Жесткость в руководстве

Существует целый ряд характерных особенностей управленческой деятельности, которые до сих пор, увы, трактуют и практикуют неправильно. Например, излишне психологизируя те моменты поведения руководителя, которые стоит принимать безэмоционально, то есть функционально. Причем, их могут неверно воспринимать как наемные работники, так и сами менеджеры. Как решить проблему? — Научиться видеть управленческий инструмент, который необходим. Для этого, собственно, и существуют тренинги.

Нередко участники моих тренингов — руководители разных уровней — признаются, что им не хватаем жесткости и они хотели бы ей научиться. Приобрести как принципиально важное в их работе качество. При этом, жесткость ассоциируется у них с агрессией, бескомпромиссностью, авторитарностью, силовым директивным стилем. Жесткость, считают они, это умение добиваться от подчиненных своего любой ценой, в любое время и любом месте. Но так ли это? Такова ли жесткость, которая, действительно нужна в менеджменте? Нет, жесткость руководителя, которую можно оправдать и использовать — это не о грубости и давлении, а о том, что отвечает базовому критерию оценки управленческой деятельности. Я говорю здесь об эффективности. Вряд ли постоянный психологический прессинг будет ей способствовать. Скорее, наоборот, самые ценные сотрудники, особенно из поколений «миллениалов» и «зетов», обладающие большой степенью личной автономности и высокой с детских лет самооценкой, станут такое терпеть. Эффективную управленческую жесткость я разъясняю на примере семьи.

Традиционная структура семьи патриархальна. Руководитель в ней отец, мужчина. У него, как каждого менеджера, есть роль и миссия. Роль — жизнеобеспечение. Аналогия в коммерческой организации — прибыль. Показатели эффективности принципиально те же. Например, сколько застрачивается ресурсов для получения достаточного для потребностей этой семьи дохода. Каковы базовые нормы, определяющие ее уровень жизни. Каков ее антикризисный запас, накопления, источник пассивного дохода и т.д. Это — все то, что касается роли. А вот миссия направлена на то, чтобы система не разрушилась, если роль не сможет или не станет выполнять ее руководитель, а на смену ему может прийти другой человек. Такая миссия одинаково присуща как семье, так и компании.

Миссия отца — вырастить и воспитать жизнеспособное, эффективное потомство, которое будет готово заботиться о себе и других членах ячейки даже в отсутствие отца, а в дальнейшем — и создавать собственные семьи, воспроизводя, тем самым, человеческую популяцию. Миссия руководителя фирмы — вырастить и обучить максимально эффективных подчиненных, социализировать их в профессиональном, карьерном и деловом плане. Не обязательно, что всегда речь о смене, но всегда — о лидерстве, то есть самостоятельности. В данном случае это означает, что в рамках своих служебных обязанностей, полномочий и сферы ответственности сотрудник может быть максимально автономен. А в придачу к тому, еще и лояльный к своему бренду, начальству, разделяющий ценности корпоративной культуры. А в идеале ещё и самомотивирующийся!

Для всего этого нужно учить ответственности, которая сама по себе просто так не появится. Менеджменту компании нужно целенаправленно и системно заниматься развитием сотрудников. Здесь я тоже провожу сравнение с семьей.

Согласно статистике, сыновья в семьях, начиная с подросткового возраста и вплоть до юности, как правило, считают, что отец их не любит. Потому что командует, дисциплинирует, оставляет последнее слово в принятии решений за собой. Мужчины начинают ценить своих отцов позже, уже получая первые значимые в их жизни достижения.

Миссия как отцов, так и руководителей, являющихся патриархами своих сообществ, непроста: обучая ответственности, они взлаивают еще большую ответственность на себя. Ведь кто такой, например, генеральный директор? Это высшее должностное лицо, которое должно быть готово ответить за эффективность своего предприятия, за действия или бездействия своих сотрудников — всех и каждого — лично. Фактически так же, как командир отвечает за своих солдат в бою. И все дело тут в том, что наилучшее обучение ответственности происходит на материале в буквальном смысле живых проектов.

