Заинтересованность высшего руководства

Лидерство руководства — фундаментальное требование всех стандартов ISO на системы менеджмента. И это не случайно. Система менеджмента нужна, в первую очередь, именно руководителю организации, чтобы управлять ее деятельностью и достигать поставленных результатов. 

Без вовлеченного в процесс руководителя (генерального директора, председателя совета директоров) СМК не может быть выстроена правильно. Первое лицо компании должно быть в курсе происходящего, принимать решения, мотивировать, подавать пример. 

В действительности, руководитель всегда глубоко погружен в деятельность компании. Другое дело, что он может не видеть тесную взаимосвязь деятельности компании и процессов на уровне системного менеджмента, хотя по сути это одно и то же. 

Менеджер по качеству должен помнить, что высшее руководство несет ответственность за распределение ресурсов компании – временных, финансовых, человеческих. Что это даст компании, если мы потратим данный ресурс? Этот вопрос стоит на повестке дня каждого руководителя. Помочь руководителю разобраться в сути СМК, увидеть связь между ISO 9001 и финансовыми результатами компании может и должен профессионал в области качества.

Каким образом? Приводим 5 советов, которые способны поменять степень вовлеченности первого лица в процессы, связанные с системным менеджментом качества.

1. Доказывайте, что качество помогает увеличить прибыль или снизить издержки 

Ни один, даже самый занятой руководитель, не сможет игнорировать новость о том, что благодаря определенным действиям его сотрудников улучшились финансовые показатели компании. Приведите яркий пример того, как функционирование СМК позволило сэкономить средства, как конкретные меры привели к конкретным цифрам. Полезным будет добавить выкладки, какую сумму можно сэкономить, если применить этот же метод на других локациях, в иных обстоятельствах, применительно к другим продуктам, и т.п.

Финансовые показатели – лучший способ найти общий язык с руководством. О том, как рассчитать стоимость качества и выявить влияние уровня качества на финансовые результаты, мы рассказывали в статье Стоимость качества и другие KPI в менеджменте качества.

Практические примеры влияния качества на результаты компании будет не лишним распространять и среди сотрудников. При этом неплохо дополнить кейс цитатами от коллег, красиво и интересно его оформить. Даже внутри компании важно научиться «продавать» свое решение, доказывать его ценность.

2. Откажитесь от внутреннего жаргона, принятого в СМК 

Но язык – это не только то, о чем мы говорим, но и то, как мы это говорим. Поэтому второй совет — избавляйтесь от внутреннего жаргона «качественников». И не потому, что его не понимают, а потому что он дистанцирует отдел качества от остальных сотрудников, подчеркивает его обособленность и непричастность к основной деятельности компании. 

Обратите внимание на то, какие слова более близки вашему руководству, а какая терминология ему чужда. Например, можно заменить слова «система качества» на «то, как мы работаем». Меньше говорить об «управлении качеством» и больше о «развитии бизнеса». В ситуации, когда имеет место коммуникация между двумя людьми, ответственность за то, насколько понятно передана информация, несет не тот, кто не понял, а тот, кто не смог изложить информацию понятно и убедительно.

Более того, встречаются случаи, когда убирают слово «качество» и его производные из названий отделов и должностей в компании, чтобы у остальных сотрудников не возникало к этим словам чувства отчуждения или негативных эмоций (а повод для этого может быть очень разный).

3. Решайте текущие проблемы компании

Важно связывать программы по качеству со стратегическими и краткосрочными потребностями бизнеса.

Презентуя ту или иную информацию для анализа, старайтесь постоянно помнить о ее практической значимости в глазах высшего руководства. 

Прежде чем готовить доклад к очередной летучке, уточните, какие проблемы волнуют руководящий состав в настоящий момент (у каждого из директоров или руководителей подразделений может быть свой собственный список текущих забот) и сфокусируйте свое внимание на решении именно этих проблем. 

Например, на повестке дня стоит запуск нового продукта. Менеджер по качеству может внести свой вклад в общее обсуждение в виде информации по отзывам потребителей. Но не в виде фразы: «за последние несколько месяцев у нас было 3 жалобы, одна из которых — из-за задержки в поставке, а другая – не по нашей вине». Здесь можно рассказать об особенностях самых лояльных клиентов: кто они и почему они так лояльны. Ведь если эта информация будет использована при выведении на рынок нового продукта, это напрямую увеличит его шансы на его успех.

4. Меньше документов, Говорите – и вас услышат! 

Нередко отдел по качеству воспринимается как «департамент по производству документации». И это представление о работе отдела приводит к тому, что СМК оказывается в одной группе с такими службами, которые представляют собой необходимые издержки, но не создают добавленной стоимости, и поэтому должны быть, по возможности, минимизированы. 

Роль СМК – не в создании библиотеки процедур, а в оптимизации процессов, в идентификации слабых мест и их устранении, в развитии и улучшении. Сделайте так, чтобы эта роль вышла на первый план. Уходите от формализма и проставления галочек, приносите практическую пользу для бизнеса.

Например, за каждой точкой взаимодействия с клиентом стоит определенный процесс: входящий запрос, подготовка КП, заключение договора, поставка товара, сервисное обслуживание и т.п. Понимая эти точки, можно улучшить удовлетворенность клиентов. Организуйте семинар, на который можно пригласить в том числе и руководство, где вы сможете вместе обсудить, как качество влияет на лояльность клиентов. 

5. «Красота спасет мир» 

Все мы, и работники, и руководители, прежде всего, люди. И нам не нравится читать или использовать что-то неудобное, некрасивое или устаревшее. Тяжеловесные документы СМК, напоминающие правительственные указы, порой надо прочитать несколько раз, чтобы вникнуть в их суть. 

В условиях избытка информации и нехватки времени появляются новые форматы подачи информации: инфографика, видеоролики, подкасты и т.д., которые облегчают восприятие информации и вызывают положительные эмоции.

Постарайтесь украсить и облегчить свои документы. Можно, например, визуализировать рабочие инструкции: вместо прописанной процедуры снять видео-инструкцию или нарисовать комикс. Вспомните великого Чехова: «В человеке все должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли». Форма так же важна, как и содержание.

Лидерство руководителя как ключ к успеху

Многие эксперты сходятся во мнении, что последняя редакция стандарта ISO 9001 от 2015 года оказалась более успешной, чем предыдущие, в стремлении интегрировать СМК в бизнес и сделать ее «чем-то, что касается каждого». Как только для первого лица это становится очевидным, вопрос о степени его вовлеченности в СМК решается сам собой. 

Задача профессионалов в сфере качества – быть проводниками идей, заложенных в ISO 9001:2015, для высшего руководства. Как показывает практика многих успешных компаний, лидерство руководителя в сочетании с профессионализмом специалистов в команде СМК дает ощутимые преимущества для бизнеса, повышая эффективность и результативность системы менеджмента.

Как SGS может помочь?

