Эффективная командная работа базируется на общих целях, соблюдении единых правил и личной ответственности участников команды друг перед другом. А взаимные обиды, излишний персональный контроль и отсутствие прозрачности могут свести на нет все усилия команды. О том, что отличает высокоэффективную команду от коллектива, который не может достичь поставленных целей, в своей книге «Потенциал команды» рассказали Филлип Сандал и Алексис Филлипс. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем ключевые выдержки из неё.
1. Командное лидерство
Роль руководителя ясна — он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство — это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется.
Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции — то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится всё менее вертикальным и всё более горизонтальным. Жёсткие оси власти сменяются гибкими структурами. Организация команд и характер их работы также меняются.
Сейчас один и тот же человек может одновременно входить в несколько команд, а члены одной команды — жить в разных уголках страны или даже планеты, используя для взаимодействия современные технологии. Рабочее пространство представляет собой лабиринт самых разнообразных форм сотрудничества, неизменным для которых остаётся только одно — жёсткий прессинг и работа на результат.
Неудивительно, что меняется и роль командного руководства, которое адаптируется к новому миру. Нельзя сказать, что традиционная иерархия ушла в прошлое, но её уже недостаточно, чтобы удовлетворять требованиям сегодняшнего дня. Компании не могут рассчитывать на жёсткую управленческую структуру, которая ещё вчера гарантировала эффективное руководство. Авторитет и принятие решений распыляются по всей организации, среди сотрудников растёт ощущение, что лидерство — это ответственность каждого.
Роль руководителя команды по-прежнему очень важна, но она становится всё более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределённости и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве.
2. Ресурсы
Команда должна чётко знать, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть.
Кажется, эту жалобную песню можно услышать в любой команде, в любой организации, в любом уголке земного шара: «Ресурсы… Нам не хватает ресурсов… У нас так мало ресурсов…» Иногда команды намекают на нехватку людей, иногда — на низкий уровень обучения, но, конечно, главный мотив этой песни — недостаток денег, времени и талантов.
Высокоэффективные команды ставят вопрос иначе: на что мы можем повлиять? Если изменить точку зрения, сосредоточиться на том, что можно сделать, а не сокрушаться по поводу того, что сделать нельзя, становятся видны возможности и появляется желание действовать. Когда команда фокусируется на своём потенциале, а не на оправданиях бездействия, не на том, что «мы беспомощны, поэтому обречены», — возможности появляются как бы сами собой.
Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счёт этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у неё всегда есть возможность проявить изобретательность.
3. Принятие решений
Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений.
За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений — так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось. Необходимость принимать решения в сжатые сроки становится всё более насущной, а ответственность за принятые решения — всё более распределённой, поэтому риск ошибок и потери контроля растёт экспоненциально.
Ключом к эффективному управлению является ясность, которой так часто не хватает в рабочем процессе. Фундаментальные вопросы часто не имеют простых и понятных ответов. Кто принимает решения? Кто поставляет нужную для этих решений информацию? Члены команды должны знать свою роль в общем процессе.
В высокоэффективных командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение.
Кроме того, выдающиеся команды вкладывают силы и средства в анализ, который помогает им понять, эффективен тот или иной процесс или нет, и какие решения только породили проблемы.
4. Проактивность
Проактивная команда — это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Её можно назвать лёгкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучшие способы решения задач.
Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах — открыть путь переменам и новаторству.
Проактивные команды характеризует не только стремление к новизне, но и ответственность в этом вопросе. Они не позволяют своим членам делать всё, что тем заблагорассудится.
В таких командах знают, что жизненный цикл хороших идей недолог и становится всё короче. Когда высокоэффективная команда реализует очередную идею, то будто находится в штопоре и должна собрать себе самолёт, пока не рухнула на землю, а собрав, начать менять его конструкцию и делать это непрерывно в течение всего полёта. Это одновременно и воодушевляющий, и пугающий опыт.
5. Подотчётность
Все члены команды подотчётны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчётность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели.
До сих пор в центре внимания стояли индивидуальные результаты. Контроль, по существу, был постоянной проверкой: сделал ли человек то, что обещал, или нет? Это порождало избыточное давление и чувство уязвимости. В результате каждый мог начать жаловаться на жизнь, искать себе оправданий, а другим предъявлять претензии.
Высокоэффективные команды, напротив, считают подотчётность ответственностью каждого перед другими. Это командная ценность, «наша общая эффективность». Разумеется, каждый отвечает за свой участок работ, ведь от этого зависят командные результаты и признание. Но соперничества не возникает, потому что контрольный вопрос не «Что сделал я?», а «Что сделали мы?» и «Что нам необходимо, чтобы работать лучше?».
