Золотая середина при руководстве

Как известно, Аристотель считал, что добродетель – это «золотая середина» между двумя крайностями. Согласно философу, «перекос» в сторону одной из крайностей способен превратить любую добродетель в порок. Например, излишек отваги превращает смелость  в безрассудство , и точно так же чрезмерная осторожность превращает благоразумие в трусость. Таким образом, добродетель – не количественная величина (которую можно измерить по принципу: чем больше, тем лучше), а скорее хрупкий баланс между двумя одинаково вредными отклонениями.

К сожалению, при оценке компетентности руководителя на современном предприятии, модель «золотой середины» применяется редко. Измеряя эффективность менеджера на языке компетенций, современные измерительные шкалы не предусматривают возможности, при которой избыток того или иного в принципе положительного становится не преимуществом, а недостатком. Конечно, «анализ компетенций» позволяет проводить измерение по навыкам, которые как бы уравновешивают друг друга. Однако на практике, по мнению Роберта Каплана и Роберта Кейзера , такой анализ не дает возможности определить, когда нарушение «золотой средины» становится для менеджера профессиональной непригодностью. Статья в летнем выпуске MIT Sloan Management Review за 2003 год предлагает оценивать не только недостаток, но и избыток некоторых качеств как отрицательную характеристику, свидетельствующую о менеджерской некомпетентности. Разносторонний руководитель существует как бы на лезвии бритвы, в состоянии идеальной сбалансированности противоположностей. Можно ли измерить «разносторонность» так же, как уже измеряются компетенции? Статья Каплана и Кейзера не только положительно отвечает на этот вопрос, но и приводит примеры, в которых компании, независимо друг от друга, создали собственные методы проверки соответствия своих сотрудников аристотелевскому принципу «золотой середины».

Прежде всего, авторы статьи предлагают измерять две пары навыков, каждая из которых должна составлять сбалансированное целое. Это, во-первых, склонность к стратегическому или оперативного руководству, и, во-вторых, силовой или, наоборот, поощряющий стили лидерства. Первая пара качеств позволяет определить, насколько сбалансировано менеджер может управлять стратегическим развитием организации, и, в то же время, руководить ей на уровне конкретных ежедневных действий и практик. Стратегическое лидерство – это умение ставить долгосрочные цели, представлять организацию в широком контексте и находить пути роста бизнеса. Оперативное лидерство – это, наоборот, умение концентрироваться на краткосрочных результатах, проникать в детали и руководствоваться существующими реалиями.

Общеизвестно, что проблема многих руководителей, только что перешедших на более высокие позиции, заключается в излишней склонности к оперативному руководству. Такой руководитель неверно расставляет приоритеты, тратя слишком много времени на незначительные детали и не занимаясь более важным стратегическим руководством. В таком случае от него требуется не столько развивать в себе какие-то новые качества, а скорее ослаблять уже существующую привычку к оперативному руководству. В то же время, и чрезмерная склонность к стратегическому лидерству может быть вредной, так под его влиянием руководитель может просто потерять связь с текущей реальностью.

Вторая пара взаимосвязанных крайностей – это два разных стиля управления, «силовой» и поощряющий. «Силовой» стиль – это умение брать на себя ответственность, решительность, умение ставить людям трудные задачи и спрашивать с них за их выполнение. «Поощряющий» стиль — это создание людям условий для проявления собственной инициативы, понимание их потребностей, осознание их позиции, более снисходительное, «понимающее» отношение к недостаточной эффективности их работы.

Необходимость найти «золотую середину» в этом случае очевидна. Чрезмерно «силовой» руководитель может парализовать инициативу в своих подчиненных, а слишком «поощряющий» — создать в организации обстановку безответственности и ослабить дисциплину.

