Зависимость мотивации от стиля руководства

Психология труда, инженерная психология, эргономика | Мир педагогики и психологии №11 (64) Ноябрь 2021

УДК 159.9.07

Дата публикации 30.11.2021

Взаимосвязь стиля руководства и мотивации к достижению цели и успеха сотрудников

Магистрант кафедру общая психология, Пензенского государственного университета, РФ, г. Пенза, kosmos.Crist@yandex.ru
Осин Роман Викторович
канд. психологических наук, доцент кафедры «Общая психология», Пензенского государственного университета, РФ, г. Пенза

Аннотация: В данной статье проводится эмпирическое исследование направленное на выявление связи стиля руководства и личностных особенностей сотрудников, а именно мотивации к достижению успеха. Было выявлено, что у сотрудников с директивным руководителем в большей мере наблюдается высокий уровень мотивации к достижению цели, к успеху.
Ключевые слова: стиль руководства, мотивация к достижению успеха, коллектив, психологические характеристики, личностные особенности.

The relationship between style leadership and motivation to achieve the goal and success of employees

Pershina Kristina Vyacheslavovna
Master student of the Department of General Psychology, Penza State University, Russia, Penza
Osin Roman Viktorovich
Ph.D in psychology, assistant professor, Penza State University, Russia, Penza

Abstract: This article conducts an empirical study aimed at identifying the relationship between leadership style and personal characteristics of employees, namely, motivation to achieve success. It was found that employees with a directive leader are more likely to have a high level of motivation to achieve the goal, to succeed.
Keywords: leadership style, motivation to achieve success, team, psychological characteristics, personality traits.

Правильная ссылка на статью

Першина К.В., Осин Р.В. Взаимосвязь стиля руководства и мотивации к достижению цели и успеха сотрудников // Мир педагогики и психологии: международный научно-практический журнал. 2021. № 11 (64). Режим доступа: https://scipress.ru/pedagogy/articles/vzaimosvyaz-stilya-rukovodstva-i-motivatsii-k-dostizheniyu-tseli-i-uspekha-sotrudnikov.html (Дата обращения: 30.11.2021)

Стиль руководства — это способ взаимодействия руководителя и подчиненных. Благодаря этому, руководитель воздействует на своих подопечных и влияет на их работоспособность. Это, пожалуй, один из самых важных факторов эффективной работы предприятия или организации. Стиль руководства благоприятно влияет на реализацию потенциальных потребностей подчиненных. Он раскрывает в них скрытый потенциал и возможности для успешной реализации трудовой деятельности [2, c. 112-124].

У каждого руководителя стиль управления свой. Это зависит от его психологических характеристик и личностных особенностей. Стиль руководства определяет то, какими приемами руководитель побуждает сотрудников к выполнению возложенных на них указаний и обязанностей. В тоже время стиль руководства может мотивировать к достижению успеха, а может и наоборот вызвать страх и переживания. Так же стиль руководства контролирует результаты деятельности подчиненных. Выбранный стиль руководства может способствовать осуществлению качественной деятельности управляющего. Стиль руководства формирует климат и атмосферу в коллективе [3, с. 105].

Стиль руководства зачастую определяется индивидуально-психологическими качествами руководителя. Но, не смотря на это, не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Эти компоненты составляют некий субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную сторону. Так же стиль руководства может зависеть от его настроения и целей, которых он хочет добиться от подчиненных. Какой бы стиль не был выбран руководителем, его выбор определяется осознанной целью, которая будет характеризовать способ и метод его воздействия [1, c. 116].

Так же существуют и другие компоненты стиля руководства, к ним относятся: закономерность руководства; специфика сферы деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; индивидуально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, профессия, интересы и прочее); уровень иерархии руководства; способы и приемы управления, которые используются вышестоящими руководителями [6, с. 212].

Стиль работы состоит не только из деятельности руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы, в том числе и на подчиненных. Можно сказать, что от стиля руководства напрямую зависит результат проделанной работы сотрудников.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную взаимосвязь индивидов, их целей и задач. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая целым рядом способностей. Руководитель в своем роде это творец того стиля управления, который он использует и применяет на практике. Но при этом управляющий непосредственно учитывает множество условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное назначение и содержание [4, c. 348-358].

Выбранный стиль представляет собой уникальное социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя. А так же стиль руководства во многом определяет результаты деятельности всей системы управления. И уже от этого напрямую будет зависеть эффективность работы всей организации.

Так же руководитель может применять к каждому подчиненному иной стиль руководства, который будет положительно сказываться именно на него.

На сегодняшний день можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

•  Требования, предъявляемые к управляющим в отношении их компетентности, ответственности, деловитости, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
•  Специфика системы — ее цели, задачи, функции управляющего, управленческие структуры и технология управления;
• Особенности руководимого коллектива —  его традиции и ценности, структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений;
•  Окружающая производственная среда — обеспеченность материальными ресурсами, технологический уровень производства, форма организации труда, и так далее [5, с. 137].

Стиль работы состоит не только из деятельности руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы, в том числе и на подчиненных.

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется строгим доминированием руководителя. Для руководителя важно, что бы именно он один был у штурвала, что бы обо всем происходящем докладывали именно ему. Он в праве единолично принимать решения или отменяет их. С мнением коллектива ему не свойственно считаться, он считает, что лучше знает, что именно нужно подчиненным. Доминирующие методы управления это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение поощрений и всякого рода льгот. Одним словом подчиненные просто лишены собственного мнения и инициативы. Для руководителя важнее результат, нежели чем самочувствие и интересы сотрудников.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что обязанности одинаково распределены между подчиненными и руководителем. Руководитель является неотъемлемой частью коллектива. Он дает возможность подчиненным самостоятельно принимать решения и вести рабочий процесс. Подчиненные и руководитель являются одним целым, они тесно взаимодействуют между собой и дополняют друг друга.