Подотчётность в команде носит взаимный характер. В её основе лежит приоритет командных результатов над результатами личными. Важно, что такой взаимный контроль не имеет ничего общего с придирками. Никто не пытается «подловить» другого. Члены команды, как и прежде, стараются выполнять взятые на себя обязательства, а подотчётность просто добавляет гарантии их исполнению. Это командный стандарт взаимопомощи и поддержки друг друга.
Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества.
-
Ответственность.Это качество позволяет людям видеть, что именно необходимо сделать в данный момент. Всё, что происходит в команде, взаимосвязано. Если кто-то не справляется со своей частью работы, это так или иначе отразится на коллегах. В высокоэффективных командах принято реагировать на такие ситуации не обвинением, а предложением помощи: «Чем я могу тебе помочь?»
-
Надёжность.
Мониторинг и сбор рабочей статистики позволяет быть уверенными друг в друге. Это высвобождает энергию, которая тратится на постоянный контроль, поскольку в команде появляется уверенность, что каждый делает всё, что в его силах. -
Прозрачность. Это качество означает открытость, а вовсе не оценку и осуждение. Оно означает, что отчёты не содержат искажений, независимо от того, насколько успешными были действия. Подотчётность, лишённая оценочности, становится базой для обучения. Когда уходит эмоциональное напряжение, которое создают оценки, обсуждение отчётов остается в рамках спокойного, вдумчивого рассмотрения. Есть разница между объяснением своих поступков или показателей и их оправданием — объяснение позволяет всей команде чему-то научиться и впоследствии добиться лучших результатов.
Командная подотчётность создаёт атмосферу большей ясности и честности. Именно за это отвечают три перечисленных качества.
6. Цели и стратегии
Стратегия задаёт направление работ. В рамках этого глобального плана ставятся конкретные цели. Для их достижения определяются задачи: что нужно сделать и к какому сроку. Стратегия даёт ответ на вопрос «Для чего мы движемся в этом направлении?».
Поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным. Результат покоряется тому, кто решителен и уверен в себе, но при этом проявляет проворство и гибкость, как если бы это был танец с постоянно меняющейся музыкой. Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу.
Мы предпочитаем описывать задачи высокоэффективных команд аббревиатурой AIM, что означает по-английски «цель». Вот как она расшифровывается:
-
A = Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели.
-
I = Interconnected (Взаимосвязанность). В высокоэффективных командах прекрасно понимают, что любое действие всегда имеет последствия. Да, изменения условий требуют внесения изменений в задачи и тактику, но всё имеет свои последствия. Задачи формируются не в вакууме. Они образуют плотную сеть, и нужно учитывать возможные последствия.
-
M = Motivating (Мотивация). Не каждая цель и не каждая задача становятся источником вдохновения, но если поискать, то всегда можно найти то, что сместит членов команды с позиции «Это просто моя работа» на позицию «Это значительно и важно». Когда тактические задачи связаны с глубоким пониманием цели, это сильно обогащает их и служит отличной мотивацией для людей, выполняющих работу.
7. Согласованность
Командная согласованность фокусируется на двух аспектах: командном устремлении и пункте назначения. Кем мы являемся как команда? Куда мы движемся? Групповое стремление — это относительно постоянная величина, а пункт назначения или задачи, — подвижная мишень, которая зависит от обстоятельств.
Согласованность важна и для того, и для другого, но члены команды могут не разделять какого-то одного мнения о том, как попасть в пункт назначения. На самом деле отсутствие согласия по вопросу «как» не означает отсутствия согласованности. Напротив, в этом проявляется сила естественного разнообразия, на которую в том числе опираются выдающиеся команды.
Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок; тишина тоже не означает всеобщего согласия.
По большей части несогласованность возникает не вследствие чьей-то беспринципности, а из-за недостаточно тщательного обсуждения вопросов. Обсуждение всегда проливает свет на те различия, которые и мешают достижению согласованности.
Базовый процесс, направленный на достижение согласованности, состоит в том, чтобы выявить различия и вытащить на свет предположения и невысказанные ожидания. Каждый член команды может иметь свой уникальный взгляд на согласованность. Процесс её достижения заключается в том, чтобы узнать мнение каждого, проговорить его и свести в одну точку все перспективы.
Подробнее о принципах эффективной командной работы читайте в книге
«Потенциал команды».
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и
канал на «Яндекс.Дзен».
Из этого материала вы узнаете:
- Определение эффективного управления
- Критерии оценки эффективности управления компанией
- 4 правила эффективного управления компанией
- Миссия — важный элемент в управлении компанией
- Инструменты эффективного управления организацией
- Эффективное управление компанией удаленно
- Эффективное управление персоналом компании
- 6 ошибок в управлении компанией
Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.
Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.
Определение эффективного управления
Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».
Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.
Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.
Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.
Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.
Критерии оценки эффективности управления компанией
Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.
-
Целевой подход.
Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.
Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.
У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.
-
Ресурсный подход.
Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.
Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.
-
Оценочный подход.