В конечном счете, обе пары противоположных качеств дополняют друг друга. Пара стратегия/оперативность описывает то, над чем работает менеджер, а пара силовой/поощряющий стили – то, как он добивается поставленной цели. В соответствии с этой концептуальной моделью, авторы статьи создали свой Индекс Разносторонности Руководителя. Сходная система измерений независимо от Каплана и Кейзера была создана и в компании Motorola . Индекс Разносторонности Руководителя состоит из четырех статистически обоснованных шкал, одна из которых соответствует «силовому» лидерству, и одна «поощряющему» (отдельные пункты шкалы — это, например, “способен строго спросить” vs. “сострадателен”), одна стратегическому, и одна оперативному («способен ставить стратегические цели» vs. «добиваться краткосрочных результатов», «способен ставить стратегические задачи» vs. «способен добиваться краткосрочных результатов» и так далее). Индекс построен как 360-градусный измерительный инструмент, иными словами, каждого менеджера оценивают его руководители, коллеги и подчиненные. Статистический анализ этих оценок доказывает связь между эффективностью менеджера и его разносторонностью (сбалансированностью противоположных лидерских качеств). При этом сами менеджеры обычно не осознают избыток того или иного качества как проблему, и не понимают, как оно может вредить их эффективности. Поэтому описанный в статье метод поможет многим понять, что для достижения эффективности необходимо не вновь и вновь «накачивать мускулы» в том или ином направлении, но всего лишь сбалансировать уже существующие навыки в соответствии с древним принципом «золотой середины».

Алексей Гостев
Источник: E-xecutive

3 марта 2021

Быть классным руководителем трудно: надо много и постоянно учиться, экспериментировать, ошибаться и снова пробовать. В руководстве людьми часто приходится действовать интуитивно, и не всегда выбранная тактика приносит нужные результаты.

Сидни Финкельштейн, профессор бизнес-школы Дартмутского колледжа, выделяет четыре принципа, которым следуют супербоссы в менеджменте:

1. Ставить высокую планку для команды;
2. Давать сотрудникам свободу в действиях;
3. Повышать уровень их ответственности;
4. Общаться с сотрудниками, даже если они уже покинули компанию.

В теории звучит хорошо, но на практике: как нужно руководить, чтобы все четыре принципа работали на вас и приносили максимум пользы? — Есть несколько способов.

Выбрать стиль управления

Стиль №1: Авторитарный

Такой руководитель — капитан корабля, за ним последнее слово. Он готов брать на себя всю ответственность и не готов делегировать. Рабочий процесс построен на чётких командах, дисциплине и контроле. Работа ведётся по принципу: есть задача — есть решение. Брейнштормы, мнение коллектива и прочая лирика остаётся за бортом.

Авторитарному руководителю от сотрудников нужны: исполнительность, скорость реакции, понятливость и результативность. Похвала или премирование персонала за хорошо проделанную работу либо минимальны, либо отсутствуют совсем. Зато есть ряд дисциплинарных мер, например: штрафы, объяснительные, вызовы на «ковёр».

Чем вредит	Чем полезно
Ущерб HR-бренду. Сотрудники не лояльны к начальству, нет связи между руководителем и коллективом. При первой возможности ценные кадры без колебаний покинут компанию.	Формальное общение. Не нужно придерживаться баланса личных и рабочих отношений с коллективом при постановке задач. Возможно только формальное общение, часто с обращением на «Вы».
Безынициативность команды. Сотрудники будут ждать распоряжений и согласования действий от начальства, даже по мелким вопросам. Если руководителя не будет на месте и он вовремя не даст нужных инструкций — работа встанет.	Дисциплина. Работа выполняется чётко и не саботируется сотрудниками. Порядок в коллективе наводится быстро и без церемоний. Дисциплинарные меры предотвращают повторные нарушения.
Ограниченное видение. Руководитель не может в одиночку генерировать десяток полезных идей, посмотреть на задачу со стороны и оценить все варианты решения.	Быстрые решения. Не нужно тратить время на обсуждение и сбор информации со всех сотрудников при работе с «горящими» проектами.
Выгорание. Выгореть могут оба лагеря: руководитель из-за перегрузки и личной ответственности не только за каждое достижение, но и за каждую неудачу; сотрудники — из-за постоянного давления и недружелюбной атмосферы в коллективе.	Авторитет. Сотрудники уважают строгого, но компетентного руководителя, у которого все действия выверены, логичны, а принятые решения приносят пользу и команде, и компании.

Работать при постоянном давлении руководства — сложно. Если использовать авторитарный стиль как основной в повседневной работе, это может привести: к текучести кадров, плохим отношениям с подчинёнными, недоверию к руководителю.

