Библиографическое описание:
Эскиев, М. А. Значение и роль руководителя в деятельности организации / М. А. Эскиев, Р. А. Ялмаев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 24 (104). — С. 625-628. — URL: https://moluch.ru/archive/104/24003/ (дата обращения: 20.05.2023).
Система управления персоналом стоит на трех «китах» — профессионализме работников и руководителей, мотивации персонала к труду и приверженности людей своей организации.
Система управления как феномен управленческой и коммуникационной деятельности организации является многогранным и многофункциональным понятием, включающим в себя различные аспекты функционирования организации во внутреннем и внешнем поле.
Государственное (социальное) управление, имея в качестве опоры интересы и власть, всегда базировались на уже сложившейся системе управления, на степени ее развитости в обществе.
Система управления как раз и составляет саму суть социального (государственного) управления. Именно из данного положения мы исходим, говоря об управленческой и профессиональной роли руководителя в ней. Роль руководителя — управленческая, профессиональная — являются ветвями единого ствола общей системы управления организацией, ее составными и неотъемлемыми компонентами. Ведь на самом деле система управления как противоречивое единство бытия и сознания рождает многочисленные и живые ростки, которые, разрастаясь, придают ее формам самостоятельность, своеобразие и некоторую независимость. Элементы общей роли и значимости руководителя, возникнув в недрах единой системы управления, начинают функционировать по своим законам, отражая те стороны бытия и сознания, на основе которых они возникли. Но любая «ветвь» общей системы выражает и повторяет черты и свойства общечеловеческой культуры, но не абсолютно, а только в соответствии со своей собственной природой. Одним из свойств, присущим всем «частям» культуры, является их управляемость. Вот почему роль руководителя и ее «живые» звенья связаны с системой управления.
Такое понятия как роль руководителя в системе управления по своей природе являются неразрывными, нерасторжимыми и могут быть осознанытолько в единстве, во взаимодействии, потому что не может быть управления как социального вне определенного уровня профессионализма руководителя, этот уровень профессионализма был изначально конкретным и историческим, он детерминировал над такими социальными отношениями, такими общественными связями, которые сложились в данное историческое время, поэтому социальное управление неизменно понималось и уяснялось в контексте управления организацией, которая отражает поиски сознательно, целесообразно регулируемого поведения людей.
Оно основано на познании общественных закономерностей, положительного и отрицательного опыта, на преемственности форм организации социальных структур. Профессиональная деятельность руководителя организацией является состоянием, когда вырабатываются методы и способы управления организацией и работниками к примеру, классическим методом социального управления является метод регламентирования, суть которого в том, что эффективность управления достигается путем распределения и закрепления задач, функций (обязанностей), прав и ответственности, установления взаимосвязей между субъектами управленческой деятельности или, скажем, работники, несущие непосредственную и персональную ответственность данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается». Использование этих, а также других методов социального управления служит индикатором богатства и качества организации.
С точки зрения деятельностного подхода роль руководителя представляет собой некий способ деятельности в учреждении.
В связи с этим можно подчеркнуть, что управленческая деятельность характеризуется следующими признаками:
развитой структурой управления, скоординировано осуществляющих выполнение специфических задач и работающих на достижение общей цели организации;
системой обратной связи от подчиненных к руководству;
систематизацией результатов реализации управленческих решений, их критической оценкой;
делегированием управленческих полномочий, признанием за исполнительским персоналом права, исходя из обстоятельств, корректировать принятые руководством организации решения.
В современных условиях одной из основных проблем в деятельности организаций в России становится овладение демократической системой управления.
Для сравнения типов систем управления в различных обществах и странах в современной науке используется так называемая «четырехфакторная модель» системы управленческой деятельности («управленческая матрица»), разработанная западными специалистами по управлению Г. Хофштеде и Д. Боллинже.