Проводится анализ организации по следующим критериям:
- доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
- её годовой прибыли;
- отличию от главных конкурентов;
- скорости достижения текущих показателей;
- Другим критериям.
-
Комплексный подход.
По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
4 правила эффективного управления компанией
Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.
-
Планирование
На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.
Планирование
Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.
-
Организация
В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.
Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.
Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.
-
Мотивация
Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.
Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.
-
Контроль
Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.
Контроль
Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».
Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.
Миссия — важный элемент в управлении компанией
В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.
Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.
Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.
Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг прямо сейчас!
Сейчас большинство маркетологов понимают необходимость построения персонального плана развития, стратегии достижения финансовой цели.
Как эффективно предлагать услуги за более высокий чек? Как сделать так, чтобы клиент оплачивал здесь и сейчас?
Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые, вы грамотно аргументируете свою ценность, сделаете антикризисное предложение, повысите продажи и чек.
«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы
10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца
25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников
Что делать, если клиенты сливаются с зумов
Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?
Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.
Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.
Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.
Инструменты эффективного управления организацией
Вот список самых популярных управленческих инструментов:
- Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
- Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
- Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
- Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
- Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
- Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
- Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
- Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
- Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
- Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
- Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
- Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.
ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ
- Что такое айдентика и как ее разработать для компании
- Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
- Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
- Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
- Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
- Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
- Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
- Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
- Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
- Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
- Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
- Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
- Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
- Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.
Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.
Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.
Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.
Эффективное управление компанией удаленно
Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:
- процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
- процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
- процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.
Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.
Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.
В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.
Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?
-
Постановка задач
Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.
Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:
- Понятная постановка задач.
- Сосредоточенность информации в одном месте.
- Файлы, документы и сообщения связаны между собой.
Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.
-
Мониторинг выполнения и соблюдения сроков
Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.
Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.
-
Оценка результатов
Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.
Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.
Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.
-
Риск-менеджмент и безопасность информации
Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.
-
Вовлеченность и обратная связь от исполнителя
Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.
- Доверие.
- Синергия.
- Совместное владение результатами.
- Обмен знаниями.
Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.
-
Польза для будущего
Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.
Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.
Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.
Эффективное управление персоналом компании
Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.
-
Подбор персонала
Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:
- Определите, что будет входить в обязанности работника.
- Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
- Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
- Проведите интервью с каждым из кандидатов.
- Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.
Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.
Эффективное управление персоналом компании
Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.
Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.
-
Оценка
Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.
Под оценкой выполненной работы подразумевается:
- проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
- проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
- проверка соответствия их показателей заданным нормам.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.
Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.
-
Обучение
Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.
Что вам потребуется?
- Определите типы личностей сотрудников.
- Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
- Следите за результатами обучения.
Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.
Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.
-
Создание команды
Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:
- лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
- исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
- мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
- инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.
Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.
Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.
Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?
9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.
Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.
В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.
Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).
Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.
Преимущества от внедрения тарифной сетки:
Специально для вас мы с командой приготовили бесплатный конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!
Конструктор тарифной сетки
легко собираешь тарифы под себя*
Видео-инструкция к конструктору
разберешься, как работает конструктор*
6 ошибок в управлении компанией
Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике
Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.
Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.
Ошибка 2 . Отсутствие контроля
Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.
Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж
В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.
К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.
Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач
В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.
Устное делегирование и постановка задач
Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.
Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.
Ошибка 6 . Анализ без графиков
Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.
Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.
Автор: Владимир Сургай
Так предприниматель стал одним из первых миллиардеров в мире. Был ли он особенным человеком? Изучал таинственные практики? Нет, Генри Форд развивал в себе обычные качества, которые и сегодня доступны любому руководителю. А какие именно, вы узнаете дальше.
1. Ответственность и продуктивность
Эффективный руководитель задает команде правильные поведенческие модели. Хотите продуктивных сотрудников — показывайте на собственном примере. Выполняйте все запланированные задачи. Ориентируйтесь на конечный результат, а не «просто чтобы было сделано».
Отвечайте за собственные поступки. Если допустили ошибку, извинитесь перед коллективом. Это не слабость, а признак зрелого, ответственного человека.
И никогда не присваивайте себе заслуги коллег. Если идею придумал сотрудник, похвалите его перед вышестоящим руководством. Отнимите лавры и славу — получите работников с низкой продуктивностью и моральным настроем.
2. Коммуникабельность
Умение говорить и доносить мысли до собеседников — важный навык для руководителя. Посещайте тренинги и уроки ораторского искусства. Но не забывайте, что диалог — это взаимодействие двух и более человек.
Почему-то многие директора и предприниматели не умеют (или не хотят) слушать. А ведь это важно для создания благоприятной атмосферы. Люди чувствуют, когда их мнению уделяют внимание. Тогда они ощущают себя нужными и понимают, что их предложения — это не пустые звуки.
Учитесь прислушиваться идеям коллег. Общайтесь с коллективом за обедом, посещайте собрания и задавайте вопросы. Только двусторонний диалог рождает прогресс и благоприятную корпоративную атмосферу.