SGS является ведущим органом по сертификации систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов. Мы также проводим тренинги и семинары, разъясняющие требования стандартов и помогающие предприятиям самостоятельно внедрять и развивать их системы менеджмента. Заполните веб-форму, и мы свяжемся с вами для уточнения деталей.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области испытаний, инспекционных услуг и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. Наши 96,000 сотрудников работают в 2,700 офисах и лабораториях по всему миру со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария, делая мир лучше, безопаснее и технологичнее.

Стратегическое планирование как метод управления еще не стало широко распространенным в российских компаниях. Руководители крупных компаний, столкнувшись со всеми трудностями управления в условиях неопределенности, в большей степени осознают необходимость систематической разработки стратегии развития, тогда как руководители небольших по размеру компаний сосредоточивают все свое внимание на текущих доходах, всерьез не озадачиваясь проблемами будущего. Так или иначе, даже руководители, в полной мере осознавшие необходимость стратегического планирования, не во всех случаях правильно подходят к внедрению и организации данного процесса. Эффективность и результативность процесса стратегического планирования во многом определяется организационными факторами, такими как правильное определение функций и задач отдела стратегического планирования, хорошая корпоративная культура, эффективность управленческих бизнес-процессов.

Проблема №1. Неготовность высшего руководства компании к стратегическому планированию

Данная проблема является, пожалуй, самой серьезной из всех, с которыми приходится сталкиваться специалистам по стратегическому планированию. Она заключается в том, что в компании могут быть обстоятельства, препятствующие или даже делающие невозможным внедрение и нормальное функционирование системы стратегического планирования. Указанная проблема формируется в следующих ключевых аспектах.

1. Нежелание руководителей заниматься стратегическим планированием может быть вызвано множеством причин. Наиболее существенные из них:

• отсутствие со стороны собственников мотивации высшего руководства компании на формирование и достижение долгосрочных задач;
• недостаток или полное отсутствие владельческого контроля;
• недостаточно эффективная система корпоративного управления;
• отсутствие понимания, как у собственников, так и у высшего руководства компании, необходимости систематически заниматься разработкой и реализацией стратегии;
• хорошие результаты от текущей деятельности компании на протяжении последних лет и связанное с ними упование на постоянный успех в будущем;
• недостаточное понимание спектра и сущности задач, решаемых методами стратегического планирования.

2. Недостаточный уровень подготовки управленческого персонала может быть вызван следующими обстоятельствами:

• недостаток теоретических знаний у высшего руководства в области стратегического планирования (стратегический анализ, целеполагание, управление проектами, рыночная стоимость бизнеса и т.п.);
• недостатки в системе подбора, найма и мотивации управленческого персонала;
• высокая текучесть среди управленческого персонала в силу существенных изъянов в корпоративной культуре, а также недостатков организационной структуры.

В результате указанных обстоятельств в компании постепенно формируются и укрепляются устойчивые факторы, которые препятствуют внедрению и нормальному функционированию системы стратегического планирования:

• отсутствие системы достоверной управленческой отчетности, необходимой для принятия стратегических решений;
• недостаток, недостоверность или отсутствие отчетных данных, многочисленные и систематические ошибки при их сборе и подготовке;
• отсутствие навыков и умений управленческого персонала определять проблемы развития, формулировать цели и задачи, формировать перспективные планы, разрабатывать инвестиционные проекты, а также взаимодействовать в процессе решения этих задач;
• формирование и развитие так называемого «туннельного кругозора» стремления руководителей рассматривать будущие результаты только как экстраполяцию предыдущих достижений;
• зависимость от внешних консультантов в вопросах определения целей и задач развития, контроля их исполнения.

Поэтому для успешного внедрения и функционирования системы стратегического планирования необходимо решить множество задач. Таких как внедрение системы управленческой отчетности, подбор и удержание квалифицированного управленческого персонала, развитие навыков и умений руководителей и специалистов, создание и развитие достойной корпоративной культуры, формирование сильного командного духа, освоение навыков командного творчества, а также формирование заинтересованности руководителей всех уровней в формулировании и достижении долгосрочных целей.

Проблема №2. Малая или формальная заинтересованность высшего руководства

Данная проблема в большинстве случаев носит психологический, неделовой характер, когда высшее руководство компании не заинтересовано в наличии стратегического плана как документа. Этому имеется ряд причин.

1. Генеральный директор полагает, что стратегия находится у него “в голове”, и этого достаточно. Это вполне возможно, когда речь идет о небольшой компании чисто предпринимательского типа, возможно, с семейной культурой. Но такое положение становится неприемлемым, если речь идет о крупной компании с разветвленной организационной структурой. Отсутствие формальной стратегии снижает эффективность управления подразделениями компании.

2. Высшие руководители, кроме генерального директора, не видят необходимости действовать в соответствии с утвержденной стратегией. Это обстоятельство часто встречается в российских компаниях, особенно в тех случаях, когда имеется несколько крупных собственников с примерно равными долями в уставном капитале. Данное обстоятельство может усугубляться еще и тем, что собственники могут занимать посты высших руководителей компании или ее стратегических хозяйственных центров. Любая несогласованность между собственниками и высшим руководством компании ведет либо к тому, что стратегия не будет утверждена, либо к тому, что она не будет исполняться.

3. Неправильная организация процесса стратегического планирования может привести к тому, что некоторые высшие руководители не будут принимать должного участия в процессе анализа проблем и возможностей, формулирования целей и задач. Особенно такое случается, когда неверно организована работа внешних консультантов по разработке стратегии. Планировать должен тот, кто будет реализовать стратегию, иначе интерес руководителей к стратегии будет формальным.

4. Невнимание к процессу разработки стратегии часто наблюдается в крупных компаниях-монополистах, имеющих высокую прибыльность и большой управленческий аппарат. В таких случаях отмечается, что высшие руководители используют стратегию не как средство развития компании, а как средство увеличения своего влияния на собственников и генерального директора. Борьба за сферу влияния в руководстве крупной компании является бичом, существенно снижающим эффективность корпоративного управления. Руководители не интересуются процессом стратегического планирования, не придают должного значения его кадровому, организационному, методологическому обеспечению. Содержательность, актуальность, эффективность стратегии в таких случаях не являются объектами внимания со стороны высшего руководства. Результативность стратегического планирования сводится к нулю.

Проблема №3. Неправильная организация процесса стратегического планирования

Неправильная организация любого процесса грозит снижением или отсутствием его результативности. Но об этом часто забывают высшие руководители и особенно собственники компаний, ставя задачу разработки стратегии в кратчайший срок. Конечно, стратегия должна быть разработана, но проблемы в организации процесса стратегического планирования неизбежно приведут к недостатку системности, целостности, актуальности и эффективности стратегического плана. Отдельные положения плана могут противоречить друг другу, план может содержать множество методических ошибок, прогноз ключевых показателей может не соответствовать возможностям компании. Наиболее распространенными ошибками, встречающимися в стратегиях, являются:

• отсутствие анализа предпосылок и факторов, определяющих ключевые положения стратегии;
• отсутствие миссии, видения будущего, генеральной цели;
• неправильно сформулированные миссия, видение будущего, генеральная цель и стратегические цели;
• неверно подобранные ключевые показатели;
• неверный прогноз ключевых показателей;
• отсутствие формально определенных или, напротив, излишняя оптимистичность стратегических намерений руководства;
• отсутствие либо неверный подход к анализу стратегических альтернатив и рисков ведения бизнеса;
• отсутствие портфеля проектов;
• отсутствие либо неверный подход к плану реализации стратегии.