Руководитель демократического стиля всегда прислушивается к мнение коллектива по всем вопросам, принимает коллегиальные решения. Руководитель заботится о климате внутри коллектив и старается всячески благоприятно влиять на него. Он регулярно и своевременно интересуется мнением сотрудников, спрашивает какие у них есть мнения и предложения. Руководитель общается с подчиненными исключительно на равных. Он прислушивается к их советам, всячески поощряет их за качественную работу. Но в определенных случаях по необходимости применяются приказы.

Либеральный стиль управления связан с тем, что отсутсвует прямое управление руководителя. Такой руководитель, можно сказать, «плывет по течению», он либо будет действовать так, как ведет себя коллектив, либо будет прислушиваться к вышестоящему руководству. Он предпочитает спокойную размеренную трудовую деятельность, старается не рисковать. Он похож на страуса, который предчувствуя надвигающуюся опасность прячет голову в песок. Предпочитает «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою личную ответственность. Работу может пустить на самотек. Старается ничего не контролировать. Такой стиль руководства более предпочтителен в творческом коллективе, где сотрудники включают свое видение проблемы и благодаря соим творческим способностям решают возникшие проблемы [7, c. 36-42].

Одно можно сказать точно, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Каждый индивидуален и хорош по своему. Под конкретную ситуацию подбирается определенный стиль. Важно что бы в руководителе могли сочетаться все перечисленные сити руководство. Только благодаря этому можно достичь золотой середины и благополучия в коллективе.

Мы решили провести исследование и проследить влияет ли стиль руководства на мотивацию к достижению успеха у подчиненных. Исследование проводилось поэтапно. В исследовании приняло участие 56 испытуемых (44 женщины, из них 2 руководителя и 10 мужчин) в возрасте от 27 до 37 лет. Для решения поставленных задач и проверки гипотезы нами был использован комплекс взаимодополняющих методов исследования, адекватных предмету исследования: анализ психологической литературы, тестирование.

В ходе эмпирического исследовании нами использовались следующие методики:

1. Тест на оценку силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложенный Т. Элесом;
2. Методика определения стиля руководителя трудовым коллективом В. П. Захарова и Л. А. Журавлёва.

Все испытуемые были разделаны на две группы в соответствии с тем, как они работают в смене. Следовательно, получилось две группы, каждая из которых состоит из 28 человек – 23 женщины, одна из них руководитель и 5 мужчин. С помощью методики определения стиля руководителя трудовым коллективом, разработанной  В. П. Захаровым и Л. А. Журавлёвым, было выявлено, что  в первой группе руководителю присущ демократический стиль руководства, а во второй группе наблюдался руководитель с директивным стилем руководства. 

Проведем сравнительный анализ различий уровня тревожности, самооценки и мотивации к достижению успеха с помощью критерия χ² Пирсона. Это непараметрический метод, который позволяет оценить значимость различий между фактическим (выявленным в результате исследования) количеством исходов или качественных характеристик выборки, попадающих в каждую категорию, и теоретическим количеством, которое можно ожидать в изучаемых группах при справедливости нулевой гипотезы.

Таблица 1. Измерение уровня мотивации к достижению успеха

Разряд	Fэмп1	Fэмп2	∑ Fэмп	Fтеор1	Fтеор2
Низкая	13	7	8	4	4
Средня	12	7	10	5	5
Умеренно высокая	4	15	8	5,5	5,5
Очень высокая	1	2	3	1,5	1,5
∑	30	31	28	16	16

N=(k-1)×(c-1)

N=(2-1)×(4-1)

N=3 (поправка не требуется)

Таблица 2. Эмпирические значения показателей мотивации

Разряд	Fэмп	Fтеор	Fэмп — Fтеор	(Fэмп – Fтеор)²	(Fэмп – Fтеор)²/ Fтеор
1	6	4	2	4	1
2	6	5	1	1	0,02
3	3	5,5	-2,5	6,25	1,13
4	1	4	-0,5	0,25	0,16
5	2	5	-2	4	1
6	4	5	-1	1	0,2
7	8	5,5	2,5	6,25	1,13
8	2	1,5	0,5	0,25	0,16
∑	32	32	0	23	4,98

χ² эмп = 5, 72

χ^2к критич (N=3) = 7,8 для P ≤ 0,05; 11,3 для P ≤ 0,01.

Н0 – отклоняется;

Н1 – принимается.

Вывод: Стиль руководства влияет на уровень мотивации к достижению успеха у подчинённых.

Для достижения поставленной цели и проверки выдвинутой гипотезы был выполнен теоретический анализ специальной психологической литературы, посвященной исследованиям тревожности, уровня самооценки и мотивации к достижению успеха.

По результатам проведенного эмпирического исследования мы можем заявить, что у сотрудников с директивным руководителем в большей мере наблюдается высокий уровень мотивации к достижению цели, к успеху (64,5%).

---

Список литературы

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления/ Ю.Н. Аксененко, В. Н. Каспарян — Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева – М.: Аспект Пресс, 1998. – 376 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеждмент: Учебное пособие. / Е. Е. Вершигора – М.:ИНФРА, 2009. – 256 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин – М.: Юристь. 2013. – 496 с.
5. Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления / А. А. Журавлёв — М.: изд., «Экономика»,2012 г.– 322 с.
6. Леонтьев А.Н. Психология руководителя / А. Н. Леонтьев — М.: изд. «Наука»,1996 г. – 576 с.
7. Марасанов Г.И. психолог в организации:Советы профессионалов / Г. И. Марасанов – М.: Когито центр», 2002. – 86 с.