3. Тяга к саморазвитию
Мир переменчив, поэтому концепция «обучение длиною в жизнь» должна стать вашим верным спутником. Перестанете повышать квалификацию — проиграете конкуренцию другим, более молодым специалистам.
- Читайте прикладную литературу.
- Участвуйте в тренингах и семинарах.
- Проходите образовательные курсы.
Знакомьтесь с коллегами по цеху. Посещайте профессиональные встречи, обсуждайте актуальные тренды и обменивайтесь опытом.
Люди из отраслевой тусовки с радостью помогут преодолеть трудности и решить нестандартных задач.
4. Сосредоточенность на развитии коллег
Эффективный руководитель растет не только сам, но и способствует профессиональному становлению коллег. Элементарный способ — разработать систему корпоративного обучения. Организовывать тренинги, семинары и мастер-классы.
Не ограничивайтесь стандартными вариантами. Например, можно организовать сессии разбора ошибок. Честно обсуждайте результаты работы и рекомендуйте подходящие варианты решения задач. Давайте отзывы о производительности и всегда напоминайте сотрудникам, что они способны достичь больших результатов.
Помогайте, советуйте и подсказывайте. Покажите, как эффективно решить проблему, чтобы в будущем коллега избегал подобных сложностей.
Обучая чему-то своих коллег, вы систематизируете собственные знания и улучшите навыки. Поэтому такой подход «win-win» — и для вас, и для сотрудников.
5. Позитивность
Настроение, как и смех, заразительно. Потеряете веру в проект или начнете негативно относиться к результатам — сотрудники «впитают» точно такой же настрой. И тогда провал неминуем.
Учитесь контролировать эмоции и заряжать окружение позитивом. Заостряйте внимание на положительных моментах и искренне верьте в успех (конечно, без слепой и наивной веры). В такой атмосфере под влиянием вашего авторитета даже главные пессимисты станут оптимистами.
Усталость — главный враг хорошего настроения и позитива. Делайте паузу, как только почувствовали первые признаки эмоционального выгорания. Отдохните, займитесь хобби или проведите время с семьей и друзьями. После перезагрузки возвращайтесь к работе с новыми силами и еще большим энтузиазмом.
6. Целеустремленность и гибкость
Людям нравится следовать за личностями, которые готовы свернуть горы за свои убеждения. Если вы не осознаете своих желаний или готовы отступиться от целей при первом же негативном последствии, команда не достигнет максимальной производительности.
Мало просто следовать намеченному курсу. Его еще нужно уметь определять, руководствуясь личными потребностями и потребностями компании. Поэтому целеполагание — еще один ключевой навык для современного руководителя.
Наравне с этим важна гибкость. Современный мир ежедневно одаривает нас новыми технологиями и трендами. Будьте готовы менять ориентиры для общего благополучия компании.
7. Делегирование полномочий
Многие руководители зачем-то спускаются в операционку, контролируют каждый процесс и к общим целям обращаются в последнюю очередь.
Когда директор тонет в рутине, предприятие теряет глобальные ориентиры и топчется на месте. Постепенно вся деятельность скатывается в упадок — сотрудники теряют интерес к работе из-за микроменеджмента и постоянного контроля.
Дайте команде больше свободы, чтобы каждый работник проявлял инициативу и брал на себя ответственность за результаты. Не бойтесь делегировать задачи, которыми раньше занимались лично.
Сконцентрируйтесь на определении общего курса и оценивайте деятельность по итоговым показателям.
«КУБ24 ФинДиректор» автоматизирует управленческий учет, своевременно обнажает проблемы и выявляет точки роста. С ним вы посмотрите на свой бизнес «с высоты птичьего полета», а каждое решение обоснуете конкретными данными. Превращайте данные бизнеса в инсайты, которые вы можете использовать уже сегодня для развития бизнеса!
8. Умение признавать ошибки
Ошибки и провалы — это нормально, без них невозможна любая деятельность и крупные успехи. Но хороший руководитель не падает духом после каждой неудачи. Он рефлексирует и разбирает промахи на атомы.
Разбор взлетов и падений чем-то похож на оптимизацию бизнес-процессов. Разберите решение на части и подумайте, в каком месте допустили ошибку. Как нужно было поступить для получения положительного результата. В следующий раз вы поступите иначе и достигнете поставленной цели.
Тестируйте гипотезы. Не все действия дают 100-процентный результат. Только путем проб и ошибок возможно обнаружение лучших решений.
9. Уверенность
Принятие решений требует мужества, ведь от них зависит будущее компании. Под таким давлением сомнения терзают любого человека. Эффективного руководителя отличает уверенность и трезвость ума — способность своевременно делать важный выбор.
Каждое решение должно быть объективно обосновано перед сотрудниками. Команда не сможет работать в полную силу без понимания причин и приоритетов. Ваша задача — дать четкое объяснение и обозначить ориентиры.