Авторы выделили четыре основных критерия для выявления базовых характеристик системы управления в той или иной стране:
1) уровень иерархии или «дистанция власти», но которому ученые предлагают различать общество с высоким индексом дистанции власти («вертикальные управленческие системы») и с низким уровнем дистанции власти («горизонтальные управленческие системы»);
2) стремление избежать неопределенности (оценивается степень, в которой население боится неорганизованных структур);
3) индивидуализм — коллективизм (выясняется, в какой степени в массовом сознании преобладают индивидуальные или коллективные ценности);
4) система мужественности (культуры сравниваются по дихотомии: маскулинизация — феминизация). В этой системе оценок определяется, в какой мере в общественном сознании и поведении преобладают мужские (ориентация на результат, конкуренцию, борьбу) либо женские ценности.
Используя перечисленные критерии типов управленческих систем, можно выделить ряд специфических черт российской управленческой системы, отличающих ее от западных обществ:
1) в российской традиции общественно–властных отношений преобладали требования справедливости, интимного (без посредников) отношения с властью, усиливавшиеся устойчивым недоверием к чиновникам («царь хороший, а бояре плохие»). Понимание этой особенности делает очевидной необходимость большей транспарентности (открытости) государственного управления в России;
2) для русского человека характерна меньшая степень осознания ценности государственных структур (нелюбовь к организации как к внешнему принуждающему началу). Это обстоятельство заставляет нас сделать вывод о том, что властеотношения, сложившиеся в России, требуют более гибких форм организации;
3) в сознании и поведении россиян преобладали групповые ценности и установки, а не индивидуальные черты;
4) для русского общества наиболее близкими были «женские» ценности (Н. А. Бердяев писал о «вечно бабьем» в русской душе). В России всегда предпочитали достигать результат коллективно, с менее отчетливым разделением ролей.
Сегодня важная роль принадлежит руководителю организации. Возникает необходимость в руководителе нового типа, который имеет высокий профессионализм, владеет современными информационными технологиями, способен прогнозировать и предусматривать, способен продвигать экономический и социальный прогресс. Руководитель организации должен владеть основами науки управления.
Понятие «профессионализма» отсутствует пока в энциклопедических словарях и справочниках, что является свидетельством его новизны и недостаточной исследованности, кроющегося за этим понятием феномена. Содержание профессиональной деятельности руководителя связано со шкалой профессионального статуса. Без профессионального подхода к деятельности организации на федеральном уровне не может быть выработана согласованная концепция продолжения реформ в России; построена демократическая страна, отличающаяся экономической стабильностью и политической устойчивостью; налажена действенная связь между странами СНГ, а также мировым сообществом; решена проблема выведения станы из технологической зависимости от западных стран; правильно оценены национальные потребности, интересы и потенциал каждого субъекта Федерации в новых условиях и др.
Существенными чертами профессиональной деятельности руководителей являются: наличие внутреннего чувства самоуважения, что избавит руководителя от негативного восприятия его другими людьми, в частности, коллегами по работе; уверенность в себе, своём «я», своих знаниях, информированности. Наряду с этими чертами профессиональная деятельность руководителя предполагает и такие существенные характеристики как ограниченность, целенаправленность, противоречивость, динамичность, адаптивность.
Формирование профессионального управления — процесс сложный и противоречивый. Его началом можно считать появление интереса к профессии, далее — её выбор и приобретение знаний, умений и навыков и, наконец, этапы идентификации, адаптации, самоконтроля.
Профессиональная пригодность, воля, самосознание, гражданская позиция являются важнейшими предпосылками формирования профессионализма. На процесс его формирования оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы. К первым следует, прежде всего, отнести:
государственное устройство, стиль управления;
нормативно-правовую базу, принципы и функции государственной и муниципальной службы;
социально-экономическую и политическую стабильность в обществе;
культуру и состояние межнациональных отношений, менталитет российского общества и др.
Ко вторым, как правило, относят:
непосредственную работу в структурах государственной и муниципальной службы;
глубокие знания истории российской государственности, её традиций;
пропаганду профессионализма, культуры, этики руководителя;
аттестацию и стажировку работников. Процесс формирования профессиональной системы управления сопряжён с немалыми трудностями, особенно в переходный период.
Процесс формирования профессиональной системы управления и факторы, которые влияют на нее имеют следующие направления, это: изменение организационной структуры, который сопровождается перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала; увеличивается значимость мотивации, расширяется использование положительных стимулов воздействия (рис.1).
Рис. 1. Модель профессиональной компетентности управленца
Менеджмент как сфера деятельности включает в себя не только методы и способы управления, но и людей — менеджеров, профессионально осуществляющих свои управленческие функции.
Менеджером является член организации, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи, с полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.
В зарубежной практике менеджером обычно называют исполнительных руководителей, тогда как директивное звено, включая собственников, именует президентами, боссами, директорами и т. д. В российском обиходе менеджерами принято считать людей, работающих с клиентами, торговых агентов, специалистов в некоторых офисах, работников кадровых служб и др.
Однако существует определение, что менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную штатную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:
менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях;
менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию.
Литература:
- Лилеева З. А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: Как руководитель организации. — М.: Статистика, 1997. — С.92.
- Эскиев М. А. Малое предпринимательство: сущность и предпосылки эффективного развития ФГУ science, ЧГУ, Грозный, 2014 Гайрбекова Р. С. Юсупова Т. А.
- Чажаев М. И. Эскиев М. А. Современные проблемы государственного управления. Современные проблемы науки и образования
- Эскиев М. А. Чажаев М. И. Проблемы в сфере развития инновационной деятельности регионов России. Экономика и предпринимательство№ 6 (ч.2) (59–2) 2015 г.
Основные термины (генерируются автоматически): система управления, менеджер, Россия, управленческая деятельность, роль руководителя, социальное управление, муниципальная служба, общая система, профессиональная деятельность руководителя, профессиональная система управления.
Под
руководством понимается управление,
проявляющееся в организации
взаимоотношений между звеньями
«руководитель-подчиненный»
и основывающееся на воздействии как на
группы работающих,
так и ми отдельные должностные лица.
Субъектом этого воздействия
выступает руководитель-единоначальник,
полностью отвечающий
перед звеньями вышестоящего уровня
управления за деятельность вверенной
ему системы.
Руководитель-менеджер
должен,
прежде
всего: а) четко представлять
цель деятельности возглавляемой системы
и те, вытекающие из нее
задачи, решение каждой из которых служит
промежуточным результатом
на пути к ее достижению; б) системно
выделять с необходимой на данном
уровне управления детализацией все
существенные для решения данные,
факторы, условия и обстоятельства: в)
определять, какую задачу
следует решать самому, а какие конкретно
поручить подчиненным. Далее,
распределять людские, финансовые,
материальные и другие виды ресурсов,
требуемые для решения задач, и установить
время их выполнения, осуществлять
контроль за ходом и сроками решения
задач; разрабатывать
меры, обеспечивающие практическую
реализацию в производстве
найденных решении. Умело соединять
экономические, организационные
и социально-психологические методы
управления: не падать духом при
неудачах, уметь объединять, вдохновлять
людей, не полагаться автоматически
лишь на силу приказа, а убеждать работников
в его правильности
и своевременности, в необходимости
выполнения.
Элементы, наделенные
функцией руководства, играют решающую
роль в системе управления. С одной
стороны, они исполняют возложенные на
них вышестоящими элементами функции
(задания, поручения), то есть являются
объектами управления. С другой – сами
налагают определенные функции на
нижестоящие элементы, определяют их
состав и порядок взаимодействия,
выступают субъектами управления. В
связи с этим содержание задач руководителя
вытекает из состояния объективных
условий его работы. Еще в 1970 г. Г. Х. Попов,
исходя из реальных производственных
факторов, предложил схему основных
направлений руководства в промышленности.
Теория руководства, построенная им по
объективному критерию, должна включить
следующие четыре раздела:
-
учение о механизме
руководства производством (системология).
Сюда включаются цели управления, способы
воздействия на объект управления,
принципы построения и функционирования
управляющей системы; -
учение об управляющей
системе (структурология), которое
включает: функцию управляющей системы,
кадры и технику управления, формирование
органов управления; -
учение о
функционировании управляющей системы
(процессология), включающее: динамику
процесса управления, технологию операций
управления, формализацию управления; -
учение о непрерывной
самоорганизации управления (эволюциология),
состоящее из системы управления,
рационализации управления, перспективы
управления.