Мотивация и стиль руководства

Стиль руководства
– индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов,
приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных
задач и управленческих функций. Это
привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих
отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера.

Можно выделить
основные факторы, характеризующие стиль
руководства:

• Требования,
  предъявляемые к руководителям в
  отношении их компетентности, деловитости,
  ответственности, личных качеств,
  нравственности, характера, темперамента
  и пр.

• Специфика системы
  – ее цели и задачи, управленческие
  структуры и технология управления,
  функции руководителя.

• Окружающая
  производственная среда – технологический
  уровень производства, форма организации
  труда, обеспеченность материальными
  ресурсами и т. п.

• Особенности
  руководимого коллектива – его структура
  и уровень подготовленности, характер
  сложившихся в нем взаимоотношений, его
  традиции и ценности.

Различают три
основных типа стилей руководства
(К.Левин): демократический (коллегиальный);
авторитарный (директивный, единоличный);
либеральный (попустительствующий,
анархический, пассивный) (рис.2.11).

Рис.2.11. Стили
руководства по К.Левину

Авторитарный стиль
руководства – стиль руководства, при
котором руководитель определяет цели
и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.
Авторитарный стиль руководства –
единственный стиль руководства,
используемый в древности. Не надо путать
авторитарный стиль с автократическим
стилем руководства. Авторитарный стиль
основан на власти авторитета, выбор и
признание которого является исключительно
внутренним делом каждого и управление
реализуется на основе законов и принципов,
а не субъективных интересов руководителя.
Автократия же – это власть, основанная
на полном произволе одного человека,
который не является авторитетом для
своих подчиненных и правит на основе
личных желаний, мнений и предпочтений.

Демократический
стиль руководства – стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц. В данном стиле
руководства руководитель привлекает
к принятию управленческого решения
своих подчиненных.

Либеральный стиль
(невмешательства, попустительства)
характеризуется тем, что в организации
подчиненным дается почти полная свобода
в определении своих целей и контроле
за собственной работой. Попустительский
стиль руководства – стиль руководства,
при котором дела идут самотеком,
руководитель занимает чисто формальную
позицию, не способствуя и не мешая работе
подчиненных и не контролируя их работу.

Вплоть до 80-х годов
XХ века в управленческой среде либеральный
стиль руководства считался пагубным
для любого коллектива. Современные
специалисты пришли к выводу, что и этот
стиль руководства имеет свою область
применения: при руководстве людьми
творческими и новаторами наиболее
эффективным является либеральный метод.
Поскольку творческих людей и новаторов
вообще нельзя заставлять «отсиживать»
все рабочее время, так как лучшие идеи
им приходят в голову в то время, когда
«нормальные работники» спят глубоким
сном.

К дополнительным
стилям руководства относятся патернализм,
оппортунизм и фасадизм.

Патернализм
характеризуется сочета­нием высокого
уровня заботы о производстве с высоким
уров­нем заботы о людях, дополняющим
его.

Удовлетворение
выражается в демонстрации того, что
этот человек является источником
мудрости и зна­ний для других. Когда
подчиненные исполняют то, что от них
ожидает патерналист в области производства,
то они по­ощряются руководителем и
от них в свою очередь ожидается лояльность
(оценка достоинств руководителя). В ином
слу­чае руководитель считает, что он
вкладывает в работу свою душу, а
подчиненные не ценят этого. Поэтому в
действиях такого руководителя существует
тенденция зависимости подчинен­ных.
Руководитель-патерналист является
единствен­ным человеком, принимающим
решения, которые не прини­маются, а
выдаются как команды. Персональная
обратная связь являет­ся односторонней
– от руководителя к подчиненным, т.е.
он считает подчиненных частью
организационной семьи.

Распознавание
патерналистского поведения: великодушный
диктатор; снисходительный; постоянно
дает советы; выполняет обязательства;
ожидает слепой лояльно­сти; снисходительно
предъявляет требования; ревностно
отста­ивает прерогативы; руководит,
проявляя вдохновенный энтузи­азм;
управляет толпой; заставляет чувствовать
себя виноватым того, кто с ним не согласен;
мучитель; моралист; покровитель; любит
поучать; сторонник предписаний;
самодовольный; тер­пим к конфиденциальному
высказыванию несогласия, но не терпит
публичных возражений.

Оппортунизм имеет
место, когда полагаются на все стили,
не основываясь на определенных принципах.
Каж­дое действие руководителя-оппортуниста
осуществляется по «тактическим» причинам
и является средством для дости­жения
личного успеха. Желание быть исключительным
(первым номером), человеком, который
хочет быть наверху, пото­му что те,
кто наверху, по его мнению, находятся в
центре внимания, т.е. в положении, которое
обеспечивает внима­ние и поклонение.

Признаки
оппортунистического поведения: стремление
угодить всем и каждому; надменность по
от­ношению к тем, кто стоит ниже по
рангу; стремление привлечь внимание;
создает репутацию посредством хвастовства;
уклончив в ответах; заискивает перед
другими; оказывает внимание, ставя
условия; от него трудно добиться обещания;
льстив; знает слабости людей и использует
их в своих целях; хвастовство знамениты­ми
знакомыми; заранее обдумывает каждое
действие; обеща­ет все, но выполняет
только тогда, когда ему это выгодно;
ловкий делец; учтивое отношение к тем,
кто выше по рангу, но при­теснение
тех, кто ниже; предпринимает те действия,
которые показывают его с хорошей стороны;
считает, что очень важно быть первым
номером.