Данные ошибки определяются в большей степени не тем, что, как полагают многие, внешняя среда слишком неустойчива и мало предсказуема, а тем, что процесс стратегического планирования организован неверно. Ошибки и сбои дает сама система, а не внешнее окружение.

Наиболее распространенными ошибками в организации стратегического планирования в компании являются:

1. Неправильное понимание функций и задач отдела стратегического планирования. С одной стороны, руководители часто не знают, какие задачи необходимо поручать отделу стратегического планирования, как организовать взаимодействие с плановиками, как определить форму и степень их полномочий и ответственности. Спектр задач отдела стратегического планирования не сводится только к тому, чтобы разработать и предоставить высшему руководству стратегию; необходимо приложить усилия к организации и контролю выполнения этой стратегии. С другой стороны, сами специалисты не понимают в достаточной степени весь перечень задач, которые необходимо решать в рамках процесса разработки и реализации стратегии. Конечно, необходимо иметь методологическую базу, знания и опыт для решения таких задач. Но плановики должны осознавать и понимать, в каком направлении необходимо действовать, чтобы добиться требуемого эффекта от реализации стратегического плана.

2. Неправильный подбор руководителей и специалистов отдела стратегического планирования. Роль руководителя отдела стратегического планирования очень важна, поскольку от него зависят эффективность взаимодействия с высшими руководителями, результативность проектной работы по разработке и организации исполнения стратегии. Данный руководитель должен владеть умениями и навыками по управлению проектами, обладать хорошими деловыми качествами, обладать исключительной эрудицией, а также прекрасно владеть методологическим аппаратом стратегического планирования. Часто эту должность занимают лица, которые по сугубо личным параметрам устраивают вышестоящее начальство. Такой подход контр продуктивен. Это относится и к специалистам по стратегическому планированию. Инициативность, аналитический склад ума, творческий подход, эрудиция, владение методами планирования, большой опыт работы по разработке и реализации стратегии являются залогом успеха в большой и сложной работе, именуемой стратегическим планированием. Не следует забывать, что носителями методологии являются руководители и специалисты; никакие методические материалы и инструкции не могут заменить живой и энергичный ум, который оживляет и приводит их в действие.

3. Стремление к минимально возможному уровню затрат вполне естественно, поскольку каждая компания стремится свести к минимуму уровень накладных издержек. Но есть случаи, когда минимизация затрат становится причиной низкой эффективности управленческих бизнес-процессов, таких как внутренний контроль и аудит, стратегическое планирование, управление проектами. Экономность подразумевает, прежде всего, разумность, а не предельно низкий уровень затрат. Расходы на привлечение и удержание специалистов, обучение и подготовку управленческого персонала, информационные источники, информационные технологии и программные продукты должны окупаться высокой результативностью отдела стратегического планирования. Надо требовать от этого отдела предельного вовлечения в управление компанией. Затраты в данном случае должны покрываться результатами, а не минимизироваться, как представляют отдельные руководители.

Проблема №4. Низкая эффективность процессов оперативного планирования и контроля

Некоторые руководители полагают, что оперативное планирование является подчиненным процессом по отношению к стратегическому планированию. Однако это не так. Существует много компаний, в которых стратегическое планирование как процесс не осуществляется, и этому есть обстоятельное объяснение. Оперативное планирование и бюджетирование являются основными управленческими бизнес-процессами, регулярно протекающими в компании. Поэтому действенность организационных процедур оперативного планирования определяет эффективность процесса стратегического планирования.

Система планово-контрольных заданий, наличие управленческой отчетности, система ключевых показателей, развитая система планово-отчетной документации, наличие регулярных процедур принятия решений на основе планов и отчетов, наличие формальных процедур контроля, общая плановая культура и исполнительская дисциплина формируются именно в процессе оперативного планирования. Именно организационными процедурами оперативного планирования, протекающими на фоне развитой плановой культуры компании, пользуются специалисты по стратегическому планированию, организуя процесс разработки и реализации стратегии.

Можно сказать определённее: если в компании нет развитой системы оперативного планирования и бюджетирования, то не стоит задумываться о внедрении системы стратегического планирования, потому что все недостатки процедур разработки текущих планов и бюджетов перенесутся на процесс стратегического планирования.

Недостатки системы оперативного планирования и контроля, которые в наибольшей степени снижают результативность стратегического планирования, заключаются в следующем.

1. Отсутствие или неразвитость системы управленческой отчетности. Высшее руководство и специалисты по стратегическому планированию пользуются управленческими отчетами. Во многих компаниях нет таких отчетов, которые можно было бы легко использовать при оценке результатов хозяйственной деятельности, анализе внешней и внутренней среды, финансово-экономическом моделировании, формулировании целей и задач развития, разработке планов мероприятий. Автору часто приходилось отмечать, что задача формирования требуемой управленческой отчетности полностью ложилась на отдел стратегического планирования. Имели место случаи, когда разные подразделения компании давали противоречащие сведения по одному и тому же вопросу. Обязательно должна быть управленческая отчетность, которая в полной мере и исчерпывающим образом дает ответы на вопросы, возникающие при анализе сложившейся ситуации в компании и в ее окружении. В противном случае страдают полнота и целостность стратегического плана, а процесс его разработки может значительно усложниться и даже зайти в тупик. В некоторых случаях невозможно даже заполнить карту ключевых показателей деятельности, поскольку существующая система учета не позволяет получить достоверные данные о результатах деятельности компании за период.

2. Отсутствие развитой системы планово-контрольных заданий. Общая плановая культура компании дает возможность отделу стратегического планирования эффективно осуществлять коммуникации, формировать задания, организовывать взаимодействие в процессе разработки и исполнения стратегии. Налаженная система формирования, выдачи и контроля исполнения заданий позволяет качественно и своевременно выполнять работу по разработке стратегии и плану ее реализации. Если в компании нет такой системы, а исполнительская дисциплина находится на низком уровне, то добиться результативности от процесса стратегического планирования будет весьма затруднительно.