Постановка и прокачка навыка ответственности — а ответственность это навык, а не только чувство — в семье часто происходит на основе инициатив самих детей. Такая модель, как показывает опыт, наиболее действенна. Например, ребенок выражает желание завести домашнего питомца — хомячка, канарейку, кошку или собаку. Прошивка его ответственности происходит именно тогда, когда за ним закрепляется ее зона, предоставляется алгоритм действий, даются инструменты контроля и разъясняются последствия неисполнения. Если чистить птичью клетку, кормить кота или гулять с собакой будут родители, то никакая ответственность, разумеется, вырабатываться не будет.

Иногда мои слушатели возражают, что аналогию с ребенком некорректно применять в отношении взрослых людей, которые приходят на работу уже со всеми базовыми навыками, включая ответственность. Зачем их обучать, зачем тратить на это время? А вот представьте себе две вещи.

Первая: любой новичок, даже если ему уже за пятьдесят, будет чувствовать себя на новом рабочем месте, в новом коллективе, в новых условиях и порядках, в известной степени, как ребенок. По крайней мере, некоторое время. Ему будет необходима адаптация. А лучшая адаптация, как известно, управляемая.

Второе: ответственность — это всегда нечто предельно конкретное, как раз и соответствующее этим условиям и порядкам. В каждой организационной экосистеме она своя, хоть и имеет большое сходство с другими. Она будет индивидуальной в своих нюансах, особенно, в части последствий и наложения санкций.

Таким образом, исходя из этих двух нехитрых истин, можно заключить, что в организационном менторинге сотрудников действует та же схема, что и навыковом обучении детей. Главный принцип здесь — принцип постепенности вовлечения и порционности передачи ответственности. Как это работает? В семье, где для ребенка взяли собаку, первое время вместе со своим чадом питомца выгуливают родители. Ребенок учится, когда видит, как поступает взрослый: «делай, как я!». Затем ему постепенно передаются инструменты и полномочия в управлении ситуацией. А затем и вовсе родители устраняются из процесса.

Другое дело, что взрослых бывает обучать сложнее в психологическом плане. Взрослый — это уже, как будто бы, полностью сформированный человек со своими поведенческим паттернами, стереотипами, клише и зажимами. Далеко не все он готов принять и переварить. Далеко не всему готов последовать. Поэтому я и считаю, что лучший формат работы со взрослыми — это фасилитация и управление в стиле коучинг. Руководителю нужно запастить недюжинным терпением, потому что без него никакая жесткость работать не будет. Жесткость в таком контексте — это, как раз, условие непрерывности обучения и возрастающая сложность задач. Например, используя, опять же, метафору семейной ситуации, это может быть прогулка с собакой в темноте шести часов утра и в дождливую погоду с пронизывающим ветром. Что в это время ребенок думает об отце, который командует «Подъем!»? Что в это время подчиненный думает о своем руководителе? Жесткость босса проявляется здесь в нескольких аспектах:

• не отступать от системы и графика обучения,
• не давать обучаемому «сойти с лыжни»,
• не дать ему скатиться в стресс,
• не застрессовать самому,
• терпимо отнестись к негативному отношению в свой адрес со стороны подчиненного, поскольку это делается ему во благо.

И, конечно, верить в то, что в определенный момент усилия будут оценены по достоинству. Сын ценит вклад в него отца, когда оказывается в армии, в экстремальной ситуации, в затруднительном положении, в котором нужно быстро принимать решение и показать выносливость. Примерно также оценит и своего руководителя специалист, который сможет проявить свою самостоятельность в тех или иных бизнес-процессах. Но важно понять, что эта оценка придет не сразу, не во время обучения. Поэтому первое правило жёсткости — смиритесь: любить всегда вас не будут. Выбирайте, каким руководителем вы хотите быть: добрыми или эффективными.

Итак, вот, где, проявляет себя истинная управленческая жесткость:

• в понимании миссии руководителя как развитии персонала,
• в психологической готовности к нему,
• в осуществлении функций контроля,
• в умении подобрать и использовать соответствующие санкции.