Фасадизм имеет
место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов (фасад).
Основная цель со­здания «фасада»
состоит в том, чтобы скрыть стремление
к контролю, господству и власти. Создатель
фасада не только избегает раскрывать
свои намерения, но и создает позитивную
репутацию, помогаю­щую поддерживать
обман.

Характерным для
создателя фасада являет­ся то, что он
действует, проявляя инициативу, и
продолжает действовать таким образом
до тех пор, пока не будет обеспе­чен
успех. Когда нужно достичь преимуществ,
действия со стороны фасадиста не
заставляют себя ждать. И, если одно
действие не приводит к успеху,
предпринимается следующая попытка, и
так до тех пор, пока не будет достигнута
постав­ленная цель. Неполная передача
полномочий и принятие ключевых решений
характерны для руководителя-фасадиста.

Возможность критики
между руково­дителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который исполь­зует
обратную связь как метод контроля
посредством похва­лы и наказания.

Распознавание
поведения фасадиста: неясные амбиции;
расчет; предпочитает окольные пути;
пользуется доверием человека против
него самого; постоянно играет роль,
чтобы произвести эффект; хитрость;
двурушниче­ство; тайно упивается
властью; фальшивый фасад; скрывает
истинные намерения; лицемер; уклончив;
манипулятивный; охотно слушает похвалы,
но не выносит критики; чрезмерно развито
чувство личной власти; практичный;
склонен к обману; доро­жит своей
положительной репутацией; нарушает
законы, но не хочет быть признанным как
государственный деятель; боится
разоблачения.

В современных
условиях успех дела предопределяется
не толь­ко характером отношений между
руководителем и подчиненными и степенью
свободы, которая им предоставляется,
но и рядом дру­гих обстоятельств.
Отражением этого являются «многомерные»
стили управления, представляющие собой
комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из
которых незави­сим от других, поэтому
может реализовываться наряду с ними.

Первоначально
сложилась идея «двумерного» стиля
управле­ния, основывающегося на двух
подходах, один из которых ориен­тируется
на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а
другой – на создание надлежащих
организационных и техничес­ких
условий, при которых человек достаточно
полно сможет рас­крыть свои способности.

Наиболее простое
сочетание этих подходов демонстрирует
так называемая «управленческая решетка»
Р. Блейка и М Муттона, изображенная на
рисунке 2.12. Она представляет собой
таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов,
пересечение которых образу­ет 81 поле.
Если такую таблицу наложить на правый
верхний квадрант, образованный осями
абсцисс и ординат, то на них мож­но
отобразить величину экспертных оценок
подходов, которых придерживается тот
или иной конкретный руководитель, и
опре­делить занимаемое им поле на
«решетке», характеризующее при­меняемый
им на практике стиль управления.

В результате
руководитель, ориентация которого в
каждом на­правлении оценивается одним
баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание
на котором свидетельствует о том, что
он в равной мере не уделяет внимания ни
первому, ни второму подходам.

Руководитель,
занимающий поле 1.9., главное внимание
уде­ляет людям, созданию и упрочению
коллектива, благоприятного
морально-психологического климата и
творческого настроя в нем, считая, что
таким способом можно достичь высоких
результатов даже при отсутствии внимания
к организационно-техническим условиям.

Рис.2.12. «Решетка
управления» Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель с
поля 9.1., наоборот, основное внимание
уделя­ет организационно- технической
стороне дела, мало внимания об­ращая
на отдельных людей и коллектив в целом.
Но и здесь в ос­нове такого стиля могут
лежать объективные обстоятельства,
на­пример, технологические процессы,
в которых роль взаимоотно­шений
работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель,
находящийся на поле 5.5. примерно поровну
делит свои «привязанности» между людьми
и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах
во всех сферах управленческой деятельности,
однако не хватает с неба звезд.

И, наконец,
руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает
команду единомышленников, способных
на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются
благоприятные условия для их осуществления
и самореализации людей.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее
опре­делить комбинацию оценок,
соответствующих требованиям к той или
иной должности, предусмотренной штатным
расписанием ор­ганизации, и, сравнив
с ними экспертные оценки качеств
претен­дентов, определить их пригодность
к ее замещению.

Главной идеей
ситуационного подхода к лидерству было
предположение, что лидерское поведение
должно быть разным в различных ситуациях.
Одним из основателей теории ситуационного
лидерства является Ф. Фидлер, который
в середине 60-х гг. предложил использовать
в модели три ситуационные переменные,
позволяющие определить степень
контролируемости ситуации для
определенного стиля. При этом использовалась
8-балльная шкала, позволяющая построить
профиль наименее предпочитаемого
работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие
высокие баллы, т. е. описавшие своего
НПР очень позитивно, ориентированы на
отношения (лидер с высоким НПР), а
менеджеры, набравшие более низкие баллы,
имеют стиль, ориентированный на работы
(лидер с низким НПР).

Согласно теории
Фидлера, лидерский стиль остается
относительно постоянным и почти не
меняется от ситуации к ситуации, так
как в стиле отражены основы мотивации
индивида: мотивированность на отношения
и мотивированность на работу.

Благоприятность
(контролируемость) ситуации определяется
в модели как степень, с которой ситуация
позволяет лидеру ее контролировать и
оказывать влияние на последователей.

Ситуационные
переменные:

1. Отношения между
   руководителем и членами коллектива
   (подразумевает лояльность к руководству,
   доверие к нему и привлекательность
   личности руководителя).