3. Низкая эффективность процедур планирования и бюджетирования так же, как и система планово-контрольных заданий, вносит серьезные трудности в процесс стратегического планирования. Отсутствие формально утвержденных процедур, управленческой, организационной и финансовой структуры, недостаток квалифицированных специалистов, недостаточный опыт руководителей приводят к тому, что планы становятся расплывчатыми и неопределенными, а в управленческом отношении – несодержательными и неактуальными, процесс согласования и утверждения планов затягивается, бюджеты могут быть несоответствующими действительности, полномочия и ответственность за исполнение планов и бюджетов теряется. Соответственно, полностью теряется связь между стратегическим планированием и оперативным планированием. Становится невозможным реализовать стратегические цели и задачи средствами оперативных планов и бюджетов, а затем получить обратную связь.

4. Низкий уровень автоматизации процессов планирования и бюджетирования, составления управленческой отчетности. Эта очевидная проблема весьма актуальна для крупных компаний, которые ведут операции в нескольких сферах деятельности или в нескольких регионах. Задача получения данных для анализа деятельности всей компании становится трудно реализуемой, если средства автоматизации находятся на низком уровне.

Проблема №5. Административная зависимость отдела стратегического планирования

Проблему административной зависимости отдела стратегического планирования в российских компаниях принято не замечать. В одних компаниях данный отдел находится в подчинении заместителя по экономике и финансам, в других компаниях – подчиняется главному инженеру. В некоторых случаях процессом стратегического планирования руководит заместитель по маркетингу. Часто наблюдается ситуация, когда отдел стратегического планирования находится на предпоследнем уровне организационной иерархии. В этих случаях складывается впечатление, что стратегическое планирование для генерального директора – отдаленный вспомогательный процесс, лишь в малой степени полезный для управления компанией. При этом отдел стратегического планирования служит руководителям напоминанием того, что ведется некая деятельность по разработке стратегии. Ключевая роль отдела – организация процесса стратегического планирования – катастрофически сужается в несистематический и бесконечный процесс по сбору информации от подразделений компании и разработке вариантов стратегии с последующей их актуализацией. Функцию стратегического контроля в такой ситуации невозможно реализовать даже в небольшом объеме.

Административная зависимость, то есть подчинение отдела стратегического планирования функциональному руководителю, является залогом его низкой эффективности. Отдавая отдел стратегического планирования в подчинение функционального руководителя, генеральный директор, в первую очередь, нарушает правила построения организационной структуры. Указанный отдел – штабное подразделение, которое по своему предназначению не может быть функциональным. Сравнением подобной ошибки может быть гипотетический перевод штаба армии в подчинение командиру войсковой разведки, роль которого в корпорации выполняет подразделение маркетинга. Штабные подразделения в компании создаются для того, чтобы собрать квалифицированных специалистов, которые будут помогать генеральному директору в анализе ситуации, подготовке решений, контроле их исполнения, сокращая тем самым разрыв между ним и подчиненными ему руководителям. Соответственно, объектами контроля выступают линейные и функциональные подразделения, а также их руководители.

Поэтому передача штаба по стратегическому планированию в ведение одного из функциональных руководителей, прежде всего, является логической ошибкой. Причина этой ошибки заключается вовсе не в отсутствии должных знаний или опыта высшего руководства. Автор имел возможность убедиться в том, что такая ошибка совершается почти всегда намеренно, а именно:

• совет директоров ограничивает результативность работы высшего руководства холдинговой компании посредством отказа в создании и развитии подразделений, способных организовывать и контролировать деятельность объектов управления (дочерних обществ, нижестоящих подразделений и т.п.);
• собственники в лице совета директоров выдвигают требование того, что должна быть стратегия развития, не придавая значения организации процесса ее разработки, так что генеральный директор создает видимость работы с минимальным уровнем издержек;
• генеральный директор не желает иметь помощников и советчиков в лице штабных структур и отдаляет их от себя, передавая в ведение функциональных руководителей;
• генеральный директор создает отдел с единственной целью контроля над деятельностью внешних консультантов, которые ведут проекты по разработке стратегии, организационным преобразованиям;
• функциональные руководители (например, финансовый директор) имеют слишком сильное влияние на генерального директора и стремятся ограничить деятельность штабных подразделений тем, что вводят реализацию их функций в подразделении, которым руководят;
• функциональные руководители хотят придать значение своей деятельности путем создания в своем подразделении штабных структур, которые могут контролировать деятельность всей компании.

Отрицательные последствия административной зависимости отдела стратегического планирования заключаются в следующем.

1. Влияние функциональных руководителей, которые стремятся к собственной административной независимости. С этой целью они создают отдел стратегического планирования в рамках управляемого ими функционального подразделения. Таким образом, сфера влияния, широта и уровень взаимодействия отдела стратегического планирования сужаются до рамок функционального подразделения, в котором он находится. Кроме того, данный отдел становится административно зависимым и тем самым теряет авторитет в глазах других руководителей и высшего руководства компании.

2. Недостаток взаимодействия с высшими руководителями определяется тем, что, находясь в функциональном подразделении, специалисты отдела стратегического планирования предельно отдаляются от контура стратегического управления компанией. На пути к генеральному директору выстраивается почти вся организационная иерархия, в которой любой промежуточный руководитель может повлиять на эффективность взаимодействия отдела и высших руководителей. Автору доводилось наблюдать, когда инициативы и предложения отдела стратегического планирования просто терялись в делах функциональных руководителей и редко доходили до сведения высшего руководства компании. Отдел теряет возможность организовывать процесс стратегического планирования и тесное взаимодействие высших руководителей, а в результате стратегический план утрачивает содержательность и актуальность, соответственно, пропадает интерес к нему со стороны руководства.

3. Загрузка несвойственными функциями. Функциональные руководители стремятся переложить значительный объем сложных задач и потерявших управление проектов на отдел стратегического планирования. Автору приходилось отмечать случаи, когда специалисты этого отдела занимались реанимацией проектов, которые были либо полностью провалены, либо реализацией которых в компании никто не хотел заниматься. Например, проекты по запуску интернет-сайта, внедрению производственного учета, разработке финансовой структуры, отлаживанию программных продуктов. Это задачи, конечно, важны и нужны, но их выполнение может занять все рабочее время сотрудников отдела стратегического планирования и, соответственно, привести к нарушению сроков и качества работ по разработке и реализации стратегии развития.

Проблема №6. Неверная организация взаимодействия с внешними консультантами

Значительное число российских руководителей, как ни странно, по-прежнему испытывает исключительную надежду, а точнее сказать, уповает на помощь зарубежных консультантов. У многих руководителей складывается впечатление, что стоит заплатить хорошую сумму внешнему консультанту, и процесс незамедлительно пойдет так, как надо. Такое часто случается с растущими компаниями, которые управляются самими собственниками, в прошлом активными предпринимателями, а в разросшейся компании – неопытными управленцами. Как правило, указанная проблема выступает на фоне недостаточно развитого корпоративного управления в быстро растущих компаниях, в которых темп улучшения системы управления существенно отстает от темпов расширения бизнеса. Здесь есть и проблемы низкой корпоративной культуры, и проблемы эффективности деятельности высшего руководства, в роли которого выступают сами собственники.