Ну, и совершенно понятно, что никакая жесткость не будет полезна, если менеджер не имеет профессиональных и психолого-педагогических компетенций, совершенствовать которые необходимо на регулярной основе. Вот зачем существует бизнес-обучение и повышение квалификации.

Безусловно, здесь не обойдется без эмоционального интеллекта как особой компетенции. Как известно, эмоциональный интеллект отвечает, в том числе, за управление эмоциями. Как это работает на практике? Например, когда руководство применяет жесткий регламентированный контроль, одна из эмоций, возникающих у подчиненных, это страх, что вполне закономерно. Страх — одна из базовых и древнейших эмоций человека. Испытывая страх, наш далекий предок подключал все свои ресурсы для выживания, для решения задач. Он мобилизовывался и становился эффективен в предложенных условиях.

А теперь внимание: нужен именно страх, а не ужас или кошмар! Эмоция страха — отрицательная, неприятная, но, при этом, полезная. Страх пробуждает самоконтроль. Ужас и кошмар способны парализовать, обездвижить, сделать непригодным. Так вот эти эмоции необходимо уметь различать, чтобы активировать нужную, при этом, регулируя собственные. Эмоциональный интеллект дает нам для этого некий градусник оценки эмоций, который помогает определить необходимую температуру, ведь стоит задача немного обжечь, но не испепелить.

Управленческий контроль стимулирует страх совершить ошибку. Запуская его, не следует проявлять злости и прочих эмоций негативного спектра. Лучший фон в таких делах — беспристрастность, которая дает объективность.

Страх контроля — это разумный, самосберегающий страх. Как бы это парадоксально ни звучало, но опыт показал, что подчиненные сами нуждаются в контроле. Таких большинство, как и тех, кто привык работать в строгих условиях системы, которым сложно оказалось работать дома, потому что самодисциплины явно не хватало. Они-то и пережили ощутимый шок выученной беспомощности, когда начался ковидный карантин и работать пришлось на удаленном доступе из дома.

Люди такого типа весьма охотно участвуют в опросах, ставя баллы своим начальникам, точнее, их навыку контроля, уровню и системности контроля. Надо отметить, что руководители часто грешат несистемным контролем, потому что опасаются своей мнимой жесткости. На самом же деле, уместная управленская жесткость — это не эмоции, субъективные отношения или же состояние постоянной внутренней напряженности, нервозной и тревожной. Оправданная жёсткость проявляется даже не во всех функциях менеджмента. В планировании, организации и мотивации возможен коллегиальный подход и элементы демократии, усиливающие синергетический эффект коллективного разума команды. Контроль же и координация, а также развитие требуют жесткости одного единственного центра как основного условия своей исполнимости.

От редакции

В какой бы сфере вы ни работали, какую бы должность не занимали, стрессовые ситуации неизбежны. Системный расстановщик, бизнес-тренер Юрий Карпенков предлагает несколько работающих экологичных способов, которые помогут снять напряжение, не нарушив трудовую этику: https://psy.systems/post/stress-na-rabochem-meste

Важное качество на рабочем месте — это ответственность. Как выполнять обязательства, которые вы на себя взяли, и что делать с нарушенными обещаниями, рассматривает группа авторов (Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан, Эл Свитцер, Дэвид Максфилд) в своей книге «Серьезный разговор об ответственности»: https://psy.systems/post/serjeznyj-razgovor-ob-otvetstvennosti.

Коуч и бизнес-консультант Евгений Шульман объясняет на примерах, как ограничивающие и деструктивные программы подсознания мешают добиваться успеха в бизнесе: https://psy.systems/post/programmy-podsoznania-i-vozmozhnosti-biznesa

Можно быть сторонником демократии в компании. Но если в мирное время можно обсуждать в сенате каждое решение, давать комментарии и так далее, то как только наступают тяжелые времена и «враг у ворот», имеет смысл немедленно перейти в авторитарный режим. Ведь в такие моменты особенно важно принимать решения быстро. Правда в том, что у жесткости, как и у любого инструмента управления, есть как свои плюсы, так и минусы.