Сотрудник, из-за боязни жёсткой критики и штрафов, вряд ли расскажет такому начальнику об ошибке в расчётах или браке на производстве, а когда о недочёте станет известно — будет поздно. То же и с личными вопросами. Если сотрудник «горит» на работе, ему проще уволиться, чем признаться авторитарному руководителю в своих проблемах.

Стиль №2: Либеральный или попустительский

Противоположность авторитарному методу управления. Либеральный руководитель готов предоставить сотрудникам полную свободу действий, с минимальным контролем с его стороны. Он поощряет самостоятельность и инициативность работников, все решения принимают они сами.

При либеральном управлении начальник выступает в роли куратора и не видит необходимости в жёсткой дисциплине. Он формулирует понимание задачи с коллективом, объясняет что должно получиться в результате и отходит в сторону. Дальше сотрудники работают самостоятельно и приходят к руководителю с выполненным заданием. Ответственность за результат работы делится между членами команды.

Чем вредит	Чем полезно
Чрезмерная мягкость. Если руководитель сговорчивый и нерешительный человек, а личные отношения в коллективе для него важнее интересов компании — сотрудники будут им манипулировать и саботировать работу. Либеральному начальнику проще избегать конфликтов, чем решать их.	Самореализация сотрудников. Приятно, когда руководитель прислушивается к идеям подчинённых, хвалит их, даёт возможность проявлять инициативу. Это вдохновляет и повышает продуктивность. Сотрудник чувствует, что он не просто технический исполнитель, а полноценная часть общего процесса.
Потеря мотивации. Если руководитель часто отсутствует на рабочем месте и попустительски относится к решению задач, это может привести к потере мотивации команды. Сотрудники не будут понимать ради чего они трудятся, какие решения были верными, а какие нужно проанализировать и улучшить. Результативность коллектива будет стремиться к нулю.	Личная ответственность. Сотрудник лично несёт ответственность за результаты своей работы — и за хорошие, и за плохие. Это формирует понимание, что у него нет подстраховки в виде непосредственного начальника, и задачу нужно сразу выполнить качественно, чтобы потом не краснеть и не оправдываться перед руководством.
Отсутствие дисциплины. Если нет структуры и дисциплины в работе — всё пойдёт кувырком. Сроки будут растягиваться, задачи будут накладываться друг на друга, видение результата у каждого будет разным из-за несогласованности в действиях.	Стремление к самообучению. Сотрудник сам понимает какие компетенции ему нужно развивать, чтобы повысить ценность для команды и стать эффективнее. Руководитель, при этом, создаёт условия для обучения и повышения квалификации.
Потеря авторитета. Если минимальный контроль превратится в полное безразличие и бездействие — руководитель потеряет свой авторитет в команде. Персонал должен быть уверен в компетентности лидера и ощущать его влияние на рабочий процесс. Иначе, мнение руководителя потеряет значение для коллектива.	Комфорт. Сотруднику удобно работать без стресса и жёсткого контроля со стороны руководства. Если также удовлетворены потребности в зарплате, рабочем месте и коллективе — у сотрудника нет причин искать новую работу.

Если в команде, как на подбор, работают T-shaped специалисты, то никаких проблем — сотрудники сами организуют рабочий процесс, распределят ответственность и предоставят готовый результат.

Если сотрудники привыкли отвечать только за свою часть работы, или раньше коллектив работал под началом авторитарного руководителя, то резкая смена на либеральное управление грозит хаосом, общим снижением продуктивности и потерей ценных сотрудников.

Стиль №3: Демократический

Демократический руководитель — деталь общего механизма. У него настроена связь с подчинёнными, в команде есть доверие и взаимовыручка. Ответственность распределяется между начальником и коллективом равномерно. Решения принимаются коллегиально, сотрудники поддерживают друг друга, между ними нет конкуренции и оснований для серьёзных конфликтов. Персонал не боится откровенно разговаривать с начальником, спрашивать совета или признаваться в ошибке.

Демократический руководитель поддерживает тёплые отношения с подчинёнными не только во время совместной работы, но и когда работник уже покинул компанию. Поэтому за таким руководителем сотрудники чаще переходят из одной организации в другую, иногда целым коллективом. От этого выигрывают все: руководителю не нужно подбирать новый состав и заново выстраивать доверительные отношения, а сама команда давно сработалась друг с другом и действует, как единый организм. 

