Задачи руководство командой

Сразу обозначим разницу между просто подчинёнными и командой. Задачи руководителя команды могут быть разным, не всегда профессиональные и личные навыки сотрудников соответствуют ожиданиям руководителя, целям проекта и т.п.

Команда – это группа специалистов, которые работают максимально слаженно и придерживаются единой цели. Такого эффекта во многих отраслях добиться очень сложно. Обычно команды появляются там, где есть достаточная концентрация профессионалов в различных областях – на местах стыка таких людей.

Очень часто команды и командный подход встречается в работе web-агентств, IT-стартапов, в спорте, в отделах продаж, на судах (морских и воздушных), в творческих коллективах и т.п.

Создание команды – мечта любого руководителя. Члены такого коллектива не нуждаются в постоянном контроле, им не нужна отдельная мотивация или иные стимулы. Участники команды имеют высокую производительность сами по себе, а в команде их эффективность ещё выше.

Однако, Dream Team («команда мечты») складывается крайне редко.

Какие могут быть задачи у руководителя команды?

Как видно из описания, команде не нужен руководитель. Все участники знают свои обязанности и цели. Их не нужно стимулировать, они работают без напоминаний и постоянных стимулов со стороны руководства.

Команде нужен лидер!

Это нечто иное, нежели просто управленец. Это тоже член команды, а значит, у него есть свои обязанности и задачи.

Задачи лидера команды:

• координация действий (своевременное обнаружение остановок и «шероховатостей», ведение статистики по прогрессу отдельных сотрудников и общих достижений на пути к цели, подсказки по приоритетным целям и т.п.);
• коммуникации внутри команды (одна из ключевых задач; если обмен информацией между участниками прекратится, то команда перестанет быть командой);
• коммуникации с внешним миром (с заказчиком, с вышестоящими руководителями, с другими подразделениями внутри организации, например, с которыми приходится взаимодействовать по рабочим и нерабочим вопросам);
• решение проблем и конфликтов (тут важен личный авторитет лидера и его умение разрешать конфликты максимально справедливо);
• помощь в слабых направлениях (усиление узких зон за счёт личной помощи или за счёт переброски/переориентации свободных ресурсов);
• поддержание командного духа и мотивации (и это не только целеполагание, команда может взаимодействовать и развиваться вне рабочего пространства – на корпоративах и тимбилдингах, на обучении, семинарах и т.п., лидер должен знать всё о своих подчинённых и уметь мотивировать персонал);
• аналитика (анализ нужен, чтобы понимать, что движение осуществляется в нужном направлении, а действия сотрудников приносят правильный результат; чтобы знать и учитывать ошибки, уметь обходить их в будущем);
• обучение («век живи, век учись», постоянное обучение для профессионалов – это залог успеха в будущем, руководитель здесь нужен скорее как координатор, чтобы этот вопрос оставался актуальным и развивался в нужном направлении).

На самом деле, здесь можно увидеть много функций и задач любого руководителя из теории общего менеджмента: планирование, постановка задач, обеспечение, контроль, анализ и т.п.

Так и есть, ведь руководитель команды остаётся менеджером/управленцем. А значит, именно за ним закрепляются все сопутствующие для этого статуса функции.

Эффективные инструменты

Чтобы минимизировать риск ошибок в процессе руководства, организовать все рабочие процессы и коммуникации, нужна правильная среда.

Всё необходимое можно найти внутри Projecto.

1. Это облачная платформа, поэтому никакой установки софта, обновлений и других проблем не существует. Нужен только браузер.
2. Любые задачи, проекты и события легко обсуждать всей группой.
3. Результаты и принятые решения хранятся в истории, к ним легко обратиться в любой момент времени.
4. Предусмотрена сквозная система поиска.
5. Система адаптируется практически к любой методологии управления проектами.
6. Никто не пропустит задачи благодаря списку дел на день, системе оперативных уведомлений и наличию мобильных приложений (ведь смартфоны практически всегда рядом со своим владельцем).
7. Простой процесс делегирования и дробления задач на составляющие.
8. Можно вести личную переписку.
9. Есть удобные календари, хранилище документов и контрагентов, карточки сотрудников и многое другое.

Визуализация задач происходит в удобном формате: диаграммы Ганта, календарные графики и Канбан-доски.

Вы можете попробовать Projecto в деле – здесь.

Мы давно привыкли к тому, что у каждого сообщества существует руководитель — квалифицированный специалист в той или иной области, который осуществляет контроль над своей командой. Создание успешной команды является самым большим желанием любого руководителя, ведь Dream Team — это продуктивный и мобильный механизм, способный выполнять сложнейшие задачи с огромной эффективностью.

Безусловно, между обычными подчиненными и командой единомышленников существует большая разница. Каждый подчиненный занят своим обозначенным делом и концентрируется на выполнении собственной задачи. А команда представляет собой группу специалистов, объединенную общей целью, этот коллектив работает в тесном взаимодействии друг с другом. Как правило, команда формируется в эпицентре профессионалов в разных сферах, вынужденных контактировать друг с другом. Участники такого здорового трудового коллектива по отдельности являются высококлассными специалистами, а в команде показывают свою эффективность в разы больше. Важно отметить высокую самодостаточность участников подобных команд: они не особо нуждаются в дополнительных источниках мотивации, их не нужно постоянно и жестко стимулировать.

Примеры слаженного командного подхода можно встретить в таких видах деятельности, как веб-агентства, IT-стартапы, спортивные команды, творческие коллективы, маркетинговые компании, штаты сотрудников морского и воздушного транспорта. Как мы уже выяснили, сформировавшейся и грамотной команде практически не нужен строгий руководитель, неусыпно контролирующий каждый шаг участника.

Такой коллектив скорее нуждается в некоем лидере, взявшем на себя определенные функции. Задачи такого руководителя команды заключаются в следующих аспектах деятельности:

Регулярный анализ необходим и самому руководителю команды, чтобы держать высокий вектор успеха предприятия и уметь предвидеть ошибки и неудачи.

Для действительно эффективной реализации всех этих задач и успешной координации и организации трудовых процессов необходима соответствующая и, главное, современная среда. И таким большим подспорьем для командной работы, в частности для руководителя, является облачная платформа Projecto.

Projecto — это платформа, не требующая установки сложного программного обеспечения с отслеживанием обязательных обновлений. Для установки этой системы управления рабочими процессами нужен всего лишь браузер. Визуализация поставленных задач происходит в общеизвестном, современном и удобном формате — это диаграммы Ганта, календарные графики, канбан-доски. Спектр функций Projecto поможет руководителю выполнять свои задачи эффективно, оперативно и без особых трудностей:

Projecto может удивить и другими полезными и актуальными функциями, способными существенно облегчить работу руководителя команды. Ознакомиться с платформой и испытать Projecto можно здесь.

Возможно ли стратегическое управление в современных условиях? Многие эксперты утверждают, что это практически не выполнимая функция. Однако, моё мнение строится на имеющемся опыте управления развитием бизнесов.

И, как показывает практика, основой для успешного стратегического планирования и управления выступает сильная и правильно ориентированная команда. Мы уже обсуждали с вами, как на основе правильно организованной корпоративной культуре (Свои лояльные сотрудники) создать точку опоры и подушку безопасности. Но это будет просто группа сотрудников, на которых можно положиться. А из них ещё надо создать высокоэффективную команду!

Давайте разберёмся в чём глубинные отличия группы сотрудников от организованной команды?

Признаки	Группа	Высокопроизводительная команда
Интересы	Большинство преследует собственные интересы	Все делают общее дело
Цели	Все преследуют разные цели	Все преследуют одну цель
Приоритетность	Принадлежность к группе имеет второстепенное значение	Принадлежность к команде — основной приоритет
Организация	Рыхлая и необязательная	Жёсткая и обязательная
Мотивация	Идёт извне (надо)	Исходит изнутри (хочется)
Конкуренция	Отдельные члены группы конкурируют друг с другом	Направлена вовне
Общение	Частично открытое, частично формальное	Открытый обмен информацией и обратная связь
Доверие	Мало доверия друг к другу и к группе	Отношения основаны на доверии

Таким образом, при постановке стратегической цели необходимо ещё уделить внимание созданию таких условий, при которых будет сформирована высокоэффективная команда.

Признаки высокоэффективной команды:

• Способность к нововведениям, развитию. Нововведения являются не самоцелью, а способом выживания в конкурентной среде, возможностью достижения успеха.
• Способность к непрерывному обучению. Динамичность внешней среды требует постоянного притока новых знаний.
• Ориентация на оперативное выявление и качественное удовлетворение запросов «своей» группы потребителей (целевой аудитории).
• Способность к рациональному и эффективному распоряжению имеющимися ресурсами.
• Способность работать как единое целое, создавая условия для реализации потенциальных возможностей каждого сотрудника.
• Способность создавать условия для проявления каждым сотрудником инициативы, побуждения персонала к участию в выявлении и решении проблем организации.
• Способность лидера организации к стратегическому лидерству (достоверному прогнозированию, позитивному мышлению).
• Повышенное внимание к вопросам воспитания персонала, этике деловых взаимоотношений, корпоративной культуре.
• Чувствительность системы управления организации ко всем, даже слабым, предупреждающим сигналам о необходимости перемен.

Задачи руководителя по построению команды сводятся к следующему:

1. Создание команды.

2. Формирование единого понимания целей организации.

3. Создание условий для эффективной коммуникации.

4. Ролевая специализация членов команды.

5. Выработка общих стандартов взаимодействия в команде.

6. Распределение ресурсов.

7. Оценка эффективности деятельности команды.

8. Мотивация на командную работу.

При создании команды руководителю стоит помнить о том, что в любой деятельности всегда есть 7 официально признанных сфер расточительства.

Но есть ещё и восьмая сфера расточительства – человеческий капитал. Неправильно подобранные, расставленные и назначенные сотрудники, как правило, приводят к ещё большим потерям. И именно этому направлению я посвящаю все свои статьи на портале (см. ранее написанные).