Авторитарность увеличивает вероятность правильного исполнения регламентов и инструкций, ускоряет принятие решений, не давая времени на долгие обсуждения. Она также гарантирует большую системность. Однако есть и безусловные минусы: если вы прогибаете людей на какое-то решение, которое после оказывается неправильным, то это очень сильно демотивирует команду. Второй минус — люди теряют вовлеченность: они хотят быть не просто болтиками в системе, а личностями, которые могут на нее влиять. Если же проявлять чрезмерную жесткость, то сотрудники перестанут чувствовать себя в потоке, и, как следствие, может снизиться качество работы, мотивация и эффективность персонала. Третий минус — если постоянно все решать за людей, то они просто перестают думать, а значит, теряются креативность и навыки принятия решений. Чтобы выделить преимущества и недостатки жесткого стиля управления, рассмотрим три примера.

Первый пример: руководитель сам не понимает, какова конечная цель, но придерживается авторитарного стиля управления, что приводит к сильной демотивации сотрудников. Безусловно, есть разные направления в бизнесе, более того, разные стадии развития компаний — от стартапа до большой корпорации. И здесь можно применять критерий: чем больше вы сами знаете о бизнес-процессе и результате, который хотите получить, а также методах его достижения, тем большую жесткость имеет смысл демонстрировать. Например, я точно знаю, как сотрудники call-центра должны отвечать на вопросы и по какому бизнес-процессу идти, что от них не требуется большой креативности, потому что я провел десятки тысяч экспериментальных звонк и теперь абсолютно уверен, какие дают конверсию и целевое действие, а какие нет. В этом случае я буду максимально жестким. По аналогии: вы бы хотели лететь авиакомпанией, в которой рекламный слоган гласит «Наши пилоты самые инновационные и креативные — каждый полет они проявляют творческое начало и экспериментируют с тем, как самолет заходит на посадку!»? Вряд ли. Пилот должен максимально соответствовать всем стандартам, которые были выработаны в международном авиационном агентстве для минимизации вероятности падения самолета. Соответственно, чем лучше вы знаете специфику работы, чем больше часов вы на нее потратили, тем большую жесткость можно демонстрировать.

Второй пример: руководитель группы или менеджер находится на этой позиции не просто из-за хороших навыков управления, а потому что он вырос из хорошего специалиста. Соответственно, его уровень жесткости вполне оправданно будет больше. В этом случае сотрудники понимают экспертность руководителя и не испытывают демотивации, ведь выполняя его инструкции, они получают лучший результат, соответственно, растет и их профессионализм. В то же время, если руководитель просто обладает хорошими навыками менеджера, но не является специалистом, то ему важно принять факт, что сотрудники лучше знают, как им выполнять работу, а задача руководителя в таком случае — просто помогать.

Каждый сотрудник хочет быть личностью, строителем системы, а не просто одной из частей ее механизма. Это одна из фундаментальных потребностей человека, отсутствие чего приводит к потере вовлеченности и снижению эффективности работы. Нужно уметь договариваться: одно дело сказать сотруднику «сделай так-то», другое — «как ты думаешь, как лучше сделать?». Я уверен в своих сотрудниках и понимаю, что они тоже знают, что нужно, к примеру, приходить на работу в 10 утра или сразу же перезванивать, как только клиент оставил заявку. Поэтому важно выслушать мнение человека и договориться, какие процессы он выполняет на свое усмотрение, а какие в рамках регламента. Это кажется незначительным, но на самом деле — достаточно сильное перепозиционирование. Вы не заставили человека что-то делать, а он сам это решил и сам понимает ценность работы. Очень важно, чтобы человек чувствовал свою привязанность к максимальному количеству решений, был ответственен за них. Если я принял решение самостоятельно — значит, ответственность лежит на мне, и я отвечаю за результат. Если это решение за меня принял кто-то другой, то ответственен он. Поэтому я в работе со своими топ-менеджерами стараюсь максимально четко договариваться о взаимных зонах ответственности.

Злоупотребляя этим фактом, можно действительно внедрить чрезвычайно большую жесткость. Как пример — топ-менеджмент крупных компаний, таких как Apple или Facebook, работает по 60-80 часов в неделю, казалось бы, это колоссальная нагрузка. Но, с другой стороны, никто из них так не считает и все они нормально относятся к подобной работе. Опять же, почему? Потому что они сами приняли это решение и готовы с ним жить.