Чем вредит	Чем полезно
Недобросовестность подчинённых. Отдельные сотрудники могут воспринимать доброе отношение руководителя, как должное, и пренебрегать работой, зная, что за этим не последует существенного наказания.	Лояльность. Из-за взаимного уважения и человеческого отношения друг к другу,  сотрудник будет верен руководителю долгое время.
Высокие требования к руководителю. У демократического лидера должны быть хорошо развиты не только профессиональные, но и психологические навыки. Ему постоянно приходится ловить настроения команды и вовремя принимать меры, чтобы избежать увольнения талантливых работников, предотвратить конфликты или восстановить дисциплину в коллективе.	Знание. Из-за доверительных отношений с коллективом руководитель знает сильные и слабые стороны каждого члена команды. Это знание полезно при распределении задач и их эффективном решении.
Медленные решения. Чем больше людей работают над задачей, тем дольше будут приниматься решения по проекту. Это может затруднить работу, ведь, как правило, в одно время команда работает над несколькими проектами.	Делегирование. Демократический начальник — сторонник совместных обсуждений, где у каждого члена команды есть возможность высказать мнение и проявить инициативу. На общих встречах коллектив делится своими знаниями и идеями, формируется цель и понимание задачи. После этого задача делегируется тому, кто с ней лучше справится.
Личная эффективность. Если итог общей работы принёс плохие результаты, то сотрудник будет думать, что это команда сделала что-то не так, а не он подвёл в чём-то команду. Личная ответственность не должна полностью исключаться, иначе сотрудник не будет разбирать допущенные им ошибки и думать о развитии собственной эффективности.	Общая ответственность. Команда выстроена на взаимопомощи и тесной коммуникации друг с другом. Каждый сотрудник отвечает не только за свою часть работы, а за результат в целом. Ответственность за достижения и неудачи делятся между руководителем и его подчинёнными.

Демократический стиль руководства — золотая середина между авторитарным и попустительским методами, но и у него есть своим минусы. Когда дело доходит до конфликтов или кризисных ситуаций, руководитель должен уметь проявить твёрдость и действовать на своё усмотрение.

При демократическом управлении руководитель — часть команды и вертикаль власти прослеживается нечётко, но даже в этом стиле менеджмента важно обозначить границы. Например, заранее договориться с подчинёнными, что в работе нет места личным отношениям, но в неформальной обстановке это возможно.

Найти баланс между стилями

По отдельности, ни один из способов руководить не станет «волшебной таблеткой» и не решит вопрос управления раз и навсегда. Как правило, это баланс всех трёх стилей, каждый из которых нужен в конкретный момент и для конкретной сферы бизнеса.

Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчинёнными. Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы. Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.

По мнению Ли Итина, — профессора кафедры управления персоналом в высшей бизнес-школе Университета Наварры — сотрудники умеют быть лояльными к своему руководителю, но для этого нужно пойти им навстречу. Должно быть здоровое сосуществование начальника и его команды, между ними должна быть связь. Основная рекомендация — слушать своих сотрудников и контролировать не весь процесс, а только результат их работы. Затем корректировать «настройки», если нужно улучшить показатели.

Часто причина плохой работы сотрудника, прокрастинации и выгорания кроется не в том, что человек много работает, а в том, что он занят не своим делом. Когда руководитель даёт распоряжение, ему стоит понимать: насколько реалистично задание, сроки его исполнения, и насколько менеджер правильно соотнёс задачу и сотрудника, которому её поручил.

Определить потенциал к руководству

Если руководитель не справляется с возложенной ответственностью, не может организовать работу, а продуктивность коллектива, под его управлением, начала снижаться — возможная причина в том, что лидером назначили не того человека. Например, выбрали одного из сотрудников команды и поставили руководить. При этом, человек может не обладать нужными компетенциями или управленческим потенциалом, или наоборот — потенциал есть, а потребности руководить у него нет.

Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат справиться с руководящей должностью, проведите тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время тестирования респондент проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник мотивацией к руководству и насколько он эффективен в решении кейсовых задач.

Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя — полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться «выжить» на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.

