить лучшую последовательность
их выполнения.

В условиях рыночных
отношений организацию труда руководителя
все в большей степени связывают с
социально-экономическими и
со­циально-психологическими аспектами
управления предприятием, так как при
конкурентной борьбе проблема повышения
эффектив­ности использования труда
персонала становится весьма острой.
Наряду с этим возрастают требования к
обеспечению работодате­лем нормальных
условий и оптимальной напряженности
труда, его содержательности.

Задачи организации
труда руководителя

Исходя из определения
организации труда руководителя и ее
особенностей, она призвана решать
следующие задачи:

— технико-технологические,
которые выражают влияние, оказывае­мое
организацией и нормированием труда на
совершенствование структуры предприятия,
специализацию производств, выбор
опти­мальных вариантов технологических
процессов. Все решения, при­нимаемые
по перечисленным направлениям
(проектирование цехов, разработка новых
технологических процессов, конструирование
обо­рудования и оснастки и др.), требуют
использования одного из кри­териев
— трудоемкости трудовых процессов,
устанавливаемой с по­мощью такого
направления организации труда, как
нормирование;

— экономические,
выражающие направленность организации
труда на создание такой системы
взаимосвязи человека со средствами
производства и друг с другом, которая
обеспечивает максималь­ную
производительность труда, минимальную
себестоимость из­готовления продукции,
высокую рентабельность производства.
Такая взаимосвязь обеспечивается на
основе выбора оптималь­ных вариантов
разделения и кооперации труда, применения
пере­довых приемов и методов труда
на рабочих местах, оптимальных систем
их обслуживания, установления обоснованных
и напря­женных норм труда, создания
комфортных условий труда;

— психофизиологические,
предполагающие создание благоприят­ных
условий труда на рабочих местах,
обеспечивающих высокую и устойчивую
работоспособность человека в течение
длительного периода времени, сохранение
его здоровья. Это становится воз­можным
благодаря применению при организации
трудового про­цесса физиологически
обоснованных режимов труда и отдыха,
оптимизации темпа работ при установлении
рабочим меры труда, созданию на рабочих
местах нормальных условий труда;

— социальные,
ставящие целью повышение содержательности
и при­влекательности труда. Они
решаются с помощью выбора рацио­нальных
форм разделения и кооперации труда,
обеспечивающих оптимальное сочетание
физических и умственных усилий работа­ющих
при выполнении возложенных на них
функций или работ.

Решение
психофизиологических и социальных
задач создает ус­ловия для гуманизации
труда, представляющей собой учет
челове­ческого фактора при организации
труда. Под гуманизацией понима­ется
создание таких условий на предприятии,
которые в наибольшей степени учитывают
психофизиологические и социальные
потреб­ности работников. Гуманизация
— важнейшее требование органи­зации
труда, реализовать которое довольно
сложно. Для этого иног­да необходимо
поступиться принципом экономичности.

Все перечисленные
задачи решаются в комплексе, причем в
увяз­ке не только между собой, но и с
совершенствованием техники, технологии,
организации производства и управления.
Только та­кой подход может обеспечить
максимальную эффективность ор­ганизации
труда, направления которой, исходя из
перечисленных групп задач, можно
сформулировать следующим образом:

— разработка
рациональных форм разделения и кооперации
труда основана на обособлении частей
производственного про­цесса исходя
из их технологических особенностей,
выполняемых функций и квалификационных
требований к рабочим. Другой сто­роной
этой деятельности является установление
тесных связей между различными группами
работников и отдельными работни­ками
в процессе их совместного труда. Разделяя
труд, одновремен­но разрабатывают
систему его кооперации;

— организация
рабочих мест предполагает оснащение
сред­ствами производства, предметами
труда, инструментом, приспособ­лениями
и оснасткой, средствами связи, а также
их рациональное размещение на рабочей
площадке и в рабочей зоне, способствую­щее
применению рациональных методов и
приемов труда и в конеч­ном итоге —
высокой эффективности труда каждого
работника;