Собственники-предприниматели и одновременно высшие руководители компании, как правило, пренебрегают мнением относительно организации бизнеса, высказываемым работающими под их началом функциональными руководителями и специалистами. При этом в большинстве случаев отмечается парадоксальная ситуация, когда недоверие собственников-руководителей к нанятым руководителям и специалистам переходит в совершенно полное доверие к внешним консультантам. Хорошо, если внешний консультант опытен, входит в десятку крупнейших консультационных компаний мира. Но автор наблюдал случаи, когда консультант не имел даже элементарных знаний в консультируемом им предмете. В частности, имел место случай, когда кадровое агентство оказывало услуги по разработке и контролю исполнения стратегического плана.

Проблемам организации взаимодействия с внешними консультантами посвящено немало публикаций в специальной литературе. В настоящей статье автор обращает внимание на самые серьезные ошибки, которые допускают руководители, заключая с консультантами контракты на такие проекты, как разработка стратегии. Эти ошибки заключаются в следующем.

1. Создание мега-проекта. Собственники часто и при этом ошибочно видят, что стоит им только дать верный стратегический посыл, как внешние консультанты смогут самостоятельно разработать план его реализации, начиная от целей и задач и заканчивая планами мероприятий. Во многих случаях от консультанта требуется не только разработка мега-проекта, но и его реализация. Внутренним консультантам – функциональным руководителям и отделу стратегического планирования – отводится роль почтового ящика по сбору, отправке и приему информации от внешнего консультанта. Наибольшая роль, отводимая отделу стратегического планирования, может заключаться в организации работы внешнего консультанта в компании. Стоит ли говорить, что такие проекты никогда не реализуются в том масштабе, который планировался. Провал такого проекта обеспечен не только потому, что никакой консультант не может разом решить глобальную задачу, которая, как правило, состоит из множества застаревших нерешенных проблем, таких как отсутствие управленческой отчетности и её недостоверность, неправильная мотивация, низкая эффективность оперативного планирования, отсутствие контроля, семейная корпоративная культура и т.п. Мега-проект обеспечен на неудачу еще и потому, что руководители и специалисты компании не участвуют в нем, никто не верит в проект, который не только не ведет к решению поставленной задачи, но еще больше запутывает и уводит от желанной цели. Хорошо, если, не достигнув изначальной цели, руководителям проекта удается решить некоторые важные задачи.

2. Неправильная постановка задач перед внешним консультантом имеет место тогда, когда у руководства нет ясного представления о сущности изменений, которые необходимо провести, чтобы обеспечить стабильное развитие компании. Собственникам и руководителям трудно принять окончательное решение относительно перечня задач для консультанта. Соответственно, внешнему консультанту трудно решить задачу, которую каждое принимающее решения лицо видит по-своему. Причинами этого могут быть противоречия между собственниками, безынициативность руководства, кризисные явления в компании. Но есть и другая сторона этой проблемы: наличие в компании множества нерешенных вопросов. Консультант не может решить их все одним разом, поскольку исполнительный аппарат сам не способен на это, а высшее руководство не владеет способами разрешения сложившейся ситуации. Возникает запутанный клубок проблем, никто не берется определить порядок их решения, к собственным специалистам нет доверия. Соответственно, делается вывод о необходимости привлечь внешнего консультанта, чтобы разработать и реализовать нестандартное решение, например, принципиально новое построение бизнеса, реорганизация и реструктуризация дочерних обществ, введение новых функциональных подразделений и т.п. Такой подход заранее обречен на неудачу.

3. Чрезмерное упование на внешних консультантов и зависимость от них. Если руководство не имеет внутренних консультантов, экономя на их содержании, или не доверяет им, то для решения проблем управления растущей компанией придется основательно тратиться на привлечение внешних консультантов. Для такой ситуации характерно безмерное упование на внешних консультантов, которые в ряде случаев берутся за решение всех проблем компании – от найма персонала до реализации стратегического плана. Пример нефтяной компании «Enron» не известен руководителям региональных компаний, а отрицательные явления зависимости от внешнего консультанта, такие как острый недостаток квалифицированных специалистов, отсутствие инициативы от линейных и функциональных руководителей, срыв сроков реализации проектов, низкая экономическая эффективность проектов, потеря контроля над функциональными подразделениями, утечка коммерческой информации просто игнорируются. Чрезмерное упование на внешнего консультанта ошибочно еще и потому, что последний начинает заменять линейных и функциональных руководителей. А ограничение сферы их деятельности ведет к снижению эффективности всей системы управления.

Проблема №7. Отсутствие стратегического контроля

Стратегический контроль – это не просто надзор над деятельностью линейных и функциональных руководителей. Это не контроль соответствия требованиям регулирующих органов. Стратегический контроль не означает регулярного проведения мероприятий по внутреннему аудиту и владельческому контролю. Стратегический контроль – это контроль над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Стратегический контроль дает понимание того, как и почему изменились исходные предпосылки и ключевые параметры стратегии развития, и как эти изменения повлияли на выполнение стратегического плана.

Стратегический контроль среди методов корпоративного управления стоит на одном уровне с внутренним контролем, внутренним аудитом и владельческим контролем. У каждого перечисленного вида контроля есть свой предмет для анализа состояния, оценки произошедших изменений и определения их соответствия нормативным требованиям (плановым значениям). Предметом стратегического контроля выступает совокупность явлений во внешней и внутренней средах компании, на основании которых определяются ее состояние, возможности и перспективы развития. Например, в предмет стратегического контроля входят состояние и тенденции изменения конкурентной среды, состояние отрасли, стоимость ресурсов, уровень технологического развития и себестоимость производимых компанией товаров, характер и тенденции изменения потребительского спроса. В простом понимании стратегический контроль – контроль результатов реализации стратегии развития или стратегического плана, своего рода конечная точка в цикле стратегического планирования.

Однако немногие руководители российских компаний верно представляют предмет стратегического контроля. Во многих случаях стратегический контроль совсем заменяется сбалансированной картой ключевых показателей, с помощью которых оценивается достижение стратегии. Конечно, карта показателей нужна, но подход к контролю только на основе ключевых показателей неверен. Прежде всего, нужно понимать, как изменились предпосылки стратегии, и только затем применять количественные оценки выполнения плана.

Стратегический контроль нужен для того, чтобы замкнуть цикл стратегического планирования. Руководители, применяющие правильный подход к оценке результатов реализации стратегии, после завершения мероприятий по стратегическому контролю переходят на новый уровень осознания бизнеса и условий его ведения, формируя новый, более широкий взгляд на перспективы развития компании и получая новые объекты для управления.