2. Структура задачи
   (ее привычность, четкость формулировки
   и структуризация).

3. Должностные
   полномочия (объем законной власти,
   уровень поддержки формальной организации).

Три ситуационные
переменные в сочетании с двумя лидерскими
стилями дают восемь типов ситуаций
(рис.2.13).

Рис.2.13.Модель
ситуационного лидерства Ф.Фидлера

Когда задачи четко
сформулированы, должностные полномо­чия
руководителя значительны, а его отношения
с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать. В
про­тивоположном случае, когда,
наоборот, все плохо, руководителю, по
мнению Фидлера, лучше ориентироваться
на решение ор­ганизационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания
коллектива и налаживания человеческих
отношений на второй план. Это обеспечивает
единство целей, оперативность в принятии
и реализации решений, надежность
контроля.

Эффективност ь
руководства достигается, если:

• в наименее
  благоприятной ситуации лидеры
  демонстрируют стиль, ориентированный
  на работу (стиль с низким НПР);

• в ситуации умеренной
  благоприятности – стиль, ориентированный
  на отношения (стиль с высоким НПР).
  Задачи структурированы, но должностная
  позиция у лидера достаточно слабая.
  Соответственно, в этих условиях лидер
  вынужден проявлять интерес к эмоциям
  подчиненных;

• в наиболее
  благоприятной ситуации – стиль,
  ориентированный на работу (стиль с
  низким НПР).

Обновлено: 19.05.2023

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Предмет исследования – стиль руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Цель курсовой работы – определить стиль руководства, который использует руководитель исследуемой фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1)рассмотреть стиль руководства, как составляющий элемент управления,

2)охарактеризовать модели стилей руководства,

Управление и его основные элементы

1.1 Сущность управления и руководства

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Степенью понимания смысла распоряжения;

Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

Организаторских талантов руководителя;

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

1.2. Стиль как составная часть эффективности руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

2. Модели стилей руководства.

2.1 Типология лидерства К. Левина

В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

2.1.1. Характеристика авторитарного стиля

Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.

Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Авторитарный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

 Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

2.1.2. Характеристика демократического стиля

Демократический стиль. Выводы:

 Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.
Основное внимание порядку, результату.

 Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

 Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

2.1.3. Характеристика пассивного стиля

Пассивный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

 Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

 Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

 Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

 Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.2 Обобщение стилей управления

Обобщенная характеристика основных стилей управления:

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль Х и У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитатный,

партисипативный( основанный на участии).

Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1. 3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Деревообрабатывающий цех в данный момент насчитывает 11 работников. Работа трудоёмкая, поэтому в цехе работают мужчины. Средний возраст работающих на пилораме 30-35 лет. Образование у работников данной структурной единицы или среднее или среднее техническое. Текучесть кадров большая, за последний 2006 год уволилось три человека, а это 27%. Но на данной структурной единице наблюдается интересная тенденция: человек увольняется и поработав некоторое время на других предприятиях обычно возвращается на пилораму.

В кафе работает 4 человека: два повара и два бармена. Работа посменная. Все четверо – женщины. У каждой есть образование по специальности. Возраст колеблется от 26 лет до 52. Повара постарше, за стойкой стоят молоденькие девушки. В кафе текучести кадров практически нет, если не считать молодую маму, ушедшую в декрет.

Школьная столовая работает три года, работают 4 человека, все женщины, возраст 21 – 54 года. Практически у всех образование по специальности, за исключением буфетчицы. У неё образование среднее. За три года работы, в 2005 году, уволилась одна женщина . Текучесть кадров: 2005 год – 25%, 2006 – 0%, 2007-

Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.

Рис. 5.1. Ключевые показатели управления Таким образом, знание и анализ причин, которые воздействуют на ситуацию, позволяют атрибутивному лидеру управлять ситуацией и результатом. Многие авторы, работающие в концепции атрибутивного лидерства, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя таким образом, а не иначе. Важно при этом учитывать, что мнение о поведении сотрудников лидеру… Читать ещё >

• мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Влияние стилей лидерства на мотивацию персонала ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Под лидерством в самом общем плане понимается умение вдохновить людей на выполнение чего-либо. Лидерство — это взаимоотношения управленческого характера руководителя и тех, кто готов последовать за ним, в основе которых лежат наиболее приемлемые для конкретной ситуации сочетания различных приемов, направленных на побуждение и вдохновление людей к достижению целей. Лидер не просто ставит перед подчиненными управленческие задачи, но и вдохновляет на их выполнение, т. е. непосредственно осуществляет мотивационную функцию.

Зарубежный опыт

На Западе выделяют политического лидера (как правило, обладающего способностью страстно говорить, побуждающего действовать без объяснения причины), исследовательского лидера (умеющего анализировать и вдохновлять на новые действия, анализирующего причины), стратегического лидера (разрабатывающего стратегию компании, побуждающего к тому, чтобы вся команда следовала за ним на реализацию стратегического плана).

Первый уровень предусматривает умение и возможность взять ответственность за цели, требующие развития.

Второй уровень — человек готов взять ответственность за личные цели.

Третий уровень — ответственность за порученные задания.

Первые три уровня в традиционном понимании не принято называть лидерством, при этом они способствуют развитию и актуализации тех личностных качеств, которые свойственны лидерам в традиционном понимании этого слова.

Четвертый уровень — ситуативное лидерство, когда личность готова взять на себя временную ответственность за других людей, вдохновить их на какие-либо действия и поступки, реализацию плана. Ранее лидерство рассматривалось только с точки зрения личностных и организационных факторов, не принималось во внимание то, что существуют еще факторы ситуативные.

