Значимость руководства организацией

Библиографическое описание:

Эскиев, М. А. Значение и роль руководителя в деятельности организации / М. А. Эскиев, Р. А. Ялмаев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 24 (104). — С. 625-628. — URL: https://moluch.ru/archive/104/24003/ (дата обращения: 20.05.2023).

Система управления персоналом стоит на трех «китах» — профессионализме работников и руководителей, мотивации персонала к труду и приверженности людей своей организации.

Система управления как феномен управленческой и коммуникационной деятельности организации является многогранным и многофункциональным понятием, включающим в себя различные аспекты функционирования организации во внутреннем и внешнем поле.

Государственное (социальное) управление, имея в качестве опоры интересы и власть, всегда базировались на уже сложившейся системе управления, на степени ее развитости в обществе.

Система управления как раз и составляет саму суть социального (государственного) управления. Именно из данного положения мы исходим, говоря об управленческой и профессиональной роли руководителя в ней. Роль руководителя — управленческая, профессиональная — являются ветвями единого ствола общей системы управления организацией, ее составными и неотъемлемыми компонентами. Ведь на самом деле система управления как противоречивое единство бытия и сознания рождает многочисленные и живые ростки, которые, разрастаясь, придают ее формам самостоятельность, своеобразие и некоторую независимость. Элементы общей роли и значимости руководителя, возникнув в недрах единой системы управления, начинают функционировать по своим законам, отражая те стороны бытия и сознания, на основе которых они возникли. Но любая «ветвь» общей системы выражает и повторяет черты и свойства общечеловеческой культуры, но не абсолютно, а только в соответствии со своей собственной природой. Одним из свойств, присущим всем «частям» культуры, является их управляемость. Вот почему роль руководителя и ее «живые» звенья связаны с системой управления.

Такое понятия как роль руководителя в системе управления по своей природе являются неразрывными, нерасторжимыми и могут быть осознанытолько в единстве, во взаимодействии, потому что не может быть управления как социального вне определенного уровня профессионализма руководителя, этот уровень профессионализма был изначально конкретным и историческим, он детерминировал над такими социальными отношениями, такими общественными связями, которые сложились в данное историческое время, поэтому социальное управление неизменно понималось и уяснялось в контексте управления организацией, которая отражает поиски сознательно, целесообразно регулируемого поведения людей.

Оно основано на познании общественных закономерностей, положительного и отрицательного опыта, на преемственности форм организации социальных структур. Профессиональная деятельность руководителя организацией является состоянием, когда вырабатываются методы и способы управления организацией и работниками к примеру, классическим методом социального управления является метод регламентирования, суть которого в том, что эффективность управления достигается путем распределения и закрепления задач, функций (обязанностей), прав и ответственности, установления взаимосвязей между субъектами управленческой деятельности или, скажем, работники, несущие непосредственную и персональную ответственность данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается». Использование этих, а также других методов социального управления служит индикатором богатства и качества организации.

С точки зрения деятельностного подхода роль руководителя представляет собой некий способ деятельности в учреждении.

В связи с этим можно подчеркнуть, что управленческая деятельность характеризуется следующими признаками:

                    развитой структурой управления, скоординировано осуществляющих выполнение специфических задач и работающих на достижение общей цели организации;

                    системой обратной связи от подчиненных к руководству;

                    систематизацией результатов реализации управленческих решений, их критической оценкой;

                    делегированием управленческих полномочий, признанием за исполнительским персоналом права, исходя из обстоятельств, корректировать принятые руководством организации решения.

В современных условиях одной из основных проблем в деятельности организаций в России становится овладение демократической системой управления.

Для сравнения типов систем управления в различных обществах и странах в современной науке используется так называемая «четырехфакторная модель» системы управленческой деятельности («управленческая матрица»), разработанная западными специалистами по управлению Г. Хофштеде и Д. Боллинже.

Авторы выделили четыре основных критерия для выявления базовых характеристик системы управления в той или иной стране:

1)                 уровень иерархии или «дистанция власти», но которому ученые предлагают различать общество с высоким индексом дистанции власти («вертикальные управленческие системы») и с низким уровнем дистанции власти («горизонтальные управленческие системы»);

2)                 стремление избежать неопределенности (оценивается степень, в которой население боится неорганизованных структур);

3)                 индивидуализм — коллективизм (выясняется, в какой степени в массовом сознании преобладают индивидуальные или коллективные ценности);

4)                 система мужественности (культуры сравниваются по дихотомии: маскулинизация — феминизация). В этой системе оценок определяется, в какой мере в общественном сознании и поведении преобладают мужские (ориентация на результат, конкуренцию, борьбу) либо женские ценности.

Используя перечисленные критерии типов управленческих систем, можно выделить ряд специфических черт российской управленческой системы, отличающих ее от западных обществ:

1)                 в российской традиции общественно–властных отношений преобладали требования справедливости, интимного (без посредников) отношения с властью, усиливавшиеся устойчивым недоверием к чиновникам («царь хороший, а бояре плохие»). Понимание этой особенности делает очевидной необходимость большей транспарентности (открытости) государственного управления в России;

2)                 для русского человека характерна меньшая степень осознания ценности государственных структур (нелюбовь к организации как к внешнему принуждающему началу). Это обстоятельство заставляет нас сделать вывод о том, что властеотношения, сложившиеся в России, требуют более гибких форм организации;

3)                 в сознании и поведении россиян преобладали групповые ценности и установки, а не индивидуальные черты;

4)                 для русского общества наиболее близкими были «женские» ценности (Н. А. Бердяев писал о «вечно бабьем» в русской душе). В России всегда предпочитали достигать результат коллективно, с менее отчетливым разделением ролей.

Сегодня важная роль принадлежит руководителю организации. Возникает необходимость в руководителе нового типа, который имеет высокий профессионализм, владеет современными информационными технологиями, способен прогнозировать и предусматривать, способен продвигать экономический и социальный прогресс. Руководитель организации должен владеть основами науки управления.

Понятие «профессионализма» отсутствует пока в энциклопедических словарях и справочниках, что является свидетельством его новизны и недостаточной исследованности, кроющегося за этим понятием феномена. Содержание профессиональной деятельности руководителя связано со шкалой профессионального статуса. Без профессионального подхода к деятельности организации на федеральном уровне не может быть выработана согласованная концепция продолжения реформ в России; построена демократическая страна, отличающаяся экономической стабильностью и политической устойчивостью; налажена действенная связь между странами СНГ, а также мировым сообществом; решена проблема выведения станы из технологической зависимости от западных стран; правильно оценены национальные потребности, интересы и потенциал каждого субъекта Федерации в новых условиях и др.

Существенными чертами профессиональной деятельности руководителей являются: наличие внутреннего чувства самоуважения, что избавит руководителя от негативного восприятия его другими людьми, в частности, коллегами по работе; уверенность в себе, своём «я», своих знаниях, информированности. Наряду с этими чертами профессиональная деятельность руководителя предполагает и такие существенные характеристики как ограниченность, целенаправленность, противоречивость, динамичность, адаптивность.

Формирование профессионального управления — процесс сложный и противоречивый. Его началом можно считать появление интереса к профессии, далее — её выбор и приобретение знаний, умений и навыков и, наконец, этапы идентификации, адаптации, самоконтроля.

Профессиональная пригодность, воля, самосознание, гражданская позиция являются важнейшими предпосылками формирования профессионализма. На процесс его формирования оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы. К первым следует, прежде всего, отнести:

                    государственное устройство, стиль управления;

                    нормативно-правовую базу, принципы и функции государственной и муниципальной службы;

                    социально-экономическую и политическую стабильность в обществе;

                    культуру и состояние межнациональных отношений, менталитет российского общества и др.

Ко вторым, как правило, относят:

                    непосредственную работу в структурах государственной и муниципальной службы;

                    глубокие знания истории российской государственности, её традиций;

                    пропаганду профессионализма, культуры, этики руководителя;

                    аттестацию и стажировку работников. Процесс формирования профессиональной системы управления сопряжён с немалыми трудностями, особенно в переходный период.

Процесс формирования профессиональной системы управления и факторы, которые влияют на нее имеют следующие направления, это: изменение организационной структуры, который сопровождается перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала; увеличивается значимость мотивации, расширяется использование положительных стимулов воздействия (рис.1).

Рис. 1. Модель профессиональной компетентности управленца

Менеджмент как сфера деятельности включает в себя не только методы и способы управления, но и людей — менеджеров, профессионально осуществляющих свои управленческие функции.

Менеджером является член организации, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи, с полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

В зарубежной практике менеджером обычно называют исполнительных руководителей, тогда как директивное звено, включая собственников, именует президентами, боссами, директорами и т. д. В российском обиходе менеджерами принято считать людей, работающих с клиентами, торговых агентов, специалистов в некоторых офисах, работников кадровых служб и др.

Однако существует определение, что менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную штатную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

                    менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

                    менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

                    менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

                    менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях;

                    менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

                    менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

                    менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию.

Литература:

1.                Лилеева З. А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: Как руководитель организации. — М.: Статистика, 1997. — С.92.
2.                Эскиев М. А. Малое предпринимательство: сущность и предпосылки эффективного развития ФГУ science, ЧГУ, Грозный, 2014 Гайрбекова Р. С. Юсупова Т. А.
3.                Чажаев М. И. Эскиев М. А. Современные проблемы государственного управления. Современные проблемы науки и образования
4.                Эскиев М. А. Чажаев М. И. Проблемы в сфере развития инновационной деятельности регионов России. Экономика и предпринимательство№ 6 (ч.2) (59–2) 2015 г.

Руководитель – ключевое лицо компании, принимающее решение по основным вопросам. Эффективным на такой должности будет амбициозная, справедливая, креативная и смелая личность с лидерскими задатками и высоким интеллектом. От результативности выполняемых задач руководителем компании, соответствия его требованиям должности зависят развитие, рост прибыли предприятия. Узнайте в этой статье о роли менеджера высшего звена управления, полномочиях, требованиях, функциях и задачах, с которыми сталкивается человек на такой должности.

Роль руководителя в компании

Руководитель – лицо предприятия, которое назначается советом акционеров, другими участниками общества. Действия физического лица на такой должности регламентированы Трудовым кодексом, нормативно-правовыми актами, федеральными законами. Информация о назначении фиксируется в ЕГРЮЛ. Имя лица, которое принимает управленческие решения в компании, фигурирует во всех распорядительных организационных документах.

Руководитель ответственен за функционирование предприятия, получение прибыли. В больших холдингах управленец выступает в роли координатора и контролера деятельности. Он распределяет работу, назначает за нее ответственных в виде заместителей подразделений. Обязанность последних – ее выполнение к указанному сроку и отчетность. Менеджер большой корпорации не занимается рутинной деятельностью. Он ответственен за стратегические цели, миссию. Руководитель малой компании с ограниченным кадровым составом нередко участвует и в выполнении производственных задач.

Будучи ответственным лицом и представителем компании, топ-менеджер выполняет следующие роли:

• менеджер – основная роль руководителя организации. Она заключается в эффективном решении производственных задач, управлении кадровым ресурсом предприятия;
• предприниматель – роль человека, заинтересованного в создании нового, качественного и полезного продукта, получении максимальной прибыли, развитии предприятия;
• эксперт – эффективный руководитель компании не выполняет рутинных обязанностей, но владеет спецификой и тонкостями работы любого из ее подразделений. Для этого управленец регулярно повышает квалификацию, занимается самообучением;
• командный игрок – успешный управленец умеет выстраивать продуктивные межличностные коммуникации, взаимодействуя с подчиненными, коллегами, партнерами. Он понимает ценность команды. Умеет делегировать полномочия, охотно дает обратную связь. Он делится новой информацией, обеспечивает развитие талантливых сотрудников и благоприятный психологический микроклимат в коллективе.

Задачи руководителя компании

Вне зависимости от масштабов предприятия его руководитель ответственен за выполнение следующих задач:

Организация работы компании

Без продуманной организационной деятельности предприятие будет функционировать хаотично. Задачи не будут распределены, исполнители будут работать спустя рукава. Обеспечение максимальной производительности предприятия – ключевая задача руководителя. Он ее выполняет, лишь опосредованно участвуя в процессе, принимая роль координатора и контролера. Организация работы на современном предприятии включает следующие этапы:

1. Актуализация задачи.
2. Назначение ответственных за ее исполнение в виде заместителей директоров подразделений. Они, в свою очередь, выбирают исполнителей среди рядовых сотрудников.
3. Определение желаемого результата деятельности, срока ее выполнения.
4. Предоставление отчета к указанной дате.

Работа руководителя предприятия подразумевает контроль текущей деятельности, стратегическое планирование.

Делегирование полномочий

Эффективный метод оптимизации рабочей силы руководителя подразумевает передачу части функций заместителям подразделений либо рядовым сотрудникам. Выполнение такой задачи освобождает время управленца для работы над глобальными производственными целями, совершенствования бизнес-процессов. Делегирование полномочий необходимо и при временном отсутствии менеджера высшего звена на рабочем месте для беспрерывности производственного процесса.

Распределение функциональных обязанностей

Выполнять работу, которую можно поручить подчиненным, руководителю недопустимо. Это расходует его временной ресурс и энергию, которые он может направить на совершенствование производственных процессов. Необходимость в исправлении работы и помощи сотрудникам – признак низкоквалифицированного персонала, неумелого рекрутинга. Если руководителю приходится регулярно заниматься такой деятельностью, самое время задуматься над вопросом его соответствия должности, пересмотреть политику подбора персонала. Эффективный управленец нанимает талантливых, квалифицированных и амбициозных сотрудников. Наличие таких кадров позволяет ему не задумываться над выполнением текущих обязанностей. В результате он посвятит свое рабочее время решению стратегических задач и проектной деятельности.

Обеспечение взаимодействия

Благоприятный психологический микроклимат в коллективе – один из ключевых факторов, влияющих на закрепляемость персонала. При наличии такого условия большое количество работников пожелают остаться на своем месте, несмотря на предложения о трудоустройстве на должность с большим окладом. Доброжелательность, вежливость – качества общения в компании, которые должны быть закреплены в корпоративной этике. Работу над продуктивностью межличностных коммуникаций на работе руководителю стоит начинать с себя! Деспотизм, самодурство, переход на личности и разговоры на повышенных тонах на современном предприятии недопустимы. Предпочтителен демократичный стиль руководства. При нём менеджер выступает главным экспертом, который охотно делится опытом и новыми знаниями, дает обратную связь. Обращение к такому управленцу не спровоцирует стресс у рядового подчиненного. В то же время соблюдайте субординацию. Панибратство недопустимо! Поощряйте дружеские отношения между коллегами, пресекайте конфликты, интриги, доносы.

Анализ результатов деятельности

Объективность руководителю необходима не только в оценке результатов работы подчиненных, но и при анализе показателей личной профессиональной деятельности. Плох тот управленец, который положительно оценивает результаты своего труда при их посредственности. Не допускается и поиск виноватых в виде сотрудников, партнеров. Ответственность за неудачи компании всегда лежит на руководителе. Административное лицо должно понимать это, регулярно работая над самосовершенствованием как личности, профессионала. Успешен тот управленец, который относится к себе критично, всегда видя ориентир для дальнейшего развития. Он адекватно оценивает себя как личность и профессионала, принимая удачи и неудачи компании на личный счет.

Аудит

Такая деятельность подразумевает регулярный внутренний и внешний контроль за показателями деятельности собственной компании и конкурирующих предприятий. Внутренняя проверка заключается в контроле выполнения плана работ, корректности поставленных показателей, оценке результатов деятельности сотрудников, изучении документации. Возможно, поставленные планы занижены, поэтому легко выполняются, ведь на рынке существует высокая потребность в выпускаемом вами продукте? Внутренний аудит позволяет компании работать на полную мощность с минимальными ошибками, максимальной производительностью и прибыльностью.

Внешний аудит – изучение деятельности конкурентов, детальный анализ их продукта. Это позволяет понимать свое место на рынке, улучшать показатели, полностью удовлетворять требования потребителей, быть лидером в отрасли.

Функции руководителя компании

Любое предприятие представляет собой сложную и многоуровневую структуру. Лицо на должности руководителя уполномочено принимать любые управленческие решения, действуя в рамках трудового законодательства. Для эффективного управления современной компанией менеджер высшего звена выполняет следующие функции.

Администрирование

Основная функция руководителя заключается в управлении бизнес-процессами, кадровым ресурсом. Выполняя ее, управленец работает в следующих направлениях:

1. Организационная деятельность. Она заключается в объективной оценке текущего положения компании, регуляции производственной работы, планировании. На своей должности руководителю не избежать регулярной постановки задач, назначения ответственных за их выполнение, распределения ресурсов и полномочий.
2. Разработка системы мотивации. За работу в компании сотрудники получают материальные и нематериальные блага. Распределение таких ресурсов на предприятии регулируется положением о мотивации. В нём перечислены методы материального и нематериального стимулирования персонала, способы дисциплинарного воздействия за нарушения. Материальное стимулирование – это заработная плата, премии, бонусы. Эффективными методами нематериального поощрения являются направление на обучение, участие в наставничестве, исполнение обязанностей руководящей должности. Стандартные методы дисциплинарных взысканий – замечания, штрафы, лишение премии, увольнение.
3. Управление персоналом. Такая деятельность подразумевает формирование кадровой политики, найм, перемещение, обучение персонала.
4. Контроль. Только посредством такой деятельности возможна эффективная деятельность персонала, регулярный рост производственных объемов, прибыли. Для эффективного контроля необходимо четко обозначать сроки исполнения задач, назначать ответственных и требовать отчеты об их выполнении.
5. Коммуникативно-регулирующая деятельность. Менеджер высшего звена ответственен за формирование благоприятного психологического микроклимата на рабочем месте. Для этого важно вести работу по командообразованию, сплочению коллектива. Поощряются неформальные мероприятия, дружба между коллегами. Пресекаются доносы, интриги, конфликты. Идеально, если руководитель для каждого работника является примером, высококвалифицированным наставником, который не допускает панибратства.

Разработка стратегии компании

Современный руководитель является разработчиком стратегических решений и планов. Он располагает ресурсами для их воплощения в реальность. Построение стратегии компании начинается с разработки миссии и целей. Миссия отражает место предприятия на рынке, ключевые ценности руководителя и персонала. Стратегическое планирование подразумевает постановку целей в виде желаемых результатов деятельности, к которым необходимо стремиться. Важна и разработка стратегических ценностей. Они регулируют деятельность всех подразделений предприятия. Работа над стратегией компании включает в себя следующие этапы:

• определение исходной точки нахождения предприятия на рынке. Для этого проводятся внешний и внутренний аудит, оцениваются кадровый потенциал, ресурсы, выделяются плюсы и минусы компании;
• постановка цели. Процесс заключается в определении желаемого места предприятия на рынке (устанавливаются желаемая сумма прибыли, количество планируемых открытых филиалов, клиентов). Желаемые показатели фиксируются в миссии компании;
• способ ее достижения. Выбираются оптимальные методы распоряжения имеющимися ресурсами, которые помогут достичь ключевых целей.

Экспертно-инноваторская функция

Несостоятелен тот управленец, который не стремится к постоянному улучшению своей деятельности, показателей предприятия. Успешный руководитель – это реформатор, который осведомлен о последних тенденциях, требованиях рынка. Он внедряет инновационные технологии, оптимизирует бизнес-процессы, открывает новые должности, ведет регулярную проектную работу. Отсутствие деятельности по совершенствованию производственных процессов приведет к стагнации, краху предприятия.

Обязанности руководителя компании

Специфика деятельности компании, конечно, влияет на содержание обязанностей ее руководителя. Вне зависимости от производимого продукта должностная инструкция каждого менеджера высшего звена управления содержит следующий перечень обязанностей:

• планирование, организация и контроль деятельности всех подразделений;
• найм, увольнение персонала;
• деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
• решение производственно-хозяйственных, финансово-экономических вопросов;
• ответственность за безопасность трудовой деятельности;
• формирование корпоративной этики компании;
• поддержание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
• разработка стратегических целей, миссии компании;
• работа над бизнес-процессами;
• отслеживание динамики показателей прибыли, текучести кадров, выполнения объемов производства;
• проектная деятельность;
• повышение квалификации, самообразование, развитие информированности по дисциплинам «Управление персоналом», «Командообразование», «Бизнес-процессы», «Постановка целей».

Бизнес-роли менеджера высшего звена управления

Современный руководитель компании, помимо обеспечения бесперебойного производственного процесса, сталкивается с необходимостью выполнения следующих ролей:

1. Исполнитель. Далеко не всегда руководитель компании является ее владельцем. Он назначается акционерами либо вышестоящим составом управленцев. В таком случае ему необходимо исполнять поручения топ-менеджеров.
2. Представитель. Руководитель компании – ее официальное лицо. Он представляет ее на конференциях, встречах, заседаниях, судебных прениях и не только. Менеджер высшего звена не должен забывать о своей роли и вне работы, всегда действуя в интересах предприятия.
3. Стратег. Расширение перспектив и развитие бизнеса – ключевые бизнес-задачи, которые стоят перед каждым управленцем. Для эффективного стратегического планирования руководитель должен постоянно повышать свою осведомленность о тенденциях на рынке, потребностях потребителей, специфике собственной сферы производства и смежных отраслей, развивать эрудицию.
4. Мотиватор. Деятельность руководителя выступает путеводителем для его подчиненных. Она способна повышать их желание улучшать производственные показатели, стремиться к профессиональному росту. Здесь управленцу необходимы харизма и навыки ораторского искусства. При их наличии он замотивирует персонал на максимальную производительность даже при среднем окладе, но с применением воодушевляющей обратной связи и донесении информации подчиненным о ценности каждого из них для компании.
5. Наставник. Состоявшийся руководитель компании – эксперт в отрасли, в которой функционирует его компания. Он окружает себя высококвалифицированными профессионалами, при этом его уровень информированности о деятельности выше их. Обладая высокой эрудицией и интеллектом, руководитель точно сможет прийти на помощь любому подчиненному, а также легко увидит их ошибки, недочеты в их деятельности.
6. Психолог. Высокоэффективный управленец мастерски владеет искусством межличностных коммуникаций. За счет этого он легко ведет переговоры с партнерами, находит подход к проблемным клиентам, продуктивно общается с коллегами и подчиненными.

Руководитель, успешно исполняющий эти роли, обречен на успех! Его деятельность станет образцом для подражания.

Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления

В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:

• постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
• создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
• корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
• постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
• аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.

Решая такие задачи, руководитель не должен забывать о том, что он прежде всего человек! Иначе он рискует выгореть еще в первые годы ведения бизнеса. Управленцу важно иметь достаточно времени для отдыха, хобби, семьи, саморазвития!

Полномочия руководителя компании

Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:

• самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
• принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
• принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
• быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
• неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
• контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
• распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.

Ошибки руководителя компании

При решении задач новоиспеченный руководитель компании может совершить ошибки, которые окажутся непростительными! При выполнении своих профессиональных обязанностей топ-менеджеру рекомендуется избегать следующих недочетов:

• нарушение субординации. При общении с подчиненными, коллегами, партнерами придерживайтесь делового стиля общения. Переход на личности, праздные разговоры, участие в интригах недопустимы. Это приведет к нарушению психологического микроклимата. Сотруднику может показаться, что он на особом счету у руководителя, что повлечет панибратское отношение;
• страх ответственности. Должность руководителя подразумевает первостепенную ответственность за показатели деятельности. Избегающий ее и обвиняющий во всех бедах подчиненных руководитель обречен на крах. Важно принимать на свой счет удачи и неудачи компании, взращивая себя как личность, профессионала;
• отсутствие корпоративной культуры. Принятые правила трудового режима, дресс-код, нормы поведения на рабочем месте – залог дисциплины в коллективе. Обычно они закрепляются в распорядительном внутреннем документе, а их нарушение влечет наказание. При наличии установленных правил руководителю проще управлять персоналом;
• отсутствие планирования. Тайм-менеджмент и планирование – две дисциплины, которыми в совершенстве должен владеть управленец. Это обеспечивает максимальную производительность его деятельности, выполнение важных и второстепенных задач в зависимости от приоритетов;
• неумение делегировать полномочия. Руководитель управляет производственным процессом, не вникая в его рутину, но корректируя и контролируя ее. Целесообразно отказываться от решения задач, с которыми вполне справятся заместители и подчиненные. Освобожденное время лучше посвятить проектной деятельности и стратегическому планированию;
• поверхностный интерес к результатам деятельности. При отсутствии проверки работы со стороны руководства нельзя надеяться на высокое качество ее выполнения. Регулярный контроль, обратная связь дисциплинируют персонал, повышают его мотивацию к труду и производительность;
• стагнация. Отсутствие интереса к потребностям потребителей, инновациям, новым тенденциям влечет застой в компании, убытки и крах. Быть управленцем-консерватором недопустимо. Стоять на месте – значит проиграть! Желая быть конкурентоспособным, внедряйте новшества в технологический прогресс, отслеживайте тренды;
• невнимание к качеству коммуникаций. Умение доносить информацию, корректность, готовность к диалогу отличают успешного управленца. Такой менеджер пользуется уважением у партнеров и подчиненных. Это благоприятно отражается на росте прибыли и упрощает выполнение задач.

Задачи руководителя компании не ограничиваются производственным процессом. Желая соответствовать должности, менеджер должен быть искусным оратором, психологом, интеллектуалом, креативщиком, требовательной, но справедливой личностью. Метите в управленцы? Помните, что такая должность подразумевает не только высокие полномочия, но и большую ответственность!

Современному руководителю чтобы эффективно управлять компанией (фирмой, организацией, предприятием, структурным подразделением, отделом, коллективом и т.д.) важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

Сначала вкратце, для более ясного понимания рассмотрим эти навыки (роли руководителя), а потом детально разберем каждую роль в отдельности и приведем практические рекомендации для их развития.

Роли современного руководителя в управлении компанией

Роль №1 — Цивилизованный человек.

Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Роль №2 — Эффективный профессионал.

Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Роль №3 — Командный игрок.

Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия, эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Роль №4 – Менеджер.

Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент — роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Роль №5 – Предприниматель.

Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Роль №6 – Хозяин.

Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе и лидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

Развитие навыков (ролей) руководителя

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

• При общении уделяйте собеседнику все свое внимание, демонстрируйте сигналы, подтверждающие, что вы активно его слушаете — слова «да», «угу», кивки головой, зрительный контакт. Дабы удостовериться, в правильности понимания попробуйте перефразировать сказанное собеседником. Если что-то упустили и не поняли, задайте уточняющий вопрос. Слушайте для того, чтобы лучше понять чувства собеседника и ход его мысли, а не для того чтобы поскорей ответить. Роль руководителя в управлении без умения слушать станнит менее значима, ведь это ценный навык для любого начальника.
• Если задача или какое-нибудь решение кажется вам неразумными или до конца не ясными следует попросить разъяснений. Если что-то противоречит вашим убеждениям или вы просто не хотите что-либо делать скажите твердое «нет». Вы имеете право иметь свои убеждения и отстаивать свои приоритеты. Отказывая человеку, делайте это так что бы «нет» не было сомнительным и в вашем отказе не читалось «Я подумаю об этом». Объясняйте причины отказа как можно короче.
• Чтобы лучше понять человека пытайтесь поставить себя на чужое место. Выражайте сочувствие.
• Общайтесь уверенно и четко доносите свои мысли до коллектива. Смотрите в глаза тем, с кем разговаривает.
• Убедитесь, что ваши слова не расходятся с делом, и вы всегда держите данное слово.
• Извинитесь, если вы неправы. Постарайтесь объяснить, что произошло и возьмите на себя всю ответственность. Если вы причинили вред, то по возможности примите срочные меры по его устранению. А если ошибку допустил кто-то из окружающих, будьте готовы простить. Не мстите и не обижайтесь, это лишь усугубит положение. Внесите свой вклад в развитие и поддержание отношений.

Развитие роли руководителя как профессионала

• Ставьте конкретные цели и задачи, которые будете претворять в жизнь. Рассказывайте членам команды о своих задумках, а так же объясняйте планы действий по их реализации.
• Будьте для других ролевой моделью, никогда не обещайте то, что не в силах сделать, и всегда выполняйте данные вами обещания. Делайте сами то, за что агитируете.
• Размышляйте над тем, что можно изменить, чтобы повысить эффективность своей работы?
• Не избегайте критику, а получая неприятную лично для вас информацию, не становитесь агрессивным. Правильное следование роли руководителя в коллективе немыслимо без формирования имиджа профессионала. Спросите себя, что вы для этого сделали.
• Для получения информации, о своей профессиональной деятельности, используя различные источники — периодические издания, учебные программы, профессиональные конференции и форумы, интернет и т.д. Попытайтесь понять, насколько эффективно вы учитесь новому и самосовершенствуетесь в профессиональной области. Подумайте, как этот процесс можно улучшить?
• Обсуждайте с сотрудниками последние и самые интересные тенденции развития в вашей индустрии. Если к вам обращаются за профессиональным советом, одобряйте и поощряйте это, или сами узнавайте, есть ли области, в которых вы сможете подсказать (направить их, указывая, где и как они могут найти ответ на интересующий их вопрос) и оказать помощь.

Развитие роли руководителя как командного игрока

• Постоянно проводите анализ эффективности команды. Сделайте так, чтобы ваш рабочий коллектив регулярно работал над методами повышения качества своих обязанностей. Для анализа взаимодействия внутри команды и получения данных следует наладить инструменты обратной связи.
• Чтобы проводить больше времени с людьми не следует сильно перенасыщать повестку дня. Также важно овладеть навыком проведения эффективных совещаний.
• Управленческие роли руководителя немыслимы без роли руководителя в управлении конфликтами. Следите за тем, чтобы психологическая атмосфера в коллективе была здоровой. Часто бываю случаи моббинга. Вы должны сделать все от вас зависящее для профилактики и предотвращения этого явления. Психологическому давлению чаще подвержены новые работники, поэтому важно в первый рабочий день на новой работе дать понять ему и всем остальным, что он является частью коллектива и необходим компании. Для этого нужно знать, как представить нового сотрудника коллегам.
• Пригласите на одну из командных встреч коуча или человека, которому вы доверяете. Попросите его, чтобы он объективно оценил работу команды, сконцентрировавшись на следующих вопросах:

— Есть ли в коллективе скрытый конфликт?

— Хорошо ли вы справляетесь с ролью руководителя в конфликте?

— Хорошо ли вы вовлекаете сотрудников?

— Слушаете ли вы?

— Открыто ли участвуют члены команды?

— Контролируете ли вы во время совещаний повестку дня, обзор возможных решений, выработку стратегии дальнейших действий, управление временем (много ли потерянно времени)  и т.д.?

— Что можно сказать о составе предприятия?

• Убедитесь, что распределение обязанностей соответствует мотивации и компетенции  сотрудников. Если это не так, необходимо соответствующим образом перераспределить роли и обязанности.
• Привлекайте для работы в команде людей различных по стилю мышления, ведь наиболее разнообразный состав более гибок в выполнении задач. Поощряйте множественность мнений.  Анализируйте, как и в какой области, работники могут дополнять друг друга и быть полезными.
• Время от времени позволяйте членам своей команды принимать решения самостоятельно, не высказывая первым свою точку зрения.

Развитие роли руководителя как менеджера

• Придерживаясь целостности стратегии, устанавливайте четкие приоритеты, ставьте ясные цели создавайте планы конкретных действий. Доходчиво разъясняйте организации, каким именно способом вы добиваетесь стратегических целей (поможет применение  интеллект карт).
• Менеджмент роль руководителя также заключается в изучении основных рисков предприятия. Продумайте, что можно сделать, чтобы избежать возможных опасностей. В случае возникновения кризисных ситуаций думайте над тем, чтобы найти не разовое, а системное решение, после чего введите его постоянную практику.
• Регулярно рассчитывайте, какие именно потребуются ресурсы для выполнения стоящих перед вами задач. Какие из них в случае надобности могут быть выгодно перераспределены на наиболее важные направления?
• Следуя закону Парето время от времени задавайтесь вопросом, есть ли у вас в команде малоэффективные сотрудники  или непроизводительные активы? Может, от каких-то из них рационально было бы избавиться, а вы все медлите?
• Роль руководителя как менеджера в частности и роль руководителя в организации в целом это организация двухсторонней связи на всех уровнях. Измеряйте эффективность разносторонних коммуникаций и делегирования с помощью существующих инструментов обратной связи.
• Чтобы дать обратную связь работникам, не стоит ждать ежегодной оценки деятельности, каждый раз, когда возникает подходящий случай (и в случае успеха и случаи неудачи) давайте конструктивную обратную связь.
• Проводя ежегодную оценку результативности будьте ролевой моделью для подчиненных. Роль руководителя в коллективе стать примером для подражания и следить, чтобы члены команды делали то же самое. Всегда подчеркивайте значимость выполнения главных целей в срок.
• Постоянно обращайте внимание на то, что может быть делегировано. Используйте в работе простую матрицу решений с двумя измерениями: «вещи, которые мне нравится делать / не люблю делать» и «важные / не важные». Каждое решение расположите в этой матрице по приоритетам и фокусируйте свои усилия, прежде всего на важных делах, которые вы делать любите.

Развитие роли руководителя как предпринимателя

• Следите за современными популярными тенденциями развития индустрии. Найдите источники информации, дающие лучшие рекомендации в таких областях как HR, финансы, маркетинг и логистика. То, что применимо в вашей организации используйте.
• Раз в неделю изучая деловую прессу и выделяйте реалистичную идею, способную улучшить ваш бизнес. Чаще спрашивайте себя: как, соединяя разные технологии, товары или услуги создать добавочную ценность для предприятия?
• Не бойтесь для развития собственного бизнеса использовать чужие идеи. Боритесь с творческим кризисом и щите вдохновение в смежных и отличных от вашей областях, к примеру, в таких как наука или искусство. Беседуйте с людьми из самых различных сфер, применяя их опыт для улучшения эффективности работы организации.
• Поддерживайте новые идеи, повышающие эффективность организации, предложенные вашими сотрудниками и партнерами.
• Для того чтобы узнать как поставщики и клиенты оценивают ваше предприятие и ваши услуги периодически встречайтесь с ними. Узнавайте сильные и слабые стороны ваших конкурентов.
• Что бы отыскать новые решения для развития собственной фирмы и утвердится в роли руководителя порой полезно поставить себя на место конкурентов, и представить какие стратегические решения он мог бы применить, чтобы потеснить вас с рынка?
• Также полезно представить, что ваша компания занимается тем же самым (производит тот же товар или оказывает те же услуги), но не является связанной ее историей и действующими структурами. Что бы вы предприняли, не будучи этим ограничены?
• Пытайтесь своим сотрудникам, сложные и непонятные вопросы в развитии бизнеса, объяснять более простым и доступным языком, чтобы у них было четкое понимание и не возникало не малейшей неясности. Активнее внедряйте в умы подчиненных целостное видение картины бизнеса, поощряйте стратегический подход и глобальное мышление.

Развитие роли руководителя как хозяина

• Поразмыслите на тему, что будет с фирмой после того, как вы покинете занимаемую должность. Соотносите ли вы достижения компании, в которой трудитесь, со своими личными достижениями? Какое наследие вы хотите после себя оставить? Что надо сделать, чтобы оставить после себя именно то, что вы себе представили?
• Введите на предприятии (или его структурном подразделении) систему резерва менеджмента и планирования преемственности.
• Ответьте. Задумываетесь ли вы над сменой работы (хотите ли отойти от дел)? Если да, то подумайте, кто сможет занять вашу должность? Каких профессиональных и личностных качеств  недостает вашему предполагаемому приемнику? Справится ли он с ролью руководителя в управлении компанией? Что в данный момент вы предпринимаете для того, чтобы подготовить своих преемников? Планируют ли преемственность те, на кого вы возлагаете надежду?
• Выделите из команды самых целеустремленных и талантливых сотрудников и особое внимание уделяйте именно их развитию. Изучая их слабые и сильные стороны, специально ставьте перед ними новые развивающие задания. Обязательно поощряйте осваивание ими полезных навыков и знаний.
• Всегда обращайте внимание сотрудников на то, что успех — это успех команды, а не только ваша личная победа. Упоминая о достижениях фирмы, чаще говорите «мы», чем «я». Будьте скромнее и не видите себя вызывающе, в управленческие роли руководителя такое поведение не вписывается.
• Никогда в случае неприятностей не ищите «стрелочника», а всю ответственность за неудачи берите на себя. За все принимаемые на предприятии решения будьте ответственны лично. Если ошибочное решение (особенно важное решение) по каким-то причинам было принято без вашего участия, подумайте, что надо предпринять, чтобы впредь это не повторилось?
• Проверьте, какое количество усилий в данный момент сконцентрировано на достижении текущих задач, а какая их часть на работе на перспективу? Сбалансирован ли данный подход? Дает ли внимание к долгосрочному развитию нужный для организации уровень «здоровья» и комфорта?

Роль современного руководителя в организации – комплексная роль. Система ролей руководителя требует от человека обладания многими различными навыками. Начальник должен знать, хоть немного (чем больше тем лучше), но зато обо всем — от хитростей финансовой науки до секретов маркетинга, от тайн человеческой психологии и до способов организации современных производств. Конечно, в одной статье всю полноту роли руководителя в управлении не отразишь, поэтому в дальнейшем мы обязательно вернемся к этой теме и некоторые моменты рассмотрим более полно.

Введение

Лидерство в организации основывается на взаимодействии всех структур и элементов. Этот процесс более сложный, требующий высокого уровня взаимозависимости всех участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Синонимами слов лидер и лидерство являются слова руководитель, руководство. Лидерство — одно из составляющих эффективного управления организацией, представляющее собой координацию отношений членов социальной группы и реализующие процессы социального влияния в коллективе.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории. Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека, такими как ум, воля, целеустремленность, организаторские способности, компетентность и др. Согласно концепциям харизматического лидерства последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во всем ему подражать.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами.

Актуальность данной темы также обуславливается тем, что в современном мире существует огромное количество различных компаний, которые нуждаются не только в четкой иерархии управления, но и в хороших лидерах, способных в дальнейшем вывести эти организации на новый уровень, внести какие-нибудь изменения. Также актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

— наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;

— низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Глава 1. Теория лидерства в организации

Природа и определение понятия лидерства

Категория лидерства возникла вместе с формированием таких понятий как «менеджмент» и «администрирование» в начале XIX века, в тот период, когда в качестве итога промышленной революции XVIII века, произошло усложнение социально-экономической структуры общества, и были дифференцированы производственные функции. Именно в это время впервые в истории процесс управления обществом и трудовой деятельностью претерпел столь серьёзные изменения, что внутри него стали выделять несколько структурных составляющих, различающихся функционально. Для обозначения одного из этих компонентов и был введён термин «лидерство». Появившись в Великобритании, в конце XIX – начале XX вв., он стал проникать в разные языки мира, в том числе и в русский, неся поначалу некий негативный смысл, связанный с британскими политическими и культурными реалиями. В настоящее время в русском языке слово «лидер» получило широкое распространение в значении: «глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-нибудь группы людей, а также первенство, главенствующее положение в чём-либо».

В современной философской, социально-политической и психологической литературе существует уже более 300 различных авторских определений лидерства (Иванова): определений практически столько же, сколько учёных изучали и изучают данный вопрос. Несмотря на широкую популярность данной темы у исследователей, представляющих многие сферы обществознания, на сегодняшний день не существует единого подхода к трактовке феномена лидерства. Рассмотрим сначала, как фигура лидера рассматривается в современном бизнесе, а затем – как на лидера смотрят в научном сообществе.

Кто же рассматривается современным бизнес сообществом в качестве лидера? Лидер сегодня — это

— человек сумевший заявить о себе, обнаружив свою собственную ценность и уникальность, сумевший развить её и максимизировать. 
— человек, который признаёт ценность каждой личности, не унифицирует подчиненных ему людей, тот, кто, обладая способностью к самоидентификации и постоянному развитию, способен подвигнуть к этому других. 
 Лидерство в современной организации – это не руководство, как часто понимают этот термин, хотя лидер может быть руководителем. Лидерство – это и не менеджмент. Лидерство в современной организации — это «пусковой механизм» системы, то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить. Это способность управлять людьми с учетом их наклонностей и желаний. Это способность создать мечту организации, сделать «постановку этой мечты» и воплотить её в жизнь. В итоге получается, что лидерство сегодня – это всё для организации. «Лидерство – это воплощение изменений благодаря изменению восприятия людьми того, что является для них желаемым и возможным»

Важнейшим фактором в осуществлении лидером своих функций являются его:

— личностные качества

— конкретная обстановка

— динамика внешней среды

— зрелость, умение, опыт

— результаты деятельности

— ожидания последователей

— особенности поведения самого лидера

— особенности организации (подразделения) в которой они работают или учатся

— эффективность последних. 

Лидеры используют власть, как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения. Самым удачным понятием из выше приведенных определений я считаю определение Р. Л. Кричевского. По его мнению, лидерство -это способность побуждать людей, влиять на их поведение для достижения личных целей и целей организации.

1.2 Содержание понятия лидерства в системе управления организации

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и о смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.
Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной
группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, ее взаимоотношений с окружающей действительностью. В системах с низкой групповой интеграцией, высокой степенью автономии различных уровней организации и свободы отдельных элементов, функции лидера развиты слабо. По мере усиления потребности системы и самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей, потребность в лидере и спецификация его функций повышаются.

1.3 Власть и лидерство

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношении в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Виды власти:

В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть всегда зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).

Основные виды власти:

Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.
Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя.
Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.
Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.
Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Глава 2 Управление лидерством в организации

2.1 Выявление лидеров

Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Проблема управления лидерством в организации включает пять аспектов:

Выявление лидеров: выявление лиц с прирожденными и сформировавшимися лидерскими качествами и их, привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Руководитель коллектива назначается вышестоящим руководством извне, получает соответствующие властные полномочия и право на применение санкций, лидер чаще всего выдвигается из числа окружающих его людей, равных по статусу или служебному положению. Исследуя феномен лидерства, следует рассмотреть два направления человеческой истории: развитие за счет социализации, которая готовит человека управлению учреждениями и поддержанию существующего равновесия социальных отношений; развитие благодаря личному мастерству, побуждающему человека бороться за психологические и социальные изменения. Менеджерским талантом общество обязано первой линии развития, а лидеры рождаются благодаря второй.

2.2 Развитие лидерства

Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Речь идет о возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.

Для развития лидерства используется ряд процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. К таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность; порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «заражение» окружающих увлеченностью, энтузиазмом и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальных способностей, занятости производственными задачами, большого количества подчиненных и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Интеграция лидеров предполагают обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

Таким образом, управление — это структурирование организации, обеспечение ее квалифицированным персоналом, мониторинг деятельности; лидерство выходит за рамки этих функций, вдохновляя людей на достижение поставленных целей. Великие лидеры сосредотачивают внимание коллектива на достижении идеального будущего организации, помогая сотрудникам преодолевать все препятствия, которые лежат на их пути. Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность или поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Заключение

В современных условиях бизнеса стоит сложная задача по управлению межфункциональными виртуальными командами в матричной или проектной структуре, когда необходимо использовать скорее влияние, чем власть. Команда может быть разбросана по всему миру и встречаться только виртуально, посредством видеоконференций, когда экран разделен на четыре части, находиться в разных часовых поясах и говорить на разных языках.

Множество слияний, поглощений, выделений произошедших в течение последних 20 лет, убеждаю!, что успешность ответственного лидера определяет не то, насколько выполняются планы, а то, как он справляется с проблемами людей, как он помогает им избавиться от прошлого, вовлечься в процесс изменений и выстроить эффективную культуру достижений. Люди — это ключевой вопрос менеджмента, и ответственные лидеры знают, что именно они создают или разрушают организации.

Часто игнорирование этого факта приводит к решениям, которые имеют смысл только на бумаге, но не подходят для организации и людям, которые должны выполнить все это.

Чем больше власти и ответственности у руководителя, тем меньше он может сделать самостоятельно, тем больше ему надо полагаться на других. Приоритетной задачей является создание среды, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными на трудную, но интересную работу. Он должен установить высокие стандарты для собственной деятельности, и подчиненные согласятся, чтобы к их работе предъявлялись те же требования. Все это позволит создавать рабочее сообщество, в котором ценятся уважение, взаимное доверие и взаимопомощь.

На основе разработанных тестов, которые были предложены руководителю технологического отдела и 11 сотрудникам технологического отдела, бухгалтерии и маркетингового отдела, сделала вывод, что компании ООО «МИРОР» соответствует авторитарно — демократический стиль руководства, выявила основные проблемы предприятия, мешающие развитию лидерских качеств у сотрудников, эффективным коммуникациям. Кроме того, была рассмотрена проблема стереотипного отношения к женщинам лидерам в сравнении с лидерами мужчинами. Проведя анализ данных проблем, я предложила рекомендации по их устранению.
Определяя роль лидерства на современном этапе можно с уверенностью сказать, что, если не будет лидерства, мы никогда не достигнем максимальной производительности, целостного результата и гармонии в отношениях сотрудников. Это основной инструмент управления предприятием, которым необходимо обладать, развивать (для этого существуют бизнес — школы с программами обучения лидерским навыкам) и уметь использовать на практике. И, поэтому, в связи с изменениями в функционирований организации, неудивителен все возрастающий интерес к данной теме многих крупных сетевых, постиндустриальных, самообучающихся компаний. Лидерство — это новая модель управления, способная обеспечить выживание компании в условиях изменений.

Аристотель учил нас, что «лидерство состоит в определении и служении общественному благу». Ответственные лидеры должны быть в курсе мировых тенденций развития, стараться понять их. Быть проективными и предприимчивыми. Не только для того, чтобы повысить эффективность бизнеса, увеличить товарооборот, усилить позиции бренда и либерализовать законодательство, но и выполнять свою роль и нести ответственность перед миром. Как отмечал П. Дукер, каждая группа должна иметь возможность заявить, что общественное благо является единственной основой для лидерства, и претворить это в жизнь — первейшая обязанность каждого из нас.

Список литературы

Басенко В.П., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2011. — 384 с. .

Блинов О.А. Искусство управления персоналом: учебник для вузов / О.А. Блинов. — М.: Гелан, 2011. — 411 с. .

Бойчук А.А. Лидер или руководитель? — Мн.: Высшая школа, 2010. — 282 с. 4.

Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 153 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2009. — 528 с.

Камаев В.Д. Учебник по основам управления. — М.: Владос, 2009. — 384 с. .

Хохлова Т.П. Организационное поведение. — М.: Экономистъ, 2010. — 167 с.

Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: Приор, 2010. — 288 с.

Оглавление

Введение                                                                                                        
3

Раздел I. Теоретические основы роли руководителя организации
многофункционального центра ленинградской области

1.1.Общая характеристика трудовой
деятельности руководителя

1.2.Влияние руководителя на
развитие персонала организации

1.3. Взаимосвязь между развитием
персонала и успехом организации

Выводы по первому разделу

Раздел II. Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1. Организационно-кадровая
характеристика Многофункционального центра Ленинградской области

2.2. Анализ роли руководителя в
развитии персонала Многофункционального центра Ленинградской области

Выводы по второму разделу

Раздел III. Предложение путей совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1. Общие рекомендации по
совершенствованию

3.2. Социально-экономическое
обоснование предложенных рекомендаций по совершенствованию Многофункционального
центра Ленинградской области

Выводы по третьему разделу:

Заключение

Источники и литература

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования
обусловлена тем,
что улучшить показатели экономической эффективности деятельности
любой организации в современное время возможно, при условии продуктивного и
качественного выполнения персоналом своих обязанностей. В этом направлении
большим значением обладает процесс управления, который направлен на то, чтобы
коллектив всегда был укомплектован ценными кадрами и работал как сплоченный,
движимый единой целью, отлаженный механизм.

В
настоящее время среди приоритетных направлений в управленческом процессе можно
выделить вопросы стимулирования труда, сохранения в учреждениях и организациях
высококвалифицированных специалистов, это задачи создания комплексной системы
обеспечения высокого качества трудовой жизни коллектива и грамотная организация
рабочего процесса, которая находится в зоне ответственности руководителя. Соответственно,
вопрос изучения роли руководителя в современных организациях на сегодня
является актуальным и значимым.

Объект исследования – деятельность
руководителя организации в развитии ее персонала.

Предмет исследования – анализ деятельности руководителя
организации в развитии ее персонала (на примере Многофункционального Центра
Ленинградской области).

Цель исследования – определить пути
улучшения деятельности руководителя организации в развитии персонала (на
примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Для достижения указанной цели в
курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Изучить теоретические основы роли
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

2. Провести анализ деятельности
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

3. Определить пути совершенствования
деятельности руководителя организации по развитию персонала в
Многофункциональном центре Ленинградской области

Методы
исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как
наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция,
аналогия и некоторые другие.

Эмпирическую
базу исследования составили результаты анализа деятельности руководителя организации в развитии ее персонала
(на примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Структура
исследования.
Курсовая работа включает в себя введение, 3 раздела и 7 подразделов в них, в
которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список
источников и литературы, приложения.

Раздел I.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОГО ЦЕНТРА ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

1.1.Общая
характеристика трудовой деятельности руководителя

Государственное бюджетное учреждение
Ленинградской области «Многофункциональный центр предоставления государственных
и муниципальных услуг» (ГБУ ЛО «МФЦ») создано в целях повышения доступности и
качества предоставления государственных и муниципальных услуг[1].

Филиалы, отделы и удаленные рабочие
места (УРМ) являются обособленными подразделениями ГБУ ЛО «МФЦ»,
функционирующими на территории муниципальных образований Ленинградской области.
Порядок деятельности МФЦ определяется в соответствии с соглашениями о взаимодействии
с органами власти и иными организациями, административными регламентами,
технологическими схемами и порядками предоставления государственных
(муниципальных) услуг посредством МФЦ.

По состоянию на 03.09.2020 г.
директором ГБУ ЛО «МФЦ» является Есипов Сергей Владимирович.

Директор ГБУ ЛО
«МФЦ» (далее директор) относится к категории руководителей. Директор имеет
высшее профессиональное образование в области государственного и муниципального
управление. На время отсутствия директора его обязанности выполняет заместитель.

Директор филиала
многофункционального центра в своей деятельности руководствуется:

— Уставом ГБУ ЛО
«МФЦ»;

— Административным
регламентом многофункционального центра;

— законодательными
и нормативными правовыми актами, и документами, регламентирующими
производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность
многофункционального центра;

— административными
регламентами предоставления государственных и муниципальных услуг;

— методическими
материалами, касающимися деятельности многофункционального центра;

— должностной
инструкцией;

— Правилами
трудового распорядка.

В работе с
персоналом директор ГБУ ЛО «МФЦ» исполняет следующие функции[2]:

— организовывает
работу и эффективное взаимодействие сотрудников многофункционального центра,
направляет их деятельность на развитие и совершенствование трудового процесса с
учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы,
качества предоставляемых услуг;

— принимает меры
по обеспечению многофункционального центра квалифицированными кадрами,
рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта,
созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

— обеспечивает
правильное сочетание экономических и административных методов руководства,
единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении рабочих вопросов.

— способствует
развитию трудовой мотивации, инициативы и активности сотрудников
многофункционального центра.

— обеспечивает
соблюдение законности в деятельности и осуществлении хозяйственно-экономических
связей, использование правовых средств для финансового управления и
функционирования в рыночных условиях, регулирования социально-трудовых
отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности МФЦ в целях поддержания
и расширения масштабов деятельности.

Правовое
регулирование трудовых отношений, складывающихся между директором ГБУ ЛО «МФЦ»
осуществляется в рамках современного трудового законодательства и регулируется
следующими нормативно-правовыми актами:

1. На уровне
организации: трудовой договор; договор о неразглашении служебной тайны; договор
о материально ответственности; должностная инструкция; правила противопожарной
и охранной безопасности; Устав МФЦ; Корпоративный кодекс МФЦ; правила трудового
распорядка.

2. На уровне
государства: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ.

В соответствии с
Конституцией РФ работники ГБУ ЛО «МФЦ» имеют[3]:

– право на труд в
условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены (ч. 3 ст. 37);

– право на
вознаграждение за труд без какой бы то пи было дискриминации и не ниже
установленного федеральным законом МРОТ (ч. 3 ст. 37);

– право на защиту
от безработицы (ч. 3 ст. 37);

– право на
индивидуальные и коллективные трудовые споры, включая право на забастовку (ч. 4
ст. 37);

– право на отдых
(ч. 5 ст. 37);

– запрет
принудительного труда (ч. 2 ст. 37).

– гарантируются
охрана труда и здоровья людей и МРОТ (ч. 2 ст. 7).

В соответствии с
Трудовым кодексом РФ работникам ГБУ ЛО «МФЦ» обеспечено[4]:

— запрещение принудительного труда и
дискриминации в сфере труда;

— обеспечение права каждого работника
на справедливые условия труда, в т. ч. на УТ, отвечающие требованиям
безопасности и гигиены;

— обеспечение права на отдых, включая
ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и
нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

— равенство прав и возможностей
работников;

— обеспечение права каждого работника
на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы не
ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

— обеспечение права на обязательное
социальное страхование работников;

— обязательное возмещение вреда,
причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

— обязательность сторон трудового
договора соблюдать условия заключенного договора;

— обеспечение права работников на
защиту своего достоинства в период трудовой деятельности.

Таким образом, в данном подразделе
нами установлено то, что директор ГБУ ЛО «МФЦ» является высококвалифицированным
специалистом. Его деятельность по развитию персонала заключается в: организации
работы и эффективном взаимодействии сотрудников; развитии и совершенствовании
трудового процесса; повышении эффективности работы, качества предоставляемых
услуг; обеспечении многофункционального центра квалифицированными кадрами, их рациональному
использованию и развитию; созданию безопасных и благоприятных для жизни и
здоровья условий труда; развитии трудовой мотивации, инициативы и активности
сотрудников многофункционального центра. Деятельность директора МФЦ по работе с
персоналом регламентирована внутренними локальными документами, а также
нормативно-правовыми актами на государственном уровне.

1.2.Влияние
руководителя на развитие персонала организации

Трудовой потенциал сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» не расценивается как постоянная величина, которая в зависимости от разных
факторов, изменяется как в большую, так и в меньшую сторону. В процессе
усвоения новых знаний и навыков в процессе трудовой деятельности накапливаются
созидательные способности сотрудника. Однако при плохом самочувствии, ухудшении
условий труда, появлении различных факторов демотивации происходит обратный
процесс. Следуя этому можно сделать вывод, что основная задача директора ГБУ ЛО
«МФЦ» является способствование развитию созидательных способностей у персонала
и снижение до минимального уровня действие факторов, снижающих данные
способности, чтобы по максимуму использовать все возможности сотрудников в
деятельности организации.

Анализируя основные проблемы
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить основные из них (см. приложение
1). Проблемы, приведенные в приложении 1 решаются следующим образом:

Первый этап – нормирование.
Согласование принципов и целей работы с персоналом, с целями и принципами
работы в общем, развития стратегий. Необходимость проведения анализа
корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, прогнозирование
возможных изменений, конкретизация образа желаемого сотрудника, пути его
формирования и целей работы с персоналом.

Второй этап – программирование.
Разработка программы достижения целей кадровой работы, конкретизированной с
учетом условий текущих и предстоящих изменений ситуации. Необходимость
построения системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений.

Третий этап – мониторинг персонала.
Разработка процедуры диагностирования и прогноз кадровой ситуации. Требуется
выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.^[5]

Организационные требования требуют
постоянной адаптации к системному подходу. В настоящее время управление
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» требует разнообразных видов поведения и ценностных
ориентаций, добивающихся при этом трех групп целей (см. рис.13).

Рисунок 1 – Группы целей
управления персоналом^[6]

Таким образом, система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» содержит в себе:

—        поддержку организации в
реализации и достижения поставленной цели;

—        эффективность использования
трудовых ресурсов персонала;

—        обеспечение
высококвалифицированными кадрами на предприятии;

—        развитие и поддержка
качества на каждом уровне развития предприятия;

—        поддержку связи службы
отбора персонала со всеми отделами на предприятии;

—        создание атмосферы
благоприятного морального климата для персонала;

Этот подход к системе управления
персоналом позволяет реализовать на практике, в рамках единственной системы
управления ГБУ ЛО «МФЦ», различные вопросы, связанные с адаптацией рабочего во
внешних и внутренних условиях деятельности.

Система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» представляет собой набор конкретных взаимосвязанных
элементов (см. табл.1).

Таблица 1 – Стадии
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ»^[7]

№ стадии	Наименование стадии	Краткое описание
1	Анализ ситуации	определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее
2	Постановка целей	персональные цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению и усилению оборота рабочей силы
3	Контроль	сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём и обучение персонала на предприятии

Система управления
персонала ГБУ ЛО «МФЦ», включает, также и субъекты управления, т.е. людей,
необходимых для реализации точно поставленных целей и задач. При этом, она
имеет беспристрастную направленность, так как базируется на законах и
принципах.

Содержание системы
управления персоналом директором ГБУ ЛО «МФЦ» составляет следующее:

— определение
необходимости в кадрах;

— формирование численного
и высококачественного состава персонала;

— управление персоналом
(взаимосвязь с внешним и внутренним окружением работы, высвобождение,
перераспределение и переподготовку персонала);

— систему
квалификационной подготовки персонала;

— адаптацию персонала на
предприятии;

— оплату и мотивацию
трудовой работы, систему материальной и нематериальной заинтересованности;

— оценку работы и
аттестацию персонала, ориентацию на продвижение персонала по итогам трудовой
работы;

— систему развития
персонала (подготовка и переподготовка, возможности для
профессионально-квалификационного роста);

— систему межличностных
взаимоотношений между персоналом на предприятии, администрацией и социальными
организациями;

— деятельность службы
управления как органа, который несет ответственность за сопровождение компании
кадрами.

Таким образом, в данном
подразделе нами было выявлено то, что влияние руководителя на развитие
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению знаний,
умений и навыков персонала.

1.3.
Взаимосвязь между развитием персонала и успехом организации

Вопрос оптимизации подбора персонала
очень значителен для организаций, переживающих фазу кризиса или спада, поэтому
он стоит на первом месте для совершенствования системы управления персоналом.
Управление бизнесом на рынке происходит в четко организованной иерархической
структуре, в которую входит управление персоналом.

Среди особенностей
управления трудовыми ресурсами ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить, несоответствие
мотивации с современными требованиями рабочей деятельности. При этом, методы
индивидуальной мотивации на основе постоянно, меняющихся потребностей, и
профессионального развития кадров требуют инновационных практик. Факторы корректировки
системы мотивации персонала, которые применяет директор ГБУ ЛО «МФЦ»
представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Факторы
корректировки системы мотивации персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» ^[8]

№ п/п	Фактор	Краткое описание
1	Организационная культура	Комплекс правил поведения и норм, принятых в организации. данный комплекс регламентирует общение управления и коллектива, способы разрешения конфликтов и принятия решений. Множество российских компаний перешли на стадию развития ситуации, когда нехватка внимания к аспектам корпоративной культуры стало значимым препятствием для дальнейшего роста и повышения результативности работы компании.
2	Стиль управления	Это важнейший мотивирующий критерий, который представляет из себя комплекс характеристик руководителей, выражающийся в их взаимоотношениях с коллективом и в процессе оценки профессионального уровня кадров.

Существенное внимание в
развитии персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет направлениям социального
взаимодействия управленческих решений С развитием человеческого потенциала,
особую значимость в этом процессе получили раскрытие технологий и принципов
инновационных способов развития персонала в разных ситуациях, а также анализ применения
психологических и социологических инструментов для того, чтобы оценить
взаимодействие человека и организации на базе конкретной методологии^[9]

Немаловажную роль, также
имеют вопросы выстраивания корпоративной культуры на основе новых принципов
работы в организации. Данные принципы содержат отказ от четких иерархических
структур и авторитарности, включают переход к управлению, которая основана на
лидерстве, формировании доверительной Атмосферы между персоналом и
руководителями, которые сообща трудятся для достижения общих целей.

Следует, также отметить
что существенное внимание в процессе развития персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет
такому важному критерию, как построение эффективной команды, которая сможет
работать в разных отделах, или даже регионов, выполнять различные задачи. Для
достижения эффективного управления важно выделять четкие цели и приоритеты для
каждого сотрудника, формировать чувство принадлежности к единой команде,
понимание единой стратегия, осуществлять координацию действий и предоставлять
условия для развития каждого сотрудника. Данные показатели значат то, что в
процессе управления должны быть подключены все технологии, в том числе и
социально-психологические.

Целью процесса развития
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» считается увеличение образовательного и
квалификационного уровней, образующих базу конкурентоспособности и устойчивости
компании. Высококачественные переустройства в организации в целом, введение в
распоряжение персоналом касаемо новых аспектов и связей, способных поменять
содержание и направленность трудовой работы и взаимоотношений персонала,
являются эффективным инструментом достижения данной цели. Целевая
направленность системы управления персоналом является уникальной по
собственному масштабу. Можно выделить следующие потребности развития персонала
(по степени объективности цели) (см. рис.2).

Рисунок 2 –
Уровни целесообразности развития персонала^[10]

Социальную роль целей
можно выделить в соединении интересов каждого персонала с целями, которые
задает организациия, а в дальнейшем и с целями, что формирует общество.
Практическая реализация целей вероятна при согласованном единстве и при
содействии профессионалов по управлению персоналом. Инструментом реализации
целей организации является многофункциональная направленность системы
управления персоналом, обеспечивающая стабильность внутренней среды, или
совершенствование производственных процессов, введение новых деталей и связей,
которые могут скорректировать содержание и особенности высокофункциональных, а
также линейных отношений.

Таким образом, в ходе
работы над данным подразделом было установлено то, что система развития персоналом
ГБУ ЛО «МФЦ» – одна из главнейших основополагающих в процессе управления.
Являясь, одной из главнейших подсистем организации, система развития персонала
характеризует успех ее работы, т.к. именно от качественной работы персонала
находится в зависимости имидж и конкурентоспособное положение компании.

Выводы по первому разделу:

1. Таким образом, в ходе
выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние руководителя
на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим
направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению знаний,
умений и навыков персонала.

3. Трудовым потенциалом
персонала является комплекс его физических и умственных качеств. Главными
компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический фактор;
социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный момент.

Раздел II.

Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1.
Организационно-кадровая характеристика Многофункционального центра
Ленинградской области

Функционально
сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на основных блока: фронт-офис и
бэк-офис. В состав фронт-офиса входят подразделения, к функциям которых
относится непосредственная работа с посетителем МФЦ – консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание. Фронт-офис отвечает за прием
документов от заинтересованных лиц, первичную обработку этих документов,
включая их экспертизу, направление документов в государственные и муниципальные
органы, исполняющие соответствующие функции в рамках оказания комплексной
государственной и муниципальной услугой, за получением которой обращается
заинтересованное лицо, консультирование обратившихся лиц по вопросам
деятельности МФЦ и вопросам, связанным с предоставляемыми в рамках работы МФЦ
государственными и муниципальными услугами и соответствующими государственными
и муниципальными функциями.

К бэк-офису
относятся подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ). К таким функциям относятся оформление документов,
ведение бухгалтерского и внутреннего учета, взаимодействие с органами власти,
обеспечение эффективного функционирования информационных систем и т.д.

Схема
организационной структуры ГБУ ЛО «МФЦ» представлена на рисунке 3.

 

Рисунок
3 – Организационная структура ГБУ ЛО «МФЦ»[11]

Организационная
структура ГБУ ЛО «МФЦ» отличается наличием дополнительных подразделений, что
связано с выполнением функций по обеспечению эффективной деятельности отделений
МФЦ в муниципальных образованиях Ленинградской области. К числу таких
подразделений относятся:

1.
Централизованная бухгалтерия.

2. Сектор
контрольной и методической работы, выполняющий следующие функции:

— разработка
регламентов новых услуг, предоставляемых на базе МФЦ;

— анализ работы
структурных подразделений МФЦ и мониторинг качества оказания услуг;

— методическое
обеспечение работы отделений МФЦ в муниципальных образованиях области;

— обеспечение
повышения квалификации работников МФЦ и его отделений.

3. Единая
справочная служба (call-центр) — организация бесперебойного и эффективного
консультирования людей, обратившихся в МФЦ по вопросам предоставления
государственных (муниципальных) услуг по телефону.

Кадровое
обеспечение деятельности отделений ГБУ ЛО «МФЦ» – наиболее сложный вопрос,
связанный непосредственно с дефицитом квалифицированных кадров на местах.
Комплектация отделений ГБУ ЛО «МФЦ» специалистами из крупных населенных
пунктов, в которых такой дефицит менее ощутим, требует дополнительных способов
их мотивации, включая обеспечение жильем на местах, компенсации на проезд и
т.д. Непосредственный подбор сотрудников и прием их на работу осуществляется
руководителем ГБУ ЛО «МФЦ».

Отдел кадров
головного ГБУ ЛО «МФЦ» организует ежегодное проведение аттестации сотрудников,
которая может проводиться как в головном офисе, так и на местах (выездная
аттестация). Решение о способе аттестации принимается руководством ГБУ ЛО «МФЦ».

К претендентам на
позиции в зале, как правило, предъявляются следующие требования[12]:

— высшее
образование, особенно приветствуется экономическое, финансовое;

— коммуникабельность,
доброжелательность, умение работать с людьми;

— грамотная
устная и письменная речь;

— пунктуальность,
внимательность, ответственность, исполнительность;

— обучаемость,
желание развиваться;

— стрессоустойчивость,
умение разрешать конфликтные ситуации.

— опыт работы с
ПК, в частности, с MS Office;

— опыт работы с
документами, с нормативно-правовыми актами, с правовыми системами

— опыт
делопроизводства и знание правил делового письма

2. Обязанности
специалиста

— консультирование
граждан по особенностям предоставления госуслуг;

— помощь в
подготовке документов и заявлений, проверка предоставленных для получения
услуги документов;

— прием
документов, оформление и выдача расписки;

— учет принятой
заявки;

— выдача
результатов услуги.

Таким образом, в
ходе выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники
ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис:
консультирование, прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис:
подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ).

2.2.
Анализ роли руководителя в развитии персонала Многофункционального центра
Ленинградской области

Исследование степени
удовлетворенности сотрудников персонала системой управления ГБУ ЛО «МФЦ»
проводилось отделом персонала: проведен опрос 20 сотрудников
относительно организации процесса управления на предприятии, результаты проведенного опроса
представлены в Приложении 2. Все данные из приложения 2 перенесены в приложение
3. Были проанализированы следующие показатели в системе управления персоналом:
имидж руководителя; уровень деловых навыков сотрудников; прозрачность действий
в рабочем процессе, корректность рабочего процесса. Далее перейдем
непосредственно к анализу результатов исследования и их интерпретации.

Отметим, что в целях неразглашения
информации, личные данные опрашиваемых по не разглашаются. В таблице, мужчины,
принявшие участие в исследовании обозначены, как «М», женщины, как «Ж».

Для наглядности представим полученные
результаты в виде диаграммы (рисунок 4).

Рисунок 4- Итоги опроса относительно системы
управления на предприятии, в %

На основании проведенного
исследования можно сделать вывод о том, что согласно опросу сотрудников лучше
всего в системе управления, на предприятии дело обстоит с прозрачностью в
работе (34% — все 20 опрашиваемых ответили утвердительно), менее всего корректность
и уровень деловых навыков сотрудников в работе (всего 18% — 11 человек из 20
ответили утвердительно).

Рассматривая корпоративный кодекс ГБУ
ЛО «МФЦ» можно выделить, что в нем закрепляются нечеткие нормативы поведения
сотрудников, правила работы с клиентами, особенности проведения совещаний. В
кодексе приведено, что обслуживание потребителей является важнейшей задачей на
предприятии. В общении с клиентами должна поддерживаться благоприятная
доброжелательная атмосфера, потребители должны быть полностью и качественно
проинформированы о товарах предприятия. При этом, глава о проведении каких-либо
мероприятий, касаемо обучения и повышения кадрового потенциала сотрудников,
отсутствует.

В ГБУ ЛО «МФЦ» регулярно проводят
планерки и совещания для обсуждения различных вопросов. Следует отметить, что
для того, чтобы совещания были эффективными, они должны быть запланированными и
четко структурированными. Сотрудников следует предупреждать заранее о дате и
тематики совещания. Посещение совещания должно носить обязательный характер.

Проведение незапланированных,
спонтанных совещаний может нанести вред качеству работы предприятия: внести
сумятицу в рабочие процессы; ухудшить эмоциональный климат в коллективе;
способствовать образованию конфликтных ситуаций. С перечнем совещаний за июнь
2020 г. можно ознакомиться в табл.3.

Таблица 3 – Перечень совещаний за июнь 2020 г. в ГБУ ЛО «МФЦ»

Дата	Время начала	Характеристика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
01.06	10.00	Запланированное, обсуждение плана работы на месяц	50	60
07.06	16.00	Спонтанное, сообщение об открывшейся должности в колл-центре, требования к претенденту	20	30
14.06	13.00	Спонтанное, информирование о новых правилах в обслуживании клиентов	20	30
19.06	11.00	Запланированное, по теме «Динамика спроса на услуги и поиск новых возможностей»	18	60
26.06	12.00	Спонтанное, по теме «Изменения в системе оплаты труда и премирования»	50	30
30.06	10.00	Спонтанное, обсуждение введения новой линейки услуг в МФЦ	50	60

Таким образом, мы видим, что
большинство совещаний в ГБУ ЛО «МФЦ» носит спонтанный характер. Соответственно,
большинство значимых вопросов в работе предприятия не проработано, т.к. отсутствует
должная подготовка при передаче информации сотрудников. Сами сотрудники, также
зачастую не готовы к восприятию информации, т.к. не были предупреждены
изначально и не воспринимают материал должным образом.

На основе анализа структуры рабочего
дня ГБУ ЛО «МФЦ» и наблюдения выявлены
наиболее часто встречающиеся нарушения процессе взаимодействия персонала с
клиентами, представленные в таблице 4.

Таблица 4 – Выявленные нарушения

Нарушение	Количественная характеристика
Пропущенные звонки в рабочее время	8 % от всех входящих звонков
Задержка ответов на входящую корреспонденцию	Задержка более 10 дней составляет 3 % от всей входящей корреспонденции
Отсутствие на совещаниях, презентациях по неуважительной причине	2 % от всего количества участников
Прерывания беседы со стороны работников	Ожидание клиента более 10 минут

Процесс обучения сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» на сегодня начинается со знакомства с корпоративным кодексом, где как
было установлено ранее отсутствуют четкие правила поведения сотрудников на
рабочем месте, возможности для их профессионального развития. После изучения
кодекса сотрудник проходит несложный тест по своим профессиональным
обязанностям и далее переходит к стажировке на рабочем месте. Непосредственно,
на рабочем месте сотрудника обучают его непосредственным обязанностям, знакомят
с персоналом, производственными процессами. На этом предварительная адаптация и
обучение сотрудников заканчивается.

Среди мероприятий по дальнейшему
обучению сотрудников можно выделить просмотр видеоматериалов по различным
производственным процессам, в соответствии с занимаемой должностью. Других
обучающих и развивающих мероприятий для сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня не
проводят.

В настоящее время в ГБУ ЛО «МФЦ»
предусмотрен обязательная аттестация сотрудников, которую 1 раз в год проводит
менеджер по персоналу. На основании итогов аттестации сотрудника могут повысить,
либо наоборот понизить в должности. Для успешно прошедших процедуру аттестации
сотрудников предусмотрено повышение оплаты труда.

Таким образом, в ходе выполнения
данного подраздела было установлено, что на сегодня в ГБУ ЛО «МФЦ» отсутствует
программа дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал. Также, следует отметить, что
отсутствие возможности развития на рабочем месте существенно снижает мотивацию
персонала к качественному труду, этот показатель в дальнейшем сказывается на
качестве работы всего предприятия.

Выводы по второму разделу:

1. В ходе
выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ
ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

2. Среди недостатков
работы руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
программы дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

Раздел III.

Предложение путей совершенствования деятельности руководителя
организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1.
Общие рекомендации по совершенствованию

На основании анализа, проведённого
выше, были выявлены следующие проблемные направления в деятельности
руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»:

1. Отсутствие эффективной
коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений руководства.
Главным предложением по устранению данной проблемы является организация эффективных
совещаний.

2. Непроработанная система обучения
для сотрудников. Главным предложением по устранению данной проблемы является
организация обучающих тренингов для сотрудников.

Далее на основании выявленных проблем
ГБУ ЛО «МФЦ» определим методику, направленную
на улучшение деятельности руководителя по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»
(таблица 5).

Таблица 5 – Программа рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Инструменты	Ответственный за проведение	Затраты	Месяц исполнения
Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
2	Доведение до сведения сотрудников решения руководства и влияние на слаженность их работ	Проведение эффективных совещаний	Менеджер по персоналу	в I квартале − 40000 рублей в месяц; — во II квартале − 60000 рублей в месяц;

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
3	Качественное обучение и развитие сотрудников	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Менеджер по персоналу	в III и в IV квартале − 70000 рублей в месяц

Рассмотрим предложенные мероприятия
из табл.5:

1. Организация эффективных совещаний.
Необходимо составить график совещаний на длительный срок, для начала
предлагается на месяц. Информацию о графике совещаний необходимо
заблаговременно (не менее чем за неделю) разместить на информационном стенде
для сотрудников. Также, рекомендовано отправить сотрудникам краткую программу
совещания по электронной почте, либо в печатной форме. В программе совещаний должна
быть обозначена его основная цель и задачи, а также рекомендации по посещению
для сотрудников. Например, взять с собой блокнот и ручку, предварительно
прочитать статью на занятую тематику, приготовить пару предложений о том, как
можно улучшить какое-либо направление и т.п.

Таким образом, совещания будут
проходить более продуктивно и интересно, как для сотрудников, так и для
руководителей. В табл.6 представлен рекомендованный график и тематика совещаний
для ГБУ ЛО «МФЦ».

Таблица 6 – Темы и график рекомендованных совещаний

Дата	Время начала	Тематика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
1	2	3	4	5
04.06	10.00	«План работы на июнь»	55	60
12.06	12.00	«Новые методы обучения коммуникациям с клиентами»	20	60
19.06	12.00	«Модернизация в социальной отрасли»	15	40

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
25.06	14.00	«Открытие новых технологий в работе»	20	60
02.07	11.00	«План работы на июль»	15	60
10.07	13.00	«Проблемы общения с конфликтными Клиентами»	15	60
17.07	13.00	«Разработка памяток для персонала»	55	60
24.07	14.00	«Анализ динамики спроса»	55	60

2. Организация и проведение обучающих
и развивающих тренингов для сотрудников. Тренинги представляют из себя
уникальный способ передачи информации, который предлагает преподнести ее в
интересной и доступной форме. С помощью тренингов можно повысить
бизнес-активность и инициативность сотрудников. В основе этих методов находится
активная тренировка, где имитируют реальные ситуации из практической
деятельности.

Для ГБУ ЛО «МФЦ» изначально может
быть рекомендовано проведение тренинга для развития коммуникаций, расширение
поведенческий действий сотрудников, совершенствования деловых коммуникаций. В
программе данного тренинга могут быть предложены следующие направления:

— качественные стандарты в области социальных,
государственных и муниципальных услуг;

— установление и поддержание
контактов;

— приемы ведения переговоров, которые
будут способствовать пониманию клиентов;

— приемы устранения и недопущения
недочетов в процессе беседы с клиентами;

— проработка разных видов вопросов,
возможных «ловушек»;

— устранение эмоциональных барьеров в
процессе общения;

— изучение типов людей по входящим
каналам восприятия, установление специфики взаимодействия;

— приемы снятия психологического
напряжения;

— техника перевода конфликтного
общения с клиентом в позитивное русло;

— определение точной потребности
клиентов.

В программу ГБУ ЛО «МФЦ», также
рекомендовано включить тренинги по саморазвитию, тайм-менеджменту, совершенствованию
техники продаж. Для проведения тренинга по совершенствованию техники продаж
необходимо привлечь ведущих специалистов из отдела продаж.

Таким образом, предложенные
рекомендации будут способствовать повышению уровня кадрового потенциала и
развития сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» за счет проведения регулярных корпоративных
обучающих мероприятий, которые как было установлено ранее, имеют большую
значимость для развития и повышения квалификации персонала в социальной
отрасли.

3.2.
Социально-экономическое обоснование предложенных рекомендаций по
совершенствованию Многофункционального центра Ленинградской области

Фонд оплаты проекта запланирован в
следующем размере:

— в I квартале − 40000 рублей в месяц;

— во II квартале − 60000 рублей в месяц;

 в III и в IV квартале − 70000 рублей в
месяц.

В данной работе для расчета
экономической эффективности предложенных рекомендаций использована
аналитическая модель кумулятивного построения:

Безрисковая ставка отражает
минимально возможную доходность, приемлемую для инвестора. Для расчетов
использована средняя доходность облигаций федерального займа (ОФЗ) – 5,5%
годовых на 03.09.20[13].
Этот показатель формируется под воздействием естественных рыночных механизмов и
объективно отражает риски экономической системы в целом, в отличие от часто
используемой ключевой ставки ЦБ, которая является директивной (т.е.
устанавливается людьми в приказном порядке). Прогнозируемый уровень инфляции на
2020г. – 4% (по прогнозу ЦБ РФ). Поправка на риск неполучения предусмотренных
проектом доходов сделана в соответствии с методическими рекомендациями для
продвижения нового продукта на рынок 14,5 % (см. таблицу 7)[14].

Полученный размер ставки
дисконтирования в 24% совпал с «интуитивным» расчетом спонсоров проекта.
Реализация проекта рассчитана сроком на 1 год. Для расчетов выбран шаг
дисконтирования в 1 квартал. Расчет сделан в соответствии с методическими рекомендациями,
которые идентичны западной методике расчета показателей эффективности
инвестиций.

Прибыль прогнозируется получить от
взымаемых за определенные виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае
внедрения предложенных рекомендаций работоспособность каждого сотрудника
возрастет и он станет обслуживать существенно больше клиентов МФЦ
(прогнозируется увеличение не менее, чем на 20%)[15].

Таблица 7 – Расчетная таблица

№ стр.	Показатели	Номер шага расчета (квартал)	Сумма
0	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Прибыль		0	+290.000	+480.000	+590.000
2	Оплата затрат проекта		−120.000	−180.000	−210.000	−210.000
3	Отчисления в пенсионный фонд, 28%		− 33.600	−50.400	−58.800	−58.800
4	Налогооблагаемая база (стр.1−стр.2−стр.3)		−153.600	59.600	211.200	321.200

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7
5	Налог по УСН, 15% (стр.4 × 0,15)		0	−8.940	−31.680	−48.180
6	Денежный поток от операционной деятельности (стр.4−стр.5)		−153.600	50.660	179.520	273.020
7	Инвестиции	−12.950	−67.072	−67.072	−67.072	−67.072
8	Чистый денежный поток (стр.6+стр.7)	−12.950	−220.672	−16.412	112.448	205.948
9	Ставка дисконтирования, %		0,06	0,06	0,06	0,06
10	Коэффициент дисконтирования		1,0600	1,1236	1,1910	1,2625
11	Чистый дисконтированный денежный поток (стр.8/стр.10), в том числе (стр.12+стр.13):	−12.950	−208.181	−14.607	94.414	163.130	21.806
12	Дисконтированные инвестиции (стр.7/стр.10)	−12.950	−63.275	−59.694	−56.315	−53.127	−245.362
13	Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности (стр.6/стр.10)		−144.906	45.087	150.728	216.257	267.167

1) Определяем чистый дисконтированный
доход (ЧДД), или NPV (Net Present Value), который определяет сумму
текущих эффектов за весь расчетный период, или превышение интегральных
поступлений над интегральными затратами (сумма стр.11 в таблице 9):

,

где P_t — притоки (выручка) на t-м шаге расчета,

З_t — оттоки (затраты+налоги) на t-м шаге расчета,

Т — временной период расчета,

Е — норма дисконта (ставка
дисконтирования).

Вывод: ЧДД>0,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

2) Определяем индекс доходности
дисконтированных инвестиций (ИДД), или DPI (Discounted Profitability Index), который равен отношению
суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности
к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от
инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к
накопленному дисконтированному объему инвестиций (сумма стр.13/модуль суммы
стр.12 или (1+сумма стр.11/модуль суммы стр.12) в таблице 9):

,

где К_t — инвестиции на t-м шаге расчета.

Вывод: ИДД > 1,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

3) Определяем внутреннюю норму
доходности (ВНД), или IRR (Internal rate of return), которая представляет собой
такую норму дисконта Е_вн, при которой сумма приведенного
дохода равна сумме приведенных инвестиций:

Полученное уравнение решается
относительно Е_вн методом итераций (последовательного подбора)
в Excel, получаем 9,6% за квартал.

0,096 > 0,06% (или 38,4%  > 24%
годовых).

Вывод: Е_вн > Е,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

4) Определяем срок окупаемости, или DPP
(Discounted Playback Period):

Дисконтированные инвестиции
составляют 245.362 руб. Дисконтированный интегральный эффект, равный
инвестициям, достигается в конце 4-го квартала жизненного цикла проекта и
составляет:

−144.906 + 45.087 + 150.728 + 194.452
= 245.362 руб.

Следовательно, срок окупаемости равен
1 год с начала реализации проекта.

Направления предполагаемой социальной
эффективности от предложенных рекомендаций представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Направления
предполагаемой социальной эффективности от предложенных рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Минусы в настоящее время	Прогнозируемая социальная эффективность
1	Проведение эффективных совещаний	Отсутствие эффективного канали доведения информации до сотрудников – существенно снижена эффективность рабочих процессов за счет не понимаю сотрудниками поставленных целей и задач	Четкое понимание целей и задач рабочих процессах каждым сотрудником
2	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Отсутствие эффективной полноценной системы обучения и развития сотрудников – снижение уровня кадрового потенциала, что приводит к понижению уровня, предоставляемых слуг	Качественное обучение и развитие каждого сотрудника на постоянной основе

Таким образом, в данном подразделе
курсовой работы были определены пути совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре
Ленинградской области, предложены соответствующие рекомендации и проведено их
социально-экономическое обоснование.

Выводы по третьему разделу:

1. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

2. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные
виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом,
выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие результаты
исследования:

1. Таким образом, в
ходе выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние
руководителя на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по
следующим направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.

3. Трудовым
потенциалом персонала является комплекс его физических и умственных качеств.
Главными компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический
фактор; социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный
момент.

4. В ходе выполнения данного
подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ»
подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

5. Среди недостатков работы
руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
программы дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

6. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

7. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные виды
услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

Перспективы
исследования
данной проблемы состоят в необходимости:

— более
детального рассмотрения деятельности руководителя в направлении развития
кадрового потенциала;

— в более
глубоком выявлении основных характеристик, методов и технологий развития
кадрового потенциал по инновационного пути.

Источники и литература

I.     
Источники:

1.                
Конституция Российской Федерации (принята
всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе
общероссийского голосования 01.07.2020) – [Электронный ресурс]:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (Дата обращения:
03.09.2020)

2.                
Трудовой кодекс Российской Федерации от
30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.07.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу с
13.08.2020) – [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
(Дата обращения: 03.09.2020)

3.                
Гражданский кодекс Российской Федерации
(ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ Часть
первая (ред. от 12.05.2020 N 23-П)
– [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
(Дата обращения: 03.09.2020)

II. Литература:

4.                
Архипова Н.И. Управление персоналом
организации. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л.
Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.

5.                
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.
Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. — М.: Юнити, 2017. — 223 c.

6.                
Базаров Т.Ю. Управление персоналом:
монография / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2017. — 32 c.

7.                
Бычков В.П. Управление персоналом: учебное
пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. — М.: Инфра-М, 2018. — 352
c.

8.                
Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник
/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2018. — 352 c.

9.                
Евтихов О.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: Инфра-М, 2017. — 128 c.

10.            
Зайцева Т.В. Управление персоналом:
учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: Форум, 2018. — 352 c.

11.            
Кибанов А.Я. Управление персоналом в
России: монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. — М.:
Инфра-М, 2018. — 240 c.

12.            
Кибанов А.Я. Управление персоналом:
учебное пособие / А.Я. Кибанов и др. — М.: КноРус, 2018. — 176 c.

13.            
Куприянчук Е.В. Управление персоналом:
ассессмент, комплек.: учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.:
Риор, 2016. — 160 c.

14.            
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник
для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.

15.            
Потемкин В.К. Управление персоналом:
монография / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.

16.            
Руденко А.М. Управление персоналом:
учебное пособие / А.М. Руденко. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 480 c.

17.            
Суслов Г.В. Управление персоналом организации:
учебное пособие / Г.В. Суслов. — М.: Риор, 2018. — 240 c.

18.            
Фёдорова Н.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус,
2018. — 190 c.

19.            
Федорова Н.В. Управление персоналом:
учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2018. — 384 c.

20.            
Чуланова О.Л. Управление персоналом на
основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 1142 c.

II. Интернет-ресурсы:

21.            
Борисова А.П. Как повлиять на качество
работы подчиненных –
[Электронный ресурс]: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1877893-kak-povliyat-na-kachestvo-raboty-svoih-podchinennyh
(Дата обращения: 03.09.2020)

22.            
Магура М.И. Оценка работы персонала – [Электронный ресурс]: https://avidreaders.ru/book/ocenka-raboty-personala.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

23.            
Настинова, Ц. С. Управление персоналом в
современных условиях / Ц. С. Настинова // Молодой ученый. — 2016. — № 8 (112).
— С. 632-634. –
[Электронный ресурс]: https://moluch.ru/archive/112/28510/
(Дата обращения: 03.09.2020).

24.            
Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с
персоналом, Методологический подход –
[Электронный ресурс]:
https://nashol.com/2014042276967/ocenka-effektivnosti-raboti-s-personalom-metodologicheskii-podhod-odegov-u-g-abdurahmanov-k-x-kotova-l-r-2011.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

25.            
Окунева Т.В. Особенности культуры труда
современных рабочих –
[Электронный ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122
(Дата обращения: 03.09.2020)

26.            
Официальный сайт ГБУ ЛО «МФЦ» – [Электронный
ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122 (Дата обращения:
03.09.2020)

27.            
Понятие стимулирования персонала – [Электронный ресурс]: Режим
доступа: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-i-stimulirovanie-personala
(Дата обращения: 03.09.2020)

28.            
Пути повышения конкурентоспособности
предприятия –
[Электронный ресурс]: http://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya#new_comment
(Дата обращения: 03.09.2020)

29.            
Салтыкова О.В. Корпоративная культура на
предприятии как система трудовых ценностей коллектива – [Электронный ресурс]:
http://anthropology.ru/ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva
(Дата обращения: 03.09.2020)

30.            
Систематизация исследования
конкурентоспособности предприятия –
[Электронный ресурс]: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html (Дата
обращения: 03.09.2020)

31.            
Столярова В.А. Применение современных
методов деловой оценки персонала –
[Электронный ресурс]: https://lawbook.online/prava-pravovedenie-osnovyi/primenenie-sovremennyih-metodov-delovoy-62353.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

32.            
Тасмуханова А. Е. Стратегическое
управление компаниями с помощью системы сбалансированных показателей // Молодой
ученый. — 2016. — №32. — С. 489-494. — URL https://moluch.ru/archive/102/23410/
(Дата обращения: 03.09.2020).

33.            
Федеральная служба государственной
статистики [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gks.ru/
(Дата обращения: 03.09.2020)

34.            
Banki.ru [Электронный ресурс] Режим
доступа: https://www.banki.ru/investment/bonds/issuer-MFRU (Дата обращения:
03.09.2020)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные проблемы управления
персоналом в ГБУ ЛО «МФЦ» ^[16]

Приложение 2

Анкеты для опроса персонала
относительно организации системы управления в МФЦ (20 участников)[17]

Приложение 3

Значения показателей опроса относительно
системы управления в МФЦ (в баллах)