Сомнения видны невооруженным взглядом. Дадите слабину — подорвете авторитет, потеряете контроль над ситуацией и возможность координировать усилия подчиненных.
10. Уважение к сотрудникам
С советского времени в российской корпоративной практике бытует мнение, что руководитель — это небожитель. К нему приходят на цыпочках, говорят кратенько и тихо, а затем сразу убегают. Формирует ли такой подход благоприятную атмосферу? Нет.
Каждый подчиненный — участник общего дела. Вы связаны едиными целями. Так что общайтесь со всеми на равных. И не важно, что вы уже 25 лет в деле, а сотрудник только вчера закончил университет.
Прислушивайтесь к мнению коллег, аргументируйте отказы и хвалите за хорошую работу. Сотрудники почувствуют, что вы «плывете в одной лодке», начнут работать усерднее и с большим энтузиазмом.
11. Преданность делу
Должность директора в трудовой книжке не делает из вас лидера, ради которого коллектив пожертвует чем-то личным в пользу общей цели. Если вы не преданы делу, не живете поставленными задачами, коллеги за вами не пойдут.
Ответьте на два простых вопроса:
- Радуетесь ли вы каждому новому рабочему дню?
- Мотивируют ли вас новые проекты?
Вы не сможете эффективно управлять командой, если каждый день приходите на работу «через не хочу». Возможно, вы просто находитесь не в той отрасли. Задумайтесь о смене обстановки, чтобы стать настоящим лидером и достичь высоких целей.
Лидер — это не только набор личностных качеств, стремление к саморазвитию и позитивное мышление. Эффективный руководитель умеет принимать верные решения, которые сегодня практически невозможны без анализа данных.
Но многие закрывают на это глаза, так как составление отчетов и расчет показателей отнимают много времени.
КУБ24 ФинДиректор
Сервис по контролю и планированию денег бизнеса
Как автоматизировать управленческий учет без крупных затрат?
Оставьте заявку на бесплатную демонстрацию сервиса:
22
ного свойства жизни – свободы. Слепое подчинение вызывается, прежде всего, деперсонизацией отношений между людьми. Отчуждение человека от результатов деятельности создает некое нейтральное пространство, в котором совершаются самые бесчеловечные поступки5.
Деперсонизации способствует и форменная одежда (экспериментатор был одет в белый халат, что было символом власти). Форма говорит о том, что носящий ее человек исполняет определенную роль. Снимая форму, люди расстаются и с данной ролью. При этом они думают, что не несут моральной ответственности за поступки, обусловленные этой ролью.
Слепому подчинению способствует соблюдение психологической дистанции между исполнителями и жертвами. Палачи не видят своих жертв, что позволяет им психологически дистанцироваться от них. В результате появляется равнодушное отношение к страданиям других.
Исследование показало, что люди гораздо сильнее хотят подчиняться, чем их к этому вынуждают. Большинство людей даже не осознает этой потребности. Глубинными корнями подчинения является эмоция страха. Этот страх ощущается как страх перед опасностями, угрожающими непокорным.
В социологии управления, как и в общей социологии, выделят пять основных подходов к изучению ее предметной области. Это подходы: социальноорганизационный, ситуационный, творческий, дискриптивный и нормативный.
Социально-организационный подход в управлении – направление в управленче-
ской науке, где центральной проблемой является проблема эффективности и надежности организации. В рамках данного подхода решаются вопросы целеполагания, управляемости и гибкости организации; стратегии и тактики управления, надежности и качества управленческих решений; личного и безличного, творческого и рутинного, формализованного и спонтанного в отношениях людей, членов организации. Особенностью это подхода является признание двух начал в развитии органи-
5 См.: Deep S.D. Human relations in management. — Encino (Cal.): Glencoe Publ. co., 1978.
23
зации: 1) целевой ее природы, предполагающей свободное изменение ее форм, в соответствии с необходимостью преобразований в ходе достижения целей; 2) взгляд на организацию как на естественно развивающийся социальный организм, поэтапное становление которого детерминировано рядом специфических закономерностей.
Ситуационный подход к управлению – это подход, при котором, выбор опти-
мальной организационной структуры и эффективных механизмов управления определяется особенностями ситуации, в которой находится объект управления. Сущность данного подхода заключается в выборе нужного критерия анализа и оценки управленческой ситуации с точки зрения использования власти и влияния. Чем больше власти и влияния у руководителя, тем благоприятнее и проще управленческая ситуация.
Творческий подход в управлении означает нацеленность социологии управления на выработку и применение оригинальных, нестандартных решений, разработку новаторских приемов позволяющих значительно повысить эффективность функционирования, как управляющей, так и управляемой подсистем. Данный подход предъявляет высокие требования к личным качествам руководителей различных уровней. Социология управления также стремится не допустить заблуждения, сопутствующие этому поиску, в область практики. Заблуждения – это не объективный, а субъективный момент в управлении, от которого трудно избавиться без применения социологического знания.