Пятый уровень — постоянная ответственность за руководство, управление ситуацией и другими людьми (свойственна многим руководителям).

Седьмой уровень — ответственность за развитие своих лидеров.

Пятый, шестой и седьмой уровни принято называть командным лидерством.

Восьмой уровень — управление командой, в которой работают амбициозные сотрудники, с высоким лидерским потенциалом. Этот уровень называют системным лидерством.

Девятый уровень — видение стратегии развития системы, ориентация не просто на мотивацию всех участников команды, но и на вдохновление их на реализацию стратегии. Такое лидерство называют стратегическим.

Десятый уровень — установление правил игры для всей системы, в которую включен лидер, создание системы. Такое лидерство называют законодательным лидерством.

Другой подход заключается в том, что выгода компании и тот результат, к которому стремятся руководитель и его команда, максимально согласовываются с выгодой всех членов команды, потребностями всех сотрудников, что делает результат компании привлекательным для сотрудников.

В литературе отмечается, что лидеры могут мотивировать сотрудников своим примером, харизматичностью, энергичностью. Тем не менее хорошие лидеры не всегда полагаются па эти приемы, чтобы мотивировать и вдохновлять других.

4. Способствует развитию команды, способной достичь стратегических целей компании. Для эффективной реализации этапа лидеры опираются на социально-психологические особенности команды. Особенности мотивации связаны как с динамикой команды, так и с ролевыми предпочтениями каждого сотрудника. Одна из известных моделей ролевых предпочтений встречается у М. Белбина. На этапе развития команды важным методом стимулирования является понимание того, какой вектор развития соответствует каждому сотруднику: горизонтальное развитие с расширением ответственности, вертикальное развитие с расширением полномочий и управленческих функций, центростремительный вектор с расширением зон принятия решений. Если сотруднику, который не готов принимать на себя управленческие функции, делегировать выполнение управленческих задач, это может быть для него демотивирующим фактором.

Мнение специалиста

I. Готовность последовать за лидером. Если преобладает данный аспект готовности к инновациям, то работник иоддерживаег организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать.

II. Готовность при условии материального вознаграждения. Данный работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она в его представлении сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно.

III. Готовность при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию. Есть работники с ярко выраженными лидерскими наклонностями, которые поддержат новшество, если оно помогает реализовать им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело.

IV. Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации. Работник готов поддержать новшество, инновацию, если она в его представлении связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше.

V. Готовность при условии отсутствия серьезных изменений. Работник готов поддержать инновацию, если она в его представлении не несет ощутимых изменений в привычной деятельности.

VI. Готовность на основании прошлого опыта. Работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом.

Руководитель, выполняя обязанности в процессе управления коллективом, делает это в определенном стиле, часто свойственном только ему. Последний определяется тем, какие приемы руководитель использует для побуждения подчиненных к инициативному и профессиональному выполнению обязанностей, как мотивирует и контролирует выполнение работы. Как правило, стиль лидерства является личностной характеристикой руководителя, его способности эффективно управлять коллективом, создавать благоприятный психологический климат, способствовать поддержанию благоприятных взаимоотношений.

Стиль лидерства — это специфическое сочетание приемов воздействия на подчиненных, сотрудников, свойственных для определенного лидера.

В попытке интерпретировать стили руководства отечественными и зарубежными исследователями разработаны различные теории. Рассмотрим специфику классических стилей лидерства с учетом вариантов мотивирования сотрудников (табл. 5.1).

Стили лидерства и мотивирование сотрудников

Объединение ответственности и всех властных полномочий в руках руководителя. Это касается как принятия решений, так и жесткой регламентации и контроля деятельности подчиненных, без возможности малейшего проявления инициативы. Задача сотрудников: четко и быстро выполнять все задачи при минимуме информации. Этот вид стиля управления может быть выгодным в быстро развивающейся рабочей среде, где люди должны оперативно принимать решения для выполнения повседневных рабочих задач.

Автократические менеджеры, как правило, мотивируют сотрудников путем создания уверенности в способности менеджера в быстром и четком выполнении производственных задач. Сотрудники привыкают к тому, что лидер точно знает все, что нужно делать, готовы признавать эго. Данный стиль лидерства характерен для сотрудников, ориентированных прежде всего на стабильность и надежность, получение удовлетворения от процесса.

Наблюдается децентрализация управленческой власти посредством консультирования с подчиненными, предоставления им максимальной.

Демократические лидеры позволяют сотрудникам участвовать в процессе принятия решений и часто не при;

информации и делегирования ответственности, но принятию решений. При применении данного стиля имеет место высокая степень доверия подчиненным, часто благоприятный психологический климат в коллективе.

В практике управления выделяют два вила демократического стиля: консультативный (руководитель оказывает подчиненным высокую степень доверия, консультируется с ними, стремясь использовать наилучшие варианты решения, которые предлагаются сотрудниками) и партисипативный (предполагается полная степень доверия нс только в вопросах принятия решений, но и контроле и опенке результата, выборе методов для реализации процесса).

нимают важные решения без одобрения сотрудников. Мотивационная тактика, используемая демократическим лидером, заключается в распределении ответственности между сотрудниками, предоставлении им свободы принятия решений и выполнения процесса. Этот стиль лидерства хорош для сотрудников, актуальными мотивами которых являются свобода, независимость в принятии решений, руководство, управление другими людьми, самореализация и удовлетворение от результата.