— обслуживание
рабочих мест как важный элемент
организации труда предполагает по
существу поиск оптимальных вариантов
взаи­модействия основных и вспомогательных
рабочих, что позволяет обеспечить
бесперебойное снабжение рабочих мест
исходным сырь­ем, материалами,
заготовками, услугами наладочного и
ремонтного характера, транспортным и
хозяйственным обслуживанием и др.;

— оптимизация
трудового процесса путем внедрения
рациональ­ных методов и приемов труда
предусматривает построение любого
трудового процесса на основе приемов
и методов труда, обеспечива­ющих
максимальную экономию рабочего времени
при наименьших затратах физической
энергии и оптимальном темпе работы;

— создание
благоприятных условий труда на рабочих
местах, рационализация режимов труда
и отдыха предполагают установ­ление
научно обоснованных годовых, недельных,
суточных и сменных режимов труда и
отдыха, комфортных условий труда на
каждом рабочем месте, обеспечивающих
устойчивую работоспо­собность людей
в течение длительного периода времени
и сохра­нение их здоровья;

— аттестация и
рационализация рабочих мест, представляю­щие
собой периодический учет, всестороннюю
оценку и аттеста­цию рабочих мест на
предмет их соответствия современным
тре­бованиям, а в случае этого
несоответствия — разработку меропри­ятий
по их рационализации;

— нормирование
труда, представляющее собой деятельность
по управлению трудом и производством,
направленную на уста­новление
необходимых затрат и результатов труда,
а также соот­ветствия между численностью
различных групп персонала и коли­чеством
единиц оборудования.

Указанные направления
организации труда руководителя неразрывно
связа­ны между собой, поэтому их
следует рассматривать как систему. Все
они в равной степени относятся к основным
и вспомогатель­ным рабочим, специалистам
и служащим.

Требования к
современному руководителю

«Главная роль
высшего руководства – чтобы управлять
ценностями орга­низации»
(Т.Питере,
Р.Уотерман).

Авторы известного
бестселлера «В поисках успешного
управления» Т. Питере и Р. Уотерман
обнаружили связь между культурой и
успехом в работе организации. Взяв за
образец успешные американские фирмы и
описав управленческую

практику, они
«вывели» ряд верований и ценностей
организационной культуры, приведших
эти компании к успеху:

•  вера в
действия;

•  связь с
потребителем;

•  поощрение
автономии и предприимчивости;

•  рассмотрение
людей как главного источника
производительности и эффективности;

•  знание
того, чем управляешь;

•  не заниматься
тем, чего не знаешь;

•  простая
структура и немногочисленный штат
управления;

•  одновременное
сочетание гибкости и жесткости в
организации.

Вера в действия.
Согласно
этой ценности решения, принимаются

даже в условиях
недостатка информации. Откладывание
решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем.
Для успешно
действующих компаний потребитель
представляет фокус в их работе, так как
именно от него поступает главная
информация для организации. Удовлетворенность
потребителя для таких фирм составляет
сердцевину их организационной культуры.

Автономия и
предприимчивость. Компании,
борющиеся с недостатком нововведений
и бюрократией, «делятся» на более мелкие
управляемые части и предоставляют им,
а также отдельным индивидам определенную
степень самостоятельности, необходимой
для проявления творчества и риска. Эта
культурная норма поддерживается через
распространение в организации легенд
и историй о своих собственных эдисонах
и фордах.

Производительность
зависит от человека. Данная
ценность провозглашает человека наиболее
важным активом организации. При этом
эффективность организации измеряется
через удовлетворенность ее членов. Вера
в то, что отношение к людям с уважением
и достоинством ведет к успеху, лежит в
основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем
управляешь. В
соответствии с этой глубоко укоренившейся
культурной нормой успешных компаний
ожидается, что он управляются не из-за
закрытых дверей кабинетов руководителей,
через посещение руководителями
управляемых ими объектов и через
непосредственные контакты с подчиненными
на местах их работы.