Третий пример: на начальных стадиях развития компании часто бывает, что основатель четко понимает, чего он хочет, — тогда он максимально жестко ведет стартап, и все его слушают. Если же этого понимания и опыта нет, то обычно применяется демократия. Допустим, когда в компании формируются новые бизнес-подразделения, чаще всего руководитель не знает, что правильно, а что нет, поэтому стоит дать сотрудникам максимально раскрыть потенциал. Но через какое-то время, уже после того, как вы изучите все лучшие кейсы, вы сможете статистически и математически предсказать, что те или иные действия ведут к хорошим результатам. Тогда стоит заставлять получать эти результаты вне зависимости от того, хотят сотрудники или нет, даже если это противоречит раскрытию их потенциала. Потому что вы уже заведомо точно знаете, что раскрытие их потенциала теряет большие деньги компании.

Еще один хороший критерий, когда применяется жесткость, — если цена ошибки очень большая. Если не все согласны с решением, но при этом вы понимаете, что оно минимизирует цену ошибки, то, безусловно, в этом случае нужно настоять на своем.

Не стоит проявлять авторитарность, если вы на 100% сами не знаете, какое решение в данной ситуации будет верным. Так обычно случается, когда руководитель не эксперт в конкретном вопросе и топ-менеджеры разбираются гораздо лучше. Или когда вы идете в абсолютно новую для себя сферу, в которой ранее не работали. Это также бывает на ранних стадиях стартапа или запуска проекта. В этих случаях жестким быть не нужно, важнее услышать мнение других людей. Потому что, опять же, наличие жесткости в этой системе приведет к тому, что вы можете выбрать неправильный путь и достаточно быстро потеряете лидерство. Лучше применить демократический подход, и, скорее всего, вы придете к лучшему решению.

Вот она, суровая жестокость, Где весь смысл – страдания людей!
С.Есенин

Жестокие люди вызывают у меня одновременно страх и интерес. Меня поразило, как однажды такой человек на призыв представить, что чувствует несчастная«жертва жесткости», ответил:«Не могу. Я вообще почти ничего не чувствую».

Руководители, особенно в российских компаниях, часто бывают людьми директивными, жесткими. Они несут большую ответственность, принимают важные решения, сосредоточены на результате работы всей организации. Им не всегда хватает времени и терпения, чтобы регулярно проявлять к людям внимание, оказывать управленческую заботу. Эту самую жестокость подспудно формирует столь привычная для российской управленческой культуры иерархическая пирамида, где на верху есть один единственный человек(вспомним царей-самодержавцев, либо советских сановников – он один принимает все решения, а остальные ему преданно и льстиво служат, исполняют).

Жестокость руководителя, когда им принимаемые управленческие меры негуманны, унижают достоинство подчиненного, выходят за рамки дозволенного, на самом деле – сильнейший деструктор, т.е. качество или черта характера, препятствующее эффективности и развитию. Это зло, которое надо побеждать.

Помню яркий пример. Садистические наклонности руководителя одной торговой компании выражались в том, что он еженедельно устраивал так называемую«гильотину». Это было общее собрание, на котором«отчитывали» и наказывали того сотрудника, который показал за неделю самые слабые результаты или в чем-то провинился. Схема«гильотины» была всегда одинаковой: в начале сам руководитель кричал на«жертву», не давая ему ни малейшего шанса себя защитить, откровенно издевался над его реальными недостатками и слабостями(они ведь есть у каждого). Затем по негласному сценарию другие сотрудники должны были высказывать свое порицание. Потом несчастному«обвиняемому» давали краткое«последнее слово»(он просил прощения и обещал исправиться), и в конце руководитель сам выносил меру наказания. С одной стороны, это было похоже на дешевое театральное представление, с другой – руководитель всякий раз был так горяч и искренен в своей злобе и«жажде крови», что все сотрудники действительно очень боялись его гнева, публичной«порки», откровенности высказываний, возникающего чувства острого собственной неполноценности. А руководитель в очередной раз убеждался в безнаказанности своей власти и испытывал истинное удовольствие от растерянности и унижения подчиненного, от триумфа вседозволенности.