Основная особенность — минимальное вмешательство лидера в деятельность сотрудников. Основные роли руководителя — посредническая и информационно-ресурсная (обеспечение подчиненных информацией и ресурсами для выполнения задач). Процесс управления осуществляется следующим образом: лидер ставит перед командой проблему, создает организационные условия для работы, обозначает правила, обозначая границы решения, и отходит в сторону, обеспечивая сотрудникам максимальную свободу. Этот стиль лидерства является наиболее эффективным в проактивных и высококвалифицированных рабочих группах.

Зарубежный опыт

Влияние стилей лидерства и управления на эффективность трудовой деятельности отдельных сотрудников и целых рабочих групп исследовали немецкие ученые. По результатам исследования были сделаны следующие выводы: 1) в коллективе, в котором преобладал демократический стиль руководства, эффективность и результативность труда постоянно повышалась; 2) в коллективе, где применялись преимущественно либеральный и авторитарный стили руководства, наблюдалось снижение эффективности.

Группа исследователей из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом при сравнении групп с разными уровнями производительности труда в организациях пришла к выводу, что эффективность деятельности работы группы и сотрудников зависит от того, с какой позиции руководитель обращается со своими подчиненными. Выделяя четыре стиля лидерства (эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, демократический), Лайкерт по итогам исследований пришел к выводу, что наибольшей эффективности и мотивации сотрудников способствует именно демократический стиль управления, ориентированный на отношение с сотрудниками как с равными при решении задач. Проблема в том, что не все категории сотрудников ориентированы на демократический стиль управления (в исследованиях Лайкерта об этом не сказано).

которые, в свою очередь, приводят к определенной реакции лидера. В процессе наблюдения за работой сотрудников лидер получает определенную информацию о процессе выполнения (качество, профессионализм, отношение к процессу со стороны подчиненных и пр.). В результате обработки полученной информации лидер делает вывод о поведении сотрудников и последователей и в соответствии с этими выводами выбирает варианты стимулирования, которые позволяют повысить эффективность и продуктивность сотрудников, снизить негативные поведенческие реакции и последствия. Например, если в процессе работы подчиненного лидер замечает недостатки и приписывает их лености сотрудника, то может последовать негативное симулирование, например, выговор или замечание. Если лидер объясняет низкие результаты работы объективными факторами или внешними обстоятельствами (возросший объем работы, неблагоприятные температурные или световые условия и пр.), то варианты стимулирования эффективности могут быть другими.

Рис. 5.1. Ключевые показатели управления Таким образом, знание и анализ причин, которые воздействуют на ситуацию, позволяют атрибутивному лидеру управлять ситуацией и результатом. Многие авторы, работающие в концепции атрибутивного лидерства, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя таким образом, а не иначе. Важно при этом учитывать, что мнение о поведении сотрудников лидеру приходится во многих случаях создавать опосредованно, т. е. не наблюдая за подчиненным непосредственно, выполняя роль так называемого информационного процессора: поиск информации, анализ поведенческих реакций и результата, сопоставление с имеющимися сведениями и моделями поведения у самого лидера и формулировка вывода о причинах соответствующей деятельности. В теории атрибутивного лидерства выделяют три составляющие, которые помогают объяснять причины поведения: личность и ее характеристики, процесс деятельности и обстоятельства, организационная ситуация. При этом личностные характеристики могут быть сильнейшей атрибутивной помехой, т. е. если руководитель видит причину определенного поведения в личностных характеристиках подчиненного, то и ответственность за результат в большей степени возлагает на подчиненного.

Результаты многих исследований показывают, что руководители-мужчины приписывают успех в работе женщин внешним причинам, при этом, если наблюдаются некачественное выполнение работы или какие-либо неудачи, то причины чаще всего внутренние: не справилась, не умеет анализировать и пр. Подобной атрибуции не возникает в отношении сотрудников мужского иола.

Пример из практики

Руководитель, желая стимулировать одного из ключевых сотрудников отдела, отметить результаты его работы и способствовать их повышению, назначил его руководителем проекта, при этом сделал это публично, отметив заслуги сотрудника и торжественно вручив ему договор, по которому разрабатывался проект (в компании принято, что руководители проекта отслеживают в соответствии с договором все задачи и результаты, договор оформляется в специальной папке и предполагает определенную финансовую свободу в стимулировании участников проекта (денежная премия)). При этом размер денежной премии определяет руководитель проекта. Сотрудник не только не обрадоватся новому назначению и ответственности, но и принес заявление об увольнении. Разобравшись в причине такого поведения, руководитель был искренне удивлен тому, что сотрудник не хочет управлять процессом и принимать решения. При этом, объясняя причину поведения сотрудника без дополнительного анализа, руководитель посчитал его неблагодарным (после такого назначения принести заявление об увольнении!). И только анализ мотивационного профиля работника позволил сделать правильный вывод о причинах такого поведения. [2] [3] [4]

Таким образом, в теории атрибутивного лидерства имеются две важные составляющие: определение лидером причин эффективной/неэффективной работы и его поведенческая реакция на предполагаемые причины. Многие последователи теории атрибуции указывают, что взаимосвязь между предписываемыми причинами и последующим поведением определяется степенью и направленностью ответственности за происшедшее. Если это внутренние, личные причины, то ответственность за результат и поведение должен нести сотрудник (к нему в таком случае применяются определенные меры воздействия, стимулы), если внешние — то меры воздействия применяются к внешней ситуации.

В данной статье рассматривается проблема стиля управления и мотивации персонала. Анализируются результаты эмпирического исследования взаимосвязи стиля управления и мотивации труда персонала с использованием корреляционного анализа Пирсона.

Ключевые слова: демократический стиль, авторитарный стиль, либеральный стиль, мотивация труда.