Что почитать по теме

1. Сидни Финкельштейн, 2018 — Супербоссы
2. Рэй Далио, 2021 — Принципы
3. Тони Шей, 2014 — Доставляя счастье
4. Джим Коллинз, 2014 — От хорошего к великому
5. Радислав Гандапас, 2019 — Харизма лидера
6. Ричард Брэнсон, 2014 — К чёрту всё! Берись и делай
7. Ли Куан Ю, 2013 — Из третьего мира — в первый
8. Деннис Бакке, 2017 — Работа в радость
9. Джим Коллинз, 2019 — Как гибнут великие
10. Джим Коллинз и Мортен Хансен, 2021 — Великие по собственному выбору

Стили руководства определяют эффективность и особенности работы организации. Они есть абсолютно у каждого управленца (просто не все начальники об этом задумываются). Анализ используемой схемы позволит определить сильные и слабые стороны, внести необходимые корректировки. Расскажем, каким может быть стиль управления руководителя, что учитывать при его выборе, и почему так важно не ошибиться.

Все о стилях

Стили руководства в организации – это характерные для конкретного управленца модели рабочего, неформального взаимодействия с сотрудниками. На основе используемого метода принимаются важные решения, делегируются текущие задачи, назначаются ответственные специалисты. Даже если руководитель «просто работает», он использует какой-то стиль (просто неосознанно). Манера поведения будет зависеть от текущего положения дел в компании, особенностей характера, прочих факторов.

Стили управления менеджмент классифицирует по категориям, каждому направлению приписывает свои плюсы и минусы. Помните – идеального плана действий просто не существует. Для достижения максимальных показателей эффективности нужно уметь по максимуму адаптировать управленческие стили с учетом постоянно изменяющейся экономической ситуации, типов личностей определенных сотрудников, желания откорректировать текущие показатели продаж, развития, пр.

Принципы классификации

Типы руководства изучены вдоль и поперек, классифицированы многими исследователями. Расскажем, какие варианты есть.

Теория Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор в 60-х годах прошлого века разработал пару управленческих теорий и опубликовал их основные идеи в собственной книге. Согласно теории Х:

• сотрудники в основной массе ленивые и стараются избежать лишних задач;
• чтобы компания полноценно функционировала, за сотрудниками нужно следить;
• человек по своей природе склонен избегать ответственности.

Речь про авторитарный стиль управления, пример которого простой – управление жесткое, начальник всегда прав, организация отношений в коллективе больше напоминает муштру.

Есть и теория Y. По ней:

• люди от природы деятельные, любят работать;
• все сотрудники обладают высокой степенью самоконтроля, главным мотиватором для них является достижение поставленных целей;
• ответственность естественна и нормальна для человека.

На такой базе реализуется демократическое лидерство. Руководитель общается доброжелательно, делегирует текущие операции, полномочия, прислушивается к работникам. Раньше по такой схеме почти не работали, сейчас у нее довольно много приверженцев.

Принципы Лайкерта

Стили управления коллективом по мнению Ренсиса Лайкерта ориентируются на:

• задачи либо работы;
• сотрудников.

Это противоположные по своей сути принципы. С учетом точки расположения показателя стиля руководства можно выделить четыре основных типа:

• Авторитарный эксплуататорский – жесткий вариант. Начальник не доверяет подчиненным, в качестве главного мотиватора к действиям используется угроза санкций. Сотрудники боятся руководителя. Сокращение дистанции в рамках такого формата не представляется возможным.
• Авторитарный благосклонный – лайтовая версия предыдущего варианта. Менеджер строгий, снисходительный, но применяет пряник с кнутом, а не только кнут. Сотрудники немного боятся начальника, относятся к нему с настороженностью.
• Демократичный – тут можно говорить об определенном качестве доверия, который совмещается с контролем за решением текущих задач. Мотивация направлена на принятие правильных решений. Наказания применяются минимально. Дистанция есть, отношения теплые.
• На участии – доверительный стиль управления руководителя. В качестве мотивации используют материальные бонусы, сотрудники могут разрабатывать систему бонусов сами. Наказания используются в крайних случаях. Отношения теплые, даже дружеские. Дистанция порой отсутствует вообще.