Дескриптивный и нормативный подходы к управлению – это способы анализа объекта социального управления, оценки его состояния и возможностей изменения. Анализ объекта предполагает описание того, каков социальный объект и что он представляет собой в настоящее время, а также того, каким он должен быть в ближайшем будущем и в перспективе. Дескриптивный подход ограничивается описанием наблюдаемых свойств социальных объектов, а нормативный предполагает разработку рекомендаций, программы действий, осуществление которой приведет к заданной цели.
24
I.7. Принципы социологии управления
Принципы социологии управления – это исходные основополагающие требования, которыми руководствуется субъект управления. К ним относятся: принципы объективности, системности, комплексности, конкретности, основного звена, адресности, законности.
Принцип объективности выражает требование учета в процессе управления закономерностей развития объекта управления. Он означает необходимость научной обоснованности управленческой деятельности достижениями общественных и естественных наук, а также результатами конкретных социологических исследований.
Принцип системности выражается, во-первых, в понимании объекта управления как системы, во-вторых, в понимании управленческого воздействия как системного по логике и применяемым средствам.
Принцип комплексности означает требование учитывать в каждом социальном явлении, подвергающемуся управленческому воздействию, все его аспекты: экономические, социальные, духовные, политические и другие. Это особая сторона системного подхода в социальном управлении.
Принцип конкретности означает требование соответствия управленческого воздействия свойствам объекта социального управления. Например, при реализации управленческого решения этот принцип выражается в соответствии управленческой задачи социально-психологическим и иным качествам исполнителей, что обеспечивает их активное включение в процесс достижения нужных целей.
Принцип основного звена выражается в требовании определения главной задачи среди всего комплекса взаимосвязанных задач. Для того чтобы найти главное звено в управленческой деятельности в данный момент, необходимо выявить главную причинную связь. Основное звено – это то звено, которое цементирует систему и обеспечивает ее успешное функционирование.
Принцип адресности предполагает выделение конкретных исполнителей и закрепление вполне определенного круга задач, осуществление которых необходимо для достижения поставленной цели. Нарушение этого принципа в социальном
25
управлении приводит к появлению неопределенности в отношениях исполнителей и руководителей, снижению их ответственности и, как следствие, к снижению целевой направленности управленческого процесса.
Принцип законности – это обязательное исполнение законов и иных правовых актов всеми участниками управленческого процесса.
I.8. Законы и закономерности социологии управления
Изучение управленческих отношений, поиск устойчивых связей, законов и закономерностей социального управления – главная задача социологии управления. О важности и необходимости этой работы говорит наша недавняя история. М. С. Горбачев начал реформировать политическую систему общества, меняя ее структурные элементы, но “забыл” о функциях. Был нарушен закон изоморфизма – закон соответствия структуры и функций социальной системы. Результат оказался плачевным для страны.
Социальная закономерность – это объективно существующая, повторяющаяся связь социальных явлений, выражающая возникновение, функционирование и развитие общества как целостной социальной системы или отдельных его подсистем. Проще говоря, это мягкая связь между основанием и следствием. С этим понятием тесно связано понятие “социальный закон”. Социальные законы – это выражение существенной, всеобщей и необходимой связи социальных явлений и процессов. В данном случае имеет место жесткая связь между основанием и следствием. Поскольку в реальной жизни таких связей немного, то в социологии этот термин употребляется редко. Рассмотрим характер различий между законом и закономерностью на следующем примере: если на первом предприятии заработная плата больше чем на втором, работники второго предприятия будут стремиться перейти на первое. Что, это, закон или закономерность? Для ответа на данный вопрос необходимо установить, существует ли здесь жесткая связь между основанием и следствием (если есть явление А, то должно быть явление В). Анализ показывает, что жесткой связи здесь нет. Заработная плата далеко не всегда является главным мотивом поведения. Следовательно, это закономерность, которая может быть сформулирована так: если
26
на первом предприятии заработная плата выше, чем на втором, то при прочих равных условиях работники второго предприятия могут стремиться перейти на первое.
Социологические законы (закономерности) управления – это законы осущест-
вления управленческого воздействия на социальные объекты в целях обеспечения их эффективного функционирования и оптимального развития. Они характеризуют необходимые, существенные связи между элементами, подсистемами (управляющей и управляемой) системы социального управления, его субъектом и объектом в процессе принятия и реализации управленческих решений. Законы (закономерности) определяют внутреннее строение субъекта управления (управляющей подсистемы), структуру и состав его элементов, порядок их взаимодействия.
Косновным законам социологии управления можно отнести: законы систем, законы организации, а также уже названный закон изоморфизма; закон организации управленческой деятельности; законы управленческих отношений.