При формировании команды следует придерживаться следующего алгоритма:

1. Формулирование цели. (Нам нужна не дрель).

2. Создание структуры. (Не процессы должны следовать за структурами, а структуры соответствовать процессу)

3. Создание условий для эффективной коммуникации. (Управление эффективным взаимодействием между сотрудниками и подразделениями)

4. Обеспечение влиятельной позиции лидера. (Ключевые компетенции руководителя)

5. Распределение ролей. (см. ниже – распределение ролей по Белбину)

6. Установление стандартов взаимодействия. (Принцип трёх НЕ)

7. Распределение ресурсов. (Вторая компетенция эффективного руководителя)

8. Проведение проб и постоянная оптимизация процесса. (Повышение операционной эффективности)

9. Мотивация и поддержание тонуса. (Евклидов закон мотивации).

При формировании команды важно не только правильно уметь распределять ресурсы и сроки, но и организовать ролевую структуру участников команды. На сегодняшний день существует несколько ролевых структур, которые предлагаются разными авторами и источниками. По личному опыту, с учётом кросс-культурных особенностей нашей страны, я рекомендую обратить внимание на ролевую структуру по Белбину:

Так, например, та же служба управления персоналом будет максимально эффективна, если в ней будет присутствовать как минимум три основные роли: Генератор идей, Аналитик (в качестве «холодного душа для разных идей) и Изыскатель ресурсов (человек, который будет доводить отобранные идеи до их воплощения).

Эта ролевая структура способна сыграть и «спасительную» роль при реорганизации команды при наступлении стадии «распада» или «стагнации».

Также, хочу отметить, что при создании команды ни один классический метод управления не работает и работать не будет. А если объект управления (в частности участники команды) будут для руководителя являться «чёрным ящиком» с огромным количеством неизвестных. То у команды всегда будут присутствовать авралы, субботники и высокий уровень стресса.

Для того, чтобы управление развитием команды было эффективным, необходимо соблюдение нескольких условий при наличии адаптивного управления с дополнительным контуром обратной связи.

1-ая задача – обеспечить эффективность каждого участника команды.

Принцип 1. Принцип достаточного разнообразия.

Для «хорошего» управления количество возможных состояний управляющего устройства — разнообразия должно быть не меньше, чем количество состояний объекта управления. В данном случае имеется в виду, что в руках руководителя должно быть такое количество инструментов управленческого развития членов команды, сколько самих членов команды и ещё хотя бы один.

Принцип 2. Четыре условия эффективной работы.

Для того чтобы ваш сотрудник мог эффективно решить поставленную вами задачу, необходимо и достаточно выполнение четырёх условий:

• Понимание целей работы.
• Умение её делать.
• Возможность её сделать.
• Желание её сделать в команде.

Принцип 3. Четыре функции руководителя.

Руководителю необходимо использовать четыре типа адаптационных воздействий. Это:

1) «направлять»,

2) «обучать»,

3) «помогать»,

4) «вдохновлять»

При этом самая затратная функция руководителя – Направлять. Ибо направить нужно каждого участника команды. Обучать можно в совмещённом режиме. Помогать единицам. А вдохновлять оптом!

2-я задача — обеспечить эффективные процессы взаимодействия.

Принцип 4. Принцип лидерства.

Руководитель должен стать лидером, вокруг которого сплотится эффективная команда.

Принцип 5. Четыре стратегии лидера.

Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников команды выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий:

S1. «Директивное управление».

S2. «Объяснения».

S3. «Участие».

S4. «Делегирование».

При этом следует помнить об ограничениях, с которыми столкнётся Лидер команды при использовании разных стратегий.

Использование стратегий, равно как и функций руководителя, должно точно соответствовать стадиям развития команды.

Задачи и мероприятия, которые необходимо предусмотреть эффективному Лидеру, в зависимости от стадии развития команды:

Задачи	Этап 1: формирование	Этап 2: ориентация	Этап 3: активизация и стабилизация
Организация	Выбор руководителя команды; определение величины команды	Организация структуры и  приоритетности задач; согласование целей	Замечать и поощрять успехи в работе
Квалификация	Образование команды по профессиональным и личным качествам и способностям		Планирование потребности в обучении; анализ стиля обучения; активизация «ученического» потенциала
Кооперация	Образование команды по способности работать в команде		Тренинг и коучинг команды

Принцип 6. Принцип цикличности.

Четыре стадии становления команды должны циклически повторяться, чтобы обеспечить непрерывный рост эффективности.

Для руководителя очень важно своевременно идентифицировать наступление момента распада команды. Нужно обращать внимание на слабые

сигналы, когда вдруг возникают: опоздания на работу, срыв сроков, мелкие конфликты, попытки перенести ответственность на других.

Если вы зафиксировали подобные сигналы, необходимо пересмотреть ролевую структуру команды. Например, изыскателя ресурсов, назначить аналитиком, а финишёра – генератором идей и т.п.

Принцип 7. Принцип победителей.

Наш сотрудник состоит из четырёх компонентов: тело, сердце, разум и душа.

1. Телу необходимы деньги и безопасность.

2. Сердцу — любовь и признание.

3. Разуму – развитие и самосовершенствование.

4. Душе – самореализация.

В следующий раз поговорим про такие важные функции руководителя, как коучинг и наставничество.

---

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

Как создавать успешные команды и управлять ими

Снова всех приветствую! Как и обещал, я продолжаю писать о менеджменте в IT. В прошлой статье я рассказал о поиске и найме новых игроков в команду. Но какими бы классными и талантливыми людьми они ни были, они пока не команда. Можно провести параллель с футболом: вы можете купить суперигроков и выпустить их на поле, но они не будут командой и матч скорее всего проиграют, так как у них нет тактики и стратегии.

Как решать задачи бизнеса, когда вы наняли команду толковых специалистов?

Цели, задачи и тактики

Ещё перед тем, как нанимать новых сотрудников, вы должны чётко определить цели. Создание нового сервиса требует определённых технологий, а они в свою очередь требуют компетенций специалистов. То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать задачам. Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которого сильно перекрывает задачи, кто-то просто может остаться без дела, а это очень нерационально и в корне противоречит принципам бизнеса.

Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны ответственности. Не пожалейте на это времени, переспите с идеями и действуйте. Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.

Команды и почему они не эффективны

Что такое команда? Можно сформулировать такое определение: группа лиц, объединённая мотивами и интересами для достижения общей цели. Звучит здорово, но на практике есть проблемы.

• Умение понимать друг друга и разговаривать на одном языке. Все мы разные и воспринимаем всё по-разному, с этим остаётся только смириться, так уж устроен человек. У каждого своё мировосприятие. Просишь запилить какую-то фичу, например, выгрузку в Excel из таблицы, а на выходе получаешь совсем не то. И вроде бы задача простая, но какая-то ерунда на выходе. Опыт и образы мышления у всех разные, и далеко не факт, что другой человек подразумевает то же самое, что и ты. Есть занимательный тест на эту тему, попробуйте дать его коллегам.
• Умение говорить. Обычная ситуация: попадается сложная задача, надо найти оптимальное решение. Ты собираешь коллег и предлагаешь обсудить решение. Хорошо, если кто-то высказывается, а бывает, что людям нечего предложить. Они просто ждут конкретной задачи, как им скажут, так и напишут. Они просто не понимают или не видят, чем могут помочь.
• Мотивация и интересы. Уверены, что они совпадают у TL и команды? У вас мотивация сделать так, чтобы фичи работали и были сделаны в срок. А члены команды хотят внедрить новый язык или попробовать сделать крутое архитектурное решение на все случаи жизни, когда фича нужна здесь и сейчас.
• Слышать и слушать. Зачастую инженеры на совещаниях совершенно не понимают, зачем их вытащили, и даже не слушают.
• Вовлечённость в процесс. Бывает, что программисты просто решают те или иные задачи, но они не понимают их конечного смысла для проекта в целом. Например, надо добавить кнопку, но они не понимают зачем, просто «вслепую» пишут код, чтобы закрыть тикет.

В итоге получается, что это группа лиц, которые не понимают, что и зачем они делают. Вроде куда-то движемся, и так сойдёт. У всех свои мотивации и цели. Хоть это и называется командой, но по сути ей не является.

При создании команды и налаживании процессов внутри неё надо в первую очередь бороться с перечисленными выше проблемами. Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но эти надо победить в первую очередь.

Как сплотить людей

Основная задача руководителя, от тим лида до CTO — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.

Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это коммуникация. Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию коммуникации.