Стратегический контроль – важный элемент корпоративной культуры. Именно культура компании позволяет правильно в содержательном и количественном отношениях оценивать достигнутые результаты, а затем использовать полученные оценки в управленческой деятельности. Автором отмечены случаи, когда именно корпоративная культура была причиной недостатка или даже полного отсутствия стратегического контроля. Один из случаев – крупная прибыльная компания, полностью исчерпавшая ресурс роста, имеющая крайне бюрократизированную систему управления и соответствующую ей корпоративную культуру. Процесс разработки стратегии в этой компании вообще никогда не заканчивался. Очередной вариант стратегии попеременно переходил в стадию мониторинга, затем в стадию актуализации, а потом снова в стадию мониторинга и т.д. В другом случае в растущей компании пост генерального директора занимал ее единственный участник. Компании была присуща исключительно авторитарная культура одного собственника-руководителя, которого не интересовали внешние и внутренние изменения, кроме одного – роста количества точек продаж. Из всех аспектов стратегического плана собственнику был нужен только план увеличения точек продаж, соответственно, контроль производился только по количеству новых мест продаж. Линейные и функциональные руководители не возражали и не высказывали собственной инициативы, поскольку в силу сложившейся культуры управления просто не имели основы для оценки ситуации и формирования управленческих решений.

Суммируя сказанное по данной проблеме, следует указать, что последствия недостатка или отсутствия стратегического контроля могут выражаться в таких обстоятельствах:

1. Незавершенность цикла стратегического планирования препятствует претворению в жизнь результатов разработки. Затягивание, бесконечное продление конечного срока процесса разработки и реализации стратегии разочаровывает руководителей, разрушает взаимосвязь с оперативным планированием, снижает актуальность и ценность стратегии. Регулярная и своевременная работа по отслеживанию результатов выполнения стратегии, правильная оценка достигнутого состояния, корректировка ранее сделанных предположений, целей, задач и планов не только способствуют, но и определяют эффективность управления компанией.

2. Неправильное понимание результатов реализации стратегии возникает, когда не проводятся мероприятия по отслеживанию всех факторов, повлиявших на формирование результатов деятельности в отчетном периоде. Следствием этого становится неправильное формулирование целей и задач на плановый период, что особенно сказывается на установлении оперативных целей и задач подразделений компаний и формировании портфелей проектов. Компания теряет время, ресурсы, а иногда наиболее опытных и подготовленных руководителей и специалистов.

3. Снижение инициативности руководителей среднего звена имеет место в силу того, что они не понимают, а иногда даже не знают, каковы последствия предпринятых действий по разработке и выполнению стратегии, каковы факторы, повлиявшие на полученные результаты, а также какова роль каждого руководителя. Данные обстоятельства вызывают незаинтересованность и сопротивление изменениям, отказ от деятельного участия в разработке и реализации стратегии, концентрацию внимания на исполнении только функциональных обязанностей, а также неэффективность взаимодействия руководителей.

4. Недостаточность информации для управленческих решений. Стратегический контроль как средство обратной связи дает требуемую информацию для оперативного управления, управления проектами, корректировки стратегических целей и задач. Руководители, не придающие значения стратегическому контролю, испытывают недостаток информации для управления и вынуждены действовать интуитивно, на основании текущей информации, иногда слишком полагаясь на мнение одного-двух руководителей (которые могли бы использовать сложившуюся ситуацию исключительно в собственных интересах).

Заключение

Рассмотренные в статье проблемы и трудности стратегического планирования распространены в российских компаниях и наряду с другими управленческими проблемами в значительной мере снижают результативность корпоративного управления. В одних случаях неумение решать такие проблемы, а в других случаях нежелание замечать их приводят к неудовлетворенности руководителей результатами стратегического планирования. Все это препятствует его распространению как эффективного и полезного метода управления.

Автор: П.В. Магданов

Источник: материалы сайта cyberleninka.ru

В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшой отряд, который что-то там подкручивает, помогает, ускоряет. И поэтому первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на этот отряд. Он изучает, как всё устроено, и приходит к первому лицу с предложениями по неким перестроениям процессов. И если там что-то дельное, то тогда уже сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения.

Ну а еще лучше, чтобы отдел развития улучшал процессы даже без участия первого лица. Просто показывал выгоды директорам направлений, а они бы меняли свои процессы чтобы всё становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, и тогда они их сделают. А если не делают, значит плохо убеждали, или мероприятия неправильные, ведь сотрудники знают все нюансы бизнеса.

Самая распространенная и самая гиблая модель. Ее ругают во всей литературе и при этом используют на всех предприятиях. С помощью нее тоже можно добиться результатов, но маленьких и медленно. Потому что усилия отдела развития будут делиться на 10.

Тут полагается выступить перед коллективом так: «Представлю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели». Но потом отдел развития услышит от сотрудников это:

• «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства»;
• «Мое дело собирать узлы, а не думать за вас»;
• «Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия»;
• «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».

Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно. Не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.

Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: “Кому выгодно что-то улучшать?”. Преимущественно, акционерам и первому лицу. Ниже по цепочке это будет, в основном, напряг без стоящих выгод. Поэтому если кто-то что-то улучшит, не требуя от нас каких-то усилий, – хорошо. Ну а самим сотрудникам выступать с инициативой – начинание сомнительное. Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят.

Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной. Начальники будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.

Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол всё равно должно забить первое лицо. Без значительного воздействия вертикали власти действительно важные изменения не делаются.

4. Развивальщик выше генерального директора и работает с собственником. Имеет исключительные полномочия. Может уволить кого угодно, и гендира тоже. Проводит показательные увольнения раз в 2 недели, чтобы обеспечить мотивацию слушать его.

Развитие предприятий — это всегда процесс взаимодействия нескольких сил, а не одной.

Как бы то ни было, всё сводится к одному

Критически необходимым условием изменений является приверженность, то есть крайняя заинтересованность высшего руководства. Она нужна в частности для обеспечения мотивации к изменениям у начальников. Что же является этой приверженностью? Внимание:

Готовность уравнять по значимости выполнение плана производства и деятельности по улучшениям.

Либо придать деятельности по улучшениям еще больший приоритет, чем по выполнению плана.

Как это сделать: с помощью изменения системы оплаты труда всех топов. Скажите мне, на что вы тратите деньги, и я скажу, что для вас важно.

Примеры от Пола Эйкерса, из книги «2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру»

В компании FastCap был один работник, которому было труднее, чем всем остальным, перестроить своё сознание в соответствии с психологией бережливости. Однажды утром он был особенно расстроен во время утреннего обхода и планёрки.

“Пол, – сказал он мне, – мы не можем себе позволить тратить столько времени на все эти улучшения. Нам столько нужно сделать, так мы ничего не успеем”. Я ответил: “Мы очень успешная компания. Ты знаешь почему? Благодаря постоянным улучшениям. Твоя работа состоит не в том, чтобы производить изделия FastСaps, а в том, чтобы улучшить процесс производства изделий FastСaps. Всё остальное произойдёт само собой”.