Работая с высокопоставленными представителями бизнеса, я неоднократно была свидетельницей подобных малоприятных сцен. О грубости и беспощадности своих начальников рассказывали мне и многие менеджеры.

Я слышала истории, когда руководители швыряли прямо в лицо исполнителям не только непонравившиеся отчеты или плохо оформленные документы, но и предметы со стола, которые попадались под руку в эту минуту. Но мы все знаем, что жестокость вовсе не обязательно выражается в крике. Она бывает мучительно-тихой, холодной, и от этого, еще более страшной. Вот руководитель вызывает к себе провинившегося подчиненного. Он не просто разговаривает, а«ведет допрос», не проникается ни пониманием, ни жалостью, ни сочувствием, не принимает никакие объяснения и аргументы, стремится подловить на мелочах.

В 2009 году средства массовой информации передали, что в юридическом департаменте одного агентства в Казахстане, сотрудница пыталась покончить с собой после разговора с директором. Это не единственный случай: статистика смертей подчиненных, доведенных до самоубийства начальниками, во всем мире удручающе высокая.

Страх унижаемого человека действует на жестоких людей возбуждающе. Чувствуя, что психологическое состояние окружающих находится в«его руках», такой руководитель подкрепляет свою безраздельную власть и приравнивает себя к«сильным мира сего». Он сознательно делает свое поведение непредсказуемым, придумывают все новые изощренные«пытки», чтобы держать людей в постоянном напряжении.

Вред, который наносит организации такой метод руководства, очевиден. Жестокие управленческие подходы«каскадируются» сверху вниз, административно-командный стиль становится главным элементом корпоративной культуры, страх наказания – единственной мотивацией. Такая компания, конечно же, не способна к развитию, инициативам, творческим прорывам. Талантливые, умные люди бегут из таких мест, а чаще – вообще туда не«заглядывают». В итоге компания тяжело заболевает(даже в буквальном смысле слова персонал, реагируя на негативные посылы, много и подчас действительно серьезно болеет) и потом бесславно умирает.

Жестокость руководителя бывает выученная(намеренная) и естественная(природная). Что касается выученной жестокости, то она возникает как сознательная маскировка неуверенности, слабости, неопытности менеджера. Молодой руководитель хочет быстро завоевать авторитет. Он считает, что жесткость(граничащая с жестокостью) – это признак силы и начинает практиковать«негативную мотивацию» – ставить задачи, одновременно обозначая неприятные последствия, которые возникнут при невыполнении, задержке или низком качестве результата, все плотно контролировать,«наводить порядок», душить инициативы. В ответ люди в страхе думают только о том, чтобы все сделать точно и вовремя. Но такой подход эффективен лишь временно, пока люди не разбежались и«псевдожестокость» менеджера не иссякла.

В основе естественной жестокости лежит тоже позитивное намерение:«я хочу добиться, чтобы все на рабочем месте занимались исключительно делом, поэтому ввожу жесткие санкции». Но внутренний посыл к своему коллективу бесчеловечного руководителя, получающего удовольствие от чужого страха, трепета и слез, звучит так:«я заставлю вас работать, вы у меня будете делать то, что я скажу, или вас уничтожу».

Психоаналитики считают, что жестокость, то есть стремление мучить окружающих, чтобы они чувствовали, в чьей они власти и под чьим контролем находятся(так называемый, анально-садистический характер) вызвана фиксацией на определенной фазе развития в раннем детстве. Но вряд ли это единственный фактор. Неблагополучная домашняя атмосфера, агрессия и издевательства родителей, способствуют«расцвету» таких качеств как эмоциональная холодность, закрытость, безразличие к переживаниям людей.