Стили руководства по Левину

Курт Левин создал собственную классификацию стилей лидерства. Анализ он проводил на школьниках. Стили управленческой деятельности с позиции Левина:

• Авторитарный – руководитель дает задачи, указывает способы выполнения, сроки. Инициатива не нужна, может быть наказуемой. Дети показывали отличные результаты.
• Демократичный – тоже эффективный вариант. Участники группы выражали свое мнение, предлагали помощь и просили о ней. Степени вовлеченности, мотивации высокие. Для командного взаимодействия это отличный вариант.
• Попустительский стиль управления – руководитель отдает сотрудникам задачи, ответственность. Фактически происходит его самоустранение от управления. Стиль может быть эффективным в группе из нескольких узко квалифицированных специалистов, которые ценят свободу действий. В детском коллективе он плохо показал себя.

От демократии к авторитарному стилю перейти проще, чем обратно.

Решетка Блэйка и Моутона

Ученые Моутон и Блек указали на двух отдельных шкалах задачи заботы о людях и производственном процессе. На каждой шкале они создали по 9 делений, руководитель за выраженность определенной стратегии получал оценку в диапазоне 1-9 балов. Так получилось создать «решетку». Классификация стилей руководства:

• Примитивная схема. Руководитель не заботится о текущих процессах, людях, обычно привлекает экспертов со стороны. Управление номинальное, а не фактическое. Стратегию длительное время сохранять не выходит – либо компания развалится, либо появится новый начальник.
• Социальный стиль. Этому менеджеру важны нужды подчиненных. Атмосфера в коллективе здоровая, сотрудники любят менеджера, но могут пользоваться его мягкостью.
• Авторитарное управление. Главное в данной схеме – процесс производства, сотрудники должны четко следовать указаниям, их идеи и мнения не важны. Дистанция значительная.
• Производственно-социальный менеджмент. Руководитель стремится придерживаться принципа золотой середины, ищет компромиссы. Решения принимает менеджер, но подчиненные тоже могут высказывать свою точку зрения.
• Командный стиль. Руководитель нацелен на людей и задачи. Сотрудники активно вовлечены в процесс. Атмосфера адекватная, эффективность работы высокая за счет синергии.

С точки зрения Моутона и Блейка оптимальным является именно командный стиль управления.

Как сделать правильный выбор?

Либеральный стиль управления пример – начальник ведет себя мягко, может попустительствовать сотрудникам. Авторитарный – отношения между руководителем и подчиненными больше напоминает строевую подготовку. Золотая середина находится где-то между этими вариантами, плюс важно понимать – для разных сотрудников нужен свой подход.

Другой принцип классификации:

• Одномерная манера управления – стиль будет неизменным, независимо от внешних обстоятельств. Тип управления не важен.
• Многомерный – схема гибкая, может корректироваться под влиянием внешних факторов. Эффективный подход. Другое название типа управления – ситуационное.

Во втором случае поддержка сотрудникам дается тогда, когда она реально необходима. Возможно участие подчиненных в принятии важных стратегических решений. Руководитель ставит задачи, предоставляет техническую и материальную базу для их решения. При стремлении сотрудников к самостоятельности им предоставляются соответствующие технические условия для этого.

У каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны. Жесткий начальник держит коллектив в ежовых рукавицах, получает стабильные показатели в любые времена. Но яркие сотрудники не выдерживают прессинга и уходят. Работать в таких условиях могут только исполнители без особой инициативы. Самоотдачи тоже не будет.

Демократичное руководство будет эффективным при заинтересованных, талантливых сотрудниках. Специалисты чувствуют себя важными и нужными, проявляют инициативу, не бегут из компании, как в прошлом варианте. Решение задач при этом может затягиваться. Некоторые люди воспринимают мягкого начальника как слабака, начинают поднимать бунты, саботировать дисциплину.

Индивидуальное управление может быть максимально эффективным, поскольку учитывает особенности каждого сотрудника. Подчиненные любят подобный подход, ценят начальника. Текучка минимально возможная. Но начальство ведет себя мягко, и отсюда вытекают все минусы.

При выборе стиля управления учитывают стрессовость ситуации, сложность текущих задач, характер работы. Многие менеджеры действуют чисто интуитивно. Всем нам свойственны определенные модели поведения, главное определить предпочтительную и двигаться в определенном направлении. Правильный выбор стратегии позволит добиться стабильных рабочих показателей и повысить ключевые позиции. Иногда есть смысл корректировать ее по ходу ведения деятельности.

Назад