Для изучения стиля управления и мотивации персонала нами были выбраны следующие методики: 1. Диагностика склонности к определенному стилю руководства (Е. П. Ильин) [2]; 2. Диагностика социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере Потемкиной [1]. Полученные данные были подвержены математической обработке, которая проводилась при помощи корреляционного анализа Пирсона. Результаты обработки показаны в таблице 1.

-,330 **

,341 **

-,309 **

,000

,000

,001

114

114

114

,427 **

-,444 **

,405 **

,000

,000

,000

114

114

114

,444 **

-,499 **

,500 **

,000

,000

,000

114

114

114

-,364 **

,355 **

-,294 **

,000

,000

,001

114

114

114

-,597 **

,627 **

-,579 **

,000

,000

,000

114

114

114

-,302 **

,371 **

-,409 **

,001

,000

,000

114

114

114

Согласно таблице 1, показатели авторитарного стиля управления положительно коррелируют с установками сотрудников на деньги и власть; отрицательно — на альтруизм, процесс, результат и труд. При высокой выраженности авторитарного стиля управления у персонала повышается установки на деньги и власть. Ведущей ценностью для сотрудников является стремление к увеличению своего благосостояния. Деньги для их имеют ценность сами по себе, а не только как средство приобретения чего-либо. Они хотят чувствовать контроль над другими людьми и на многое готовы ради этого. В то же время выраженность авторитарного стиля отрицательно сказывается на такие установки как, например, процесс и труд. Сотрудники теряют интерес к самому процессу работы, для них не столько важно взаимопомощь и доверие в коллективе, сколько получение материального вознаграждения.

Показатели склонности к либеральному стилю управления положительно коррелируют с установками сотрудников на деньги и власть; отрицательно — альтруизм, процесс, результат и труд. Т. е., чем выше показатели шкалы склонности к либеральному стилю управления у руководителей, тем важнее для сотрудников становятся установки на деньги и власть; менее важны установки на альтруизм, процесс, результат и труд. По нашему мнению, это объясняется тем, что либеральный стиль управления характеризуется невысокой активностью, нежеланием и неспособностью руководителя принимать любые решения, попыткой избежать любых инноваций, перекладыванием производственных функций и ответственности на других руководителей и подразделения. Персонал при таком управлении неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники — внутреннюю мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. На первом месте для таких сотрудников получение материального вознаграждения.

Данные результаты позволяют делать следующие выводы:

1. Высокая выраженность авторитарного и либеральных стилей управления обуславливает установку сотрудников на деньги и власть, низкая выраженность данных стилей обуславливает установку на процесс и результат;
2. Высокая выраженность демократического стиля управления обуславливает установку сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд, низкая выраженность демократического стиля обуславливает установку персонала на деньги и власть.

Основные термины (генерируются автоматически): установка сотрудников, либеральный стиль управления, процесс, власть, высокая выраженность, демократический стиль, деньга, мотивация персонала, сотрудник, установка.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения. Объектом исследования в данной работе выступает феномен стиля руководства в управлении персоналом. Предмет исследования — содержание подходов к управлению персоналом, взаимосвязь стиля руководства с результативностью труда. Цель работы: Выявить влияние стиля руководства на мотивацию персонала. Задачи: 1.раскрыть сущность понятий стиля руководства, результативности труда. 2.изучить степень влияния стиля на результативность труда. 3.проанализировать стили руководства, их влияние на психологический климат в коллективе.

Умение руководить — это свойство человека, которое может быть развито в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и другие.

Стиль руководство оказывает большое влияние на результативность труда. От того, какими средствами руководитель воздействует на подчиненных, призывает их к работе, каким образом он их мотивирует, учитывает ли потребности, особенности каждого работника, зависит сама производительность, будут ли работники заинтересованы в качестве работы, в результате своего труда. В современном менеджменте осознание значимости стиля руководства, понимание возможностей воздействия на работников имеет весомое практическое значение. Этим объясняется актуальность изучения феномена стиля руководства.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками.

С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Объектом исследования в данной работе выступает феномен стиля руководства в управлении персоналом. Предмет исследования — содержание подходов к управлению персоналом, взаимосвязь стиля руководства с результативностью труда.

Цель работы: Выявить влияние стиля руководства на мотивацию персонала.

1.раскрыть сущность понятий стиля руководства, результативности труда.

2.изучить степень влияния стиля на результативность труда.

3.проанализировать стили руководства, их влияние на психологический климат в коллективе.

Читайте также:

  

• Развитие технологий и понятия качества реферат

  

• Уголовно правовая характеристика компьютерных преступлений по ук рф реферат

  

• Резка металла при сварке реферат

  

• Роль сми в политическом манипулировании реферат

  

• Асимметричные цифровые абонентские линии adsl реферат

Аннотация на русском языке: Статья посвящена влиянию стиля управления на удовлетворенность работников условиям деятельности.
От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения. Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных целей и задач.

The summary in English: The article is devoted to the influence of the management style on the satisfaction of employees with the conditions of activity.
Motivation of employees, their attitude to work, relationships and much more depend on the style of leadership. The competitiveness of a company of any size directly depends on the ability of management to organize work so that the team works as a whole. Thus, the problem of research is of great importance, therefore, it is obligatory and useful for study. The style of leadership determines the system of methods, techniques, patterns of behavior, with the help of which the leader organizes interpersonal relations in the team and influences subordinates to solve the set goals and objectives.

Ключевые слова:
стиль руководства, личные качества, межличностные отношения, отношения с подчиненными, удовлетворенность работников, методы управления, результаты деятельности.

Key words:
leadership style, personal qualities, interpersonal relationships, relations with subordinates, employee satisfaction, management methods, performance results.