Обычно те, кто имел ранний опыт подчинения, был объектом насилия, во взрослом возрасте используют знакомую модель, но уже по отношению к другим.«Отец очень строго нас воспитывал – сильно избивал за любую провинность, плохую оценку. Мы с братом боялись его гнева, который быстро переходил в холодную ярость наказания», – вспоминал один руководитель – обладатель деструктора жестокости. Я встречала также бессердечных, равнодушных к страданиям окружающих, первых лиц и топ-менеджеров, которые выросли в неполной семье, без отца, и были воспитаны тихой безропотной мамой.

Не видя на повседневной основе, в близком контакте, здоровую мужскую модель поведения, такие мальчики гипертрофированно воспринимали образ сильного мужчины. А, став взрослыми, они мучительно хотят восполнить, компенсировать пробелы отцовского воспитания и начинают сами«воспитывать» людей, безжалостно, свирепо, грубо.

Как можно бороться с«неоправданной жестокостью»? Осознать наличие этого деструктора, проанализировать его последствия, и реальную опасность для развития карьеры. Затем постепенно менять привычную стилистику руководства, то есть вовлекать людей в принятие важных решений, слушать и учитывать чужие мнения, использовать позитивную мотивацию(хвалить, поощрять, награждать), помогать в решении сложных задач. Если же этот деструктор есть у Ваших коллег, то тут эффективна«стратегия партнерства»: не бояться, не оправдываться, держаться даже перед лицом холодной ярости с достоинством. Жестокие люди всегда, зачастую даже бессознательно, признают чужую силу, твердый характер, умение«держать удар». Иногда им полезно получить обратную связь – в формате оценки 360 или устно – от авторитетных для них людей, руководства.

Люди меняются с трудом, но вставшие на этот путь, без сомнения достойны искреннего уважения.

В понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости. Если вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных, целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.

Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.

Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он не игнорирует чувств окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание. Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».

Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя ему нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным. Твердость, смягченная стремлением быть справедливым, — это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников. В то время как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя такими людьми, стремясь воздать каждому по заслугам.

Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью носорога. Он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации. Сбор информации он никогда не рассматривает как удобный предлог уклониться от принятия решения.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Подобная самоуверенность опасна и, как правило, необоснованна — нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить аспекты проблемы, ускользнувшие от начальника.

Новатор, но меркантильный. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя — «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное суще». Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не нужно — все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача решится сама собой. В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой — ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, поскольку освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.

Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться только если верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель. Даже самый жесткий шеф не сможет добиться успеха, если станет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач.Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллектив и в конечном счете грозит руководству подрывом авторитета.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого ему приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Вопрос о том, как справиться с информационными потоками сложен и требует особого рассмотрения.

Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться. Вот почему разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности. По этой причине он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.

Энергичный, но не фанатик. Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил не безграничны, поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». Кстати, ему не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска — лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить на залечивание шрамов от повседневных стрессов.

Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования.Первый шаг на этом пути — трезвая оценка особенностей собственного стиля руководства и характера.

Допустим, что вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных. Есть ли какие-нибудь рекомендации, как этого можно добиться? Да. Целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

1. Научитесь излагать информацию кратко и ясно. Трудно рассчитывать на то, что вам удастся повлиять на своих подчиненных и изменить ситуацию в свою пользу, если вы привыкли говорить в манере «вокруг да около» и не умеете предельно ясно изложить своим подчиненным, что они, собственно, должны сделать.Постарайтесь сосредотачиваться на том, все ли, что вы говорите, относится к делу и излагается кратко и ясно.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, можно рассмотреть примеры формулировок одной и той же идеи.

«На нашем совещании главное — дать возможность всем изложить свои идеи. Я, как и остальное руководство нашей организации, чрезвычайно ценю ваши предложения. Я знаю, что вам было нелегко выкроить время для участия в нынешнем заседании и что все вы очень заняты. Я знаю, что рядовые работники и руководство с нетерпением ожидают нашего совместного решения, и надеюсь, что вы со всей серьезностью отнесетесь к стоящей перед нами проблеме» — туманно и напыщенно.

«Время не позволяет нам тратить свои силы на несколько совещаний. Нам необходимы ваши конкретные предложения по данному вопросу» — коротко и ясно.