Кзаконам систем относятся: закон внутрисистемных пар и закон потенциала действия. Первый закон гласит: все элементы системы, взаимодействуя друг с другом, образуют внутрисистемные пары, один из элементов которых будет активным (управляющая подсистема), а другой пассивным (управляемая подсистема). Второй закон – в результате взаимодействия активного и пассивного элементов возникает результат (потенциал действия), являющийся новым элементом системы.
Законы организации – это: закон неформальных организаций и закон эффективного руководства в организации. Закон неформальных организаций можно сформулировать так: внутри формальной (официальной) организации всегда создаются организации неформальные (неофициальные), состоящие из друзей приятелей, кругов межличностного общения и определяющие характер поведения своих членов на официальном и неофициальном уровнях. Закон эффективного руководства в организации гласит: управляющее воздействие будет эффективным только тогда, когда основные цели формальной и неформальной организаций совпадают.
Закон организации управленческой деятельности выражает устойчивую зави-
симость эффективности процесса управления социальными объектами от степени
27
соответствия функций, ответственности, прав и обязанностей участников процесса управления на каждом его уровне. В ходе исследований установлено, что баланс прав и обязанностей – необходимое условие эффективности процесса управления. Часто имеющий место в практической жизни дисбаланс между правами и обязанностями, когда все возрастающая ответственность не сопровождается усилением рычагов и средств управления, может создать нетерпимую психологическую атмосферу в организации. Однако в силу действия механизмов психологической регуляции руководители все равно приспосабливаются к отсутствию реальных рычагов управления и берут на себя ровно столько ответственности, сколько позволяют их права.
В то же время, наделение руководителя широкими правами без необходимых обязанностей приводит к безответственности, волюнтаризму и невозможности достичь целей управленческой деятельности.
Законы управленческих отношений выражают объективные, необходимые, существенные связи существенные связи субъектов управления (руководителей, администрации и других носителей социальных функций управления) и эффективности функционирования системы социального управления. К ним следует отнести: закон взаимодействия особых интересов субъектов управленческих отношений, а также закон единства и независимости их особых интересов.
Закон взаимодействия особых интересов субъектов управленческих отноше-
ний выражает существенную связь между субъектами управления в процессе реализации единой цели. Особые, т.е. личные интересы начальников (руководителей) всех уровней не должны порождать конфликты в управленческих звеньях. В соответствии с ним необходимо ставить субъектов управления в условия, которые не позволят им отклониться от заданных целей и формируют заинтересованность в ее эффективной реализации. Управленцы всех уровней должны видеть в управленческой деятельности свой интерес, который совпадет по основным параметрам с целями организации.
Единство и независимость особых интересов – закон, определяющий взаим-
ное положение участников управленческого процесса. Особые интересы многих
Соседние файлы в папке Cоциология управления
- #
12.03.2016177.66 Кб302.doc
- #
12.03.2016134.66 Кб453.doc
- #
- #
- #
- #
12.03.2016546.13 Кб19Жизненные циклы.odp
- #
- #
Эффективного руководителя отличают высокие результаты его команды — отдела, подразделения, филиала или компании в целом. Качество управления основывается на совокупности нескольких важных факторов. Причем грамотный руководитель должен работать не только над усилением коллектива, но и над своими компетенциями.
Два фактора, которые сдерживают руководителя
Желание нравиться подчиненным. Если руководитель всем нравится — скорее всего, он эмпатичен, дружелюбен и открыт для общения. Но в определенных случаях это может означать, что такой человек не до конца делает свою работу, не принимает сложных решений или избегает сложных разговоров.
В жизни и бизнесе мы принимаем решения, которые не всегда выглядят одинаково приятно для всех. Подчиненные, как правило, рассматривают проблему через очень узкую призму — в отличие от руководителя. Руководитель не должен оправдываться за непопулярные решения. Он должен проинформировать команду, что принимает обоснованное и целесообразное решение на основе того, что знает о проблеме, и считает его наилучшим вариантом в данных обстоятельствах.
Удержание неэффективных сотрудников. Неспособность вовремя расстаться с сотрудниками, которые не подходят компании, ухудшает рабочий климат в коллективе. Сильные работники будут стремиться оставить компанию в поисках другого места для самореализации, не желая выполнять работу за других. Руководители, которые терпят плохую работу, вынуждены уделять несоразмерно большее время аутсайдерам, нежели исполнительным и высокоэффективным членам коллектива. И при этом теряют авторитет.
Разумеется, увольнение — это крайний выход. Он не должен заменять прямую обязанность руководителя — обеспечить максимально благоприятные условия для того, чтобы сотрудник смог раскрыть свой потенциал.
Три способа усилить команду
Подталкивать сотрудников к максимальным результатам. Эффективный руководитель умеет заставить людей стремиться к целям, которые выходят за рамки того, что они изначально считали возможным. Он создает атмосферу постоянного совершенствования, в которой и он сам, и другие стремятся превзойти ожидаемые результаты.