Эшли из Великобритании спрашивает:
“Наша нагрузка на работе в последнее время настолько возросла, что мы просто физически не успеваем что-то улучшать и совершенствовать, даже работая сверхурочно. Трудно выкроить время на ежедневные планёрки, чтобы стоять там и говорить: «Я знаю, мы столкнулись с этой проблемой вчера, но у нас просто не было времени решить её». Мои сотрудники на самом деле сосредоточены на поисках путей решения, и у них появляется множество прекрасных идей, как усовершенствовать процесс. Но список возможных улучшений накапливается, как снежный ком, а у нас просто нет времени, чтобы реализовать их все. Что вы думаете по этому поводу?”

Ответ Пола: Иногда кажется, что нет смысла останавливаться, делать 3S и улучшения, когда вы по горло загружены работой. Поэтому я отвечу на ваш вопрос, рассказав вам один случай, который произошёл в компании FastCap.

Много лет назад мы тоже часто оставались работать сверхурочно, даже в выходные, потому что нагрузка была огромная. Казалось, мы никогда не сможем работать без авралов. И однажды я сказал всем: “Стоп. Прекращаем работать. Сейчас мы уберём наши рабочие места. Мы выполним все 3S и сделаем улучшения. Сколько времени на это понадобится, один час или четыре часа в день, неважно. Сначала мы это сделаем, а потом будем работать.»

А теперь представьте, как испугались мои сотрудники. Они подумали, что теперь они будут отставать всё сильнее и сильнее. Я заверил их, что если они потратят время на улучшение, наведение порядка, на уборку и организацию рабочего места, они смогут на самом деле сделать больше и всё успеть.

Итак, мы продолжили выполнять 3S и улучшения, несмотря на огромную нагрузку на работе — и в итоге мы всё наверстали. И не только наверстали, но и заработали на миллион долларов больше при том же составе команды, не работая ни одной минуты сверхурочно. В этом и состоит разница между тем, чтобы отдавать приоритет непрерывному улучшению, и тем, чтобы заниматься улучшением только тогда, когда это удобно. Отдавая предпочтение первому, вы не только добиваетесь улучшения, но и облегчаете нагрузку, что позволяет вам справляться с увеличивающимися потребностями.

Недавно мы заметили, что многие проекты становятся более сложными, и совещания по проверке состояния в основном сосредоточены на проблемах и жалобах. Фактически, все проекты сталкиваются с трудностями, что заставило нас задаться вопросом: «Что идет неверно в хорошо смазанной в иных случаях машине управления проектами?»

После рассмотрения проектов и размышления о методах управления проектами, в последнее время мы приобрели ценное понимание того, что изменилось; мы потеряли сосредоточенность на шести базовых, но важных правилах, благодаря которым мы добивались успехов раньше. Эта статья описывает 6 основных принципов, к которым вы должны вернуться и сосредоточиться на них всякий раз, когда ваши проекты отклоняются от правильного пути.

1. Заботьтесь о ваших людях

Успех прошлых проектов обеспечивают сотрудники. Мы использовали надежные практики управления людскими ресурсами, чтобы назначать правильных людей на правильные проекты, поддерживали хорошие скрытые резервы для учета меняющихся потребностей в ресурсах, поощряли людей совершенствовать свои технические навыки и навыки управления проектами, знания стандартов и методологий, а также социальные деловые навыки, такие как коммуникация и этика. Мы использовали такие политики, как ротация работ, чтобы обучить ресурсы и уменьшить риск истощения.

Но недавнее повышение числа проектов предъявляет больше требований к нашим ресурсам. Они начали тратить много времени на сосредоточенную работу над требованиями проектов, что не оставляет времени на общее профессиональное развитие. Это проявилось в форме истощения сил и недостатка мотивации. Руководители были вынуждены управлять проектами и игнорировать интересы группы. Раньше они были чуткими, прислушивались к группе, выведывали мнения, сортировали групповые и индивидуальные проблемы, поощряли и мотивировали совершенствование членов группы и тратили время на их обучение.

Мы поняли, что сейчас этого не происходит, и это нужно исправить. Вывод — нужно нанять больше людей, чтобы уравновесить приток работы, что группа должна получить время на профессиональное развитие, что руководители должны планировать проведение времени с группой, чтобы обучать ее, и что группа должна отмечать свои успехи. Сейчас ресурсы получили время на деятельность, увеличивающую личную и профессиональную компетентность.

2. Не отказывайтесь от процессов и методологий

Раньше мы использовали надежные процессы и методологии и создавали средства многоразового использования, такие как шаблоны, руководящие принципы и уроки, усвоенные из завершенных проектов. Стандартные процессы помогали гарантировать постоянное улучшение в виде передовых практик, технологий, управления людскими ресурсами, управления качеством, управления временем, управления рисками, и т.д. Они также помогают записывать, осваивать и внедрять передовые практики и устанавливать критерии для приемлемости предоставляемых результатов, механизмов контроля над изменениями, коммуникационных протоколов и методов сбора, документирования и архивирования проектной информации. Стандарты для разработки программного обеспечения, тестирования и документирования кода, протоколы тестирований и т.д. также входили в определение процесса. Стиль управления проектами включал проверку, обратную связь и запись информации, собранной в течение этих проверок, для будущего использования.

Но внезапный наплыв проектов и образовавшееся давление на ваши ресурсы могут подорвать связанный с процессом стиль мышления. Группы будут заняты проблемами выполнения проектов и не обладать временем на обдумывание и запись полученных результатов. Групповые обзоры, обзоры индивидуальной работы и фазовые/проектные обзоры будут сведены к минимуму. Руководителям придется минимизировать время, выделяемое на рассмотрение работы отдельных членов группы перед освобождением их от проекта. Сбор данных станет несистематическим, и обзорные совещания будут прекращены.

Извлечение уроков из недавних проектов уменьшится. Это будет иметь огромные последствия, так как последние проекты могут быть более сложны технически и основываться на новейших технологиях, что делает их лучшими кандидатами для оценок будущих проектов, чем проекты, записанные в прошлом. В некотором смысле, библиотеки ценных процессов могут стать переполнены устаревшими данными, которые могли быть неприменимыми для текущих проектов, ставших больше и сложнее.

Чтобы изменить эти тенденции, сосредоточьтесь на изучении и документировании проектов, посвящая этому часть времени проекта. Таким образом вы накопите данные для дальнейшего использования, которые впоследствии помогут предотвратить более серьезные проблемы.

3. Обеспечьте заинтересованность высшего руководства

Старшее руководство всегда было опорой в нашей деятельности по управлению проектами. Они поддерживали ориентирование процессов, сосредоточенность на качестве и практики управления людскими ресурсами, чтобы определить, как факторы внешней среды влияют на проекты. Недавно мы начали работать со сторонними поставщиками. Высшее руководство сосредоточилось на стратегических переговорах и управлениях внешними отношениями.

Они не сообщали сотрудникам компании, почему и как поставщики встраиваются в рабочую модель, почему с ними выгодно работать, и как существующие ресурсы будут использоваться в этой модели. Возникло внутреннее замешательство относительно того, как работать с поставщиком, как передавать информацию туда и обратно, и как принять услуги поставщика обратно в организацию. Работа с поставщиками привела к появлению опасений в организации, что некоторые ресурсы могут стать лишними, что ведет к незащищенности.