2. Учитесь предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в ситуациях, в которые вы попадаете. Главное — дать собеседнику понять, чего вы, собственно, хотите, и сделать это коротко и ясно.

Снова для ясности рассмотрим две возможные формулировки одной и той же идеи.

«И я уверен, что вы полностью отдаете себе отчет в том, что принятие хороших решений требует от нас всей нашей энергии и знаний. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что высоко ценю ваши идеи». Заявление совершенно не выражает ни желаний говорящего, ни его призыва к собеседнику активно включиться в решение возникших проблем.

«Ваше участие в совещании имеет большое значение, а потому я просил бы вас обязательно приехать к самому началу». Это заявление предельно ясно.

3. Вырабатывайте привычку всегда четко излагать выгоды, которые принесет реализация предлагаемого вами решения. Покажем на примере.

«Я хотел бы, чтобы вы уделяли больше времени консультированию своих подчиненных».

«Я уверен, что если вы будете уделять больше времени консультированию ваших подчиненных, они лучше уяснят себе свои задачи и ваше подразделение станет работать еще лучше».

Вторая формулировка более убедительна и обладает большей силой воздействия, поскольку подчеркивает выгоды, которые ваше предложение сулит собеседнику.

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ниодному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» — похвал и премий. И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно. Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя — это синекура.

Допустим, вам удалось воспитать в себе большинство перечисленных черт и навыков и вы максимально приблизились к идеалу жесткого, но эффективного руководителя. Означает ли это, что вас с распростертыми объятиями примут теперь в любую организацию или сразу же станут куда больше ценить в собственной? Совсем необязательно.

К сожалению, за последние десятилетия во многих организациях предпочтение отдавалось руководителям-конформистам, чье главное достоинство заключается в том, что они никогда не оспаривают мнения вышестоящего руководства и исправно играют роль «приводных ремней», не более. Успех любителей поддакнуть вполне объясним — руководитель любого ранга обычно болезненно воспринимает сомнения в правильности его указаний со стороны нижестоящих и их самостоятельные решения, не соответствующие его линии (особенно если эта самостоятельность приносит успех).

Конечно, проще пойти на конформизм и обеспечить себе таким образом любовь подчиненных и благосклонность начальников. Временный успех это вам обеспечит, но надежной позиции не гарантирует, и ваше благополучие может исчезнуть при первом же столкновении с действительно сложной задачей. Если же вы станете сознательно воспитывать в себе умение твердо добиваться намеченной цели, не идя на компромиссы ради компромиссов, доказывая свою правоту и завоевывая себе сторонников делом, то в час реальных трудностей никому не удастся оспорить вашу ценность для организации, и ваши усилия окупятся сторицей.

Если вас пригласили возглавить уже сложившуюся команду, держите в голове простую и не очень приятную для будущих подчиненных истину: они с чем-то глобально не справились. Ведь иначе на роль нового руководителя взяли бы кого-то из них, а не искали человека со стороны. Это вовсе не значит, что команда некомпетентна. Возможно, СЕО в нее не верит по каким-то субъективным причинам, или же сотрудники хороши, но не могут это доказать.

Ваша задача — довести команду до такого уровня, чтобы следующим руководителем стал кто-то из ее участников. Но сначала надо завоевать здоровый авторитет. Как это сделать?

1. Правильно себя презентуйте

Назначьте общую встречу, на которой вы представитесь команде. Коротко расскажите свою карьерную историю. Объясните, что мотивирует вас в работе и каких принципов вы обычно придерживаетесь. Скажите пару слов о личных увлечениях — это поможет расположить новых подчиненных к себе.

Не бойтесь говорить откровенно и показывать свою уязвимость. Неправильный ход — радостно утверждать, что вы гений, пришли спасать компанию и производить революцию и что с вашим приходом начнется новая прекрасная жизнь.

Скажите честно: вы знаете, что компания как-то работала без вас и к ее успехам вы не имеете никакого отношения, это заслуга команды и прошлого босса. Управлять конкретно этой компанией (или подразделением) вы пока не умеете. Но обязательно научитесь — с помощью подчиненных и стейкхолдеров.