• Сядьте и пообщайтесь с каждым сотрудником, спросите об умениях и опыте. Постарайтесь найти сильные и слабые стороны коллег. Вам надо в дальнейшем сделать так, чтобы люди дополняли друг друга, задействуя в работе свои сильные стороны. Только так можно достичь максимальной эффективности в итоге.
• Доносите до команды цели работы. Если реализовывается какой-то функционал, то каждый должен понимать его изначальный смысл. Например, интеграция с партнерами нужна для расширения ассортимента и повышения продаж, а значит и прибыли компании. Расскажите команде о конечной сути фич, так люди будут понимать реальную цель и выполнять задачи с большей охотой.
• Объясняйте всё простыми словами, чтобы каждый понимал, и у него не оставалось сомнений. Как сказал Эйнштейн: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
• Вовлекайте людей в обсуждение. Например, если у отдела продаж есть какая-то проблема, то вы можете спросить у команды, что они думают по этому поводу. Сначала может никто и не будет высказываться, но никто не мешает сделать первый шаг и завязать беседу. Постепенно вовлекайте команду в обсуждения. И важно, чтобы каждый инженер понимал, что к его мнению прислушиваются. Как-то мы сделали интеграцию нашей внутренней системы с другими логистическими сервисами. И считали, что они удобны. Но когда сели оформлять логистику для клиентов, поняли, что неудобно пользоваться, делать отправку данных, просматривать статусы и прочее. Так мы выявили проблемы, ребята очень увлеклись и стали решать задачу, как будто это была их боль.
• Забудьте слово «ошибка». Покажите, что ошибка или неудача — это поиск нового решения. Все члены команды должны понимать, что это нормальный рабочий процесс. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Все учились кататься на велосипеде, я не думаю, что у кого-то получилось поехать, ни разу не упав.
• Учитесь критиковать только по делу. Нельзя говорить, что всё плохо, и ваше решение никуда не годится. Аргументированно и без негатива объясняйте, почему конкретное решение не подойдет, и предлагайте альтернативы.
• Говорите на одном языке. Обсуждайте задачи и просите резюмировать. Одна из полезных практик, попросить инженера рассказать о решении задачи и как он всё понял. Для вас может быть много открытий: иногда то, что поняли они, сильно отличается от того, что говорили вы. Лучше потратить время на обсуждение, чем потом с удивлением обнаружить результат выполненной задачи, который совершенно не соответствует задуманному.
• Умейте упреждать и научите этому коллег. Это относится к ошибкам. Надо, чтобы люди сами подходили и говорили о затруднениях или неудачах в процессе, а не в конце спринта. Доносите, что важно найти оптимальное решение, а не просто закрыть конкретную задачу. В будущем это возможно повлияет на что-то, будет важно с точки зрения архитектуры. Поэтому лучше сразу делать правильно, пусть это и может отнять больше времени. У каждого члена команды должна быть привычка думать вперёд на несколько шагов, а не втыкать костыль, потому что горят сроки.
• Обсуждайте задачи с командой, а не с коллегами-исполнителями наедине. Во-первых, это будет их вовлекать в процесс, во-вторых, они могут предложить действительно хорошие решения, до которых вы сами не догадались. И помните, хороший программист — это не транслятор логики в код, а тот, кто целиком решает проблему. Программирование — это отчасти творчество, так дайте команде свободу для этого. Такой подход снова и снова будет давать вам действительно изящные и грамотные решения.
• Создайте выручай-комнату. У вас должно быть место, где вы можете поговорить с любым сотрудником и выяснить, какие у него есть проблемы в работе, что получается, а что нет. Важно, чтобы вы слушали человека, а он это понимал. Таким образом можно выявлять причины недостаточной эффективности его работы. Например, у него могут быть некорректно поставлены задачи, или просто стул разваливается. Систематически общайтесь с коллегами, держите руку на пульсе жизни команды. Так вы сможете предотвращать конфликтные ситуации и сглаживать рабочий процесс. Если все молча кодят и ни с кем не общаются, то в команде проблемы — отсутствует коммуникация.
• Говорите «спасибо». Если люди что-то делают хорошо, обязательно благодарите их. Эта мелочь очень важна, всем приятно, когда тебя ценят. Но не злоупотребляйте, а то благодарность быстро обесценится.
• Рассказывайте о достижениях компании. Команда или конкретные люди должны знать о своём вкладе в общее дело. Совсем здорово, когда отзывы об успехах программисты получают из других отделов. Например, маркетолог может рассказать о повышении продаж после доработки сайта или менеджер об оптимизации сервиса, которая ускорила его работу. Это поднимает боевой дух команды. Хорошая практика, когда время от времени CTO или даже CEO собирает рядовых сотрудников и отчитывается о достижениях.

Как видите, большинство советов так или иначе связано с коммуникацией. Если её грамотно не выстроить в команде с самого начала, то будут проблемы. Именно она во многом определяет эффективность инженеров. Поверьте моему опыту, лучше сразу не пожалеть времени и сил на это, чем потом расхлёбывать проблемы.

Тонкости управления

Как-то я прочитал занимательные теории об оптимальном размере команды. Джордж Миллер занимался исследованиями памяти и в результате экспериментов смог заключить, что в кратковременной памяти человека обычно умещаются от 5 до 9 бессвязных элементов. То есть человеку их не надо группировать их по каким-то принципам и характеристикам, чтобы легче запомнить. Джефф Сазурленд, отец Scrum, который повторил успех компании Toyota, считает, что в команде должно быть не более 7 человек, из чего вытекло правило «7 человек на один проект». По его мнению, только такие команды достигают эффекта гиперпродуктивности, они могут быть эффективнее в 8 раз!

Я удивился, но эти теории сработали. У меня была одна команда из 12-13 человек, я её поделил на две и, о чудо, продуктивность заметно выросла. С ростом штата программистов я создал третью команду из 6 человек.

Ниже я приведу советы по управлению командой, в них ничего нового, но они в своё время мне очень помогли, и я сам убедился в их пользе на практике.

• Комбинируйте команды, чтобы им было куда расти. Одной из моих ранних ошибок было распределить коллег на две команды по уровню: в одной я собрал сильных программистов, а в другой менее опытных. После перетасовки продуктивность повысилась. И все начали более интенсивно развиваться: новички набирались технического опыта, а сильные инженеры пробовали себя в качестве наставников.
• Учитесь грамотно распределять задачи. Программист — это дорогой для компании сотрудник. Перед ним всегда должен быть вызов. Давайте задачи чуть сложнее, чем он может решить сходу. Это поможет ему расти. Опытный senior не должен сидеть над лёгкими задачами, даже если он делает их быстрее начинающего специалиста. Не забивайте гвозди микроскопом! Конечно, задачи нужного уровня сложности трудно подбирать, поэтому соблюдайте баланс и комбинируйте с рутинными.
• Правильно мотивируйте сотрудников. Здесь необходим индивидуальный подход: для одного это деньги, для другого — карьерный рост, третий хочет стать суперпрофессионалом, чтобы к нему все приходили за советом. То есть дайте им то, что действительно нужно. Это будет работать дольше и эффективнее, чем какая-то разнарядка, спущенная сверху от начальства. Кроме того, так проще соблюдать баланс между тем, что нужно компании и сотруднику.
• Комфортный график работы. Я долго боролся с начальством за гибкий график, но в итоге в цифрах доказал его преимущество. Мы договорились с командой о часах присутствия, при этом все могли приходить в удобное для себя время, отлучаться по делам, когда это было необходимо.
• Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Люди должны осознавать свою ответственность. Человек, который это понимает, гораздо эффективнее и самостоятельнее.
• Не экономьте на обучении. Отправляйте коллег на конференции, мастер-классы и прочие мероприятия. Дорого? Устраивайте их сами в неформальной обстановке за чашкой чая и пиццей. Пусть люди делятся опытом, рассказывают о новых подходах или вместе решают какие-нибудь хитрые задачи.
• Управлять не управляя. На мой взгляд — это высший пилотаж. Легко раздавать прямые указания, но надолго ли хватит тим лида, который контролирует каждый шаг команды? В хорошей команде руководитель — это такой же сотрудник отдела, как и остальные. Только он думает не о конкретных задачах, а о развитии компании. Время от времени он сообщает о проблемах или о новых направлениях работы, а остальные накидываются на них и решают. На мой взгляд, это самый эффективный подход к управлению, только для этого уже должна быть построена хорошая команда и отлажены все процессы в ней.

Удивительно, но факт

В какой-то момент телега, которую вы толкаете, должна поехать сама. В хорошей команде при появлении проблем или проектировании новых фич люди должны сами садиться и обсуждать возможные пути решения, предлагать свои варианты. В идеале они вообще могут справиться без вас.

В настоящей команде сотрудники становятся ответственнее, они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития. Это как гребцы в лодке, они делают синхронные движения, толкая лодку к победе. А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать. Они начнут сами видеть проблемы, и более того, у них появится желание самим решать их. В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, которые раньше никто не хотел брать, они будут решаться с энтузиазмом и качественно.

Как-то я уехал в отпуск и оттуда писал коллегам и спрашивал о работе, а они отмахивались и советовали мне отдыхать и не думать о работе. Самое большое открытие меня ждало после приезда: работа кипела, как и прежде, задачи сдавались в срок, все проблемы, которые возникали, решались коллегами без моего участия. Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.

Выводы

Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или предугадывать. В ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь. Команда — это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать, каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.

Люди, понимающие цель фич, которые они пишут, больше мотивированы и могут предлагать решения проблемы, которые другие не увидят.

Обязательно надо заниматься выстраиванием процессов разработки в команде и уделять максимум внимания коммуникации. Я считаю, что тим лиду достаточно кодить 10–20% времени, всё остальное — это процессы и люди.

Люди — это ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к делу. Создавайте им условия, при которых они могут развиваться и расти.

Я ушел из компании, которую строил с нуля, уже больше полугода там всё движется и развивается, а прибыль растёт. Уходил с чистой совестью, на тот момент я уже понимал, что в компании всё сделано и построено правильно. То есть кучка инженеров смогла вырасти в полноценную и самостоятельную команду, каждый вырос как специалист. Работа кипит, бизнес развивается, это ли не лучшее доказательство эффективности подхода? И может возникнуть вопрос: «А зачем тогда вообще менеджер нужен?» Именно для того, чтобы построить такую эффективную команду.

Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах ввода нового сотрудника в команду.

Мои другие статьи о менеджменте в IT:
Что такое быть Team Leader
Dream team из ничего: найм специалистов в IT
Новый сотрудник — dead or alive
Расти, Team Leader, большой и маленький

Что такое команда

Напрашивается достаточно простое определение. Команда – это группа единомышленников, которых объединяет общая цель. Звучит логично и понятно, но на практике в организации работы в команде возникает много вопросов.

• Однозначное понимание собеседника. Все люди в силу различных причин понимают друг друга по-своему. И это нужно принять. Например, вы попросили коллегу сделать выгрузку из CRM-системы, а получили совсем не то, что ожидали. И задача-то, на первый взгляд простая, но ее реализация вышла совсем не так, как ожидали вы. Дело в том, что у нас разное восприятие и опыт, и совсем необязательно, что человек рассуждает и действует по вашему образу мысли.
• Коммуникативные навыки. Частая ситуация, когда нужен мозговой штурм на решение некой сложной задачи. Вы приглашаете коллег на обсуждение проблемы. Как правило, активно участвует пара человек, что уже хорошо. А большинство отмалчиваются: нет предложений и идей. Они готовы быть исполнителями и ждут конкретных поручений. У людей просто нет понимания или мыслей, что они могут помочь общему делу.
• Мотивация и интересы. На сколько вы уверены, что мотивация и интересы у Team-лидера и группы одни и те же? Например, вами движет стремление предоставить программу в срок, и чтобы все работало. А коллеги используют новаторский подход и хотят попробовать новый язык или универсальное архитектурное решение и не обращают внимание на установленные сжатые сроки.
• Слышать и слушать. Зачастую «технари» не слушают, что происходит на общих совещаниях, так как не понимают цели своего присутствия.
• Понимание общего процесса. Программисты часто выполняют задачи, не понимая их общего смысла для проекта. Например, надо добавить на сайте виджет, и они, не предполагая зачем это надо, просто пишут код и закрывают заявку в системе.

В итоге над проектом работает группа лиц, разрозненных отдельными задачами и непониманием общего процесса. Здесь у каждого своя мотивация, а мы получаем сотрудников проекта, которых принято называть командой. Но фактически командой это не является.

При организации работы в команде нужно учитывать вышеперечисленные сложности и предотвращать их. Конечно, других проблем не избежать, но эти моменты нужно решить в первую очередь.

10 шагов правильной организации работы в команде

Шаг 1. Сформулируйте конкретную цель

Если каждый сотрудник будет понимать, какой итог ожидается от проекта, то это очень поможет в расстановке приоритетов и повысит качество работы каждого члена команды. Цели делятся на краткосрочные и долгосрочные, но требования к ним одинаковые. Цель должна быть:

• Понятной для каждого сотрудника. В перспективы и планы компании должно быть посвящено не только руководство. Раскрытие такой информации подчиненным делает их лояльнее и повышает доверие. Для большего понимания происходящего можно визуализировать цели: сделать презентацию тезисно или с графиками.
• Измеримой. «Открыть три магазина до конца года», вместо «открыть новые точки». Так проще организовать выполнение задач отдельными членами команды и установить конкретные сроки.
• Выполнимой. В целом, для компании полезно периодически ставить амбициозные цели для развития. Но для успешного выполнения сотрудниками задач нужно объективно оценить ресурсы команды: на что они способны и какой объем «потянут». Иначе, невыполнимую цель сотрудники воспримут с сомнением. Или в процессе выгорят и потеряют интерес к работе, которую регулярно будут выполняют всего на 30-40 процентов.

Скачать
файл

Когда общая цель сформулирована, то можно приступить к разбивке ее на задачи для реализации в отделах конкретными сотрудниками. Задачи ставятся по тем же принципам, что и цели.

Шаг 2. Распределите роли

Каждый член команды должен понимать свой функционал и заниматься конкретно своей задачей. Периодически в компаниях наблюдается такая картина: несколько человек выполняют одну и ту же работу, не зная об этом. При этом обязательно выпадет задача, про которую все забудут.

Организация работы в команде – это обязательное планирование. Сформируйте общий план проекта, где будет зафиксировано распределение задач внутри команды. В небольшом коллективе доведите этот план до каждого сотрудника, а в корпорациях — раздайте на отделы. В этом случае, каждый исполнитель будет понимать, к кому можно обратиться при необходимости уточнения информации или попросить помощи.

Шаг 3. Установите правила команды

Правила устанавливаются для общего понимания процесса, при этом они не должны этот процесс тормозить. Правила существуют во всех сферах – спорте, при общении людей, благодаря им регулируется деятельность общества и достигается понимание. Как нам в команде продвигаться по проекту вперед, если не будет единого понимания в какой точке мы находимся? Правила обеспечивают эффективное достижение цели командой.

Правило лучше сформулировать заранее, до начала проекта и ознакомить всю команду. Вы можете всегда что-то изменить в них, если поймете, что текущий регламент вредит, а не помогает совместной работе. Можно обсудить правила с коллективом устно или попросить обратную связь, предварительно сделав рассылку, но точно удостовериться, что правила доведены до сведения каждого члена команды.

Приведем формулировки некоторых правил:

• Когда мы вместе, мы говорим, слушаем и слышим. Нет гаджетам на время совещаний.
• Мы не скрываем наши сомнения и опасения друг от друга, а делимся ими для общего понимания.
• Мы высказываемся по очереди и с вниманием слушаем друг друга.

Шаг 4. Составьте план

Достижение цели происходит за счет грамотно составленного плана действий. Для этого лучше зафиксировать план на определенные периоды: на день, неделю, месяц, квартал или больший срок. Чтобы иметь понимание, как продвигается команда к намеченному результату, можно разместить в офисе доску для фиксации общих моментов или электронный планер для всего коллектива.

Тогда каждый сотрудник будет иметь понимание, на каком этапе находится он и коллеги, можно совместно выполнять задачи и формировать отдельные рабочие группы.

Шаг 5. Следите за численностью команды

Многочисленный состав команды не всегда обеспечит максимальную эффективность проекта в целом. Всегда есть сложность в управлении большим количеством людей, трудно отследить эффективность каждого и выстроить доверительные отношения между участниками.

Для наглядности приведем в пример Джефа Безоса, основателя Amazon, который рекомендует применять «правило двух пицц». Команда должна состоять из такого количества людей, которым достаточно на обед заказать две пиццы. Не больше. Такой подход позволит руководителю отслеживать работу и эффективность каждого сотрудника и своевременно скорректировать его действия.

Шаг 6. Используйте одинаковые рабочие инструменты

Все члены команды должны использовать в работе одни и те же программы и мессенджеры. Разрозненность в данном случае приведет к проблемам в коммуникации и задержкам проекта.

Согласитесь, сразу возникает дискомфорт, если часть общения будет вестись в Telegram, а часть – в WhatsApp. Или один отдел будет обмениваться документами в Google Docs, а другой работать в Microsoft Office. Такие моменты рекомендуется обсуждать до проекта и договариваться на берегу, какой инструментарий будет всеми использоваться.

Шаг 7. Отслеживайте динамику

Для развития команды рекомендуется проводить постоянный мониторинг и промежуточную оценку эффективности работы. Оценивать лучше понятные для всех и конкретные KPI, например, количество продаж на определенных период или выручку.

Примерно раз в месяц или квартал проводите самодиагностику, отвечая на пять вопросов:

1. Каких результатов мы уже достигли?
2. Что нам удалось изменить?
3. Что мы научились делать?
4. Что у нас получается лучше всего?
5. Как можем улучшить ситуацию?

Обсуждая в проектной команде эти вопросы, вы можете при необходимости изменить стратегию, организацию работы и текущие процессы.

Шаг 8. Оптимально организуйте офисные помещения

Вы задумывались как влияет ваше рабочее пространство на развитие совместной работы? Согласно исследованиям Германа Миллера, для поддержания эффективного взаимодействия в коллективе необходимо развивать физическое рабочее пространство.

Комфорт пребывания в рабочем помещении для совместной деятельности обеспечат удобные отдельные зоны для проектов, которые коллектив может использовать в течение всей работы. Немаловажно техническое обеспечение, например, оснащенные современным оборудованием конференц-залы и web-комнаты для удаленной работы, а также единые пространства, где люди могут работать общаясь друг с другом.

Офисное помещение должно отражать потребности команды. Оглядитесь в нем и прикиньте, как можно реорганизовать рабочее пространство на время проекта, чтобы людям было проще инициировать утренние пятиминутки, или специалистам из разных подразделений с комфортом обсуждать оперативные вопросы между собой.

Согласно исследованиям, людям важно иметь возможность переходить в неформальные области сотрудничества. Такая потребность коллектива напрямую зависит от поведения руководителя, который сам ей следует или придерживается формального общения.

Шаг 9. Сделайте перерыв

Организация работы в команде может происходить не только вовремя активной работы сотрудников. Совместное времяпрепровождение в перерывах между задачами может стимулировать дополнительное обсуждение рабочих целей и увеличение продуктивности.

В течение недели вы можете организовать несколько таких моментов, например, выпить вместе кофе после обеда или купить по дороге на работу сладкие булочки и собраться утром на спонтанную оперативку.

Неформальная обстановка помогает лучше настраивать коммуникации между коллегами, располагает к более открытому обсуждению рабочих моментов, люди начинают более свободно общаться и делиться опытом друг с другом. Самый просто шаг начать общаться менее формально – нестандартно провести одно из ваших совещаний, например, во время прогулки на улице.

Шаг 10. Отпразднуйте

Вы пересекли экватор важного проекта, или завершили командой еще одну непростую неделю – это стоит отметить! Празднование успешных моментов в работе помогает сближению коллег, вызовет новые обсуждения и сделает все счастливее.

Доказанный факт, что счастливые сотрудники гораздо продуктивнее работают: у них на 31% выше производительность, они продают на 37% больше и в 3 раза креативнее, чем их несчастные коллеги.

Отмечать определенные успехи в команде не обязательно с размахом. Главное, чтобы празднования, а также выражение признания и благодарности сотрудникам были регулярными. Так формируется культура в компании, и со временем вы заметите неоспоримые преимущества такого управления. Эти мероприятия – отличный повод напомнить людям, что все цели выполнимы, к ним стоит стремится. Это поможет сохранять мотивацию коллектива на высоком уровне.

Вот несколько идей:

• Соберите всех в пятницу на встречу подведения итогов недели. На доске для заметок фиксируйте только успехи команды. Для этого каждый сотрудник на отдельном стикере запишет свое достижение недели, прикрепит его на доску и расскажет о нем группе. Можно добавить момент «поддержки» всех членов команды. Каждый человек благодарит кого-то из коллег за его вклад, который привел к общему успеху недели.
• Устройте обеденный перерыв с напитками вне офиса для всех членов команды. В рабочее или личное время — зависит от того, как принято в вашей компании. Обязательно донесите повод для мероприятия всем сотрудникам, например, вы выполнили важный этап работы командой или получили одобрение со стороны высшего руководства.
• Заведите символический переходящий приз: золотой кубок, собственный «Оскар» или волшебный шар. Вручайте его самому эффективному сотруднику, которого будете выбирать всей командой раз в месяц с помощью анонимного голосования.

Теперь вы знаете 10 шагов по формированию команды и повышению ее эффективности для вашей компании. Примените несколько методов уже сегодня, сделайте выводы, какие работают лучше и продолжайте получать результаты от более продуктивной командной работы.

Ошибки, которые мешают правильной организации и координации работы в команде (на примере IT)

• Объединение команд по уровню компетенций

Распределяйте специалистов разного уровня равномерно по рабочим группам. Если в одном отделе у вас будут работать только профессионалы, а в другом неопытные программисты, то в целом роста не будет. При соблюдении баланса между новичками и опытными сотрудниками продуктивность вырастет. Сильные программисты могут снять с себя часть текучки, при этом реализуют свои возможности наставничества, тогда как новички наберутся опыта в программировании.

• Отсутствие грамотного распределения задач

Программист – одна из самых высокооплачиваемых должностей в компании. Для его развития и продуктивности рекомендуем ставить сложные задачи, чтобы у него была возможность поразмыслить. Таким сотрудникам нужен вызов, и постановка непростых задач поможет ему расти. Загружать легкими задачами ведущего специалиста нецелесообразно, даже если он делает это быстро и лучше начинающего программиста. Это все-равно, что забивать гвозди микроскопом.

С другой стороны, поручать только сложные проекты не всегда возможно, поэтому везде нужно равновесие. Чередуйте сложные и масштабные проекты с текущими простыми задачами.

• Недостаточная (или некорректная) мотивация сотрудников

В мотивации требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Один готов работать эффективнее за прибавку к зарплате, другому важно признание коллег и благодарность руководства, третий стремится к карьерному росту. Отдельная мотивация для каждого члена команды будет более эффективна, чем единые KPI на всю компанию. К тому же, так удобнее регулировать цели и компании, и сотрудника.

• Экономия на обучении

Направляйте сотрудников на всевозможные мероприятия, связанные с обучением, обменом опыта и получением новых знаний. Если компании сейчас это не по карману, организуйте сами на базе своего офиса. Устройте день обмена информацией в неформальной обстановке, закажите кофе и пиццу, пусть люди обсудят новые технологии и инструменты в своей сфере и придумывают хитроумные коды.

• Тотальный контроль

Не нужно контролировать каждое действие своих подчиненных. Людям нужно чувствовать ответственность за свою работу. Если сотрудник понимает за что он в ответе, он становится более самостоятельным и продуктивным.

Высшая степень талантливого руководителя – управлять не управляя. Раздавать прямые поручения – это простой способ организации труда, но контролировать каждый шаг сотрудника очень энергозатратно. Эффективный руководитель – это такой же член команды, как все. Но его задачи носят стратегический характер. Периодически он задает новые направления работы команде или обозначает конкретные проблемы, которые нужно решить.

А специалисты по направлениям подхватывают эти задачи. Пожалуй, этот подход наиболее верный для эффективной работы в команде. Для этого требуются уже сформированная опытная группа людей и отработанные бизнес-процессы в компании.

13 советов по организации комфортной работы в команде

Главная цель руководителя любого уровня – организовать эффективную работу команды и снизить количество негативных факторов, которые могут задерживать производственный процесс.

1. Доносите свои мысли просто, чтобы каждый сотрудник понимал однозначно, о чем идет речь. Эйнштейн говорил: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
2. Мотивируйте сотрудников обсуждать текущие процессы. Допустим, в отделе продаж появилась проблема. Уместно будет спросить мнение по этому поводу у всей команды. По началу, людям будет сложно начать высказывать свое мнение, но вы можете показать пример и сделать это сами. Задавая вопросы, вы постепенно вовлечете всех. При этом сделайте так, чтобы каждый технический специалист понимал, что его мнение важно в общем обсуждении.
   
3. Забудьте о слове «ошибка». Донесите до коллектива, что провал или неудача – это новая возможность. Каждый сотрудник должен осознавать, что это нормально, периодически получать негативный опыт в результате рабочего процесса. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Это как езда на велосипеде, у кого-то получается с первого раза, а кто-то научился, набив себе шишки.
4. Критикуйте правильно. Не стоит высказаться категоричными фразами типа: «это никуда не годится», «все не то». Приведите нужные аргументы и по пунктам разъясните сотруднику, почему его решение не подходит, а также предложите собственное решение.
5. Стремитесь к взаимопониманию. При обсуждении рабочих вопросов предложите вашему коллеге подвести итоги беседы. Хорошая практика — попросить инженера рассказать, как он понял задачу и изложить свои идеи по ее решению. Вас поджидают сюрпризы: бывает то, что пытались донести вы, диаметрально противоположно тому, что поняли ваши подчиненные. Дайте себе больше времени на обсуждение задач с командой, так у вас больше шансов получить ожидаемый результат с первого раза.
6. Научитесь предвидеть ошибки и принимать превентивные меры. Мотивируйте к этому коллег. Эффективная работа – это, когда люди видят и сами говорят о сложностях в процессе работы, а не во время сдачи проекта. Научите их не просто выполнять задачу, а искать оптимальные пути ее решения, которые могут повлиять на архитектуру проекта в целом. Нужно стремиться, чтобы каждый программист выработал привычку стратегически мыслить. И несмотря на то, что времени на такие решения может уйти больше, лучше сделать правильно, а не дописывать потом программу на костылях.
7. Концентрируйтесь на сильных качествах. Если постоянно обращать внимание только на недостатки своих сотрудников, то можно значительно снизить их мотивацию, а значит, и продуктивность проекта в целом. Согласно исследованию Gallup, вероятность того, что люди будут работать по своей профессии в шесть раз выше у тех, кто ежедневно использует свои сильные стороны. Все мы разные, со своими сильными качествами, страстями и слабостями. Успешность работы компании зависит от того, на сколько руководитель сосредоточит внимание на сильных сторонах сотрудников и грамотно объединит таких людей в команду. Если каждый выполняет свою работу эффективно, используя сильные стороны по максимуму, то на недостатках фиксироваться не стоит.
   
8. Проявите благодарность. Как часто вы испытываете благодарность к сотрудникам и выражаете ее? При опросе 2000 человек выяснилось, что люди реже благодарят кого-то в офисе, чем дома или в любом другом месте. 60% из опрошенных признались, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год». При этом люди хотят, чтобы их благодарили! 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% заявили, что прикладывали бы больше стараний. Доказано, что благодарность повышает самооценку и доверие в рабочем коллективе. Благодарите коллег за мелочи и большие дела, но не переусердствуйте. Благодарность должна быть уместна и от сердца. Важно, как вы ее выразили, а не сколько раз.
9. Относитесь спокойно к различиям. «Бывает такой момент на рабочем месте, когда мы хотели задушить человека, сидящего рядом с нами». Почти каждому из нас откликается эта фраза. Часто бывает так, что вы не можете принять коллегу: его манеры, рабочий подход, жизненная позиция отличаются от вашей. Но вдруг на совещании вы слышите от этого сотрудника дельные мысли и рациональные предложения, которые вам понятны и близки. Сконцентрируйтесь на этом, и тогда вам будет легче прийти к взаимопониманию, а шансы увеличить продуктивность совместной работы возрастут.
10. Цените разносторонность коллектива. Например, на одной улице живут Иван и Олег. Один серьезный и рассудительный, второй – веселый и быстрый. Все люди имеют разные черты характера и мышления, но в команде ценить их нужно на профессиональные качества, которые помогают им приносить пользу общему делу. Не выделяйте сотрудников основываясь только на собственных личностных предпочтениях.
11. Обсуждайте задачи всем коллективом, а не отдельно с каждым сотрудником. Так, вы получите больше вовлеченных коллег с самого начала, а также возможность почерпнуть новые идеи, которые не всегда приходят в голову в одиночку. Вообще, профессиональный программист — это тот человек, который видит процесс в целом. А не просто пишет коды для конкретных задач. Программирование не лишено творческого начала. Организация работы в команде разработчиков – это сочетание конкретных задач и предоставление свободы сотруднику в выборе действий. Так вы получите наиболее эффективные и изящные решения ваших задач.
    
12. Организуйте выручай-комнату. В офисном пространстве найдите место для общения с сотрудниками, где можно обсудить его проблемы тет-а-тет, выяснить, какие есть сложности на работе, а что получается хорошо. Важно, чтобы сотрудник знал, что его готовы выслушать. В такие моменты проясняются недостатки рабочего процесса. Причины могут быть разные: от некорректно поставленной задачи до простейших бытовых мелочей как сломанный стул или нехватка канцтоваров. Выстраивайте регулярное общение, чтобы всегда понимать, что происходит у сотрудников. Это возможность вовремя поймать момент, если что-то пойдет не так. Например, вы предотвратите конфликтную ситуацию или перенаправите ресурсы на другой участок работы, требующий особого внимания. Верный признак того, что в коллективе есть проблемы с коммуникацией – это постоянно молчание в рабочем пространстве.
13. Делитесь информацией об успехах компании. Сотрудникам важно знать, что их работа приносит пользу общему делу. Еще лучше, когда положительные отзывы исходят не только от вас, но и коллег из других подразделений. Например, коммерческий отдел заметил рост продаж после доработки сайта, а финансисты увидели, как ускорилась работа программы после оптимизации сервиса. Это положительно сказывается на коллективном поле команды. Идеальный вариант, когда глава компании периодически собирает весь коллектив и рассказывает об общих успехах.

Подводя итоги, хотим отметить, что в большинстве советов ведущая роль отведена коммуникации. Проблем не избежать, если вовремя не выстроить коммуникационные процессы в команде, от них зависит продуктивность программистов. Лучше выделить на это время и силы в начале проекта, чем потом на ходу перестраивать процесс взаимодействия, решая постоянные проблемы.

Высокоэффективная команда – это коллектив замотивированных сотрудников, который развивается и даже если допускает ошибки, то оперативно их исправляет и учится их предугадывать. Команду можно сравнить с живым организмом, в котором постоянно происходят процессы изменения и роста. Решения бывают разные, но если вся команда будет постоянно улучшать процессы и стремиться к единому результату, то это скажется и на личной эффективности каждого сотрудника в отдельности.

Руководителю любого проекта необходимо развивать навыки управления командой. Только благодаря грамотному управлению можно мотивировать сотрудников и создавать условия, где, каждый специалист в отдельности развивается, проявляет свои сильные стороны, и все сообща достигают намеченных целей.

В этой статье обсуждаем, как грамотно организовать процесс управления командой, какие управленческие стили и стратегии использовать для успешного менеджмента.

Что означает управлять командой

Для управления командой руководителю важно уметь координировать действия группы людей, работающих над одним проектом для решения определенных задач.

Основные управленческие процессы:

• корпоративная коммуникация;
• постановка целей и задач;
• оценка способностей и ресурса каждого сотрудника;
• контроль и регулирование назначений и нагрузки;
• выявление проблем и разрешение конфликтов внутри группы.

Главный менеджер может выбрать модель взаимодействия с участниками группы. У каждой модели есть свою плюсы и минусы, важно правильно адаптировать свой стиль под текущую ситуацию и специфику организации.

Стили управления командами:

• Командование. Суть этого способа — простое распределение заданий. Цель — донести до каждого члена группы, какую задачу и как нужно выполнить. Такой стиль помогает добиться конкретных результатов, подходит для работы с подрядчиками.
• Менторство. Суть — активная коммуникация с членами группы, помощь в разных начинаниях. Этот стиль подходит для построения нового бренда, помогает вдохновлять и мотивировать сотрудников. Используя такой подход, управляющий объясняет команде, почему принимается определенное решение, как каждый может посодействовать общим интересам. Менторство подходит для команд со штатными сотрудниками.
• Поддержка. Суть способа — минимум инструкций, максимум постоянно поддержки для каждого члена команды. Работая по такой модели, важно выслушивать идеи и предложения, стремясь, чтобы каждый член группы чувствовал себя свободно и не боялся осуждения. Этот стиль хорошо подойдет для компаний с большим количество проектных команд.
• Делегирование. Суть — минимум заданий, минимум поддержки. Этот подход сработает только для команд, где каждый сотрудник получил полный кредит доверия, также, где есть топ-менеджер, заместители и руководители отделов. Результаты при полном делегировании могут быть непредсказуемы.

Независимо от выбранного стиля работы каждый глава компании должен предпринять определенные шаги, чтобы сплотить команду вокруг себя. Какие шаги — обсуждаем дальше.

Шаги, которые помогут управлять командой

Независимо от выбранной модели работы, главному по проекту важно определить четкие шаги, которые помогут прийти к желаемым результатам. Рассмотрим самые важные.

• Установите четкие цели. Важно, чтобы все сотрудники понимали и преследовали одинаковые цели. Для этого участники группы должны согласиться с ними, понимать их важность и активно работать над их достижением.
• Разработайте четкий план. Здесь нужно действовать сообща с сотрудниками — спланировать шаги, которые приведут к намеченной цели, убедиться, что все шаги ясны каждому сотруднику, что термины и определения понимаются всеми одинаково. Нельзя допускать неразберихи, поэтому важно постоянно поддерживать коммуникацию со всеми в группе.
• Побуждайте вносить предложения. Сотрудники должны видеть в руководителе лидера, который открыт к активному диалогу. Принимая важные решения, обсуждайте их со всеми участниками процесса.
• Отслеживайте закономерности. В каждой команде есть групповая динамика. Если отследить ее закономерности, то можно принимать решения быстрее и эффективнее.
• Еще на ранней стадии работы выделите ключевых членов. Для этого стоит присмотреться к естественному взаимодействию в группе. Оцените сильные стороны каждого и распределяйте обязанности соответствующим образом.
• К каждому из сотрудников относитесь как к личности. Старайтесь найти время, чтобы пообщаться с каждым, показать, что вы цените его/ее экспертность и вклад в общее дело. Поощряйте творческое мышление и нестандартный подход «вне рамок».
• Разделяйте рабочую нагрузку. Речь о том, чтобы научиться делегировать обязанности в работе над конкретной задачей, определяя потенциальных лидеров.
• Окончательное решение — ответственность лидера. Привлекая команду к процессу принятия решения, важно понимать, что ответственность на себя берет лидер.
• Мотивируйте и благодарите сотрудников. Для продуктивной работы группы важны знаки внимания, искренняя похвала, бонусы и материальные поощрения каждому сотруднику.
• Обучайте и развивайте команду. Задача лидера в том, чтобы направлять и мотивировать, помогать каждому специалисту справляться со своей частью работы, используя новые методики и технологии.

Не ошибается тот, кто ничего не делает, но всегда лучше учиться на чужих ошибках. Дальше рассмотрим самые распространенные ошибки в управленческих вопросах, которые может допустить любая компания, — как делать не стоит и почему.

Какие ошибки встречаются в командном управлении

Неопытные управленцы допускают ряд типичных ошибок. Рассмотрим самые частые из них и решения, лежащие на поверхности:

1. Ровнять людей по себе.

В результате команда формируется, исходя из личных предпочтений, а не из экспертности сотрудников. Решение — набирать в команду не тех, кто нравится, а тех, кто оптимально подходит для решения конкретной задачи.

2. Недооценивать способности членов команды.

В результате собственник бизнеса не спешит делегировать обязанности, и «тащит» все на себе. Решение — принять за аксиому, что каждый член группы способен на большее. Главное — определить его сильные стороны, доверять и ненавязчиво проверять, как идут дела.

3. Переоценивать способности членов группы.

Другая крайность, когда сотрудникам ставятся задачи, которые из-за отсутствия профессиональных навыков или просто из-за психологических особенностей человек не в состоянии выполнить. Важно наблюдать за людьми в команде, анализировать их деятельность и делать выводы о реальных способностях каждого.

4. Переоценивать свои силы и способности.

Главному по проекту важно развивать объективную самокритичность — понимать свои сильные и слабые стороны, а также рабочей группы в целом. Лучше не браться за работу, которая может впустую забрать время и ментальную энергию команды, при этом не даст желаемого результата.

Плавно подошли к основному вопросу — какие стратегии существуют и как их использовать на благо команды.

Попробуйте КСК.Service&Teamwork прямо сейчас!

Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней

• Управление проектами, поручениями, задачами
• Управление ИТ-и бизнес-услугами
• Портал системы – новости, рассылки, единое дисковое хранилище, чат
• Аналитика и контроль
• Доступ с любых устройств

Стратегии управления

Чтобы понять, как успешно управлять небольшой группой или целой компанией, рассмотрим несколько эффективных и результативных стратегий:

1. Внутренний баланс.

Собственники компаний стремятся к оптимизации процесса найма и выбирают лучших из лучших, нацеливаясь на успех. Здесь важно следить за балансом, чтобы технические навыки и soft skills членов команды соответствовали проектным требованиям.

2. Эффективная коммуникация.

Если работа команды отлажена, никто из сотрудников не остается с задачами один на один. Общий успех зависит от усилий каждого, поэтому важно поддерживать вовлеченность специалистов. Многие исследования подтверждают, что коммуникация — главный ключ к успеху. Если с общением в команде проблемы, это отразится на рабочих процессах.

Преимуществ качественного общения много, например: понимание роли и интересов каждого, возможность контролировать и предупреждать риски, действовать на упреждение.

3. Прозрачность процессов.

Необходимо обеспечить открытость процессов и прозрачность внутренних данных для каждого участника группы. Это поможет по максимуму использовать навыки каждого, контролировать прогресс и достигать больших успехов.

4. Культура сотрудничества.

Суть этой стратегии в том, чтобы постоянно развивать команду как единый организм. Важно добиться взаимодействия, когда каждый из членов группы может в любой момент обратиться с проблемой и получить качественный feedback.

5. Ценность обсуждения.

Лучшие идеи рождаются не в споре, а приходят в процессе коллективного обсуждения. Каждый сотрудник должен быть уверен, что его голос ценен и к нему прислушиваются. Такое взаимоуважение мотивирует, помогает быть изобретательным и предлагать неожиданные решения, которые «выстреливают». Случается, что просто гениальная идея приходит, откуда не ждали — от специалиста, который занимает должность, не связанную с конкретной задачей. Настоящий лидер группы должен организовать команду так, чтобы идеи всех заинтересованных сторон воспринимались всерьез и даже, если сразу они кажутся непонятными, обсуждались. Это поощряет быть активным, включаться в процесс.

6. Важно уделить внимание тайм-менеджменту. 

Во всех задачах есть сроки и каждый член в команде должен понимать, в чем конкретно состоит его роль. Глобальные цели лучше разделить на небольшие, например, еженедельные. Определить дедлайны для высокой производительности и активности.

7. Оценка успеха и поощрения.

Сотрудники должны видеть перспективы для роста, поэтому поощряется здоровая конкуренция. Значит, важно вводить системы вознаграждений, иначе интерес будет вялым, а рост — не таким активным, как хотелось бы.

8. Делегирование.

Настоящий лидер умеет рассмотреть в других членах команды лидерские качества и поддержать их начинания. Здесь требуется доверие и свобода действий в рамках отведенной роли. Если грамотно делегировать задачи, со временем можно «вырастить» хорошего лидера, который сможет повести за собой команду.

9. Управляйте внутренними конфликтами.

Рабочая команда — это специалисты и профессионалы, но прежде всего они люди — личности. Значит, в любой команде есть место конфликтам и хороший управленец должен уметь вовремя урегулировать ситуацию, проявив объективность.

Если конфликт носит личностный характер, важно побудить коллег уладить недопонимание, разобравшись в проблеме один на один, возможно, стоит привлечь психолога. Если конфликт связан с профессиональными обязанностями, важно напомнить об общих целях, поставленных задачах и скоординировать их работу.

10. Обратная связь.

Вспомним, как для развития компании важна обратная связь от клиентов — это всегда помогает улучшить сервис или продукт. Точно так дела обстоят в проектной группе среди коллег. Руководителю важно открыто общаться с сотрудниками, чтобы понимать слабые места в команде и оттачивать свои лидерские качества.

11. Корпоративная активность.

От простой внутренней коммуникации в формате email-рассылки до масштабных корпоративов — чтобы сплотить команду, важно прилагать усилия. Даже неформальные тимбилдинги и отдых на природе помогает сотрудникам лучше узнать друг друга, укрепить связи и ощутить себя единым целым.

Вести за собой команду непросто — будь-то небольшая проектная группа или большая компания. Здесь важны лидерские качества, правильно выбранная стратегия и стиль управления. Упростить задачу помогают современные технологии, в том числе, готовые решения от КСК.ИК.

Зачем управлять командой

Прежде чем познакомиться с инструментами, которые предлагают использовать эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ», рассмотрим несколько причин, по которым стоит прилагать особые усилия для управления проектными командами.

Зачем нужно управлять:

• Чтобы решить поставленные задачи, привлекая разных специалистов
  В небольшой или крупной компании на каждом из уровней есть текущие задачи, которые нужно решать каждый день. Чтобы все работало без сбоев, важно обеспечить хорошую коммуникацию и сотрудничество между отдельными специалистами в команде.

• Чтобы помогать сотрудникам расти
  Несмотря на современные технологии, цифровые инструменты и прочие достижения современного общества, в любой компании главный ресурс — это люди. Если собственник бизнеса хочет развивать компанию, важно привлекать перспективных специалистов и помогать действующим членам команды раскрыть свои таланты.

• Чтобы эффективно делегировать
  Нередко собственник бизнеса совмещает несколько позиций, поэтому нужно учиться делегировать, равномерно распределяя задачи между всеми членами команды. Так получится повысить продуктивность и достигать намеченных целей быстрее.

• Чтобы масштабировать бизнес
  В хорошо организованной эффективной команде можно постоянно ставить новые цели и развиваться. Собственник бизнеса сможет опереться на такую команду, планировать долгосрочное развитие.

Как работать с командой — еще несколько советов

1. Планируйте на старте. Собирая команду, важно четко определить цели проекта. Скорее всего, потребуются новые технологии, а значит, и соответствующие компетенции специалистов. Лучше начать с аналитики и составить план, где будут расписаны функции, компетенции, задачи и зона ответственности каждого сотрудника.
2. Объясняйте «на пальцах». Все люди разные и с этим остается только смириться. Иногда самую простую задачу несколько специалистов видят по-своему, а значит, и результат у всех будет разный. Поэтому важно на старте четко формулировать задачи, цели и доходчиво объяснять алгоритм действий. Не менее важно убедиться, что мотивация руководителя и членов команды совпадает и все движутся в одном направлении. Доносите до каждого цели работы.
3. Вовлекайте в процесс. Многие сотрудники привыкли работать по одной и той же схеме, решать типовые задачи и не особо понимают, зачем их вытащили на очередное совещание. Убедитесь, что всем ясен смысл конечного продукта, иначе на выходе получаем разрозненную группу лиц, которые что-то делают, но точно не знают, зачем. Результат может быть непредсказуемым. Вовлекайте в обсуждение. Например, у одного отдела есть проблема — попробуйте привлечь других специалистов, чтобы те высказались и подали идеи, как можно найти выход из ситуации. Если люди будут видеть, что к их мнению прислушиваются, постепенно большинство начнет высказываться — так можно почерпнуть много полезных идей и сплотить коллектив.
4. Сплоченность и коммуникация. Это один из самых сложных шагов — сделать из группы людей настоящую команду. Руководителю стоит пообщаться с каждым из сотрудников, узнать о его опыте, навыках, спросить, какие идеи есть по текущим задачам. Эффективный метод — во время беседы отмечать слабые и сильные стороны каждого из коллег. В будущем это пригодится, чтобы задействовать в работе людей, которые хорошо дополняют друг друга.
5. Выбросьте из лексикона слово «ошибка». Это угнетает. Покажите, что любая ошибка может стать трамплином к развитию и стартом для поиска нового решения. Ошибаются все — это нормальный рабочий процесс. Если и критикуете, то по делу. Не стоит усугублять и говорить, что работа выполнена плохо, если там допущено всего несколько ошибок. Найдите аргументы и объясните все, избегая негатива. Поблагодарите за работу и покажите, почему такое решение не подходит и предложите совместно поискать альтернативы.
6. Просите коллег резюмировать. Бывает, что задача обсуждается целый час, а по факту не все понимают, в чем суть и что нужно делать. Для этого внедрите полезную практику — просите коллег рассказать о решении задачи, о том, как он понял ситуацию и какие шаги нужно сделать. На обсуждение уйдет время, но лучше сразу выявить недопонимание, чем потом исправлять ошибки.
7. Научите коллег действовать на упреждение. Люди, с которыми вы работаете, не должны бояться подойти и рассказать о своей проблеме, неудаче или какой-то сложности в ходе решения задачи. Объясняйте, что уложиться в сроки — это хорошо, но еще важнее — сделать все правильно, пусть даже уйдет чуть больше времени.
8. Привлекайте к работе всех сотрудников. Избегайте кулуарных интриг. Есть задача и ее нужно обсудить со всеми коллегами, а не наедине с кем-то из исполнителей. Так можно получить много интересных альтернативных идей.
9. Будьте открыты. Выше мы говорили, что обсуждать задачи нужно со всеми коллегами, задействованными в проекте. Но, если у кого-то из сотрудников возникли проблемы и что-то пошло не по плану, человеку важно понимать, что его всегда выслушают, поддержат и помогут. Иногда причины низкой продуктивности банальны — от разваливающегося стула, который раздражает и отнимает силы, до некорректно поставленных задач, где все приходится додумывать самому, а затем переделывать по несколько раз.

Готовое решение от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Чтобы повысить эффективность работы в команде, предлагаем использовать современный онлайн-инструмент — КСК.Service&Teamwork. Это новая разработка компании «КСК ТЕХНОЛОГИИ», которая поможет сделать работу над отдельными задачами и целыми проектами более продуктивной, а также улучшить коммуникацию внутри компании. Встроенные инструменты помогают упростить совместную работу сотрудников над задачами, быстро отслеживать качество и скорость выполнения заданий, собирать аналитику и отчетность.

Преимущества использования КСК.Service&Teamwork:

• экономия времени при проведении совещаний и переписке;
• доступность с любого устройства;
• одно хранилище для всех задач, файлов и обсуждений по проектам;
• удобство отслеживания задач и их выполнения.

Выбирайте свой тариф КСК.Service&Teamwork и получайте инструменты для эффективного управления командой.

Важнейшей компетенцией любого руководителя проекта является управление рабочим коллективом. Оно включает в себя не только контроль и постановку задач подчиненным, но также множество других задач. Например, расширение возможностей и вдохновение персонала, демонстрирование активного лидерства, регулирование конфликтов.

Управление командой проекта с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы в команде и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

От особенностей управления командой зависит ее работоспособность, потенциал, скорость и качество выполняемого проекта. В это же время далеко не каждый человек способен управлять людьми. Это довольно сложная задача, мастерство приходит с опытом. Поэтому прежде чем руководить проектом любому менеджеру рекомендуется заранее разобраться в специфике и формировании эффективного менеджмента, его типах, управленческих стилях и методах.

Управление командой проекта: определение понятия

Управление проектной командой — умение руководителя координировать действия всех участников проекта рабочей группы, связанной единым проектом для выполнения определенных стратегических задач.

Оно включает в себя совокупность ключевых способностей, в том числе ведение корпоративной коммуникации, позитивное влияние на результативность команды, постановку целей и задач, оценку деятельности человеческих ресурсов, выявление проблем, разрешение конфликтов, контроль и регулировку назначений, исполнения графиков и рабочей нагрузки.

Нюансы управления командой

Команда под руководством грамотного начальника является двигателем проекта, без нее невозможны выполнение всех поставленных задач, успешная реализация проекта. При тщательном координировании, знании стратегий и правильном управлении коллективом рабочей группы появляются и иные, неочевидные достоинства управления:

1. Продуктивность. Появляется за счет балансирования рабочей нагрузки персонала, создания реалистичных сроков, поддержки и устранения барьеров, непосредственно препятствующих выполнению задач.
2. Производительность. Возникает на сильной корпоративной базе и благодаря высоко мотивированным сотрудникам.
3. Обучение. Является результатом совместной работы, опыта и навыков команды и ее главы, быстрой адаптации.
4. Сплоченность. Берет начало из активного сотрудничества коллектива.
5. Моральный дух. Рождается благодаря счастливым и эффективным работникам, которых проще удерживать на производстве, минимизируя отток кадров и экономя деньги компании.

Таким образом, успешное руководство командой проекта несет огромное количество специфических преимуществ. Поэтому администрация любой фирмы должна быть заинтересована в эффективном развитии данного направления.

Состав команды проекта

Рабочая группа, находящаяся под управлением во время создания проекта, представляет собой слаженную команду, в которой трудятся участники разного уровня. Обычно выделяются три группы сотрудников в зависимости от их вовлеченности в процесс:

• основная команда — специалисты, напрямую участвующие в реализации, обеспечении проекта и постоянно контактирующие друг с другом;
• расширенная команда — сотрудники, оказывающие содействие основной команде, но не вовлеченные в проект напрямую;
• заинтересованные лица — люди, не сотрудничающие с членами команды, но способные влиять на них в процессе выполнения проектной деятельности.

Среди участников проекта принято выделять заказчика, инициатора проекта, куратора, руководителя проекта (проект-менеджера), инвесторов, контракторов, субконтракторов, поставщиков, органы власти и конечных потребителей. Наибольшего внимания заслуживает именно проект-менеджер — лицо, отвечающее за выполнение, скорость и качество всего проекта.

В команде рекомендуется избегать деструктивных персонажей, способных испортить создание и прогресс любого проекта. К ним относятся:

• агрессоры — сотрудники, враждебно относящиеся к проекту и всячески позиционирующие себя против него;
• блокаторы — участники, парализующие способность команды к мозговым штурмам, обсуждениям выдвинутых идей и концепций;
• отрешенные — члены рабочей группы, не принимающие участия ни в одном аспекте, предпочитающие отсиживаться в тени;
• непостоянные — подчиненные, перескакивающие с одной темы на другую и не позволяющие решить ни один вопрос;
• доминирующие — служащие, агрессивно навязывающие свое мнение;
• “охотники за славой” — сотрудники, заинтересованные только в личной выгоде.

При формировании команды проекта следует стремиться набирать людей, которые являются активными инициаторами, мотивируют других участников, легко собирают информацию и делятся ей с другими, повышают настроение коллективу, вдохновляют коллег, помогают собрать воедино все собранные данные.

Признаки команды проекта

Рабочая группа для создания проекта собирается на непродолжительный срок, является непостоянным, временным звеном компании. Она нужна лишь на период управления, пока не будет реализован и запущен тот или иной проект. Однако у нее есть свои определенные функции, обязанности, структура и форма. Верхний уровень команды проекта состоит из руководителя, нижний — из исполнителей-специалистов, обладающих определенными знаниями по конкретным дисциплинам, навыками и умениями.

Руководитель, или проект-менеджер, должен самостоятельно определить количество членов рабочей группы, отобрать участников с квалификацией, которые бы отвечали ряду требований. Также ему нужно учитывать, что состав будущего коллектива должен верно соотноситься с целями, задачами, требованиями проекта. Отбор участников для команды должен осуществляться в соответствии с общим психологическим портретом, чтобы сотрудники не конфликтовали и трудились максимально эффективно. А внутренняя культура проекта должна поощрять персонал к деятельности и достижениям наивысших результатов.

Ключевыми признаками проектной команды считаются:

• внутренняя структуризация (органы управления, санкций и контроля);
• единые цели, задачи и сверхценности;
• обособление (отличие одной проектной группы от другой);
• давление коллектива (взаимовлияние участников на общее поведение);
• склонность к стабильности.

Если соблюдены все признаки, то существующую рабочую группу можно назвать командой.

Планирование и организация командной работы над проектом

Планирование трудовой деятельности рабочей группы должно осуществляться еще до вливания финансовых средств в проект. Для этого рекомендуется своевременно выбирать количественный и качественный состав команды, руководителя-исполнителя, их роли и действия каждого отдела. Тогда работа сотрудников будет максимально эффективна, а ресурсы распределены верно — в соответствии с обозначенным проектом и его планом.

При распределении обязанностей, закреплении функций за каждым работником стоит учитывать следующие моменты:

• профессиональные качества членов команды;
• личностные особенности работающих сотрудников;
• понимание каждым участником группы поставленных перед ним целей и задач, отведенной роли и обязанностей в команде;
• позитивный настрой всех выбранных подчиненных, их вера в успех разработки.

Руководитель также должен осознавать, что каждый служащий является индивидуальностью, которая может понимать или не понимать возложенные на нее обязательства. Поэтому на стадии введения в проектную деятельность, для качественной организации командной работы следует создать инструкцию и выдать всем участникам проекта. Документ должен быть небольшим, простым для понимания и учитывать все детали, основы будущей деятельности.

Кроме того, в процессе работы рекомендуется вести учетную документацию, в которой фиксируется прогресс, составляются графики, распределяются сферы ответственности.

Типы управления командой проекта

Не секрет, что в каждой рабочей группе складывается собственная, не похожая на других организационная культура. Ей соответствуют особые формы и уникальные принципы управления каждого отдельного проект-менеджера. Данные типы управления проектными командами определяются в зависимости от формы принятия и способа реализации управленческих решений.

Среди них выделяются базовые варианты, очень схожие с типами культуры:

• авторитарный стиль — предусматривает единоличное и безапелляционное принятие решений руководителем проектной группы, уместен для проектов с задействованием неограниченных людских ресурсов с невысокой квалификацией и небольшим профессиональным уровнем;
• предпринимательский (организационный) стиль — предполагает мотивацию денежным вознаграждением, подходит для проектов, связанных с внедрением новых продуктов на рынок;
• бюрократический стиль — ориентируется на регламенты, приказы и взыскания, успешно применяется для внедрения систем бюджетного управления и описания бизнес-процессов;
• демократический стиль — устанавливает совместно разработанные командой правила, рассматривает рабочую группу как профессиональное сообщество, направленное на достижение результата и личное развитие, входит в число наиболее распространенных вариантов управления командой проекта;
• диалоговый стиль — предполагает использование знаний участников в качестве главного управленческого фактора, распределяет функции руководителя между несколькими субъектами, подходит только в случае высокой активности и равноправии данных участников.

Нельзя говорить о том, что какой-то определенный стиль является самым успешным. Выбор должен осуществляться в зависимости от уровня подготовки и профессионализма команды, ее сплоченности, количества уже выполненных до этого проектов и многих других факторов.

Методы и инструменты управления командой проекта

В качестве вспомогательных средств руководителю следует пользоваться дополнительными инструментами управления командой проекта. Выделяют пять основных методов, которые способны наладить, оптимизировать и улучшить работу коллектива. Выделим и рассмотрим их более подробно.

Наблюдение и обсуждение

Неформальный метод, использующийся для того, чтобы с помощью коммуникации с членами команды узнавать о прогрессе, успехах и неудачах, трудностях и настроении персонала.

Оценка эффективности работ

Суть этой технологии — прямые встречи и совещания участников рабочей группы с руководителем проекта для организации получения исполнителями оценки, определения их деятельности. В ходе беседы также выявляются проблемы, уточняются обязанности сотрудников, создаются и определяются цели на ближайшее будущее.

Журнал регистрации проблем

Основная задача руководителя проекта — решение проблем, угрожающих успешной реализации проекта. В случае, если трудность не может быть разрешена в неформальной обстановке, операцию рекомендуется записывать в специальный журнал. В нем помимо сути проблемы или дела следует указывать конкретных людей, ответственных за ее решение, а также крайний срок выполнения задачи.

Межличностное общение

Навыки межличностного общения для управления и развития команды проекта нужны для мотивации коллектива, поддержания хороших отношений, возможности добиться лучших результатов в ходе осуществления проекта. К примеру, основными компетенциями являются:

• лидерство — позволяет выбирать правильное направление работы, убеждать людей следовать за собой, вдохновлять, мотивировать;
• влияние — помогает выстраивать доверительные отношения, выслушивать, заставлять;
• эффективное принятие решений — предусматривает владение отменной интуицией или достоверной информацией для принятия наиболее действенных и продуктивных решений.

Урегулирование конфликтов

Недопонимания, разногласия, конфликты возникают не только между сотрудниками, но и между руководителем и менеджерами. Они сильно влияют на прогресс проекта, поэтому очень важно регулировать их быстро и конструктивно, не позволяя портиться общему настроению команды. Именно поэтому руководителю проекта необходимо знать об основных методах урегулирования конфликтов. К ним относятся:

• решение проблемы — спокойное устранение возникшей трудности силами проект-менеджера без конфронтации с членом коллектива;
• сотрудничество — помощь в принятии решения;
• компромисс — путь уступок и консенсуса ради общего блага;
• принуждение — не самый лучший способ для мирного и долгосрочного решения проблемы, т.к. он не решает изначально возникшего разногласия, подрывает авторитет проект-менеджера, ухудшает настроение команды;
• сглаживание — метод, минимизирующий, но при этом не устраняющий возникшие противоречия;
• уклонение — худшее средство, поскольку вообще не позволяет урегулировать конфликт, разрешить сложности в общении между людьми.

Использование данных методов управления командой проекта помогают руководителю стать эффективным проект-менеджером, который ведет своих подчиненных к успешной деятельности. Кроме того, ему на помощь могут прийти и современные инструменты, например, онлайн-платформы для управления проектными командами.

ЛидерТаск — система для управления командой проекта

Удобный менеджер для командной работы ЛидерТаск сильно упрощает совместную работу трудового коллектива над проектом, повышает скорость, результативность и качество деятельности. Руководитель имеет возможность объединить сотрудников на единой платформе, где легко контролировать деятельность людей, отслеживать прогресс на всех этапах, статистику и выполнять анализ возглавляемого проекта даже в удаленном формате.

Онлайн-сервис позволяет персоналу в любое время делиться информацией, вместе обсуждать идеи, делегировать поручения, ставить и распределять задачи между друг другом. Кроме того, программа рассредотачивает роли, назначает наблюдателей. Каждый подчиненный видит только свою зону ответственности и осуществляет требуемую работу с теми задачами, презентациями и проектами, которые нуждаются в его непосредственном участии.

Тарифы:

• для начинающих (бесплатный — 0 рублей);
• для профессионалов (премиум — от 217 рублей в месяц за 1 пользователя);
• для команд (бизнес — от 331 рубля в месяц за 1 пользователя).

Есть бесплатный тестовый период для платных тарифов (по договоренности с разработчиком).

Заключение

Таким образом, мы выяснили, что успешное управление командой проекта — это непростая деятельность. Поэтому ее планированием, организацией следует заниматься намного раньше, еще до создания рабочей группы. Наибольшее внимание при этом следует уделить отбору коллектива, вовлечению участников в процесс. Однако также важную роль играют выбранные типы и стили лидерства руководителя, методы и средства управления.

Неоценимую помощь в создании проекта оказывают и специальные электронные помощники, такие как онлайн-сервис ЛидерТаск — платформа для управления проектной командой. С подобным инструментом руководителю намного легче контролировать деятельность рабочей группы, быть на связи, раздавать поручения, отслеживать прогресс.

Пользуйтесь предложенными советами, применяйте рекомендации. И успешное создание проекта останется вопросом времени! Удачи!

Определение командной работы

Способы управления командой