Посредственный результат не должен удовлетворять эффективного руководителя. Принять посредственный результат — значит не дать сотруднику проявить себя. Заставляя думать и задавая трудные вопросы, всегда можно получить лучшее решение.
Часто сотрудники не знают действительного предела своих возможностей и недооценивают свой потенциал. Путь к максимальным результатам может стать интересным путешествием, полным неожиданных открытий.
Делегировать задачи — значит позволить сотруднику нести ответственность и учиться. При этом нужно четко понимать границы делегирования: необязательно раскрывать все премудрости, но понемногу, шаг за шагом можно позволить подчиненному расти, вникать в новые аспекты работы с учетом его компетенций.
Делегировать можно не только задачи, но и принятие решений. Расширение возможностей тех, кто ближе всего к технической работе, дает более быстрые, качественные и эффективные результаты, а также повышает вовлеченность сотрудников.
Оценивать работу и давать обратную связь. Сообщать сотрудникам об оценке их работы — прямая обязанность руководителя. Хороший управленец увеличивает эффективность работников и вовремя поправляет, продвигает в нужном направлении. Если все идет отлично, подчиненный зафиксирует этот результат и сможет повторить его снова. Если что-то идет не так, нужно сообщить об этом сразу в уважительной и деликатной форме, без излишнего напряжения или эмоций. Ревью с членами команды нужно проводить регулярно, письменно фиксируя выводы для отслеживания прогресса.
Шесть способов повысить эффективность руководства
Требовать, но поддерживать. Человек, неспособный потребовать что-либо от других, не может быть руководителем. Требовательность должна быть тактичной, конструктивной, мобилизующей и дисциплинирующей. Ее цель — обеспечить выполнение задач и исключить терпимость к их неисполнению.
Поддержка со стороны руководителя необходима сотрудникам в той же мере, в какой он проявляет требовательность к ним. Лидер бросает вызов команде, ставя высокую планку качества, и в то же время поддерживает продвижение вперед. Это лишний раз подтверждает, что он искренне стремится к успеху команды и находится с ней в одной лодке.
Требовательные руководители, которые поддерживают своих подчиненных, имеют более эффективные коллективы, чем просто требовательные боссы. Доверие команды дает дополнительный аванс терпимости к настойчивости. Баланс «мягко к людям, жестко к результатам» найти сложно, но необходимо.
Использовать «микроскоп» и «телескоп». Генеральный директор или менеджер любого уровня управляет повседневными делами, операционкой и в то же время думает о будущем компании, о стратегии ее развития. Для этого необходимо регулярно менять фокус зрения, чтобы видеть микро- и макроуровень попеременно.
Взгляд издалека, масштабное видение и новое осмысление помогут выйти за рамки привычного и следовать новым правилам, которые создает жизнь. Те, кто работают только с микроскопом, увы, обречены на провал.
Нанимать лучших. Для быстрых, взвешенных и верных решений нужно окружить себя сильной командой. Сильная команда — сильный руководитель. Ее отличает способность сотрудников критически мыслить, аргументировано спорить с руководителем и не превращаться в молчаливо соглашающееся большинство. Такая команда складывается только в атмосфере открытости, доверительного отношения и приверженности к общему делу.
Принимать решения. Принять ключевое бизнес-решение бывает сложно из-за сомнений, недостатка информации и неопределенности. Если фундаментальные решения запаздывают, то в лучшем случае их реализация обойдется очень дорого, а в худшем — к тому моменту компании уже не будет на рынке. Нужно понимать, что просчитанный риск — это неотъемлемая часть работы, и иногда лучше принять рискованное решение, чем никакое.
Учиться у других. Управление в каждой компании, отрасли и сфере неповторимо, и здесь незаменимы эксперты и консультанты-практики. Важно прислушиваться к разным точкам зрения, особенно к тем, которые кажутся странными или ошеломительно смелыми.
Нужно присматриваться к сильным сторонам ваших коллег и партнеров. Каковы пробелы в ваших компетенциях, каких качеств и знаний вам не хватает? Чему бы вы хотели научиться у подчиненных? Что вы можете делать более успешно? Кого вы уважаете, за что?
Найти нужные ответы по-прежнему можно в книгах. Например, Виктор Франкл «Страдания от бессмысленности жизни», Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней», Крис Бэйли «Мой продуктивный год».
Быть собой. Научиться руководить можно только в моменте, занимая руководящую должность. Не нужно впадать в жесткую самокритику, сравнивая себя с Илоном Маском, или, наоборот, смотреть на других свысока. Признание своих чувств, ценностей, таланта, сильных и слабых сторон даст направление, нацелит на будущее, придаст силы и раскроет жизненный потенциал.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.