Высшее руководство должно успокоить внутренние опасения и замешательство и назначить этому не меньший приоритет, чем налаживанию отношений с поставщиками. Когда наши проекты стали испытывать трудности, много времени ушло на передачу информации по инстанциям и на осознание того, что что-то не работало на конкретном уровне иерархии. Потребуется время, чтобы люди, принимающие решения, смогли приступить к делу. Иерархия передачи информации должны была быть более определенной.

К счастью, все было приведено в порядок, и отныне высшее руководство будет проводить периодические проверки работы организации, добавочной стоимости  отношений с поставщиками и требующих улучшения областей  деятельности. Основная задача высшего руководства – гарантировать, чтобы видение компании и цели  были ясны сотрудникам, и обеспечить наличие необходимых механизмов для проверки эффективности работы по отношению к набору целей. Высшее руководство должно играть важную роль при определении ролей, обязанностей, моделей коммуникации, и т.д. в организации.

4. Постоянно улучшайте вашу модель коммуникации

По мере увеличения числа проектов организация растет – но механизмы коммуникации не увеличивается в соответствии с новыми проектами. Не всегда устанавливаются такие коммуникационные процессы, как: кто с кем взаимодействует, как часто и в какой форме.  Не было определено, как вовремя и в краткой форме передавать информацию всем заинтересованным лицам. Из-за роста числа проектов увеличивается число заинтересованных лиц, и методы коммуникации становятся более разнообразными. Модель коммуникаций не всегда может выявить всех необходимых заинтересованных лиц для всех проектов наряду с их требованиями к коммуникации.

Когда появляются поставщики, нужно определить ключевые коммуникационные процессы, включая тех, кто будет отвечать за взаимодействие с поставщиком, кто будет отвечать за обратную связь с организацией, и т.д. Когда потребности в коммуникации начнут возрастать, механизмы обратной связи и проверки для оценки и изменения коммуникационной модели нужно будет увеличить пропорционально. Пересмотрев процессы, вам стоит работать над улучшением коммуникаций внутри и вне организации.

5. Внедрите надежные процедуры мониторинга и контроля

Мы всегда использовали надежные механизмы мониторинга для выявления любых отклонений, внесения поправок, предсказания будущей работоспособности и применения полученных уроков к работе организации. Процедуры мониторинга и контроля использовались для определения того, как будет оцениваться, устанавливаться приоритет и корректироваться эффективность выполнения проекта. Это помогало контролировать качество, людские ресурсы, риск, время, расходы и управление проектами.

Но когда увеличивается масштаб и размер проектов, механизмы мониторинга становятся неэффективными. Мы пересмотрели процедуры, чтобы приспособить их к новым требованиям, и сейчас проводим периодические проверки, чтобы проверять не только эффективность выполнения проектов, но и сами процедуры мониторинга. Решения, принимаемые в течение таких обзорных совещаний, выполняются на последующих совещаниях.

6. Документируйте полученные уроки и передовые практики

Многие уверены, что записи материалов проекта, полученные уроки и передовые практики являются бесценными ресурсами. Целью является изучение того, что было неудачным и что успешным, и как использовать эту информацию в будущем. Оставшаяся информация, такая как оценка объема работ, оценка расходов, моделей коммуникации и списков рисков, формирует справочные материалы для будущих проектов. Полученные уроки из проваленных проектов помогали нам выявлять проектные риски и заранее справляться с ними. Мы фиксировали передовые практики, подтвержденные в результате выполнения нескольких проектов по всей организации. Например, в ряде случаев клиенты могут требовать, чтобы мы следовали конкретным соглашениям по программированию при создании документации. Такое знание включено в процессы организации и могут воспроизводиться в проектах по всей организации. Из-за недавнего наплыва проектов не все смогут должным образом документировать полученные уроки или выявлять и распространять передовые практики по всей организации.

Невозможность сохранять полученные уроки сделает существующую архивную базу знаний устаревшей для современных тенденций. Мы поняли это и начали выделять часть проектного времени исключительно на документирование полученных уроков и передовых практик. Сейчас мы формируем базу данных процессов для текущих проектов, их деталей, предоставляемых результатов и оставшейся информации, которую мы сможем использовать в будущем. Вам стоит продолжать идти в будущее, чтобы в очередной раз не потерпеть неудачу, когда вы оглянетесь назад.

Заключение

Организации, ценящие свои ресурсы и улучшающие их навыки, чаще добиваются успехов. Заинтересованность высшего руководства важна для задания видения компании, планирования и выполнения действий по реализации видения компании. Такая реализация должна регулироваться процессами и методологиями, чтобы внедрять передовые практики в текущую работу и фиксировать результаты интеллектуальной деятельности, возникающие при выполнении проектов. Организации также должны использовать строгие механизмы для признания и фиксации неудач и успехов. Их нужно переводить в перечень мер, которые следует предпринять в дальнейшем, чтобы увеличить число успехов и предотвратить неудачи. Когда эти правила игнорируются, серьезные отклонения расшатывают основы управления проектами. Исправление ошибок и приспособление к возросшим требованиям заставило нас отрегулировать существующий подход, увеличить число ресурсов и повысить контроль. Помните: придерживайтесь основных правил и совершенствуйтесь на их основе.

< Предыдущая		Следующая >

Дмитрий Мазеин проработал в сфере ИТ свыше 15 лет. В этом материале он делится своими размышлениями о том, как лучше управлять проектами в области информационных технологий.

• каждый новый ИТ-проект – это создание нового неповторимого продукта. Согласитесь, не во всех типах проектов есть такое разнообразие результатов;
• ИТ-технологии постоянно обновляются, появляются новые, ранее не существовавшие инструменты, у каждого из них есть своя технология разработки и внедрения;
• количество ИТ-проектов с каждым годом только растет, их участниками становятся все новые и новые сотрудники, ранее не имевшие такого опыта;
• в основе ИТ-проектов находятся большие команды людей, которые явно влияют как на цели проекта, так и на способы его выполнения в ходе всего проекта.

Пять ключевых принципов успеха

Ответ и прост и сложен одновременно. Каждому Руководителю проекта необходимо иметь свои персональные критерии успеха проекта, в которые он верит, которые доказали свою эффективность. Ему необходимо запастись аргументами в пользу выбранного подхода и твердо отстаивать свою позицию: «продавать» эффективность подхода руководству и диктовать подход исполнителям, хотя и исполнителей желательно делать своими сторонниками мягкими методами. После завершения каждого нового проекта делать «работу над ошибками» и уточнять свой подход.

Правильно подобранная ИСУП может стать дополнительным фактором успеха Вашего ИТ-проекта.

Дмитрий Мазеин, Генеральный директор Группы компаний ADVANTA

Также будет интересно: