Знакомство с организацией руководством

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

---

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

---

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

• какие задачи решает;
• что нравится и не нравится в текущей работе;
• что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
• какие проблемы видит в команде;
• какие сложности видит в компании в целом;
• чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
• немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

---

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

---

Итак, вы собрали необходимую информацию:

• какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
• какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
• какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

1. Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
2. Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

• Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
• Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

---

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

• какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
• кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
• каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

---

Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить ?

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

---

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

• Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
• Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?

---

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Онбординг: как знакомство с компанией влияет на дальнейшую работу

По данным исследования iCIMS, 26% сотрудников покидают новое место работы, если никто не занимается их адаптацией, а ещё 44% всерьёз рассматривают такую возможность. Грамотно выстроенный процесс онбординга снижает вероятность того, что расходы на поиск сотрудника будут напрасными, и помогает новичку как можно быстрее стать полноценным членом команды.

Онбординг бывает как официальный, так и неформальный. В некоторых компаниях у новичков есть два наставника: один отвечает за обязанности, а второй помогает освоиться в офисе, познакомиться с коллегами и влиться в корпоративную культуру. В онбординге обычно принимают участие непосредственный руководитель и HR. Рабочих задач в первые дни может не быть вовсе, либо они будут максимально простыми. 

Введение в должность: бумажки, экскурсия по офису и стресс от знакомств

Перед началом работы сотрудника ждёт знакомство с документами и ключевыми процессами. Вот чему придется посвятить день:

• подписать трудовой договор и NDA;

• прочитать должностные инструкции (если они есть);

• получить допуски и пароли;

• подключиться к корпоративным мессенджерам и трекерам задач.

Дальше — официальное знакомство с коллегами и экскурсия по офису. На нового сотрудника сваливается большой объём информации. Типичная программа такая:

В первый рабочий день меня провели по всем отделам, рассказали, к кому обращаться по поводу кадровых документов и что делать, если рабочая станция не устраивает. Я, конечно, не всё запомнил, но стало хоть что-то понятно.  

Иван Д., java-программист в компании-разработчике информационных систем

Уместить всё с первого раза в голове невозможно, даже если заниматься тренировкой памяти, поэтому на новом месте лучше записывать ключевые факты. Быстрее всего отправлять их в избранные сообщения в личный мессенджер, можно даже голосовыми. Если HR сообразит сразу дать новичку таблицу или лист, в котором указаны имена и должности (а ещё луче — рабочие места) других сотрудников, то такая ситуация будет близка к идеальной, но встречается она редко. Поскольку начало общения для многих — это стресс, работнику лучше подготовиться заранее и записать важные вопросы, которые помогут не спотыкаться на мелочах:

• как обращаться к коллегам: на «ты» или на «Вы», по имени и отчеству или по никнейму в слаке;

• есть ли дресс-код и одинаков ли он для всех сотрудников;

• куда сходить на обед;

• как включить офисную кофемашину, можно ли брать «общественные» кружки и какие вообще порядки на кухне;

• к кому обращаться за канцтоварами, необходимой техникой, если что-то сломалось или надо оплатить счёт.

Интеграция: с кем придется работать и какие мануалы прочитать

После обзорной экскурсии, на которой не обязательно запоминать все и сразу, обычно начинается конкретика. Нового сотрудника представляют коллегам, с которыми придётся непосредственно взаимодействовать. Что нужно рассказать и что сам сотрудник должен сразу понять:  кто ставит задачи, с кем нужно согласовывать результаты, кому делегировать часть работ, к кому обращаться с текучкой и новичковыми вопросами.

Затем новому работнику нужно ознакомиться в принципе с тем, что делает компания и его подразделение. На этом этапе нужно быть готовым к изучению всего на свете: рабочей документации, легаси, библиотек данных, логов. Именно на этом этапе начинаются настоящие трудности. Если знакомство с людьми проходит в организациях примерно одинаково, то знакомство с документами полно неожиданностей. Компании нужно быть готовой к тому, что новый сотрудник не сможет сразу освоить большой объём информации, особенно если оставить его наедине с данными.

Когда я устроился на текущую работу, в первые дни в административных процессах всё было замечательно: HR разруливала все вопросы, встретила, объяснила, что, где и как работает, выслала все необходимые ссылки и материалы, провела экскурсию по офису и познакомила с командой. А вот с технической частью всё было сложнее: документация разрозненная и неполная, наставник есть, но он занят, процесс работы с материалами не построен.

Александр С., бизнес-аналитик в компании-разработчике транспортных систем

Сотруднику стоит быть готовым именно к такой ситуации. Оптимальная тактика: оценить количество информации, прикинуть, как долго в ней придётся разбираться самостоятельно, и попросить у наставника или руководителя время именно на это.

Погружение в процессы: когда нужно начинать работать

На старте рабочие задачи редко бывают сложными, если только сотрудника уровня сеньора не наняли специально для решения заковыристой проблемы. Тестировщику предложат познакомиться со списком выявленных багов и воспроизвести ошибку, а разработчику на Python — синхронизировать данные из API с таблицей в БД. Помогают в выполнении наставник, руководитель или более опытный коллега. Если этот этап пропустить, то сотрудник может так и не встроиться в процессы, или потратить на это слишком много времени.

Фактически онбординга у меня не было. После приветственного созвона с командой, на котором они шутили какие-то свои непонятные шутки, мне скинули описание потребностей заказчика, структуру их базы данных и настройки доступа. После чего команда ушла на новогодние праздники. Это была моя первая полностью удалённая работа, и в результате я столкнулся с массой психологических проблем. Коллеги со мной не общались. Когда мне не давали заданий, я думал, что что-то упустил. В итоге я проработал всего пять месяцев. Теперь предпочитаю компании, в которых есть хоть какое-то подобие менторства: чтобы был человек, с которым я созванивался бы раз в пару дней на 10 минут для уточнения, всё ли в порядке. Ну и ещё хотелось бы общаться с коллегами не только по работе.

Александр М., бывший разработчик в консалтинговой компании

Выход на автономность: когда наставник больше не нужен

Целевое состояние работника с точки зрения нанимателя — способность выполнять задания без помощи коллег, а также ставить задачи самому. Чтобы понять, когда новый сотрудник готов к свободному плаванию, нужно собрать обратную связь от самого работника и от его коллег. А ещё — обязательно пройтись по трекерам и посмотреть, что и за какой срок новичок уже выполняет сам. Обычно на это уходит два-три месяца, как раз столько длится испытательный срок. Но онбординг не заканчивается. Уже не нужно водить новичка за руку и показывать каждую карточку в трекере, но время от времени сотруднику надо возвращаться к правилам и инструкциям. Хорошо, если для этого в компании будут материалы с информацией о внутренних процессах, чат-боты для обратной связи и напоминаний.

Несмотря на то что через три месяца после начала работы сотрудник уже погружён в процессы, онбординг продолжается в течение шести месяцев. К концу этого срока человек не только выполняет свою работу, но и понимает, как её оптимизировать, может выходи́ть с инициативой и даже стать ментором.

Ирина, hr-менеджер в Allcorrect 

Как проходит онбординг в разных компаниях 

Универсальных схем не существует. Традиционно лучшими считаются IT-гиганты, однако размер компании не всегда говорит о качестве работы.

В Google нанимающий менеджер в первый день должен обсудить с новичком его обязанности, познакомить с коллегой-наставником и помочь наладить контакт с остальными членами команды. В течение полугода работы ежемесячно проводятся встречи, на которых оценивается погружение в процессы. 

В Dodo Engineering за новичком закрепляется сразу три куратора:

• ментор, помогающий встроиться в рабочие процессы,

• онбординг-лид, отвечающий за взаимодействие с технической частью проекта,

• HR, который знакомит сотрудника с офисом, помогает с оформлением документов и выстраивает неформальное общение.

В «Рексофт» после перехода на удалённую работу систему онбординга автоматизировали. У новичка есть адаптационный дашборд с задачами, которые ждут его в процессе испытательного срока. С помощью борда легко найти, к кому обратиться, когда что-то пошло не так. Если говорить о социальной составляющей, то с сотрудниками общаются не только руководитель, ментор и неформальный наставник, но и топ-менеджеры.

В IVI ментор составляет с новичком дорожную карту. В ней прописан список целей, которые следует должен достичь в первый день, в первую неделю и к концу испытательного срока. После этого новичок приступает к базовым задачам: изучает документациб, получает пропуски, подключается к корпоративным мессенджерам, прохождит обязательные тренинги, знакомится с лидом команды.

В нашей компании за онбординг отвечает HR-бренд-менеджер, который одновременно является неформальным наставником и помогает сориентироваться.  Онбординг начинается с момента отправки оффера сотруднику, далее проводятся три индивидуальные встречи, на которых мы подробно рассказываем о культуре компании, знакомимся и узнаём про впечатления от работы. На этих же встречах мы выясняем, нужна ли помощь. Если есть сложности, к их решению привлекаем других сотрудников, не только из того же отдела. Проводим обучение базовым умениям от использования системы назначения встреч до развития гибких навыков, отвечаем на кадровые и административные вопросы. А ещё узнаём, есть ли у сотрудников идеи, как улучшить рабочие процессы. Иногда новички за счёт свежего взгляда предлагают нестандартные решения.

Ирина, hr-менеджер в Allcorrect 

Красные флаги на этапе онбординга

В процессе знакомства с организацией важно понять, подходит ли она вам. Причём компания может не быть плохой сама по себе, но просто не совпадать с вашими представлениями о комфортном месте работы. 

После подписания оффера я вышел в офис, и мне совершенно не понравилось, как организован рабочий процесс. Всё общение происходило голосом, это ужасно отвлекало от дел. Если честно, я даже не ожидал целой команды технарей, которые предпочитают кричать друг другу через весь кабинет вместо того, чтобы написать в слак.

Василий, QA-инженер, работал в компании-разработчике ПО для бизнеса

Но существуют и общие признаки, которые говорят: тут не все гладко, пока есть возможность — присмотритесь повнимательнее:

• Отсутствие погружения. Если вам вместо «здравствуйте» в первый день выдают список рабочих заданий, вас либо считают крутым, либо не хотят тратить ресурсы. Во втором случае сто́ит задуматься, заинтересована ли компания в вашем профессиональном росте.

• Коллеги не идут на контакт Во-первых, вам будет некомфортно работать в среде, где получение простейшей информации будет задерживаться. Во-вторых, не спешат знакомиться с новичками в компаниях, где сотрудники постоянно сменяют друг друга. Зачем запоминать имена, если завтра этих людей здесь уже не будет? Особенно такое характерно для галер — аутсорсинговых компаний, в которых программистов постоянно бросают с проекта на проект.

• Отсутствие выстроенных процессов. Если информации о рабочих проектах мало и она хранится разрозненно, сервисы не интегрированы друг с другом, а менеджер забывает вовремя сообщить о переносе даты релиза, задумайтесь, так ли хороша эта IT-компания и готовы ли вы существовать в хаосе.

• Изменение условий. Вам на собеседовании сообщили одну информацию, а всё оказалось по-другому. Рабочую станцию с нужными параметрами смогут выдать только через пару месяцев, но это не точно, а гибкое начало рабочего дня — это когда приходить в офис можно с 7 до 9 утра. Не исключено, что вам попытаются обмануть и в других вопросах.

---

Во время онбординга вы оцениваете компанию, а компания оценивает вас. Если вас всё устраивает и вы хотите стать частью команды, фокусируйтесь на выполнении своих задач, общайтесь с коллегами и не бойтесь задавать им много вопросов. Здорово, если вы будете проявлять инициативу, но не торопитесь. Не стремитесь изменить внутренние процессы под удобные вас и перевести команду, не первый год успешно работающую по SCRUM, на канбан. Помните, что ваш руководитель тоже заинтересован в том, чтобы вы как можно быстрее адаптировались и влились в рабочий процесс. И расскажите про свои самые удачные (или нет) знакомства с компаниями.

Знакомство с организацией управления и направлениями деятельности ИП ‘Бровко Д.О.’

Министерство образования и науки Российской Федерации

Бийский технологический институт (филиал)

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова» (БТИ АлтГТУ)

Экономический факультет

Отчет об учебной практике

Бийск 2015 г.

Задание по учебной практике

студенту группы М-42 Березиковой Юлии Олеговне

.03.02 «Менеджмент» (профиль «Производственный менеджмент»)

База практики «Алтайская Агрофирма»

Форма проведения практики стационарная

Сроки практики с 6 июля 2015 г. по 20 июля 2015 г.

Знакомство с организацией и направлениями ее деятельности обобщенная формулировка задания

Календарный план практики

Наименование задач (мероприятий), составляющих заданиеДата выполнения задачи (мероприятия)Подпись руководителя практики от организации123Знакомство «Алтайская Агрофирма»Изучение и анализ документов, характеризующих систему управления «Алтайская Агрофирма»Знакомство с видами деятельности и общей структурой управления «Алтайская Арофирма»Изучение содержания работы менеджера (на примере одного из менеджеров) «Алтайская Агрофирма» по общим функциям управленияИзучение производственной деятельности «Алтайская Агрофирма»Изучение деятельности «Алтайская Агрофирма» связанной с управлением персоналомИзучение экономической деятельности «Алтайская Агрофирма»Изучение маркетинговой деятельности Оформление, сдача и защита отчета по производственной практике

Руководитель практики от вуза Мельникова О.В., доцент кафедры ЭП

Отзыв

Студентка группы М-42 Бийского технологического института Березикова Юлия Олеговна с 6.07.2015г. по 19.07.2015 г. проходила ознакомительную практику на «ИП Бровко Д.О.». Во время прохождения практики студентка проявила себя дисциплинированной, исполнительной, организованной, трудолюбивой, стремящейся к получению знаний, необходимых в данной области, смогла охватить большой объём необходимой информации. Помимо этого, в период прохождения практики студентка изучила структуру предприятия и координацию отделов, освоила основные принципы документооборота, составления отчетности и договоров, а также показала хорошие знания экономических дисциплин, к прохождению практики относилась добросовестно, соблюдала рабочий график. Зарекомендовала себя как ответственный работник.

Рекомендуемая оценка «отлично».

.07.2015

Директор ИП «Бровко Д.О.»

Содержание

Введение

. Общая характеристика организации

.1 Организационно-правовая форма

.2 Структура управления и вид деятельности организации

.3 Эффективность использования рабочего времени менеджера по закупкам

. Характеристика социальной подсистемы организации ИП «Бровко Д.О.»

.1 Стиль руководства в организации

.2 Использование современных офисных технологий

.3 Формы и средства контроля как функции управления

3. Мотивация трудовой деятельности

3.1 Система оплаты труда в организации

.2 Материальное стимулирование

.3 Моральное стимулирование работников

Заключение

Список используемых источников

Введение

Целью данной учебно-ознакомительной практики является закрепление теоретических знания, полученных в ходе изучения базовых экономических дисциплин, изучение организационной и управленческой деятельности организации, формирование профессиональных навыков, а также получение практического опыта. Практика проходит с 06.07.2015 г. по 19.07.2015 г.

Задачи поставлен на период прохождения практики:

знакомство с организацией, изучение и анализ документов, характеризующихся систему управления организацией;

знакомство с видами деятельности и общей структурой управления организации. Изучение содержания работы менеджера по общим функциям управления;

изучение производственно-технической подсистемы;

изучение социальной подсистемы;

изучение экономической подсистемы управления;

изучение информационной подсистемы управления;

изучение маркетинговой подсистемы управления. Анализ основных элементов внешней среды организации.

Объект исследования: «Алтайская Агрофирма».

Предмет исследования: Деятельность организации.

1. Общая характеристика организации

.1 Организационно-правовая форма

Объектом данного анализа является торговое предприятие — ИП «Бровко Д.О.». Организационно-правовая форма магазина — индивидуальное предприятие. Магазин находится в г. Бийск, ул. Декабристов 25. Торговое предприятие начало свою деятельность в январе 2013 года. Основной вид деятельности — розничная торговля замороженными полуфабрикатами. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также удовлетворение запросов потребителей. Общая площадь торгового предприятия составляет 269 кв. м. Магазин располагается в районе АБ, что очень удобно для жителей города, т.к. рядом находится автобусная остановка. Перед магазином предусмотрена небольшая автомобильная парковка, что очень удобно для покупателей. Магазин работает с 09-00 до 19-00, без перерыва. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей.

Поставки производятся из города Бийска. Предприятие почти не пользуется кредитами. Товары берут по условиям договоров на реализацию. Задолженности перед бюджетом, внебюджетными органами нет, заработная плата выдается вовремя. Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций. Учет движения имущества и обязательств ведется с применением рабочего Плана счетов, форм бухгалтерской отчетности, методов оценки имущества и обязательств, форм отчетности. ИП Бровко Д.О. применяет упрощенную систему учета хозяйственных операций. Движение в целом документов небольшое. Исключением является прием и оформление поступающих товаров, и ежедневная сдача выручки продавцами в кассу.

При прохождении практики в организации ИП «Бровко Д.О.» можно было выявить несколько проблемных зон:

мотивация и стимулирование персонала;

организация планирования;

уровень технического оснащения;

организационная структура предприятия;

имидж предприятия.

На основе этих проблем и были сформулированы основные направления стратегии развития коммерческой деятельности предприятия:

расширение ассортимента;

создание благоприятной атмосферы в организации;

стимулирование сбыта;

увеличение рентабельности продукции и предприятия;

Основные принципы деятельности ИП «Бровко Д.О.» — это надежность и стабильность. Организация работает только с проверенными поставщиками и поэтому вся продукция сертифицирована и отвечает всем российским стандартам.

Алтайская Агрофирма — производитель высококачественных свежезамороженных грибов, овощей, смесей и ягод расположен в г. Бийске Алтайского края. Продукция представлена в двух торговых марках: «Florex» и «Алтайская кладовая», а также в весовой категории. Компания ведет промышленную заготовку ягод, овощей, грибов в экологически чистых районах России, преимущественно в Алтайском крае, что гарантирует стабильное качество и бесперебойные поставки независимо от времени года. Современные технологии заморозки позволяют сохранить пользу, витамины, природный и натуральный вкус, а также структуру свежего продукта. Замороженные овощи, грибы и ягоды от «Агрофирма «Алтайская» разнообразят рацион любой современной семьи, заботящейся о здоровом и сбалансированном питании.

За время существования компании, много раз менялся её ассортимент под влиянием покупательских предпочтений, то расширяясь, то углубляясь. Также в организации работает команда профессионалов, которые обеспечивают индивидуальный подход к каждому клиенту.

.2 Структура управления и вид деятельности организации

Основным направлением деятельности ИП «Бровко Д.О.» является реализация замороженных полуфабрикатов.

Таблица 1 — Численность персонала ИП «Бровко Д.О.»

ПерсоналЧеловек,2015Управленческий1Торгово-оперативный3

Так, из таблицы 1 общая численность персонала составляет 5 человек. Весь персонал организации подразделяется на две категории: управленческий и основной.

В управленческий персонал входит руководитель, обязанности которого заключаются в:

управление торгово-технологическими и трудовым процессом;

руководство планово-экономической работой;

подбор кадров;

обеспечение охраны труда;

руководство коммерческой деятельностью.

— несет личную ответственность за соблюдение порядка ведения достоверность учета и отчетности.

Торгово-оперативный персонал — это менеджеры. В их обязанности входит:

изучение и организация рынка сбыта;

— подготовка предложений по изменению и выбору направлений развития товарного ассортимента;

разработка маркетинговой политики, определение цен, создание условий для планомерной реализации товара;

заключение договоров по купле-продаже;

анализ спроса на реализуемые товары.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих (состав работающих по полу ,возрасту, стажу, уровню образования и квалификации рабочих) т.к. производительность труда во многом зависит от качественной характеристики рабочих ,а уровень организационной , технической и экономической работы — от качественной характеристики руководителей и специалистов.

1.3 Эффективность использования рабочего времени менеджера по закупкам

Сбор материала проводился в течение одного рабочего дня. Объектом исследования являлся менеджер коммерческого отдела.

управление менеджер персонал стимулирование

Таблица 2 — Рабочий день менеджера по закупкам ИП «Бровко Д.О.»

№ п/пВид работыТекущее время Продолжительность, мин1Подготовка рабочего места9:00202Проверка наличия товара на складе9:20603Составление заказа поставщикам10:20454Разговор по телефону с поставщиком11:05155Помощь продавцу11:20406Обед12:00557Прием товара13:00508Выкладка товара в холодильник13:50609Разговор с директором14:503010Заполнение документов15:2012011Уборка рабочего места17:204012Уход с рабочего места18:00

Менеджеры коммерческого отдела в организации ИП «Бровко Д.О.» имеют нормированный график работы, который подразумевает предоставление выходных по графику. Пять дней работают, два дня предоставляется на отдых.

2. Характеристика социальной подсистемы организации ИП «Бровко Д.О.»

Социальная подсистема организации — одна из ведущих подсистем организации, представляющая собой совокупность индивидов, малых и больших групп, профессиональных, статусных, национальных слоев, неформальных сообществ, объединенных социальными отношениями и специфическими интересами, а также ценности, мотивы и ожидания.

В социальную подсистему организации входит служба управления персоналом.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Функции службы управления персоналом:

долгосрочное планирование кадровой политики организации;

охрана труда и техника безопасности;

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда;

анализ и регулирование личностных взаимоотношений;

разработка стратегии управления персоналом;

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

управление трудовой мотивацией.

В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

Применяемые кадровые технологии в организации «ИП Хмелевских»:

отбор и подбор персонала;

адаптация персонала;

обучение персонала;

В организации используются экономические методы управления персоналом, которые подразумевают, мотивацию трудовой деятельности в большинстве случаев при помощи материального стимулирования работника. Так, например, менеджерам коммерческого отдела начисляются проценты от общей суммы продаж, совершенных ими за месяц. Вошло в традицию проведение корпоративных вечеров, на которых присутствует весь немногочисленный состав организации, отмечаются дни рождения каждого сотрудника за счет организации.

2.1 Стиль руководства в организации

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Выделяют три стиля руководства:

§авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

§демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

§либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности и другие факторы обуславливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует что в работе руководителя присутствует в той или иной степени три стиля руководства.

В «Алтайская Агрофирма» руководитель в основном использует демократический стиль руководства. Подчиненным предоставляется самостоятельность соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений.

.2 Использование современных офисных технологий

Использование современных офисных технологий в деятельности предприятия позволяет значительно ускорить и улучшить качество работы.

В «Алтайская Агрофирма» используется современная техника: сканеры, компьютеры, принтеры.

.3 Формы и средства контроля как функции управления

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей в организации.

Существует 2 типа контроля: стратегический и тактический.

В организации выделяют предварительный, текущий, заключительный.

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.

. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь — данные о полученных результатах.

3. Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это ‘потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

3. Мотивация трудовой деятельности

.1 Система оплаты труда в организации

Оплата труда — это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу. Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия.

Расходы на оплату труда состоят из:

) основной заработной платы — вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

) дополнительной заработной платы — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.

В основу организации оплаты труда положены следующие основные принципы:

дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия;

систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;

превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы;

предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах организации и оплаты труда.

Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция).

Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда.

Тарифные системы оплаты труда — системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий.

Тарифная система оплаты труда имеет повременную и сдельную формы. Для разных категорий сотрудников могут быть установлены свои формы.

Повременная заработная плата начисляется за определенный промежуток отработанного времени независимо от количественных и качественных показателей труда. Величина оплаты труда, таким образом, находится в зависимости от принципов и требований, которым должен следовать работник в процессе осуществления своей трудовой деятельности. Повременная форма заработной платы удобна для тех предприятий, где работа дифференцирована и непостоянна по нагрузке и самым главным является качество производимой продукции, а не ее количество. В то же время при такой форме необходимо осуществлять строгий контроль над величиной отработанного времени, что необходимо для определения заработной платы персонала.

При сдельной форме заработная плата начисляется в соответствии с объемом выполненных работ. Данный способ определения величины заработной платы удобен для предприятий, которые ориентированы на массовое производство, т.е. определяющим фактором для них является количество выпускаемой продукции. При этом основным недостатком сдельной формы является то, что в погоне за количеством организация постепенно начинает терять качество производства. Для того чтобы сдельная форма была эффективна, она должна иметь основу в виде выполнения таких условий, как четкое определение нужных количественных показателей результатов труда, наличие возможностей для непредвиденного расширения производства, а также осуществление строгого контроля над выпуском и качеством товаров и услуг.

В «Алтайская Агрофирма» для разных категорий сотрудников установлены разные формы оплаты труда. Так у менеджеров она сдельная, а у остальных сотрудников — повременная. По способу начисления у всех категорий сотрудников используется месячная оплата труда.

.2 Материальное стимулирование

Трудовая мотивация — побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких, как потребности, интересы, ценностные ориентации, с одной стороны, с другой — отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, так называемые внешние стимулы, побуждающие к трудовой деятельности. Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов, под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение к труду, так и программа трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей. Трудовая мотивация является мотивацией высшего типа наряду с мотивациями, инициирующими социальные контакты, творчество. Трудовая мотивация как система мотивов, отражающих потребности, удовлетворяемые с помощью трудовой деятельности, динамична.

Материальное стимулирование — экономические формы и методы побуждения людей, основанные на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и т.п.).

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

.3 Моральное стимулирование работников

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то; присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя, признание которого может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству учреждения, руководство персонально поздравляет их по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше; высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности для организации; атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства.

Для более эффективной организации трудовой деятельности необходимо использовать комплексный подход, который бы включал следующие виды морального стимулирования труда.

. Моральное поощрение. Как уже было отмечено выше, денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому необходимо большое внимание уделять и моральному поощрению работников. Спектр средств нематериального стимулирования достаточно широк: доска почета, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествование лучших работников, публикации в корпоративных изданиях и др. Поощрения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами структурных подразделений, а также в связи с юбилейными датами работников (для мужчин — 50 и 60 лет; для женщин — 50 и 55 лет) подкрепляются материально. Это может быть ценный подарок либо денежная премия.

. Социально-материальные поощрения. Участие в финансировании строительства жилья для работников; тем, кто имеет небольшой доход (в расчете на 1 члена семьи), предоставление займов.

. Социальные программы. Возможность бесплатно получать медицинскую помощь как в учреждении, в котором работает персонал, так и в других медицинских учреждениях; на льготных условиях пользоваться образовательными учреждениями. Всем занятым осуществлять выплаты на питание. На работу и с работы работников доставлять специальным служебным транспортом. Особенно это важно, если медицинское учреждение расположено за городом или в данном районе плохо развита сеть общественного транспорта.

В «Алтайская Агрофирма»вошло в традицию проведение корпоративных вечеров, на которых присутствует весь немногочисленный состав организации , отмечаются дни рождения каждого сотрудника за счет организации.

Заключение

В процессе учебно-ознакомительной практики были закреплены теоретические знания, полученные во время обучения.

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности предприятия. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но, так же экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке. В ходе написания данного отчета о прохождении практики, были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом.

В ходе учебной практики были решены все поставленные задачи:

знакомство с организацией, изучение и анализ документов, характеризующихся систему управления организацией;

знакомство с видами деятельности и общей структурой управления организации. Изучение содержания работы менеджера по общим функциям управления;

изучение производственно-технической подсистемы;

изучение социальной подсистемы;

изучение экономической подсистемы управления;

изучение информационной подсистемы управления.

В целом в «Алтайская Агрофирма» сложился благоприятный климат работы персонала, за время прохождения практики не было замечено конфликтных ситуаций.

Мною были приобретены навыки работы в коллективе организации

Список используемых источников

1.Клюковкин В.Н. Менеджмент: Учебное пособие / В.Н. Клюковкин. — Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2012. — 193 с. (30 экз.)

.Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Маслова. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 333 с. Электронный ресурс:://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=253891 (22.07.2015)

.Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: Юнити-Дана, 2012. — 511 с. Электронный ресурс:://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=114981 (25.07.2015)

.Набиев Р.А. Менеджмент: учебное пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 368 с. Электронный ресурс:://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=225971 (28.07.2015)

.Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова; Финансовый университет при правительстве Российской Федерации. — М.: Дашков и Ко, 2014. — 304 с. Электронный ресурс:://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=253791 (26.07.2015)

.Лукашевич В.В. Менеджмент: учебное пособие / В.В. Лукашевич. Н.И. Астахова; под ред.В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 254 с. Электронный ресурс:://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118326 (21.07.2015)

.Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 344 с. Электронный ресурс:://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115008 (28.07.2015)

.Фотография рабочего дня (образец):

[сайт]. URL: #»justify»>9.Бабанова Ю.В. Стратегический менеджмент: [сайт].:#»justify»>.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: [сайт]. URL:

#»justify»>.Мотивация и стимулирование труда:

[сайт].URL:#»justify»>.Должностная инструкция менеджера по продажам: [сайт]. URL:://hr-portal.ru/pages/Di/335.php

13.Анализ конкурентов: [сайт]. URL:://finvuz.ru/referat/marketing/analiz-konkurentov.html

14.Анализ поставщиков: [сайт]. URL:://www.fellowmanage.ru/xins-305-1.html

15.Анализ финансово-хозяйственной деятельности ИП «Пастухова Л.Л.»: [сайт]. URL: http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=557661

Любой отчет по стажировке, независимо от его вида и места прохождения, должен включать ознакомление с организацией и ее характеристику. Для правильного отображения раздела «Ознакомление с предприятием» рекомендуется более подробно ознакомиться с нюансами его оформления и имеющимися готовыми образцами.

Ознакомление с предприятием, как один из разделов отчета

Отчет по практике имеет четкую структуру, которая определяется методическими рекомендациями определенного учебного заведения, разработанными в соответствии с общепринятым ГОСТом. В зависимости от специализации образовательного учреждения, структура данного документа может меняться. Но стоит знать, что общей для всех учебных заведений является структура отчета, которая обязательно должна включать следующие части:

• титульный лист;
• содержание;
• введение (цели и задачи);
• основная часть;
• заключение;
• список используемой литературы;
• приложения.

Одним из самых важных и объемных разделов итогового документа, является «Ознакомление с предприятием». Первое упоминание об организации происходит во введении, где перечисляются юридический статус, организационно-правовая форма, организационная и функциональная структуры, перечень выпускаемой продукции и оказываемых услуг, а также численность персонала.

Что включает в себя раздел «Ознакомление с предприятием»

Чтобы корректно отобразить данные об организации, где проходила стажировка, необходимо детальнее ознакомиться с вышеперечисленными аспектами и научиться применять их на практике.

Юридический статус

Под понятием юридический статус компании подразумевается де-юре закрепленное положение субъекта права. В данном случае указываются права и обязанности членов хозяйственного объединения, устав предприятия и законодательные акты, на основании которых определяется его производственная деятельность. Вышеперечисленные аспекты связаны между собой одним юридическим документом.

Также в этом разделе следует отобразить местонахождение организации, которое определяется согласно месту ее регистрации или месту расположения головного офиса, где непосредственно осуществляет свою производственную деятельность генеральный директор фирмы или иное лицо единоличного исполнительного органа. 

Для отображения юридического адреса необходимо прописать индекс города, где расположена компания, наименование города, улицы и номера дома. Причем необходимо проверить, чтобы указанный адрес фирмы совпадал со свидетельством о праве собственности на помещение.

Организационно-правовая форма

ОПФ (организационно-правовая форма) – это своего рода метод организации и ведения предпринимательской деятельности, который закреплен юридическим документом. ОПФ компаний включает в себя четкий список обязательств, устанавливает правовые нормы сделок, а также задает административную и управленческую структуры функционирования организаций.

В нашей стране предусмотрены следующие организационно-правовые формы компаний:

• полное товарищество;
• товарищество на вере или коммандитное;
• ООО (общество с ограниченной ответственностью);
• акционерное общество;
• производственный кооператив;
• унитарное государственное или муниципальное предприятие.

При составлении отчета по учебной, производственной или преддипломной практике, необходимо указать к какой именно ОПФ относится компания и подробно описать все нюансы данной формы.

Организационная и функциональная структура

В этой части раздела необходимо описать специализацию функций управления производством, а также указать, что для выполнения этих функциональных обязанностей в организации были созданы специальные структурные подразделения, и перечислить их. При перечислении структурных подразделений обязательно нужно описать их функциональные обязанности и нюансы организации производства.

Также следует отразить функциональную специализацию аппарата управления, поставленные перед ним задачи, эффективность, принимаемые меры по совершенствованию организационной и производственной деятельности предприятия, его конкретно взятого структурного подразделения (филиала), в котором проходила стажировка студента.

Перечень выпускаемой продукции и оказываемых услуг

Немаловажным нюансом при описании организации является характеристика технологического процесса, перечисление наименований выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Следует отразить назначение продукции или услуг, их область применения, перспективность производственного процесса, возможность импортозамещения или экспорта, конкурентоспособность.

При написании отчета по практике требуется указать на необходимость наличия патента или лицензии на готовую продукцию, научно-технической документации, условия упаковки и поставки товара, а также его предпродажное и послепродажное обслуживание.

Численность персонала

Студенту следует отобразить списочный состав трудящихся в компании, после чего разбить их количество на категории. В данном случае следует сказать, что в любой организации существует, как минимум три следующие категории работников:

1. Трудящиеся, которые были приняты на предприятие на контрактной основе бессрочно или на период более одного года.
2. Персонал, который был принят в компанию на срок до 2-х месяцев, или сотрудники, принятые на время отсутствующего работника сроком до 4-х месяцев.
3. Работники, трудоустроенные на сезонную работу, периодом не более 6-и месяцев. 

На предприятии могут осуществлять свою трудовую деятельность различные подрядные организации. В данном случае учащемуся требуется отразить полное название подрядчика и его профессиональную деятельность на предприятии.

Рекомендации! Отражать в отчете численность персонала подрядной организации не нужно. 

Образец ознакомления с предприятием в отчете по практике 

Чтобы более корректно охарактеризовать организацию, где проходила стажировка, студенту рекомендуется ознакомиться с представленными образцами, в которых четко соблюдена структура описания предприятия и изложена только необходимая информация.

Ознакомление с предприятием в отчете по практике технолога

В данном случае пользователю представлен пример характеристики супермаркета «Вильнюс», в котором студент проходил практику в качестве технолога общественного питания.

«Вильнюс» — это сеть супермаркетов, которая была основана в 2013 году Боядиновым Александром Владимировичем и Осадчим Николаем Викторовичем и входит в собственность ООО «РосАгро». На сегодняшний момент 25 супермаркетов данной сети осуществляют свою деятельность в различных городах Ростовской области. Причем клиентами сети супермаркетов «Вильнюс» являются свыше 50 тыс. человек, которые представляют различный контингент потребителей.

Для прохождения стажировки был выбран супермаркет «Вильнюс» расположенный в городе Новошахтинск, по улице Ленин, дом №32.  Данный филиал торгового предприятия имеет свой производственный (кулинарный) отдел, где выпускается фирменная продукция магазина. Также имеется торговый зал для реализации произведенных и импортируемых готовых изделий. 

Время работы торговой организации – круглосуточный. Режим работы кулинарных отделов по приготовлению продуктов питания осуществляется в две смены:

• 1 смена – с 8 час 00мин до 18 час 00мин;
• 2 смена – с 21 час 00 мин до 7 час 00 мин.

Отдел кулинарии супермаркета «Вильнюс» предоставляет своим клиентам следующие услуги:

• изготавливает кулинарную продукцию, в том числе кондитерские изделия по заказу потребителей;
• осуществляет приготовление пищи из сырья клиента;
• осуществляет доставку готовой продукции по адресам клиентов;
• производит реализацию выпускаемого товара через торговый зал магазина;
• осуществляет упаковку произведенной продукции.

Кулинарный отдел супермаркета имеет цеховую структуру (7 цехов), каждый отдельный цех имеет определенное направление.

На момент прохождения практики общая численность персонала производственного отдела по приготовлению блюд и кондитерских изделий составляла 55 человек, 20 из которых работали в первую смену, 20 – во вторую смену, и 15 человек – отсутствовали на рабочем месте по причине выходного дня или отпуска.

Также следует сказать, что из 55 человек, 3 человека отвечают за требования охраны труда в цехах и проведение инструктажа на рабочих местах, 7 человек являются начальниками цехов и 45 человек – это работники непосредственно занятые на приготовлении пищи.

Ознакомление с предприятием в отчете по практике повара

Здесь студенту предлагается рассмотреть образец составления части отчета знакомство с рестораном «Лазурный».

Владельцем данного ресторана является индивидуальный предприниматель Харченко Станислав Антонович. Частное предприятие общественного питания располагается в Липецкой области, город Елец, улица Станционная, дом №2а.

В здании ресторана имеется шесть отдельных помещений:

• кухня;
• помещения для мытья посуды;
• зал для приема пищи и отдыха;
• туалетная комната;
• администраторская;
• раздевалка.

Для приготовления и хранения готовых блюд применяется следующее оборудование:

• газовая четырехконфорочная плита;
• электрический секционный шкаф для жарки;
• слайсер;
• электрическая мясорубка;
• два бытовых холодильника;
• фритюрница;
• электронные весы.

Ресторан «Лазурный» реализует исключительно готовые блюда в неограниченном ассортименте, а именно:

• фирменные;
• заказные;
• мучные и кондитерские;
• горячие напитки.

Практически все реализуемые блюда являются сложного приготовления. 

Зал для приема посетителей может одновременно принять до 70 человек, причем площадь одного посадочного места составляет 1,5м².

Организационно-хозяйственную деятельность на кухни ресторана осуществляет руководитель общественного питания. Именно он делает финансовую отчетность по кухне, составляет меню ресторана, занимается распределением обязанностей среди поваров, а также следит за технологией приготовления пищи, и своевременно выполняемым объемом заказов.  

Ознакомление с предприятием в отчете по практике автомеханика

Ниже представлен пример характеристики автосервиса «Колесо», в котором проходила производственная практика автомеханика.

Организационно-правовая форма автосервиса – общество с ограниченной ответственностью.

В штате предприятия осуществляют свою трудовую деятельность 20 рабочих – автомехаников, и 4 человека инженерно-технических работников.

ООО автосервис «Колесо» ведет свою производственную деятельность с 2009года.

Предприятие занимает 500м² полезной площади, где смонтировано 4 подъемника различной грузоподъемности, причем стоит отметить, что на данной площади можно разместить еще, как минимум 3 грузоподъемника и склад для запчастей.

На сегодняшний день автосервис является современным техническим центром, где высококвалифицированные работники оказывают различную помощь в ремонте автомобиля. Также на предприятии применяются современные материалы и оборудование, которые позволяет произвести качественный ремонт в достаточно сжатые сроки. 

Также к основным работам автосервиса «Колесо» можно отнести следующее:

• компьютерную диагностику;
• ремонт двигателей, коробок передач, и электрической составляющей;
• установку сигнализации;
• замену масла.