Не занимайся
тем, чего не знаешь. Данное
положение относится к разряду одной из
важных характеристик культуры успешно
действующих фирм. Эти фирмы не приемлют
диверсификации в сторону от основного
бизнеса.

Простые структуры
и мало управленцев. Типичным
для успешно действующих компаний
является наличие небольшого числа
уровней

управления и
сравнительно небольшого штата
управленческих работников, особенно в
высшем эшелоне. Положение менеджера в
таких компаниях определяется не
количеством его подчиненных, его влиянием
надела организации и, главное, на ее
результаты. Согласно этой культурной
ценности менеджеры больше ориентируются
на уровень выполнения подчиненными
своей работы, а не на наращивание своих
штатов.

Одновременная
гибкость и жесткость в организации.
Парадокс
этого атрибута организационной культуры
успешных компаний разрешается следующим
образом. Высокая организованность в
них достигается за счет того, что все
работники понимают и верят в ценности
компании. Это их жестко связывает и
интегрирует. Гибкость обеспечивается
посредством сведения к минимуму
«руководящих» вмешательств и минимизации
числа регулирующих правил и процедур.
Это поощряет новаторство и стремление
брать на себя риск. В итоге жесткая
структура разделяемых культурных
ценностей делает возможной гибкую
структуру административного контроля.

Быстрое изменение
внутренней и внешней среды организации
(предприятия), рыночные формы хозяйствования
потребовали в оценке результативности
труда руководителей в качестве
обязательных критериев учитывать более
высокие требования к руководителям
всех уровней этих предприятий, к их
личностным качествам, которые обязывают
искать новые подходы, переориентировать
себя на новый образ мышления.

Основные требования
к личностным качествам руководителя,
вызванные изменением окружающей среды,
представлены в таблице 1.

Таблица 1

Изменения окружающей
среды и требования к работникам

Основные тенденции изменений окружающей среды	Требования к работникам предприятий, фирм
1	2
Комплексность изменений, их масштабность и увеличивающееся количество	Цельность, масштабность, комплексность, инновационность мышления

Продолжение табл.
1

1	2
Быстрое изменение, т.е. скорость изменений растет	Способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям
Интернационализация рынков	Знания и опыт в международной практике
Сокращение длительности Жизненного цикла товара	Готовность к риску и оперативность в нахождении и принятии решений
Усиление роли конкуренции	Инновационное, творческое мышление и поведение
Тенденция к развитию “общества услуг”	Способность к усилению ориентации на рынок и потребности клиентов
Усиление роли информации как фактора производства	Активное отношение к информации, профессиональное владение информационными технологиями и средствами коммуникации
Изменение ценностей у потребителей и работников	Честность, уважение к другим. Способность убеждать вместо способности уговаривать

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе. 

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

• укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
• создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
• удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

• самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
• способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
• могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

1. Выработать общую стратегию. 
2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности. 
6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
8. Управлять всеми расходами на персонал.
9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

1. Поиск и адаптация персонала. 
2. Оперативная работа с персоналом.
3. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR. 

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

• повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
• выплачивать процент от общей прибыли;
• обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
• оплачивать проезд в общественном транспорте;
• предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

• минута опоздания – штраф;
• невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
• кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров. 

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

• выплата процента от личных продаж;
• соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу; 
• лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
• отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
• нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
• грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

• чего от него хотят;
• что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
• почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

• выявлять неформальных лидеров;
• определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
• управлять карьерой подчиненных;
• формировать корпоративную культуру;
• решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Эффективные стратегии управления персоналом

Чтобы организации развивались, необходимо не только отвечать за качество товара, но и формировать социально-профессиональный, сплоченный и ответственный трудовой коллектив. Последний аспект лежит на плечах кадрового отдела, который разрабатывает эффективные стратегии руководства персоналом в долгосрочной перспективе. Выстраивание структуры и штата команды производится на протяжении долгого времени в соответствии с концепцией развития.

Предпринимательская

Это модель риска. Ее часто выбирают организации, которые развивают новые сферы деятельности. Для них важно удовлетворение клиентов без учета последствий. Управление персоналом характеризуется: 

• отбором инициативных работников, которые готовы рисковать;
• вознаграждением на условиях конкуренции согласно ожиданиям;
• для оценки деятельности рассматривают конечный результат;
• кадровые перестановки учитывают интересы работников. 

При этом в коллективе происходит неформальное развитие личности за счет наставничества.

Системы динамического роста

В основе данной модели лежит принцип ориентации на будущее, поэтому процент риска снижен. Перед принятием решения необходима оценка ресурсов и целей. На основании этого:

• сотрудников подбирают по лояльности к руководству, возможности пойти на риск;
• вознаграждение проводят беспристрастно;
• для оценки деятельности применяют четкие критерии.

Особое внимание кадрового отдела уделяется личностному развитию коллектива, а кадровые перестановки производят на основании различных вариантов продвижения.

Прибыльности

Главный упор управления производится на сохранение прибыли предприятия на одном уровне. Что предъявляет:

• жесткие требования к подбору работников;
• оценку работы по конечным результатам;
• вознаграждение за заслуги, но с учетом занимаемой должности и желания руководителей.

Кадровые перестановки осуществляют только по желанию руководителей, а для развития личности сотрудников учитываются поставленные бизнес-задачи.

Системы ликвидации

Модель для управления в кризисной ситуации, когда распродаются активы, падает прибыль и сокращается штат работников.

В этом случае:

• набор работников не производят;
• мотивация отсутствует;
• оценка работы производится формально по строгим критериям;
• для продвижения по карьерной лестнице необходимо обладать ценными навыками.

Повышение квалификации производят только при острой необходимости.

Круговорот

Модель управления для сложных условий. Трудность кадрового формирования заключается в поддержании благожелательной атмосферы при сокращении штата, поэтому:

• осуществляется подбор разносторонних и квалифицированных работников;
• вознаграждение производят за заслуги в рамках системы стимулов;
• для повышения квалификации претендентов тщательно отбирают.

Возможно продвижение по службе.

Традиционные методы управления

Характерны для любого типа организации, независимо от рабочего процесса. Часть методик управления определяется профессиональными критериями, а часть закреплена законодательно. Такие методики — это основа, без которой невозможно организовать трудовые процессы. Среди них выделяют:

• Экономические. Затраты должны приводить к увеличению прибыли. К ним относят вложения в зарплату, премию за качественную работу, социальное обеспечение (медосмотр, компенсация проезда и т. д.), наложение штрафов.
• Административные. Принцип строится на распоряжениях и приказах, которые должны мотивировать рабочих на повышение качества труда за счет чувства долга. 
• Социально-психологические. Формируют корпоративную культуру за счет снижения внутренних конфликтов, создания идеалов, выделения неформальных лидеров. Помогают исключить производственные конфликты.

Тренды в управлении персоналом 2022 года

От настроя сотрудников на работу зависит успех предприятия. Поэтому подбирают различные модели руководства персоналом. В 2022 году актуальны следующие направления:

• Индивидуальная карьерная лестница. Только полная вовлеченность персонала будет способствовать развитию организации. Поэтому при формировании карьерной лестницы для сотрудника нужно учитывать личные приоритеты развития. Ведь для одного важно получить признание профессиональных навыков и определенный статус, а для другого — комфортные условия труда. Поэтому цели работника переносят на путь развития компаний, учет материальных и нематериальных методов.
• Обновление кадровых политик. Существующий принцип не всегда приносит желаемый эффект. Поэтому кадровые подразделения совершенствуют методики управления или занимаются разработкой новых, чтобы обеспечить максимальную гибкость и лояльность.
• Хэлп-менеджмент. Изменяется постановка вопроса. Из категоричного требования и строгого определения сроков переходят на методику помощи. Решения строятся на том, что необходимо сотруднику для эффективного выполнения — дополнительное обучение, консультация.
• Гибкость в обучении. Оценивают и корректируют обучающие программы, чтобы получить нужный результат без лишних действий.
• Планомерная работа с персоналом. Сотрудники должны воспринимать информацию о компании как единое целое, оценивать преимущества работы в штате. 
• Выбор форм занятости. Сотруднику надо предоставлять должности на выбор — в офисе, удаленно, мобильное место и прочие варианты. Чтобы трудовой коллектив ощутил выгоду для себя.
• Разнообразие обучения. Внедрение новых тренингов и обучение «мягким» и «жестким» навыкам.
• Креативное оформление офисов. В зависимости от специфики процесса организуют комфортные зоны для труда, занятий спортом, интеллектуальной работы. Так выражается гуманность руководителей к сотрудникам.

Распространенные ошибки в управлении персоналом

Не все компании переходят на гибкое управление штатом сотрудников, в некоторых сохраняется либо слишком демократичное отношение, либо жесткий контроль. Но конкурентная борьба не терпит критических ошибок. Поэтому для достижения максимального эффекта рекомендуется разработка новых методик для формирования профессиональных и сплоченных коллективов, которые будут нацелены на достижение определенных целей. Рассмотрим основные ошибки.

Управление персоналом

Правильное создание атмосферы в коллективе позволит мотивировать сотрудников к переработке, желанию работать только в этой компании. Если же трудовой коллектив воспринимает работу как каторгу, то, скорее всего, допущены ошибки:

• Пренебрежение подчиненными. Если руководитель думает, что при любой возможности он сможет найти высококвалифицированного специалиста и не ценит труд рабочего, то наблюдается текучка. Что увеличивает расходы организации из-за поиска сотрудника.
• Непривлекательные условия. Больше характерно для бюджетных учреждений. Чтобы получить показатели эффективности, нужно обеспечить комфортные условия для сотрудников, материально-техническую базу. Ведь социальный пакет, льготы не всегда могут компенсировать затраченные силы.
• Отсутствие карьерного роста. Если в компании продвижение вверх по карьерной лестнице происходит только на основании стажа, то в ней наблюдается текучка кадров. 

Каждому работнику хочется, чтобы его ценили за качественную работу, активность и инициативность.

Подбор сотрудников

Постоянная текучка кадров может быть следствием некорректно выполненной работы по подбору персонала:

• Применение стихийного метода управления. Объявления без требований привлекают большое количество претендентов. По мнению руководителей, из такого количества кто-то отсеется сам, а остальные привыкнут и будут работать. Но по факту люди уходят туда, где есть четкие требования.
• Отсутствие плана отбора кандидатов. Если при наборе сотрудников не учитывать этику предприятия, его цели, то новым сотрудникам будет трудно влиться в трудовой коллектив. Итог — текучка персонала. 
• Неадекватная оценка кандидатов. Если при выборе претендентов обращать внимание только на стаж, внешность, но не учитывать функции работы, то о каком качестве работ можно говорить.
• Несоответствие требований должности. Завышенные требования для простой работы отбивают желание к самореализации, убивают интерес к компании. Но, с другой стороны, отказ в приеме работников без опыта может быть чреват потерей нужных кандидатов. Испытательный срок обычно помогает разобраться кто и чего стоит.
• Дезинформация. Непредоставление полной информации о системе управления, наказаний и поощрений, намеренное затягивание ответа о приеме на должность приводят к разочарованию эффективности работоспособности кадрового отдела. В итоге можно потерять ценных сотрудников, так и не ознакомившись с профессиональными данными.

Эффективное управление персоналом — трудные и кропотливые процессы, которые требуют знаний в различных сферах жизнедеятельности. Нужно найти подход к каждому работнику, узнать его цели, создать приемлемые условия труда и только тогда удастся получить ценные кадры, сформировать корректную систему управления.