Если перевести
эту схему на язык руководства, то
концепция оптимального руководства
предполагает соединение производственного
и человеческого аспектов, а сам
руководитель должен быть одновременно
специалистом в области производственных
и социальных вопросов. Содержанием
руководящей работы определяются ее
практические операциональные моменты.
Для менеджера руководство представляет
собой процесс управления поведением
других людей в интересах достижения
определенной цели. Руководство, как
один из элементов менеджмента,
концентрирует внимание главным образом
на поведенческих аспектах.
Для успешной работы
руководителя необходимы три предпосылки:
—
материальные и технические условия.
Для каждой организации и должности
они специфичны и могут существенно
отличаться друг
от друга. Среди общих условий эффективного
руководства надо отметить чисто
организационную сторону:
—
быть в состоянии, уметь хорошо управлять;
—
иметь желание руководить. Для успешного
руководства необходимы
определенные условия, четкое знание
своих обязанностей и конечного
продукта труда:
наличие соответствующего стиля работы,
деловых и моральных качеств, владение
современными методами работы.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.
Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.
«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:
? выдача директив относительно того, что нужно сделать;
? налаживание сотрудничества между людьми;
? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].
В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.
Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».
Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:
ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.
Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.
Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.
Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.
Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя
Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя
Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.
Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.
Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.
По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:
? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;
? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;
? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».
Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).
Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.
Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.
Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.
Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.
В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:
? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;
? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;
? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;
? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;
? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.
Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.
В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.
С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).
Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.
Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.
Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.
Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.
Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.
Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.
Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.
Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.
Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.
Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.
Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:
1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.
2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.
3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.
4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.
5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.
В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.
Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя
Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.
Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.
В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).
В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).
Рис. 15.4
Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства
Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.
Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.
Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).
Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.
Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.
Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя
При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.
Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».
Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.
Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!
Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:
? к ситуации;
? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;
? типу руководства непосредственного начальника;
? традициям, сложившимся в данной организации;
? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.
Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.
Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.
К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.
В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.
Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.
Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.
Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.
Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:
? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;
? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;
? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;
? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.
Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; 
арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».
Управление любым предприятием должно быть направлено прежде всего на поддержание его основного системного свойства — способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели.
Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.
Предприятие между двумя полюсами
Систем в окружающем мире очень много, и они очень разные — от простейших, типа домика из пластмассовых кубиков, до сложнейших природных систем и человеческого общества. Предприятие как система занимает промежуточное положение между этими полюсами. Какие выводы из этого следуют?
Во-первых, огромное значение имеет происхождение системы: она может возникнуть и развиваться самостоятельно, и в этом случае ее называют эволюционной, а может быть создана искусственно — такие системы называются креационными (искусственно созданными).
Эволюционные системы отличаются от креационных отсутствием цели и наличием макроуровня. Что это значит? Эволюционная система возникает сама собой, развивается под воздействием присущих ей закономерностей, а потому не имеет видимых общих для всех ее элементов целей.
Правильнее было бы сказать, что если бы эволюционная система могла свою цель сформулировать, то она бы заключалась в развитии самой системы. Жить и расти — вот ее цель Как и куда — уже не столь важно. Устойчивость, живучесть — условия достижения цели.
Форма существования и развития имеет на этом фоне второстепенное значение, поэтому при изменении условий легко и быстро меняется. За счет исключительной гибкости эволюционная система вырастает до таких размеров, что отдельный элемент перестает иметь значение для системы в целом.
Это и называется переходом на макроуровень. Макросистемы не только сложны, но и поразительно разнообразны — гибкость плюс изменчивость условий развития приводят к феноменальному разнообразию живой природы или человеческих характеров.
Но отсюда вытекает одно следствие: эволюционные системы очень плохо управляются, Почему? Если вы хотите управлять некоей системой, то вам было бы неплохо находиться на уровне этой системы или даже выше.
Управляющая система может руководить управляемой, если она разнообразнее своей «подопечной». Предприятие у нас — система относительно простая, искусственная, а управляющий им человек — система эволюционная, сложная.
При ближайшем рассмотрении становится ясно, что «эволюционная» и «искусственная» системы — это два полюса одной шкалы, и предприятие на ней занимает промежуточное положение. Причины «промежуточности» просты:
- Элементами искусственной системы «предприятие», которое обязано достигать поставленной перед ним цели, являются, в том числе, и люди — системы и сами по себе эволюционные, имеющие собственные цели и находящиеся под воздействием других эволюционных, значительно более сложных систем — рынка и общества. Уже по этой причине даже простейшее предприятие не не может быть идеально управляемым. Эта сторона дела настолько важна, что ему посвящена целая научная дисциплина — менеджмент. Для нас же важно, что эти «эволюционные системы» должны заранее дать свое согласие на упрощение, на «работу по правилам» и согласовать свои цели.
- Разрастаясь, предприятие все больше напоминает эволюционную систему: оно теряет представление о своем предназначении и начинает рассматривать в качестве цели собственное выживание или комфорт. Плюс к этому предприятие становится слишком большим и слишком сложным для управления: много элементов, а связей между ними еще больше. Между тем человек-руководитель в своей способности управлять ограничен объемом своего, человеческого, внимания, т. е. в лучшем случае семью (плюс-минус два) объектами.
Итак, перечислим принципиальные причины неполной управляемости предприятием в порядке убывания их «силы»:
- среди элементов даже небольшого, организационно простого предприятия есть люди, которыми трудно управлять. От них надо получить согласие на «игру по правилам» и согласовать цели;
- на деятельность предприятия оказывает влияние не только его управляющая система, но и внешняя среда, которая управляема только в небольшой степени;
- при увеличении масштабов предприятие приобретает черты эволюционной системы — становится слишком сложным для управления и стремится сдвинуть свою цель с той, которая нужна владельцу, на собственные выживание и комфорт.
Что значит управлять?
Управлять предприятием — это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Обычно цель предприятия, которая поставлена перед ним его владельцем, заключается либо в получении определенной прибыли, либо в захвате определенной доли рынка.
Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли.
Для руководителя жизненно важно знать, что относится к этим ключевым показателям и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Достижение цели возможно различными способами, а устойчивость предприятия предполагает умение маневрировать.
Какие же функции должна выполнять настоящая, «добросовестная» система управления предприятием? Можно выявить 5 относительно независимых и тесно связанных друг с другом функций управления:
- принятие решения;
- организация;
- регулирование или контроль сверху;
- учет;
- обратная связь (контроль снизу).
Управление начинается с момента принятия решения, когда происходит выбор из имеющихся возможностей. Поскольку самым сложным элементом предприятия как системы является человек, то «начальник становится менеджером, когда впервые увольняет работника».
Принятие решения — это еще только начало. Само по себе оно выполняться не будет. Часто управляемый объект настолько сложен, что из единого центра обеспечить его заданное поведение практически невозможно. Поэтому после принятия решения задачей управляющего становится правильное разделение единого дела между своими заместителями.
Обычно критерием первоначального «разделения единого дела» выступают функции, осуществляемые на предприятии: снабжение, производство, реализация. Ответственность за функциональные сферы делится между менеджерами, и возникает иерархическая структура управления.
Создание целесообразных структур внутри предприятия — необходимое, но недостаточное условие управления. Потому что «управляемый объект» (подразделение предприятия, его отдельные сотрудники) не всегда выполняет указания руководства с идеальной точностью. Более того, потребность в управлении как раз и возникает из-за отклонения реальности от желаемых параметров, которое бывает нужно ликвидировать.
Остается еще одна деталь, которая позволяет выявлять отклонения показателей предприятия, корректировать только их или деятельность предприятия в целом и т. д. Этой деталью является обратная связь.
На предприятиях отношение к обратной связи парадоксально: с одной стороны, предполагается, что эта связь есть. В то же время в подавляющем большинстве случаев «правая рука не знает, что делает левая». Обратную связь подменяют учетом, и то не всегда грамотным.
После выполнения запланированных действии менеджеру необходимо понять: насколько хорошо они выполнены; как они ведут к поставленным целям? Получение информации об этом начинается с учета — сбора данных о происходящем. Далее следует анализ собранной информации, принято решения — как поступать дальше, и корректировка деятельности, если выявлены неустраивающие управленца отклонения в действиях подчиненных. Поэтому одного учета для организации обратной связи недостаточно.
Еще чаще обратную связь подменяют понятием контроля: проверка исполнения принятых решений, поощрения, запреты и санкции, обеспечивающие соблюдение установленных норм, и т. п. Но применение санкций и обратная связь — не одно и то же. Никакие санкции не позволят нам скорректировать правила, которые вошли в противоречие с изменившимися условиями деятельности. Санкциями не изменишь стратегию или, тем более, миссию предприятия. Хуже того, продолжать настаивать на соблюдении правил или реализации стратегии — значит усугублять ситуацию.
Истоки этого парадокса кроются опять же в неполной управляемости предприятием, из-за которой обратная связь требует значительных усилий и для организации, и для поддержания.
Во-первых, для эффективного воздействия на руководство «снизу» необходимо создать на предприятии такую обстановку и такие процедуры, которые побудили 6ы сотрудников к определенному поведению.
Bo-вторых, требуется согласование интересов подразделений и отдельных сотрудников предприятия, а также объединение их действий. Хороший руководитель отличается от плохого именно тем, что способен в течение достаточно длительного периода времени согласовывать противоречивые интересы различных элементов предприятия:
- собственников, цель которых — максимальная отдача на вложенный капитал или максимальная стоимость компании, а значит, наиболее интенсивное использование ресурсов;
- работников, цель которых — максимальное личное благосостояние, причем в ближайшей перспективе, что противоречит требованиям отдачи;
- самого бизнеса, нуждающегося в инновациях, вложения в которые ущемляют интересы и собственников, и работников — по крайней мере, на этапе запуска;
- управленцев, которым нужны резервы для управленческого маневра, что противоречит требованиям об интенсивном использовании ресурсов и т. д.
Организация, живущая исключительно сегодняшним днем, без образа будущего, использует реактивный тип управления. Основная его идея сводится к тому, чтобы успеть отреагировать на постоянно возникающие воздействия окружающей среды. Главная задача организации в таком случае — накопить как можно больше ресурсов до возникновения неблагоприятных обстоятельств. Следовательно, не фирма управляет обстоятельствами, а обстоятельства — фирмой. У такой организации нет будущего, если не изменится характер действий, что. в свою очередь, должно быть обеспечено путем изменения ментальной модели руководства.
Противоположный тип управления — активный. Он означает, что у организации есть потребность не столько знать прошлое, сколько представлять будущее, т.е. планировать его. Тогда, доведя свои представления о будущем до высокого уровня детализации в виде целей, организация может принимать решения в настоящем. Таким образом, уже будущее начинает управлять настоящим: организация в настоящем выполняет действия, определяемые решениями, которые диктуются сформированным образом будущего.
Главная задача организации в таком случае — наращивать величину ресурсов для своего развития, что позволяет ей, постоянно развиваясь, поступательно уходить вперед, опережая остальных.
Когда у организации появляется ориентир в виде целей, у нее возникает возможность задействовать ресурсы, которыми изобилует внешняя среда. Значит, для организации с реактивным типом управления доступны только ресурсы краткосрочного, тактического характера, которые обычно невелики, а ресурсы стратегического характера доступны только фирмам с активным типом управления.
Таким образом, будущее и упреждающая обратная связь его с настоящим — это ресурс, который доступен или недоступен предприятию в зависимости от выбранного типа управления и в этом смысле является долгосрочным, стратегическим конкурентным преимуществом.
Свои представления о будущем организация формализует в виде взаимоувязанных целей, заданных во времени. Будущее становится структурированным: понятным, определенным, четким. Структура, с помощью которой предприятие управляет своим будущим — целевая структура.
Лекция: Руководство в организации
Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.
Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.
Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.
Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:
— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;
— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;
— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.
Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.
Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.
Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.
Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».
Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.
По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:
— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);
— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;
-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;
-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;
-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки
Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:
— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);
— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);
— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);
— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)
Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.
Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:
— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;
— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;
— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;
— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;
— стараться быть справедливым
и доброжелательным;
— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам
Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.
Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.
Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.
Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.